Phân tíh và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho điện lực nam định giai đoạn 2008 2020

Theo thời gian, nhờ tớnh ưu việt của nú, chiến lược đó được phỏt triển sang cỏc lĩnh vực khoa học khỏc nhau như: chớnh trị, văn hoỏ, kinh tế, xó hội, cụng nghệ, mụi trường… Trong lĩnh vự

®oµn quèc kiªn

trờng đại học bách khoa hà nội

-

luận văn thạc sĩ khoa học

phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến

lợc kinh doanh cho

điện lực nam định giai đoạn 2008- 2020

ngành : quản trị kinh doanh

đoàn quốc kiên

Ngời hớng dẫn khoa học : ts bùi xuân hồi

Hà Nội 2008

LỜI CAM ĐOAN

Trước tiên em xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến các thầy, các cô Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã dìu dắt em trong suốt thời gian theo học tại trường

Em xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Kinh tế và Quản

lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội và đặc biệt là TS Bùi Xuân Hồi, người trực tiếp hướng dẫn luận văn tốt nghiệp đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ để em hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này

Em xin cam kết, với đề tài nghiên cứu của mình là “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Điện lực Nam Định giai đoạn 2008 2020” là đề tài chưa có ai nghiên cứu, mọi thông tin, số liệu trong -luận văn là hoàn toàn chính xác đúng với thực tế tại Điện lực Nam Định

Do thời gian còn hạn chế và kiến thức có hạn nên bài luận văn này không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong được các thầy cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp nhận xét, góp ý để em hoàn thiện bài luận văn được tốt hơn

Em xin chân thành cảm ơn /

Hà Nội, Ngày 10 tháng10 năm 2008

Học viên

Đoàn Quốc Kiên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác

nghiệp Bảng 1.2 : Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược

Bảng 2.1 : Số liệu thị trường viễn thông tỉnh Nam Định

Bảng 2.2 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ và độ tuổi

Bảng 2.3 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức danh quản lý

Bảng 3.1 : Ma trận SWOT cho Điện lực Nam Định

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 : Quy trình hoạch định chiến lược

Hình 1.2 : Mô hình năm l c lưự ợng cạnh tranh của M Porter

Hình 1.3 : Mô hình chuỗi giá trị ủ c a M Porter

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức Công ty Điện lực 1

Hình 2.3 : Sơ đồ tổ chức Điện lực Nam Định

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH

1.1.3 Đặc điểm của chiến lược và phân biệt chiến lược với một số

1.3 C s lý ơ ở luận v ề hoạch địnhchiến lược cho doanh nghiệp 24 1.3.1 Kh niệm và yêu cầu v ái ề hoạch định chiến lược 24

1.3.3.3 Phân tích môi trường ội ộ doanh nghiệp n b 34

1.3.7 Xây dựng giải áph p thực hiện ác chiến ược c l 45 1.3.8 Đánh á gi chiến ược l và c ác biện pháp thực hiện 46

1.4 Một sô đặc trưng của hoạch định chiến lược đối với doanh

1.4.1 T ổchức sản xuất theo nguy n tê ắc chuyên môn hoá 47 1.4.2 Tính kh ng ổn định ủa ị ường c y ô c th tr ác ếu tố đầu vào 48

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG

2.1 Giới thiệu kh ái quát mô hình ổ chức ủa Tập o i t c đ àn Đ ện

l ực Việt Nam và v í c i lị tr ủa Đ ện ực Nam Định trong sơ đồ 54 2.1.1 Mô hình t ổ chức và chiến lược ph ển T oát tri ập đ àn iĐ ện l ực

2.1.4 Một số đặc trưng khi hoạch định chiến lược đối với Điện lực

2.2 Phân tích các căn cứ để ạch định ho chiến ược l kinh doanh

2.3 Tổng hợp kết quả phân tích các căn cứ hoạch định chiến

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2008 2020

-88

3.1 X định tầm ác nhìn chiến ược l cho Điện lực Nam Định 88

3.2 Xây dựng các m êục ti u chiến ược cho Đ ện ực Nam Định l i l 88

3.3.2 Kết quả ma trận SWOT 91

3.4 Đề xuất ột ố giải pháp chiến ược m s l kinh doanh cho Đ ện i

CÁC TÀI LIỆU VÀ VĂN BẢN THAM KHẢO

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU

Điện lực Tỉnh Nam Định là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Công ty Điện lực 1 - Tập đoàn Điện lực Việt Nam Qua mỗi thời kỳ phát triển của ngành Điện Việt Nam, vai trò và chức năng của Điện lực tỉnh lại có những sự thay đổi khác nhau Từ đơn vị được giao quản lý vận hành lưới điện rồi được giao chức năng quản lý nhà nước với việc cung ứng và sử dụng điện, đến nay

là một doanh nghiệp nhà nước, có những Điện lực tỉnh đã là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, kinh doanh đa ngành nghề

Tháng 10 năm 2004, Chính phủ đã có Quyết định phê duyệt chiến lược phát triển ngành Điện Việt Nam đến năm 2010 định hướng đến 2020 Tháng 6 năm 2006 Chính phủ phê duyệt đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) trên cơ sở sắp xếp lại Tổng công ty Điện lực Việt Nam, hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con đa sở hữu trong đó sở hữu nhà - , nước là chi phối, kinh doanh đa ngành nghề

Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã được Chính phủ phê duyệt

kế hoạch cổ phần hoá giai đoạn 2007 2008 trong đó Công ty Điện lực 1 nằm trong danh sách các đơn vị cổ phần hoá giai đoạn này

-Điện lực Nam Định là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Công ty Điện lực 1, và là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Điện lực 1 Trong giai đoạn phát triển mới của mình, Điện lực cần phải có những thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của ngành Điện Việt Nam, đặc biệt là trong thời kỳ hội nhập và xu thế phát triển mạnh c ủa ngành điện lực thế giới

Với những thay đổi mạnh mẽ của ngành Điện hiện nay, Điện lực Nam Định phải chuẩn bị cho mình mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới của quá trình phát triển Với mục đích xây dựng cho Điện lực Nam Định một chiến lược phát triển ổn định và bền vững đến năm 2020, tác

giả chọn đề tài "Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Điện lực Nam Định giai đoạn 2008 đến năm 2020"

Mục đích của đề tài: Hoạch định và đề xuất các giải pháp chiến lược cho Điện lực Nam Định đến năm 2020

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Điện lực Nam Định Công ty Điện - lực 1

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Hoạt động sản xuất kinh doanh của

Điện lực Nam Định và chiến lược phát triển Điện lực Nam Định trong giai đoạn năm 2008 đến năm 2020

Những đóng góp mới của đề tài:

1) Hệ thống hoá lý thuyết về chiến lược

2) Phân tích các căn cứ hình thành và xây dựng chiến lược của Điện lực Nam Định

3) Hoạch định và đề xuất giải pháp chiến lược cho Điện lực Nam Định giai đoạn 2008-2020

Kết cấu của luận văn: Gồm có các phần sau đây:

nên trong quá trình thực hiện, tác giả đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc phân tích mô hình, tài liệu Bên cạnh đó là các khó khăn như mô hình cải tổ ngành điện vẫn còn nhiều thay đổi, nên chắn chắn các đề xuất mô hình chiến lược phát triển Điện lực đưa ra vẫn còn phải hoàn thiện tiếp, mong được hội đồng giám khảo lượng thứ

Tác giả xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Bùi Xuân Hồi - người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tác giả để hoàn thành đề tài này, cũng như được gửi lời cảm ơn đến các giáo sư, tiến sĩ giảng viên hoa Kinh tế và Quản lý Ktrường Đại học Bách khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty Điện lực I và Điện lực Nam Định đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện đề tài

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh

Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược Theo từ điển Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác nhau như: chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường…

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa đầu thế kỷ 20 Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương,

ý tưởng hoạch đ nh chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở ịphân tích các tiềm lực tài nguyên Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng kiến những thay đổi lớn đó là:

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt

- Xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanh, liên kế kinh doanh phát triển mạnh Ngày nay t xuất hiện các công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình thành các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức Trong nhiều trường hợp đã vượt khỏi tầm kiểm soát của chính phủ

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano… và sự ứng dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh ngày càng cao

- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng khoảng trong những lĩnh vực này

Với những lý do trên đã làm cho môi trường kinh doanh có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh ngày càng lớn Trong điều kiện như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đưa họ đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của môi trường

Các nhà công nghiệp Nhật Bản sớm nhận thức được điều đó, vào cuối những năm 1950 họ đã chú ý đến marketing, các giải pháp về con người và tài chính để đáp lại những thay đổi của môi trường kinh doanh, nên họ vẫn duy trì được nhịp độ tăng trưởng đều đặn Trong khi đó nhiều công ty phương tây

đã rơi vào đình đốn trong sự say sưa với quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình thao tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động… những điều mà trước đây đã từng dẫn họ đến thành công

Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh Nhiều tác giả cho rằng không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược Mục đích của quản lý chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh

nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm về chiến lược

Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh như sau:

1) Coi chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh:

Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Còn Ohmae thì cho rằng: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định gianh giới của sự thỏa hiệp”

Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

2) Coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý:

Fred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

3) Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: Ames B.Quinn cho rằng: “Chiến

lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo William Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

4) Theo nghĩa của từ chiến lược: Từ chiến lược có rất nhiều nghĩa,

mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng Năm 1976 Minzberg đã tổng kết những nghĩa của từ chiến lược đã được các học giả sử dụng và đưa ra 5 nghĩa

chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược: Kế hoạch (Plan), Mưu lược (Ploy), Mô thức dạng thức (Pattern), Vị thế (Position), Triển vọng - (Perspective)

Theo nghĩa của những từ trên, chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức Chiến lược là mưu mẹo Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

1.1.3 Đặc điểm của chiến lược và phân biệt chiến lược với một số

khái niệm khác:

a Một số đặc trư ng của chiến l ợc kinh doanh ư

Để hiểu rõ h n về phạm trù chiến l c kinh doanh chúng ta cần xem ơ ượxét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù

có liên quan

Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng c bản sau: ơ

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ

và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm)

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy ộng tối a và kết hợp tối a việc đ đ đkhai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt c hội ể giành u thế trên thơ đ ư ương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và

điều chỉnh chiến l ợc ư

- Chiến lược kinh doanh phải có t ưởng tiến công giành thắng lợi trên ư tthương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt ể lợi thể của mình để dành đthắng lợi)

- Chiến lược kinh doanh th ờng được xây dựng cho một thời kỳ tương ư

đối dài (3 n m ến 5 n m), xu h ớng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào ặc thù ă đ ă ư đcủa từng ngành hàng

Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm, phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến

lược là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi ng ời ta nhầm lẫn hai khái niệm ưnày với nhau

Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược

Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

b Phân biệt chiến lược với một số khái niệm khác

- Sự khác biệt giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên, chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng

chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, tính lặp lại

Bảng 1.1 Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.

Tính chất Quyết định chiến lược Quyết định tác nghiệp

Mục tiêu Nhiều, mờ, tổng quát Ít , rõ ràng

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Người ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích tỷ mỷ toàn diện

Tính chất lặp lại Một lần, không lặp lại Lặp lại

(Nguồn: Nguyễn Văn Nghiến (2006), Bài giảng Chiến lược Kinh doanh)

- Sự khác biệt giữa chiến lược và chính sách

Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích

đó Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục,

Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách vì chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn Tuy nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước

- Sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án

Có thể nhầm lẫn cho rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình dự án cùng phụ thuộc vào phạm trù kế hoạch hoá doanh nghiệp Tuy nhiên giữa

chúng khác nhau về cấp độ, khác nhau về mục tiêu Chiến lược nhằm nâng cao

vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược theo từng cấp độ, thời gian thích hợp Khác nhau về cách thể hiện, chiến lược thể hiện bằng các định hướng, các chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể

1.1.4 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc trong tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hoặc 10 năm

1.1.5 Mục đích và vai trò của chiến lược

- Mục đích của chiến lược là thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược kinh doanh vẽ ra một bức tranh toàn cảnh về hình ảnh của doanh nghiệp mà các nhà quản trị doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược còn phác hoạ ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để định hướng cho các nhà quản trị tư duy và hành động

- Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp: Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược Điều đó có nghĩa là người quản trị doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được những nhân tố then chốt cho thành công của doanh nghiệp, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, nhận thức được những điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo để triển khai thêm hoặc cắt giảm bớt các hoạt động ở những thời điểm và những địa bàn nhất định Những cố gắng trên

là nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến kinh doanh của doanh nghiệp là:

+ Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh, phát triển thị phần

+ Giúp doanh nghiệp hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

1.1.6 Khái niệm về quản trị chiến lược

a Khái niệm về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục gồm ba giai đoạn là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được coi là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau, đảm bảo cho doanh nghiệp tiến dần đến mục tiêu đã đề ra trong khoảng thời gian định trước

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý Đó là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngo i Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của àmôi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi

có thay đổi ngoài dự kiến

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

b Vai trò của quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình một cách rỏ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến vị trí đó

- Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chú trọng hơn nữa vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa, điều này giúp họ dễ dàng nắm bắt và khai thác tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ

do tác động xấu của môi trường gây ra

- Nhờ có quá trình quản trị chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Tính phức tạp từ sự biến động của môi trường buộc các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công hay phòng thủ, một mặt cố gắng dự báo điều kiện môi

trường và sau đó tác động hay làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra, mặt khác dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn

để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

- Theo kết quả của một số công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp thực hiện quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi không vận dụng quản trị chiến lược Tuy nhiên điều này không phải khẳng định là doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn thành công, mà nó chỉ có ý nghĩa

là vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ khi chúng xuất hiện

c Các yêu cầu để quản trị chiến lược có hiệu quả:

- Phải có một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai

- Phải có một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn

- Phải có một cơ chế cho trách nhiệm giải trình với các khách hàng trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu chính sách

- Có một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản

lý bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn

có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau

- Có khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên ngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược

- Có một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro liệu có thể cân bằng - giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương

đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay không

d Thành phần nhân sự liên quan đến quản trị chiến lược:

Những thành phần nh n sự đóng ai trò chủ chốt li n quan đến quản trị â v ê chiến lược bao gồm:

Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao, họ cần phải tìm ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ, họ cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi

Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó

Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện, đánh giá chiến lược kinh doanh trong tổ chức, họ cần phải tôn trọng đối tác và người góp vốn kinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh rộng mở hơn

1.2 Phân loại chiến lược

1.2.1 Chiến lược cấp Doanh nghiệp

a Chiến lược tăng trưởng tập trung (Chiến lược chuyên môn hoá)

Tập trung nguồn lực để phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp có nhiều ưu thế trong cạnh tranh

Đó là những chiến l ợc chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông ưthường hay những thị tr ờng mà không thay ổi yếu tố nào Khi theo uổi ư đ đchiến lược này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những c hội sẵn có với ơnhững sản phẩm th ng sản xuất hay những thị tr ờng thông dụng bằng cách ườ ưlàm những gì hiện nó đang làm tốt h n ơ

Ưu điểm: Năng suất cao, giá thấp, chất lượng cao, thị phần cao u thế , ưcạnh tranh cao, cơ cấu quản lý đơn giản

Nhược điểm: Rủi ro lớn ốn đầu tư lớn inh hoạt ké, v , l m, xu hướng tiêu chuẩn hoá cao dẫn đến tính cứng nhắc ngại thay đổi

Chiến lược này có thể thực hiện dưới các hình thức:

- Xâm nhập thị trường: Liên quan ến việc tìm cách t ng trưởng cho đ ăsản phẩm hiện tại bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo Chiến lược xâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nh ng cũng có thể tập trung chú ý ra môi ưtrường bên ngoài Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách nắm giữ được quyền kiểm soát lớn hơn so một hay nhiều ối thủ cạnh tranh đ

- Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có Việc tìm kiếm các thị trường mới

để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm

- Phát triển sản phẩm, cải tiến sản phẩm: Đây là sự tăng tr ởng bằng ưcách phát triển thị tr ờng hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới ưnày có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp ồng nhđ ượng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một hãng khác

b Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Là loại hình chiến lược phát triển bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược t ng ătrưởng tập trung có thể vì những thị tr ờng ã bị bão hoà Một chiến l ợc ư đ ư

tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những c hội sẵn có phù hợp với những ơchiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, t ng c ờng vị trí của ă ư

tổ chức trong công việc kinh doanh c n bản, và cho phép một sự khai thác ă đầy

đủ h n tài n ng kỹ thuật của doanh nghiệp Có hai chiến l ợc phát triển hội ơ ă ưnhập

- Hội nhập dọc: Có hai hướng phía trước và phía sau:

+ Hội nhập về phía sau: Liên quan ến viđ ệc tìm sự tăng tr ởng bằng ưcách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia t ng những nguồn cung cấp ăHội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp ang trong thời kỳ phát đtriển nhanh hay có tiềm n ng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc ă

về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những nguồn cấp phát, những nguồn tiếp liệu tương lai

+ Hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng tr ởng bằng cách ạt được ư đquyền sở hữu hay kiểm soát gia t ng những chức n ng mạnh hay gần gũi hă ă ơn thị truờng cuối cùng như hệ thống phân phối

- Hội nhập ngang: Thôn tính các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành

c Chiến lư ợc t ng tr ởng a dạng hoá: ă ư đ

Trong trường hợp sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đã bão hoà hay đang trong thời kỳ suy thoái trên thị trường hiện có, trong lúc đó doanh nghiệp lại có rất nhiều khả năng tài chính để tái đầu tư, ban lãnh đạo doanh nghiệp lại rất mong muốn phát triển quy mô kinh doanh của doanh nghiệp thì phải tính ngay đến chiến lược phát triển đa dạng hoá

Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới, mở rộng ngày càng nhiều ngành nghề mới

- Chiến lược đa dạng hoá gồm các chiến lược sau:

+ Đa dạng hoá đồng tâm: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên thị trường mới nhưng có sự liên

hệ mật thiết về công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp Sự phát triển này phải dựa trên thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp trong hệ thống phân phối và trang thiết bị sản xuất đang có để hạn chế chi phí

đầu tư mới nhưng vẫn có thể đưa sản phẩm nới ra thị trường mới.

+ Đa dạng hoá hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường hiện có mà các sản phẩm mới này không liên quan gì tới sản phẩm và dịch vụ hiện có

+ Đa dạng hoá hỗn hợp: Chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, không có liên hệ với sản phẩm hiện

có, ra thị trường mới, có thể bằng công nghệ mới, thậm chí chuyển sang một ngành mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm khắc phục tính chất thiếu cân đối nhịp nhàng của những hoạt động hiện tại do tính thời vụ gây ra hoặc do thiếu vốn và một số lý do đặc biệt xuất phát từ môi trường kinh doanh Chiến lược này phải đối diện với rất nhiều cái mới, việc quản lý một doanh nghiệp như vậy là rất phức tạp

d Chiến l ợc suy giảm: ư

Áp dụng cho sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống, những sản phẩm khả năng cạnh tranh quá yếu, những sản phẩm co sự hấp dẫn của ngành quá thấp

Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện iều kiện sản xuất sau đmột thời gian phát triển nhanh, khi những c hội và khả năng phát triển dài ơ hạn trong một thời kỳ không còn, trong thời kỳ kinh tế có nhiều biến động và những c hội khác hấp dẫn h n những c hội ơ ơ ơ đang theo đuổi thì chiến l ợc ưsuy giảm là chiến l ợc ư được lựa chọn, nó tồn tại dưới nhiều dạng thức:

- Cắt giảm chi phí: Tinh giảm bộ máy quản lý, cắt giảm chi phí nghiêm cứu phát triển, chi phí đào tạo, đóng cửa văn phòng đại diện

- Chiến lược thu hoạch: Tập hợp các biện pháp chính sách ưu tiên lợi ích trước mắt bất chấp tác động lâu dài của nó

- Thu hồi vốn đầu tư: Bán dần một số cơ sở sản xuất, dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị không có lợi của mình đ để ạt ợc sự thay đđư ổi lâu dài

trong khuôn khổ hoạt ộng.đ

- Chiến lược giải thể: Xoá sổ hoàn toàn hoạt động Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

a- Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp)

Chiến lư c giá là định giá cho tợ ừng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, t ng thừ ời kỳ để tiêu thụ nhi u s n phề ả ẩm một cách hi u quệ ả nhất

Nó là một yếu t quan trố ọng ảnh hư ng đ n mứở ế c tiêu th s n ph m hàng hóa ụ ả ẩdịch vụ, vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trư c khi quyớ ế ịt đ nh sử ụ d ng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Giá cả là

một yếu tố ạnh tranh quan trọ c ng trong cơ ch thị trường Chiếế n lư c giá có ợ

ảnh hư ng tr c ti p đ n doanh thu và l i nhu n c a doanh nghiệp Thiết lập ở ự ế ế ợ ậ ủchiến lư c giá cảợ đúng đ n giúp doanh nghi p giắ ệ ữ ữ v ng, mở ộ r ng thị trư ng, ờ

cạnh tranh thắng lợi, đ m bảo hiệu quả ản xuất kinh doanh ả s

- Giải pháp giá rẻ: Chiến lư c giá rẻ được dựa trên khả năng của doanh ợnghiệp cung c p s n phấ ả ẩm hay dịch vụ ớ v i mức chi phí th p hơn đ i th c nh ấ ố ủ ạtranh, mục đích là giành đư c một l i thợ ợ ế chi phí đáng k ể so với các đối thủ khác để cu i cùng chuy n thành các công c h p d n khách hàng giành th ố ể ụ ấ ẫ ịphần lớn hơn Ưu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì được mức giá th p thì có thấ ể ở ộ m r ng đư c tợ h ịphần và thu được lợi nhuận cao hơn l i ợnhuận bình quân c a ngành.Tuy v y giủ ậ ải pháp này cũng mang như c đi m ợ ểnhư: Đ u tư tương đầ ố ới l n vì doanh nghiệp phải có thíêt b tiên ti n mới có ị ếthể nâng cao năng su t lao động, các doanh nghiệấ p khác cũng có th h giá ể ạthành để ạ c nh tranh tạo nên một cu c chi n giá cảộ ế Do t p trung chú ý vào ậviệc hạ giá thành s n phả ẩm dịch vụ nên doanh nghiệp không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng

b- Chiến lược khác biệt hoá

- Giải pháp khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: nghĩa là tạo cho sản phẩm, dịch vụ có những nét đặc sắc với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng mà sản phẩm của doanh nghiệp khác không

có, do đó được khách hàng tin tưởng và sử dụng

+ Ưu điểm của giải pháp này là:

Do sản phẩm của doanh nghiệp có những nét đặc sắc riêng nên khách hàng thường chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy, giảm sự chú ý vào giá cả, doanh nghiệp giữ được vị trí dặc biệt trên thị trường các doanh nghiệp khác không làm được điều đó

Việc áp dụng giải pháp này có thể thu được lợi nhuận tương đối cao và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh

+ Nhược điểm của giải pháp này là:

Muốn khác biệt hoá sản phẩm thì phải đầu tư tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng cao

Người mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ nhất định Nếu vì khác biệt sản phẩm mà giá hàng hoá quá cao thì doanh nghiệp khác có thể dùng giải pháp giá rẻ để cạnh tranh

Do giá hàng của sản phẩm khác biệt nên khó bán với số lượng lớn để mau chóng mở rộng thị phần

Với khác biệt hoá sản phẩm sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành

c- Chiến lược trọng tâm hoá

Đây là giải pháp tập trung nguồn lực vào một thị trường nhất định: Tập trung nguồn lực vào một nhóm khách hàng nhất định hoặc một khu vực thị trường nhất định để xây dựng ưu thế và địa vị của doanh nghiệp trên thị trường đó

+ Điều kiện để thực hiện giải pháp này là:

Trong ngành hàng có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt

Các doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực

ở thị trường ấy

Thực lực kinh doanh của doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh doanh trên diện rộng

+ Ưu điểm của giải pháp này là:

Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn giản, thuận tiện, có thể tập trung sử dụng nhân tài, vật lực của doanh nghiệp

Có thể đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chuyên môn có liên quan

Thông thạo tình hình thị trường, khách hàng, tình hình cạnh tranh, do

đó có thể nâng cao thực lực của doanh nghiệp, xây dựng ưu thế cho sản phẩm

Do chuyên môn hoá sản phẩm ở mức cao nên có thể đạt được hiệu quả của quy mô lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận

+ Nhược điểm của giải pháp này là khi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn

+ Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý:

Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh trên diện rộng rất có thể đưa khu vực thị trường của bạn vào phạm vi hoạt động của họ tiến vào thị trường của bạn

Các doanh nghiệp khác cũng có thể sử dụng giải pháp tập trung nguồn lực, tạo thành sự uy hiếp đối với doanh nghiệp

Khi trên thị trường xuất hiện sản phẩm thay thế hoặc sở thích của người tiêu dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, môi trường chính trị, xã hội, kinh tế, pháp luật, văn hoá, công nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trường thay đổi và ưu thế của giải pháp tập trung nguồn lực sẽ mất đi

1.2.3 Các chiến lược chức năng

a- Chiến lược Marketing

Chiến lược marketing là một bộ phận của chiến l ợc kinh doanh ưNhiệm vụ của chiến lược này là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp

Nó là lý luận marketing, nhờ đó một đơn vị hy vọng đạt ợc các mục đưtiêu marketing của mình Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ Marketing bao hàm các chức năng cơ bản như: phân tích khách hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các chiến lược gia xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing

Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến l ợc chung của toàn công ty và chiến ư

lược marketing Marketing ánh giá nhu cầu của ng ời tiêu dùng và khả n ng đ ư ăcủa công ty đ để ạt được một lợi thế cạnh tranh trong thị tr ờng quan trọng ưHầu hết các công việc hoạch định chiến lược của công ty đều có liên quan đến những thông số marketing như phân đoạn thị tr ờng, mức t ng trư ă ưởng của thị trường, khả n ng mở rộng thị tr ờng ôi khi khó phân biệt được việc hoạch ă ư Đ

định chiến l ợc chung của công ty với việc hoạch ịnh ư đ chiến lược marketing

Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạch chiến lược kinh doanh của công ty trên nhiều ph ng diện Thứ nhất, marketing ươcung cấp một ngữ cảnh có tác dụng dẫn dắt cho hoạt ộng hoạch ịnh chiến đ đ

lược ể ạt đưđ đ ợc lợi thế cạnh tranh với những nhóm khách hàng quan trọng Thứ hai, marketing giúp cho các nhà lập chiến l ợc nhận ra cư ơ hội thị trường

và đánh giá năng lực của công ty ể có thể ạt đ đ được lợi thế cạnh tranh Cuối

cùng, marketing đề xuất các giải pháp ể hoàn thành mục tiêu chiến l ợc của đ ưtừng đơn vị kinh doanh.

b- Chiến lược sản xuất

- Chiến lược sản xuất có nhiệm vụ xác định loại sản phẩm cần sản xuất,

số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn lực sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường Đây

là lĩnh vực hoạt động chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh nghiệp

Chiến lư c sợ ản phẩm dịch vụ là đưa ra những s n phả ẩm nh m thằ ỏa mãn nhu c u cầ ủa thị trường và thị hiếu c a khách hàng trongủ từng thời kỳ Chiến lượ ảc s n ph m d ch v là xương s ng c a chi n lư c kinh doanh Trình đ s n ẩ ị ụ ố ủ ế ợ ộ ảxuất kinh doanh càng cao, c nh tranh thạ ị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lư c sản phẩm càng trởợ nên quan tr ng Không có chiếọ n lư c sản phẩm ợthì không có chiến lư c giá c , chiợ ả ến lược phân phối, chiến lư c giao tiếợ p và khuyếch trương N u chiế ến lược sản phẩm sai lầm, s d n đẽ ẫ ến sai lầm c a một ủloạt các hoạ ột đ ng marketing khác

c- Chiến lược công nghệ

Chiến lược giải quyết các vấn đề lựa chọn công nghệ, lựa chọn, phân tích chính sách phát triển sản phẩm, hoàn thiện các công nghệ và các sản phẩm hiện hành

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là đang trong giai đoạn phát triển công nghiệp mạnh mẽ, do đó việc phán đoán

xu hướng công nghệ là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định

đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ

Nếu sai lầm về chiến lược công nghệ, rõ ràng là sẽ dẫn đến nguy cơ phá sản cao bởi hai lý do: thứ nhất, công nghệ không phù hợp sẽ tạo ra sản phẩm không đủ sức cạnh tranh trên thị trường (có thể là giá cả hoặc chất lượng, hoặc cả hai) và cho dù áp dụng một chiến lược marketing có tốt như thế nào cũng không có ý nghĩa gì vì người tiêu dùng sẽ nhanh chóng nhận ra thông qua việc sử dụng sản phẩm và sẽ không bao giờ sử dụng lần thứ hai vì cảm giác bị “đánh lừa”, thứ hai, là đầu tư cho công nghệ thường là các đầu tư rất lớn về tài chính mà Doanh nghiệp không thể có cơ hội làm lại nếu sai lầm

d- Chiến lược nguồn nh n lực â

Là chiến lược xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho phát triển, từ đó đưa ra các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong các cách để ạ t o ra n ng lă ực cạnh tranh c a công ty, thì lủ ợi thế thông qua con người được xem là yếu tố ă c n bản Con người được xem là nguồn lực căn b n và có tính quyả ết định của mọi thờ đại Nguồ ực từ con i n lngười là yếu tố ề b n vững và khó thay đổi nhất trong mọ ổi t ch c ứ

Quan hệ giữa doanh nghiệp v i ngư i lao đớ ờ ộng là một trong những nhân t quan tr ng t o nên s thành công cố ọ ạ ự ủa doanh nghiệp, đặc bi t trong bệ ối

cảnh doanh nghiệ hoạ ộp t đ ng cạnh tranh gay gắt Vì vậy, xây d ng chiự ến lư c ợ

v ề nhân sự có định hư ng lâu dài sẽ là nền tảớ ng, là căn c cho các kế hoạch ứđào tạo và phát tr n nguiể ồn nhân lực của doanh nghiệp

Vấn đ ổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc ề t vào trình độ nhận th c và qu n lý củứ ả a đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyế ịt đ nh đến việc làm sao để th c hi n đư c các chi n lư c kinh ự ệ ợ ế ợ

doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần đư c luôn luôn bồi ợ

dưỡng, nâng cao kiến th c quứ ản lý kinh doanh trong cơ chế ị th trư ng, nâng ờcao năng lực đi u hành doanh nghiệề p đ m b o sựả ả phát tri n bền vững ể

e- Chiến lược tài chính

Chiến lư c tài chính gợ ồm các đ nh hư ng về quy mô và nguồn hình ị ớthành vốn cho đ u tư, vềầ huy đ ng và s d ng có hi u qu các ngu n v n ộ ử ụ ệ ả ồ ốhiện có để th c hiự ện mục tiêu đ ra Chi n lưề ế ợc tài chính bao gồm các nội dung:

- Lựa chọn kênh huy đ ng vốn, lựa chọộ n phương th c huy đ ng vốn, ứ ộmục tiêu doanh thu, mục tiêu l i nhu n ợ ậ

- Đầu tư vốn dài h n vào đâu, vạ à bao nhiêu ho phù h p v i t ng giai c ợ ớ ừ

đ ạo n kinh doanh đ t hi u qu ể đạ ệ ảcao

- Quản lý hoạt đ ng tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng ộ

tạo, áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao năng động

1.3 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm và yêu cầu về hoạch định chiến lược

Một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành gọi là hoạch định chiến lược Hoạch định chi n lế ược cần đáp ứng các yêu c u sauầ :

- Hình thành chiến lược d a trên cự ạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chi n lế ược

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

- Hoạch định chiến lược tiến hành trên toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng

là những bộ phận quan tr ng nhọ ất

- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà qu n lý cao nhả ất của công ty

- Hoạch chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài nh ng mữ ục đích và

mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Để ho ch đ nh chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p, quy trình ạ ị ế ợ ủ ệchung về hoạch định chiến lư c thường đượợ c th c hiện ự theo các b c ướ sau:

Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1.1 : Quy trình hoạch định chiến lược

Trên cơ sở quy trình hoạch định chiến lược trên, mỗi chu kỳ hoạch định chiến lược được bắt đầu bằng việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó xác định tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, xây dựng các giải pháp chiến lược, xây dựng các giải pháp để thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả đạt được

Dưới đây ta sẽ bắt đầu đi vào phân tích từng bước của quy trình hoạch đinh chiến lược trên

Phân tích m ôi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Xác định tầm nhìn chiến lược

Xây dựng mục tiêu chiến lược

Đánh giá chiến lược và các giải pháp thực hiện Xây dựng các chiến ược chức năng l

C ác giải pháp thực hiện chiến lược

1.3.3 Phân tích môi trường chiến lược

1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

* Phân tích môi trường kinh tế:

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì thế doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là : tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến bùng nổ chi tiêu của khách hàng, điều này làm giảm sức ép cạnh tranh trong một ngành, tạo ra cho các doanh nghiệp cơ hội mở rộng thị trường và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại suy giảm kinh tế dẫn đến giảm chi tiêu của người tiêu dùng, như vậy tăng sức ép cạnh tranh lên doanh nghiệp, giảm giá trị và lợi nhuận Đây là nhân tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, khi phân tích nhân tố này chúng ta phải phân tích được tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta hiện nay, tăng trưởng kinh tế của khu vực, từ đó đánh giá được các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào

Lạm phát, mức lãi suất cao là một đe doạ với doanh nghiệp Lạm phát cao sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, lãi suất cao ảnh hưởng đến lượng hàng hoá bán ra nếu như khách hàng phải đi vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm

và doanh nghiệp phải đi vay vốn để kinh doanh

Tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trọng thị trường toàn cầu Đối với Điện lực Nam Định chỉ hoạt động ở thị trường nội địa thì không chịu sự ảnh hưởng nhiều nên không cần xem xét

* Phân tích môi trường chính trị, pháp luật:

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh Môi trường chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp

* Môi trường tự nhiên:

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã được các hãng thừa nhận Mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến họat động của các doanh nghiệp Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là, nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử

lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

* Môi trường Văn hoá Xã hội:-

Mỗi doanh nghiệp đều hoạt động trong môi trường văn hoá xã hội - nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hoá xã hội đều có mối liên hệ - chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực

mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp sản xuất

ra

Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

* Môi trường khoa học công nghệ:

Bao gồm các yếu tố gây tác động ảnh hưởng tới công nghệ mới, sáng tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới Các yếu tố thuộc môi trường có thể ảnh hưởng hai mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra

cơ hội nhưng đồng thời cũng hình thành những nguy cơ cho doanh nghiệp Một mặt cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, giá thành hạ, năng suất lao động tăng tạo lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng Chi phí đầu tư nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng tăng

1.3.3.2 Phân tích môi trường ngành

Điểm cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải biết xem xét một công ty trong tương quan với môi trường hoạt động của công ty ấy Ông

đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể

Michael E Porter đã xây dựng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích môi trường cạnh tranh của một ngành kinh doanh Mô hình này giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành

Trong khuôn khổ nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng mô hình này để phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp

Hình 1 : Mô h nh năm lự2 ì c lư ng cạnh tranh của M Porter ợ

* Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành:

Trong một ngành sản xuất, các doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian… điều đó làm cho chất lượng sản phẩm thường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu hướng giảm dần, thời gian cung cấp sản phẩm ngày càng nhanh… Kết quả là lợi nhuận lợi ích của các nhà cung ứng bị suy giảm Một số hình thức cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cả ngành

NGƯỜI NHẬP NGÀNH TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

CÁC NHÀ

CUNG CẤP

CÁC NHÀ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Đe dọa của người mới nhập ngành

phải chịu thiệt về mặt lợi nhuận Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, nhưng xét về phương diện ngành thì cạnh tranh làm khả năng sinh lợi của ngành giảm xuống nhanh chóng Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành được coi là sức ép cạnh tranh, cạnh tranh càng khốc liệt thì lợi ích càng suy giảm Có nhiều yếu tố quyết định cường độ cạnh tranh trong một ngành, cụ thể như sau:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau

- Ngành nghề tăng trưởng chậm

- Chi phí cố định hoặc lưu trữ, bảo quản cao

- Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển dịch thấp

- Công suất tăng mạnh (tăng năng lực sản xuất bởi các nấc lớn) không điều chỉnh mềm được mà nhảy cấp

- Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau

- Những thách thức chiến lược lớn: thắng thì được rất nhiều, mà thua thì mất lớn dẫn đến cạnh tranh khốc liệt

- Rào chắn ra cao: tài sản, thiết bị chuyên môn hóa cao; phí tổn cố định

để thoát ra cao; mối tương quan chiến lược giữa đơn vị kinh doanh và những đơn vị khác ở trong công ty; những rào chắn liên quan đến xúc cảm; những hạn chế về xã hội và của chính phủ

Để đánh giá đối thủ cạnh tranh, cần thiết là phải thu thập dữ liệu thực tế trên từng đối thủ hiện tại một cách có ý nghĩa Các dữ liệu thu thập cần sử dụng bao gồm:

- Đối thủ cạnh tranh là ai, tổ chức và cấu trúc bộ phận kinh doanh

- Năng lực tài chính của nhóm doanh nghiệp

- Các dịch vụ sản phẩm, bao gồm giá cả, chất lượng dịch vụ

- Thị phần chiếm giữ của đối thủ cạnh tranh

- Thị trường mục tiêu và các hoạt động của đối thủ trên thị trường

- Công nghệ đã sử dụng của đối thủ cạnh tranh

Những nguồn thông tin này sẽ cung cấp những chi tiết về đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp hiểu được đối thủ của mình mạnh hơn hoặc yếu hơn mình ở điểm nào, chẳng hạn như là giá, sản phẩm, thị trường, công nghệ Để từ đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh những hạn chế của mình hoặc là phát huy thế mạnh của mình một cách có hiệu quả

* Quyền lực thương thuyết của Khách hàng

Doanh nghiệp bán sản phẩm của mình cho khách hàng, trong mối quan

hệ mua bán đó khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình đưa ra các điều kiện bất lợi cho doanh nghiệp Chính điều kiện đó đe doạ lợi ích của nhà sản xuất trong ngành, vì vậy khách hàng được coi là một sức ép cạnh tranh

Các yếu tố tạo nên quyền lực của khách hàng gồm:

- Nhóm người này có tính tập trung cao hoặc mua những khối lượng hàng hóa lớn so với doanh số của người bán Khi khách hàng mua khối lượng lớn sẽ đưa ra các điều kiện bất lợi nhưng doanh nghiệp vẫn phải chấp nhận

- Sản phẩm nhóm người này mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng phí tổn người mua bỏ ra, đây là yếu tố kích thích sử dụng quyền thương thuyết của khách hàng

- Những sản phẩm tiêu chuẩn hoá hoặc có chi phí chuyển dịch nhỏ sẽ tạo sự thuận lợi cho người mua lựa chọn người bán, tạo quyền lớn hơn cho người mua

- Lợi nhuận của nhóm khách hàng này thấp, họ tìm cách giảm chi phí mua

- Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch

vụ của người mua

- Khách hàng có đủ thông tin

- Khách hàng là người bán lẻ có khả năng tác động đến hành vi của người tiêu dùng

* Sức ép của những sản phẩm thay thế:

Thông thường các s n phẩả m thay th do ảế nh hưởng của khoa h c k ọ ỹthuật, ngư i ta chế ạờ t o ra các sản phẩm mới có ưu thế hơn s n phẩm cũ Khi ảsản phẩm mới ra đời đe do các nhà s n xu t trong ngành đang s n xu t s n ạ ả ấ ả ấ ảphẩm cũ Vì v y s n phậ ả ẩm mới thay thế được coi là m t khộ ả năng cạnh tranh

Để đánh giá s c ép này ngưứ ời ta thư ng sử ụờ d ng chỉ tiêu th i gian c a ờ ủ

một vòng đ i công nghệ Nếờ u vòng đ i công ngh càng ngờ ệ ắn thì sức ép cạnh tranh của các sản phẩm thay thế càng lớn Ngư i ta sử ụờ d ng chỉ ố s ch t ấlượng/giá đ c trưng cho s đe do , n u ch s này càng cao thì sựặ ự ạ ế ỉ ố đe do càng ạ

lớn

* Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp

Trong quá trình hoạ ột đ ng s n xu t kinh doanh, các doanh nghi p phả ấ ệ ải mua các yếu tố ả s n xuất từ các nhà cung c p Trong m i quan hấ ố ệ mua bán đó thì các nhà cung cấp đ t ra các điều kiệặ n b t l i cho doanh nghiệp, nhữấ ợ ng đi u ềkiện bất lợi đó tạo ra sức ép ảnh hư ng đở ến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Vì vậy quyền thương thuyết của nhà cung cấp được coi là một trong các lực lư ng c nh tranh Các y u tợ ạ ế ố ạ t o quy n lề ực của nhà cung cấp là:

- Nhóm các nhà cung cấp tập trung hóa cao hơn, s c quy n, ít nhà ự độ ềcung cấp, nhiều người mua

- Nhóm này không chịu sức ép của các sản phẩm thay thế

- Sản phẩm, dịch vụ ủa nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọ c ng đ i ố

với hoạ ột đ ng kinh doanh của ngư i mua.ờ

* Người nhập ngành tiềm năng

Những công ty khi mới bước vào một ngành nghề sẽ đem đến cho ngành những tiềm năng mới: công nghệ tiên tiến, nguồn nhân lực chất lượng