Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thụng qua việc định dạng cỏc nguồn lực của nú trong mụi
Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự, thể hiện phương pháp điều khiển và chỉ huy các trận đánh Xuất hiện từ thời Alexander vào năm 330 trước Công nguyên, chiến lược được hiểu là kỹ năng khai thác lực lượng và xây dựng hệ thống thống trị Luận điểm chính là khả năng đánh bại đối thủ, ngay cả khi họ mạnh hơn và đông hơn, thông qua việc dẫn dắt thế trận và tạo ra điều kiện thuận lợi để triển khai các khả năng của mình.
Theo thời gian, nhờ vào những ưu điểm vượt trội, chiến lược đã mở rộng ứng dụng sang nhiều lĩnh vực khác nhau như chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Theo Micheal Porter, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững để bảo vệ doanh nghiệp Ông cũng nhấn mạnh rằng chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành.
Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược cạnh tranh được coi là một lĩnh vực khoa học quản lý, trong đó chiến lược kinh doanh được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp Điều này bao gồm việc lựa chọn chính sách phù hợp và áp dụng một chuỗi hành động nhằm phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu cơ bản đó.
Theo Jame B Quinn (1980), chiến lược kinh doanh được định nghĩa là một mô thức hoặc kế hoạch phối hợp, bao gồm các mục tiêu chính, chính sách và chuỗi hành động được xác định rõ ràng nhằm đạt được kết quả cụ thể.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược là sự định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện bằng cách xác định và phân bổ các nguồn lực của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp, theo William J Glueck.
Chiến lược là hướng đi và quy mô dài hạn của tổ chức, giúp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tối ưu hóa nguồn lực trong môi trường cạnh tranh Điều này nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà đầu tư.
Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao hàm các nội dung chính:
- Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của doanh nghiệp.
- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng các cơ hội và thách thức trong thị trường, từ đó xây dựng các chính sách phát triển hợp lý để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh cho phép các nhà quản trị dự đoán và xử lý những rủi ro tiềm ẩn trong hiện tại và tương lai, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với các tình huống khó khăn dựa trên tiềm lực sẵn có.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản trị tối ưu hóa và phân bổ hợp lý các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các thành viên phát huy tính sáng tạo và năng động, từ đó hướng tới việc đạt được mục tiêu chung.
1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
Chiến lược kinh doanh cần xác định rõ các mục tiêu cơ bản cho từng giai đoạn và phải được áp dụng đồng bộ ở tất cả các cấp cũng như trong mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Chiến lược kinh doanh cần phải khả thi, với nội dung và mục tiêu phù hợp thực tế của doanh nghiệp Nó phải đáp ứng lợi ích của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp và đồng thời tương thích với các mục tiêu chung của tổ chức.
P hân loại chiến lược
Chiến lược trong một doanh nghiệp được phân chia thành nhiều cấp độ, từ cấp độ toàn bộ doanh nghiệp hoặc nhóm doanh nghiệp cho đến từng cá nhân Mỗi cấp độ chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và phát triển tổ chức.
Chiến lược cấp doanh nghiệp là yếu tố quan trọng liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp, nhằm đáp ứng kỳ vọng của các nhà đầu tư Chiến lược này không chỉ bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các nhà đầu tư mà còn hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược toàn bộ doanh nghiệp Thông thường, chiến lược doanh nghiệp được thể hiện rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào cách thức doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường cụ thể Nó bao gồm các quyết định chiến lược liên quan đến việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, cũng như khai thác và phát triển các cơ hội mới.
Chiến lược tác nghiệp, hay còn gọi là các chiến lược chức năng, liên quan đến việc tổ chức từng bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thực hiện phương hướng chiến lược ở cả cấp độ công ty và từng bộ phận Chiến lược này tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quy trình xử lý và con người, đảm bảo sự phối hợp hiệu quả để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp phát triển doanh nghiệp bằng cách đầu tư vào một hoặc vài đơn vị kinh doanh chiến lược mà doanh nghiệp có lợi thế về công nghệ và nguồn lực Chiến lược này chú trọng vào chuyên môn hóa, giúp doanh nghiệp không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn củng cố vị thế cạnh tranh và thị phần Nhờ vào việc tập trung vào lĩnh vực mạnh, doanh nghiệp có khả năng tiết kiệm chi phí sản xuất và đầu tư vào thiết bị tự động hóa có năng suất cao.
Mặc dù chiến lược này mang lại nhiều lợi ích, doanh nghiệp cũng có thể đối mặt với rủi ro cao khi nhu cầu tiêu dùng và môi trường kinh doanh thay đổi Do đó, chiến lược này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có sản phẩm tiêu chuẩn hóa và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm tăng doanh số bằng cách chiếm lĩnh thị phần từ đối thủ trong thị trường hiện tại mà không mở rộng quy mô Để thành công, doanh nghiệp cần tạo ra lợi thế cạnh tranh nổi bật so với các đối thủ.
Chiến lược phát triển thị trường là phương pháp tăng trưởng thông qua việc mở rộng phạm vi hoạt động, bao gồm việc chuyển từ thị trường nội địa sang thị trường quốc tế, mở rộng đối tượng khách hàng, hoặc áp dụng các biện pháp kích thích nhằm tăng mức tiêu dùng trong khu vực hiện tại.
Chiến lược cải tiến sản phẩm giúp doanh nghiệp phát triển nhiều mẫu mã mới và nâng cao tính năng của sản phẩm cũ, từ đó đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Sự cải tiến này không chỉ kích thích tiêu dùng mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường hiệu quả.
1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để mở rộng hoạt động bằng cách thâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh mới hoặc các đơn vị kinh doanh chiến lược khác.
- Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá sau:
+ Đa dạng hoá sản phẩm: là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản phẩm cũ tăng thêm danh mục sản phẩm
+ Đa dạng hoá thị trường: là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sản phẩm
Đa dạng hóa công nghệ là quá trình mà doanh nghiệp áp dụng các phương pháp công nghệ tiên tiến để sản xuất, đồng thời duy trì chính sách sản phẩm và thị trường hiện có Những phương pháp công nghệ mới này thường bao gồm các kỹ thuật gia công hiện đại và việc sử dụng vật liệu mới, giúp cải thiện hiệu quả sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.
+ Đa dạng hoá hoàn toàn
- Xét theo mục đích, chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá bao gồm:
Đa dạng hóa sử dụng vốn dư là chiến lược phổ biến cho các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn Khi doanh nghiệp đã duy trì được vị thế này và có tài chính dư thừa, họ sẽ xem xét việc mở rộng sang các ngành nghề hoặc đơn vị kinh doanh mới Mục tiêu chính là tận dụng nguồn lực tài chính dư thừa để đầu tư vào những lĩnh vực có khả năng sinh lợi cao, từ đó nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh.
Đa dạng hóa thích ứng là chiến lược quan trọng cho doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn nhưng có vị thế cạnh tranh thấp Mục tiêu chính là duy trì hoạt động và nâng cao vị thế cạnh tranh Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, bao gồm đa dạng hóa sản phẩm, thị trường và công nghệ, để tạo sự cộng hưởng giữa các đơn vị kinh doanh Điều này giúp tăng cường vị thế cạnh tranh tổng thể Để đánh giá hiệu quả chiến lược, cần xem xét kết quả chung của cả các đơn vị kinh doanh mới và cũ.
Đa dạng hóa tái phát triển là chiến lược phổ biến ở những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kém hấp dẫn nhưng có vị thế cạnh tranh mạnh mẽ Khi sở hữu tiềm lực tài chính, các doanh nghiệp thường xem xét việc mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh có sức hấp dẫn cao hơn và khả năng sinh lời lớn hơn.
Phân tích và hoạch định chiến lược doanh nghiệp
1.3.1 Khái niệm và yêu cầu hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình tư duy nhằm xây dựng chiến lược dựa trên nghiên cứu và dự báo thông tin về môi trường kinh doanh, thường kéo dài từ 5 năm trở lên Đây là giai đoạn khởi đầu trong hoạch định doanh nghiệp và là chức năng quan trọng của quản trị chiến lược Quá trình này bao gồm phát triển nhiệm vụ, xác định cơ hội và nguy cơ, phân tích điểm mạnh, yếu, thiết lập mục tiêu chiến lược, nghiên cứu và lựa chọn giải pháp chiến lược để đạt được tương lai mong muốn Hoạch định chiến lược không chỉ phác thảo tương lai mà còn xác định các con đường để doanh nghiệp tiến tới mục tiêu đó.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tập trung vào việc xác định mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới và lập kế hoạch các phương thức để đạt được những mục tiêu đó Hoạch định chiến lược là một phần thiết yếu trong quản trị chiến lược, bao gồm ba giai đoạn chính: hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược Đây là một quy trình liên tục, trong đó các giai đoạn tương tác lẫn nhau, tạo thành một chu kỳ chiến lược bền vững.
1.3.2 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.2.1 Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là mục tiêu chính của mọi doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh Sự hiện đại hoá xã hội đã tạo ra sự đa dạng trong nhu cầu tiêu dùng của các nhóm khách hàng khác nhau, dẫn đến sự hình thành những thị trường không đồng nhất Do đó, doanh nghiệp cần nắm bắt và phân loại thị trường cũng như khách hàng một cách hợp lý để phục vụ hiệu quả hơn cho từng nhóm khách hàng riêng biệt.
Có hai cách phân chia thị trường:
- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp
Phân loại theo khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng giúp doanh nghiệp xác định thị phần phù hợp nhất với nguồn lực và khả năng của mình Phương pháp này dựa trên việc đánh giá khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc phục vụ thị trường, từ đó tối ưu hóa chiến lược kinh doanh.
1.3.2.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp cần dựa vào khả năng của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt Việc phân chia thị trường trở nên cấp thiết, yêu cầu doanh nghiệp phải khai thác triệt để thế mạnh của mình Để nắm bắt thị trường, doanh nghiệp cần phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả, bao gồm con người, tiền và vật tư, đảm bảo sự cân đối Sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở bất kỳ yếu tố nào có thể dẫn đến lãng phí, làm giảm khả năng khai thác tiềm năng của doanh nghiệp.
1.3.2.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
Khi phát triển chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần so sánh khả năng của mình với các đối thủ cạnh tranh để xác định lợi thế cạnh tranh Việc này giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu, từ đó tối ưu hóa chiến lược nhằm nâng cao vị thế trên thị trường.
Lợi thế vô hình là những ưu điểm không thể đo lường cụ thể, bao gồm uy tín của doanh nghiệp, mối quan hệ với khách hàng và đối tác, điều kiện và vị trí kinh doanh, cũng như thói quen tiêu dùng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Lợi thế hữu hình của doanh nghiệp được đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả và trình độ quản lý Để xác định lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp nên áp dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề nhằm phân tích và so sánh với đối thủ Đây là cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh Phân tích chiến lược tập trung vào ba nội dung chính: phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ doanh nghiệp.
1.3.3 Phân tích môi trườngchiến lược kinh doanh c ủadoanh nghiệp
1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng đến môi trường ngành và nội bộ, tạo ra cơ hội và thách thức Năm yếu tố quan trọng trong môi trường vĩ mô là kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ Trong đó, môi trường kinh tế đóng vai trò then chốt, tác động trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp.
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai đóng vai trò quan trọng trong thành công và chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế như lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp và thu nhập quốc dân đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh Mỗi yếu tố này có thể tạo ra cơ hội kinh doanh hoặc trở thành mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế là cần thiết để các nhà quản lý có thể dự đoán và nhận diện các xu hướng chính trong sự biến đổi của môi trường tương lai Điều này không chỉ hỗ trợ cho việc dự báo ngành mà còn giúp trong việc dự báo thương mại Bên cạnh đó, môi trường chính trị và pháp lý cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Các thể chế kinh tế xã hội như chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương và thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra, cùng với mức độ ổn định chính trị và tính bền vững của chính phủ, tạo ra môi trường có thể mang lại cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của họ.
Một thể chế chính trị ổn định và hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh Điều này không chỉ thúc đẩy đầu tư và cạnh tranh lành mạnh mà còn giúp doanh nghiệp dễ dàng triển khai các chiến lược kinh doanh Việc hoàn thiện hệ thống pháp luật và các chính sách đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho doanh nghiệp, phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế và xu hướng hội nhập toàn cầu Các yếu tố như chính sách thuế, xuất nhập khẩu và môi trường có tác động lớn đến hoạt động và chiến lược kinh doanh, ảnh hưởng đến kế hoạch thiết lập công nghệ, thiết bị sản xuất và nguồn tài chính cần thiết.
Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng trưởng, cơ cấu dân cư, trình độ học vấn, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, và giá trị văn hóa đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tạo ra cả nguy cơ lẫn cơ hội phát triển.
Nhà quản lý và nhà hoạt động chiến lược cần phân tích kịp thời các thay đổi trong môi trường, vì chúng là yếu tố chính hình thành thị trường sản phẩm và dịch vụ Việc này giúp đảm bảo thông tin đầy đủ và có hệ thống, từ đó hỗ trợ hoạch định chiến lược một cách toàn diện hơn.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tiêu biểu gồm 8 bước
Bước đầu tiên trong quá trình lập chiến lược là phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp Điều quan trọng là dự báo các yếu tố bên ngoài có thể tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời đo lường mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của những yếu tố này trong thời gian chiến lược.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài, đồng thời đánh giá các cơ hội và thách thức, rủi ro tiềm ẩn trong giai đoạn chiến lược.
Bước 3: Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp là rất quan trọng Việc đánh giá cần phải toàn diện, nhưng nên tập trung vào các vấn đề cốt lõi như hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự và tình hình tài chính.
Bước 4: Phân tích và dự báo các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu và bất lợi, đặc biệt là khi so sánh với đối thủ cạnh tranh trong giai đoạn chiến lược.
Bước 5: Xây dựng hệ thống mục tiêu cho doanh nghiệp là rất quan trọng, vì nó phản ánh mong muốn đạt được những kết quả cụ thể trong một khoảng thời gian xác định Hệ thống mục tiêu này không chỉ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh mà còn dựa trên quan điểm, mong muốn và triết lý của lãnh đạo doanh nghiệp.
Bước 7 trong quy trình lập kế hoạch chiến lược là quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược Việc lựa chọn chiến lược này phụ thuộc vào phương pháp hoạch định, có thể là phản biện, tranh luận biện chứng, hoặc lựa chọn phương án tốt nhất từ nhiều lựa chọn Quyết định này cần dựa trên các mục tiêu đã được xác định ở bước 4.
H ình 1.7 S ơ đồquy trình hoạch địnhchiến ược l kinh doanh.
Tổng hợp phân tích và dự báo môi trường bên ngoài
Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài
Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược
Hình thành các phương án chiến lược
Quyết định chiến lược tối ưu
Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn
Tổng hợp, đánh giá môi trường kinh doanh bên trong
Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên trong
Doanh nghiệp kinh doanh điện và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh
1.5.1 Một số vấn đề chung về doanh nghiệp kinh doanh điện
Trong bối cảnh chung của nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh điện trực thuộc EVN có một số điểm chung:
Các doanh nghiệp nhà nước hoặc có cổ phần chi phối của nhà nước, như các doanh nghiệp bán lẻ và phân phối điện thuộc EVN, đều mang những đặc điểm chung.
Bộ máy quản lý ngành điện hiện nay đang gặp phải tình trạng cồng kềnh và kém hiệu quả, xuất phát từ việc ngành này hoạt động độc quyền trong toàn bộ quy trình từ sản xuất, truyền tải, phân phối đến kinh doanh bán lẻ Sự bao cấp gần như toàn bộ quá trình kinh doanh đã dẫn đến việc các bộ phận quản lý không cập nhật kịp thời với sự phát triển của nền kinh tế xã hội Đội ngũ cán bộ trong ngành vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về năng lực, gây cản trở cho sự phát triển bền vững của ngành điện.
Công ty thực hiện chế độ kinh doanh dựa trên kế hoạch giao hàng năm từ tập đoàn cấp trên, trong đó tập đoàn cung cấp kế hoạch sản xuất kinh doanh cho công ty, và công ty tiếp tục phân bổ kế hoạch này cho các đơn vị Điện lực thành viên trực thuộc.
Giá mua và bán điện được quy định bởi Bộ Công thương và quyết định bởi chính phủ, trong đó các doanh nghiệp thuộc EVN không có quyền tự định giá Hoạt động kinh doanh điện phải đảm bảo có lãi trong khuôn khổ giá bán do Nhà nước quy định Do đó, việc áp dụng các quy luật kinh tế thị trường trong kinh doanh điện cần kết hợp hài hòa giữa lợi nhuận kinh tế và các lợi ích cộng đồng cũng như các mục tiêu chính trị xã hội.
Tốc độ phát triển nguồn điện, bao gồm nhà máy và lưới truyền tải, không theo kịp sự gia tăng của phụ tải, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn điện nghiêm trọng Hiện tượng này thể hiện qua việc thường xuyên phải sa thải phụ tải và nhập khẩu điện từ Trung Quốc, cùng với tình trạng quá tải cục bộ của lưới điện phân phối Trong một số giai đoạn, nguồn vốn đầu tư cho phát triển và nâng cấp lưới điện không đủ đáp ứng nhu cầu, đặc biệt trong bối cảnh lãi suất ngân hàng leo thang và khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
Hệ thống lưới điện hiện tại đang gặp nhiều vấn đề như không đồng bộ với nhiều cấp điện áp và dải công suất khác nhau, cùng với sự đa dạng về chủng loại vật tư thiết bị Quy hoạch lưới điện thiếu sự đồng bộ, dẫn đến tình trạng lưới điện vận hành lâu ngày trở nên cũ nát, thiếu an toàn và ổn định trong quá trình cung cấp điện.
EVN đang mở rộng nhiệm vụ kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông công cộng, bao gồm điện thoại cố định, điện thoại di động, internet và kinh doanh hạ tầng viễn thông Đây là một lĩnh vực mới mẻ đối với các doanh nghiệp thuộc EVN, nhiều doanh nghiệp chưa chuẩn bị đầy đủ về nhân sự, cơ sở vật chất và chính sách kinh doanh phát triển Việc thiết lập quy trình vận hành cho hệ thống viễn thông sẽ là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp phân phối điện năng trực thuộc EVN.
Ngành điện cần tổ chức kinh doanh hiệu quả trên diện rộng, tận dụng các kênh phân phối, đặc biệt là hệ thống lưới điện và thiết bị điện đạt tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt Đối mặt với sự đa dạng và phức tạp trong nhu cầu của khách hàng là một thách thức lớn mà ngành điện phải vượt qua.
Ngành điện là một lĩnh vực phục vụ quan trọng, với nhiệm vụ cung ứng điện năng cho khách hàng không chỉ là trách nhiệm xã hội mà còn là yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh Đặc biệt, Điện lực Ba Đình, trung tâm chính trị hàng đầu của cả nước, phải đầu tư nguồn lực để đảm bảo cung cấp điện trong các sự kiện chính trị quan trọng, thể hiện rõ vai trò của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ chính trị.
Trong cơ chế thị trường ngành điện có những thuận lợi sau:
Ngành điện có vốn đầu tư ban đầu lớn và nhận được sự quan tâm đặc biệt từ Nhà nước, dẫn đến sự phát triển mạnh mẽ của cơ sở hạ tầng Tại các trung tâm văn hóa và kinh tế chính trị lớn, lưới điện ngày càng hoàn thiện và hiện đại Trong khi đó, ở nông thôn, mạng lưới điện cũng đang được mở rộng, với các nguồn điện mới được xây dựng quy mô lớn và áp dụng công nghệ tiên tiến.
Điện năng là mặt hàng được Nhà nước bảo vệ và quản lý độc quyền, bao gồm cả việc xác định giá bán Do đó, không có áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp khác trong lĩnh vực truyền tải và phân phối điện.
Ngành điện đã phát triển mạnh mẽ, hiện nay sở hữu đội ngũ công nhân viên và cán bộ quản lý kỹ thuật có trình độ cao và kỹ năng chuyên môn vững vàng, đồng thời hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng.
Kể từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, mức sống và dân trí đã được cải thiện, dẫn đến nhu cầu về điện ngày càng gia tăng trong mọi lĩnh vực của cuộc sống.
Bên cạnh đó ngành điện cũng gặp phải những thách thức mà thị trường đặt ra cho sự phát triển của mình:
Sự tham gia đa dạng của các thành phần kinh tế trong sản xuất điện năng, bao gồm các nhà máy thủy điện nhỏ, nhà máy nhiệt điện và khí, đã tạo ra nguồn cung phong phú và cạnh tranh trong giá bán điện Các Tập đoàn và doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực này, cùng với việc cổ phần hóa các nhà máy điện trước đây của EVN, đã thúc đẩy sự đa dạng trong giá bán tại thanh cái nhà máy, góp phần tăng cường cạnh tranh trong việc cung cấp điện cho EVN.
Ngành điện, trước đây phụ thuộc vào sự bao cấp của Nhà nước với các chương trình cứng nhắc, giờ đây phải tự hạch toán và hoạt động theo cơ chế thị trường, đánh dấu một bước chuyển khó khăn nhưng cần thiết.
Hiện trạng trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình
2.1.1 Đặcđiểm tự nhiên về kinh tế xã hội Quận Ba Đình:
Quận Ba Đình là trung tâm hành chính - chính trị quốc gia, nơi tập trung các cơ quan lãnh đạo cao nhất của Đảng, Nhà nước, Quốc hội và Chính phủ Ngoài ra, Ba Đình còn là trung tâm ngoại giao quan trọng, với nhiều tổ chức quốc tế và sứ quán các nước, thường xuyên diễn ra các hội nghị quan trọng.
Nhà nước, quốc tế và khu vực Về vị trí địa lý: Phía Bắc giáp Quận Tây Hồ, phía
Nam giáp Quận Đống Đa, phía Đông giáp Quận Hoàn Kiếm, phía Tây giáp Quận
+ Tổng diện tích: 9,2985 km2 chiểm khoảng 1% diện t c ích ủa thủ đô Hà Nội c ũ(917,39km2) Dân số: 225,282 người, mật độ dân số: 24.360 người/km2
+ Các đơn vị hành chính: 12 phường: Ngọc Hà, Đội Cấn, Cống Vị, Quán
Thánh, Phúc Xá, Nguyễn Trung Trực, Trúc Bạch, Điện Biên, Thanh Công, Giảng
Võ, Kim Mã, Ngọc Khánh
Quận Ba Đình có diện tích tự nhiên khoảng 929,85 ha, với địa hình tương đối bằng phẳng, thuận lợi cho sản xuất và xây dựng hệ thống hạ tầng, cũng như các khu dân cư đô thị.
Khí hậu của khu vực này chịu ảnh hưởng của khí hậu nhiệt đới gió mùa, với hai mùa chính là mùa hè nóng ẩm và mùa thu đông lạnh, ít mưa Mùa mưa thường có từ 2 đến 3 cơn bão xuất hiện mỗi năm, ảnh hưởng đáng kể đến thời tiết của quận.
+ Tài nguy n m i trê ô ường: Tài nguy n chínhê c ủa Quận Ba Đình là t ài nguyên v d v và ề ịch ụ du lịch
2.1.1.1 Tình ình h s ản xuất công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp và xây dựng
Trên địa bàn Quận Ba Đình hiện có 1.313 cơ sở doanh nghiệp, trong đó: + Doanh nghiệp nhà nước trung ương: 57 cơ sở.
+ Doanh nghiệp nhà nước địa phương: 23 cơ sở
+ Khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh có 1.233 cơ sở
Tổng giá trị sản xuất công nghiệp của các cơ sở ở doanh nghiệp nhà nước trung ương và địa phương chiếm khoảng 90% giá trị Gần đây, giá trị sản xuất công nghiệp tăng trung bình khoảng 20%/năm Mặc dù một số cơ sở công nghiệp nhà nước được đầu tư hiện đại và kinh doanh hiệu quả, phần lớn các cơ sở sản xuất trên địa bàn, đặc biệt là các hộ sản xuất cá thể, hộ gia đình, đều trong tình trạng sản xuất kém hiệu quả, nguồn vốn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu Bên cạnh đó, sản xuất của các làng nghề truyền thống cũng bị hạn chế với số lượng nhỏ, không đáng kể.
2.1.1.2 Lĩnh ực v kinh doanh thương mại, dịch ụ v :
Nhiều trung tâm thương mại và dịch vụ tại Quận đã được khai trương và phát triển ổn định, với sự xuất hiện của các siêu thị và cửa hàng tự chọn mới như tòa nhà 15 17 Ngọc Khánh, D2 Giảng Võ, Siêu thị 5 Nam Bộ và siêu thị FiveMax.
Hoạt động du lịch tại thành phố không ngừng gia tăng, với số lượng khách du lịch ngày càng đông Quận 1 tập trung nhiều khách sạn sang trọng và quy mô lớn như DAE OO, Sitel Plaza, và Fortuna Theo thống kê, tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất trong ngành thương mại - dịch vụ do Quận Ba Đình quản lý đạt khoảng 15% mỗi năm.
2.1.2 Khái quát quá trình hình thành và phát triển
- Tên tiếng Việt: Điện lực Ba Đình.
- Địa chỉ: Số 6 Phố Hàng Bún, Phường Nguyễn Trung Trực, Q ận Ba Đình u
Hà Nội. iện lực Ba Đình, tiền â à th n l chi nhánh iện Ba Đình, được thành lập ngày
- Vốn kinh doanh khi thành lập Điện lực (Hạch toán phụ thuộc)
Vốn kinh doanh của Điện lực Ba Đình tính đến ngày 30/12/2008 được hạch toán phụ thuộc Ngành nghề kinh doanh của công ty được xác định theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 313897, đã được thay đổi lần thứ ba vào ngày 25/04/2003.
- Kinh doanh điện năng trên địa bàn Quận Ba Đình
- Quản lý vận hành lưới điện phân phối trên địa bàn Quận Ba Đình
- Sửa chữa, cải tạo lưới điện phân phối và một số dịch vụ khác có liên quan
- Xây lắp các công trình lưới điện từ cấp điện áp 35 kV trở xuống
- Tư vấn, giám sát thi công các công trình lưới điện từ cấp điện áp 35 kV trở xuống
- Thiết kế lưới điện hạ áp.
- Đại lý các dịch vụ viễn thông công cộng.
Điện lực Ba Đình chuyên cung cấp vật tư thiết bị điện, phụ kiện điện và đồ dùng dân dụng Được giao vốn và tài sản từ Nhà nước, Điện lực Ba Đình có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn, đồng thời thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước và Công ty điện lực TP Hà Nội theo quy định pháp luật Đơn vị không ngừng cải tiến, phát triển công nghệ, giảm giá thành sản phẩm và tổn thất điện năng Là đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty điện lực TP Hà Nội, Điện lực Ba Đình có tư cách pháp nhân, sử dụng con dấu riêng và mở tài khoản ngân hàng để hoạt động theo phân cấp và ủy quyền của Công ty điện lực TP Hà Nội.
T o ập đ ànĐiện lực Việt Nam
Tính đến thời điểm hiện tại, tổng số lao động tại Đền Quốc Tử Giám Ba Đình là 301 người, trong đó có 2 người có trình độ trên đại học, 88 người có trình độ đại học, và 213 người có trình độ cao đẳng, trung cấp Số lao động được phân chia thành 181 nam và 120 nữ.
V c ới ác thành ích t đạt được trong hoạt động kinh doanh, trong những năm g ần đây Đ ện ựci l Ba Đình đã được khen thưởng:
- Năm 2003: UBND TP khen thưởng theo Quyết định s ố 05/QĐ-UB ngày 5/1/2004
- Năm 2004, 2005: Bộ Công nghiệp ặng t Bằng khen theo quyết định ố s 136/QĐ-VP ngày 19/1/2005 và quyết ịnh ố d s 37/QĐ-BCN ngày 6/1/2006
- Năm 2006: UBND TP Hà N tội ặng ằng B khen v ềthành ích t dảm bảo đ ện i phục v ụAPEC theo quyếtđịnh ố s 5236/QĐ-UBND ngày 23/11/2006.
- Năm 2008: UBND TP Hà N tội ặng ằng B khen theo quyết định ố s 177/QĐ- UBND ngày 13/11/2009.
- Ngoài ra nhiều tập thể, c nh n còná â được ặng t c ác danh hiệu chiến ỹ s thi đua các c p t cấ ừ ấp c s ơ ởđến cấp B ộ
2.1.3 Mô hình, cơ cấu tổ chức của Điện lực Ba Đình
Mô hình tổ chức của Điện lực Ba Đình nổi bật với đặc điểm hạch toán kinh doanh phụ thuộc, đòi hỏi phải xem xét trong bối cảnh tổng thể từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến Công ty Điện lực Hà Nội, và cuối cùng là mô hình tổ chức của Điện lực Ba Đình Các thành phần này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, tạo nên một hệ thống tổ chức đồng bộ và hiệu quả.
2.1.3.1 Mô hình t ổ chức ủa ập đ c t o i l ànĐ ện ực ViệtNam
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), công ty mẹ thuộc sở hữu nhà nước, được thành lập vào tháng 10/2006 EVN bao gồm nhiều doanh nghiệp thành viên và đơn vị sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng, cơ khí điện lực, cùng các dịch vụ khác Mục tiêu chiến lược của EVN là phát triển kinh doanh đa ngành và đa sở hữu.
Công ty Điện lực Hà Nội, một đơn vị phân phối điện tại Thủ Đô, hoạt động trong khuôn khổ tổ chức của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) Mối quan hệ giữa Công ty và EVN được thiết lập dựa trên quy chế phân cấp của Tập đoàn, đảm bảo sự phối hợp hiệu quả trong việc cung cấp điện năng cho người dân.
Công ty Điện lực Hà Nội dựa trên các nội dung phân cấp từ Tập đoàn và các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được giao để thực hiện việc phân cấp và giao nhiệm vụ cho các Điện lực, Chi nhánh điện và các đơn vị trực thuộc khác.
H ình 2.1 M ìnhô h t ổchức ập đ t o i l ànđ ện ựcViệtNam.
2.1.3.2 Mô hình t ổ chức ủa c Công ty Đ ện ựci l Hà N ội
Công ty thực hiện quản lý đầu tư xây dựng bằng cách duyệt kế hoạch chuẩn bị đầu tư cho các dự án phân cấp đến các đơn vị trực thuộc Điện lực chịu trách nhiệm thẩm tra và phê duyệt nội dung các bước trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư, cũng như quyết định đầu tư cho các dự án lưới điện có cấp điện áp từ 35 kV trở xuống Ngoài ra, các dự án khác trong kế hoạch được Công ty giao có tổng mức đầu tư đến 50 tỷ đồng cũng được quản lý theo phân cấp quy định.
QU ẢN TR Ị BAN KI Ể M
Khối c ác nhà m áy điện
Khối c ác công ty truyền t ải
Khối c ác công ty phân ph ối
Khối c ác Công ty c ơ khí i đ ện
Công ty EVN_Tele com
Khối c ác Công ty t ư v i ấn đ ện
Trung tâm thông tin Đ i ện l ực
Trung tâm công ngh ệ thông tin
Khối các trường trực thu ộc
Khối c ác Ban qu ản lý d ự án
Khối c ác Ban thu ộc t o ập đ àn
29 Điện lực và Chi nhánh
P.Giám đốc Điện nông thôn và sản xuất khác
P.Giám đốc Đầu tư xây dựng
Phòng Viễn thông & CN thông tin
Ph òng Kinh doanh b i án đ ện
Ph òng QL tiếp nhận l ưới đ ện i
Phòng QL đầu tư xây dựng
TT Viễn thông & CN t hông tin
BQL Dự án l ưới điện HN
Phòng Thanh tra pháp ch ế
Ph òng Kiểm định đo lường
TT i Đ ều độ thông tin Phòng T ài chính k ế toán
Phòng Quản lý đấu thầu
Phòng Thi đua tuyên truyền
Phân tích môi trường chiến lược của Điện lực Ba Đình
Áp dụng lý thuyết phân tích môi trường chiến lược, bài viết này nhằm phân tích môi trường chiến lược của Điện lực Ba Đình để nhận diện cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Qua việc phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ, chúng ta sẽ xác định các yếu tố quan trọng, làm cơ sở cho việc hoạch định và xây dựng các giải pháp chiến lược cho Điện lực đến năm 2015.
2.2.1 Phân tíchmôi trường vĩ mô
Theo các chuyên gia kinh tế, môi trường kinh tế Việt Nam hiện đang ổn định với nhiều chuyển biến tích cực trong những năm gần đây Cơ cấu kinh tế đang chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đồng thời tốc độ phát triển công nghiệp cũng được tăng cường Cơ chế kinh tế mở cửa và hội nhập đã tạo ra sự tự chủ cho doanh nghiệp, yêu cầu các doanh nghiệp phải nỗ lực không ngừng trong sản xuất và kinh doanh để đạt được hiệu quả cao.
Trong những năm qua, nền kinh tế Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trưởng cao, dự kiến GDP trong 5 năm tới sẽ tăng bình quân từ 7,5 đến 8%, gấp 2,1 lần so với năm 2001 Tốc độ đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển công nghiệp đang gia tăng nhanh chóng, với nhiều dự án xây dựng nhà máy công nghiệp tạo nền tảng cho sự phát triển kinh tế xã hội Sự xuất hiện của các khu công nghiệp, khu chế xuất và công nghiệp hóa nông nghiệp mở ra một thị trường rộng lớn cho ngành công nghiệp điện lực, tạo ra cơ hội to lớn cho ngành điện Việt Nam.
Hà Nội, trung tâm kinh tế chính trị quan trọng của Việt Nam, sở hữu nhiều lợi thế vượt trội trong sản xuất công nghiệp cơ khí, điện, điện tử, thương mại và dịch vụ du lịch Trong những năm qua, nền kinh tế Thủ đô đã không ngừng phát triển và gặt hái nhiều thành tựu lớn.
Quận Ba Đình là Trung tâm hành chính - chính trị quốc gia, nơi tập trung các cơ quan lãnh đạo cao nhất của Đảng, Nhà nước, Quốc hội và Chính phủ Đây cũng là trung tâm ngoại giao với nhiều tổ chức quốc tế và sứ quán các nước, thường xuyên diễn ra các hội nghị quan trọng Về vị trí địa lý, Ba Đình giáp Quận Tây Hồ ở phía Bắc, Quận Đống Đa ở phía Nam, Quận Hoàn Kiếm ở phía Đông và các quận khác ở phía Tây.
C ầu Giấy Tổng diện tích: 9,2985 km2 chiểm khoảng 1% diện tích của thủ đô Hà Nội cũ (917,39km2) Dân số: 225,282 người, mật độ dân số: 24.360 người/km2
Trong những năm gần đây, tốc độ xây dựng và cải tạo các khu chung cư cũ, cùng với việc xây dựng các tòa nhà cao tầng mới, diễn ra nhanh chóng tại các khu vực như Giảng Võ, Ngọc Khánh, và Hoàng Hoa Thám Sự phát triển này, đặc biệt là sự xuất hiện của các chung cư cao cấp, đã tạo ra một thị trường tiềm năng cho ngành điện lực Kinh tế quận Ba Đình đang tăng trưởng, với sự phát triển của ngành công nghiệp dịch vụ, dẫn đến nhu cầu sử dụng điện ngày càng cao Do đó, Điện lực Ba Đình cần phải xây dựng chiến lược phát triển lưới điện trung hạ thế để đáp ứng yêu cầu phụ tải điện, đảm bảo cung cấp đủ điện cho sự phát triển kinh tế của quận, dựa trên quy hoạch phát triển lưới điện đến năm 2020 do Viện Năng lượng lập.
Sự phát triển kinh tế dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông gia tăng, đặc biệt là ở các khu vực có nhiều chung cư cao cấp và văn phòng cho thuê Điều này tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển kinh doanh viễn thông của Điện lực trong khu vực quận.
Là một nhà cung cấp mới trong thị trường viễn thông, Điện lực gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các nhà cung cấp đã có mặt Tuy nhiên, với lợi thế trong việc cung cấp điện cho các dự án, Điện lực có thể tiếp cận và giới thiệu dịch vụ viễn thông từ giai đoạn đầu Khai thác thị trường tiềm năng này, Điện lực có cơ hội phát triển, tăng doanh thu và lợi nhuận, đồng thời củng cố vị trí của mình trên thị trường.
Vốn đầu tư cho các dự án phát triển và nâng cấp lưới điện rất lớn, đòi hỏi huy động vốn vay từ các tổ chức tín dụng Lãi suất ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của Điện lực, nhưng nhờ cơ chế ưu đãi, lãi suất vay hiện tại ở mức thấp, tạo điều kiện kinh doanh ổn định Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, nhà nước đã triển khai gói kích thích kinh tế với lãi suất vay ưu đãi 4%/năm, giúp Điện lực Ba Đình và nhiều doanh nghiệp khác có cơ hội sử dụng vốn vay để tiếp tục đầu tư phát triển lưới điện Trước đây, việc tiếp cận nguồn vốn vay thương mại gặp khó khăn do lãi suất tăng cao, nhưng hiện tại đã có những thuận lợi hơn cho việc đầu tư mới và cải tạo lưới điện.
Bên cạnh những cơ hội mang lại, tình hình kinh tế hiện nay vẫn còn nhiều yếu tố tạo ra những khó khăn cho Điện lực
Sự biến động của chỉ số giá tiêu dùng ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất và thực hiện dự toán của ngành Điện lực Chỉ số này không ngừng thay đổi, đặc biệt là đối với nhóm vật liệu điện như bi giá đồng, một trong những nguyên liệu quan trọng cho sản xuất điện Ngành Điện lực cần các loại dây cáp kim loại như đồng, nhôm, cùng với nhựa PVC, XLPE, xăng dầu và nhiên liệu khác Khi giá cả biến động, ngành điện sẽ gặp khó khăn, làm cho đơn giá tại thời điểm mua sắm vật tư chênh lệch lớn so với giá kế hoạch.
Sự tăng biến động của tỷ giá ngoại tệ, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay đang tiềm ẩn nhiều nguy cơ bất ổn, là một vấn đề cần được chú ý.
Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và quốc tế Điều này không chỉ mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước mà còn đặt ra những thách thức đáng kể, đặc biệt là đối với ngành điện.
Các chuyên gia kinh tế đã chỉ ra rằng điểm yếu của ngành công nghiệp điện Việt Nam gấp đôi điểm mạnh, với các vấn đề như công nghiệp phụ trợ chưa phát triển, hiệu quả đầu tư thấp, công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý doanh nghiệp yếu, thiếu sự phối hợp liên ngành, chính sách không nhất quán và thiết chế kinh tế tập trung cao Trong khi đó, điểm mạnh của ngành bao gồm tăng trưởng kinh tế cao và ổn định, thành tựu đáng kể trong ngành công nghiệp điện, lực lượng lao động có kỹ năng và cần cù, cùng với những cải cách trong quản lý Nhà nước.
Thị trường viễn thông hiện nay có sự cạnh tranh khốc liệt với 7 nhà cung cấp dịch vụ, bao gồm nhiều loại hình gói cước và các chương trình khuyến mãi khác nhau Đặc biệt, dịch vụ 3G đang tạo ra cả thách thức và cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành Trong khi đó, ngành điện, đặc biệt là Điện lực Ba Đình, cũng đang đối mặt với nhiều khó khăn, nhưng sức hấp dẫn từ phát triển cơ sở hạ tầng và nhà máy điện đã thu hút sự quan tâm từ các công ty nước ngoài và tập đoàn lớn trong nước Để đáp ứng nhu cầu về điện, ngành điện cần có chiến lược phát triển và đầu tư đúng đắn, cùng với sự nỗ lực lớn về nhiều mặt.
Tóm lại, với môi trường kinh tế hiện tại đem cho Điện lực Ba Đình rất nhiều cơ hội và nguy cơ
Ngành điện lực đang nắm bắt cơ hội mở rộng và chiếm lĩnh thị trường, từ đó phát triển sản xuất kinh doanh Sự tăng trưởng kinh tế hiện nay dẫn đến nhu cầu tiêu thụ điện năng ngày càng cao.
Tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của Điện lực Ba Đình đến năm 2015
3.1.1 Tầm nhìn, định hướng chiến lược
Dựa trên phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược đã được xác định, Điện lực Hà Nội đặt mục tiêu đến năm 2015 sẽ phát triển ngành nghề thành một trong ba đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Phát triển tối đa ngành kinh doanh điện năng là ưu tiên hàng đầu, với chức năng chủ đạo trong lĩnh vực này Chúng tôi sẽ tiếp tục đầu tư, liên doanh và hợp tác với các đơn vị trong và ngoài ngành để nâng cao khả năng sản xuất nguồn điện.
Dựa trên các tiền đề hiện có và lợi thế của ngành, lĩnh vực viễn thông công cộng điện lực đang có sự tăng trưởng mạnh mẽ Đây là một trong những ngành kinh doanh chủ chốt và tiềm năng, phát triển đồng hành cùng với ngành điện năng.
Ngành sản xuất, kinh doanh và sửa chữa sản phẩm cơ khí, đặc biệt là cơ khí điện lực, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cho ngành điện năng Chỉ sau một thời gian ngắn, lĩnh vực này đã phát triển thành một ngành sản xuất kinh doanh chính, song song với các hoạt động kinh doanh điện năng và viễn thông công cộng.
3.1.2 Nhiệm vụ chiến lược được giao:
Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, áp dụng khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến nâng cao năng lực hoạt động
Xây dựng và phát triển nguồn lực con người mạnh mẽ, đảm bảo số lượng đủ và trình độ tay nghề cao Nhấn mạnh năng lực quản lý và khả năng ứng dụng công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Tiếp thu những khoa học công nghệ mới, cũng như bồi dưỡng và nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ kỹ thuật cũng như công nhân
Nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu hàng đầu nhằm phát triển Điện lực, đồng thời cải thiện năng lực cạnh tranh và thu nhập cho người lao động Việc phát huy mọi nguồn lực sẽ góp phần quan trọng vào việc xây dựng Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành một Tập đoàn kinh tế lớn mạnh.
3.1.3 Mụcđích và mục tiêu chiến lược của Điện Lực Ba Đình:
Công ty Điện lực TP Hà Nội đã đặt ra định hướng phát triển lưới điện từ năm 2000 đến 2010, với tầm nhìn đến năm 2020, nhằm hiện đại hóa hệ thống điện khu vực Hà Nội Mục tiêu là đảm bảo cung cấp điện an toàn, ổn định và chất lượng, phục vụ cho sự phát triển bền vững của thủ đô trong tương lai Điện lực Ba Đình sẽ tập trung vào việc củng cố và phát triển lưới điện trong khu vực này.
Bảng 3.1 Các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2015
1 Vốn kinh doanh (tr đồng) 45854 49520 53481 57760 62380 67371
Nguồn: Phòng Kế hoạch vật tư và Quản lý dự án Điện lực Ba Đình
Bảng 3.2 Mục tiêu chiến lược trong kế hoạch đầu tư xây dựng giai đoạn
STT Hạng mục đầu tư Đơn vị Năm
2.1 Đường dây trung áp km 3 3 2 2 2 2
2.2 Dung lượng máy biến áp kVA 9200 48000 2000 2000 2400 2400
2.3 Vốn đầu tư Triệu đồng 42000 18000 12000 14000 15000 16000
2.1 Đường dây hạ áp km 10 6 5 5,5 6 6,2
2.2 Vốn đầu tư Triệu đồng 5700 1500 2000 2200 2400 2600
3 Vốn đầu tư dự án viễn thông Triệu đồng 700 756 800 800 750
4 Vốn đầu tư dự án khác triệu đồng
Tổng vốn đầu tư triệu đồng 56913 68209 16763 19002 20608 21752
Vốn của Công ty cấp triệu đồng
Nguồn: Phòng Kế hoạch vật tư và Quản lý dự án Điện lực Ba Đình
Điện lực hiện đang tập trung vào việc duy trì và phát triển sản xuất kinh doanh điện, đồng thời mở rộng lĩnh vực viễn thông Công ty thực hiện đồng bộ các công trình xây lắp vừa và nhỏ, đảm nhận toàn bộ quy trình từ thiết kế đến thi công.
- Tiếp tục sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, hoàn thiện cơ cấu tổ chức sản
Đầu tư vào nâng cao năng lực thiết bị và công nghệ tiên tiến là cần thiết để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh phát triển nhanh chóng Cần chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để đảm bảo hoàn thành tiến độ các dự án nâng cấp lưới điện.
Đầu tư tích cực vào việc nâng cao năng lực và nguồn nhân lực, cũng như áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất và quản lý, là những yếu
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao là yếu tố quan trọng để tiếp thu công nghệ khoa học kỹ thuật mới, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển ngành Điện lực trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay.
Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng cách quản lý tốt chi phí sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu khách hàng Tăng năng suất lao động không chỉ giúp tăng thu nhập mà còn cải thiện đời sống cho người lao động, từ đó tạo sự gắn bó với Điện lực Việc phát huy khả năng sáng tạo và tay nghề của nhân viên là động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển bền vững trong sản xuất kinh doanh.
Năm 2009, Công ty đã hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật được giao, đặc biệt là việc đảm bảo cung cấp điện an toàn cho các đợt đảm bảo điện diễn ra trong năm trên địa bàn Quận.
+ Doanh số bán hàng: 679816 triệu đồng.
+ Tổng chi phí sản xuất kinh doanh: 66961 triệu đồng
+ Giá bán điện bình quân: 1275 đồng/kWh
+ Giá trị đầu tư: 32,695 tỷ.
+ Lao động bình quân năm: 300 người
+ Thu nhập bình quân từ SXKD: 9500000 đồng
* Phương hướng chiến lược hiện tại: Điện lực đã vạch ra và thực hiện một số giải pháp:
- Đầu tư đổi mới chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Thưc hiện đúng, đủ chương trình Quản lý kỹ thuật và công tác đảm bảo điện
- Quan tâm phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện bộ máy quản lý.
- Tăng cường quản lý chất lượng, hướng tới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 vào trong công tác sản xuất kinh doanh
3.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT và định hướng một số giải pháp chiến lược cho Điện lực Ba Đình đến năm 2015.
3.2.1 Cơ sở lựa chọn mô hình phân tích SWOT áp dụng đối với trường hợp Điện lực Ba Đình.
Trong chương I, tác giả đã giới thiệu nhiều mô hình phân tích chiến lược đang được áp dụng hiện nay Mỗi mô hình này đều có những ưu điểm và hạn chế riêng, phù hợp với các điều kiện cụ thể trong thực tiễn.
Một số giải pháp chiến lược đề xuất cho phát triển của Điện lực Ba Đình giai đoạn 2009 – 2015
Chương trình quản lý kỹ thuật hàng năm cần được xây dựng chi tiết theo từng tháng và tuần, bao gồm kế hoạch giảm suất sự cố Cần phân công rõ ràng trách
+ Phối hợp các công tác trên lưới điện để hạn chế thời gian cắt điện, gián đoạn cung cấp điện
Chiến lược Marketing trong lĩnh vực điện và viễn thông tập trung vào việc quảng bá hiệu quả Đối với ngành điện, Điện lực sẽ triển khai các chiến dịch truyền thông như phát tờ rơi tiết kiệm điện miễn phí cho từng gia đình qua đội ngũ thu ngân viên hai lần mỗi năm, đồng thời tuyên truyền về việc sử dụng bóng đèn compact tiết kiệm năng lượng Ngoài ra, Điện lực cũng tham gia hội chợ triển lãm chuyên ngành hàng năm và phát thông tin hướng dẫn sử dụng điện qua hệ thống truyền thanh của Phường định kỳ một lần mỗi tháng.
Tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ hàng năm nhằm thu thập thông tin và giải đáp thắc mắc cho các khách hàng lớn và tiêu biểu trong lĩnh vực sử dụng điện Đồng thời, truyền thông về dịch vụ điện thông qua hệ thống tin nhắn miễn phí hoặc có phí của EVN Telecom Trong lĩnh vực viễn thông, Điện lực cần tập trung vào các giải pháp trọng tâm để cạnh tranh hiệu quả hơn với EVN Telecom, trong vai trò đại lý cấp 2.
3.3.2.1 Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ
- Đầu tư triển khai mạnh và nhanh cơ sở hạ tầng mạng viễn thông công nghệ 3G để có thể khai thác cung cấp đa dạng các dịch vụ
Nâng cao chất lượng phục vụ bằng cách đơn giản hóa thủ tục hành chính liên quan đến việc đăng ký thuê bao và thanh toán, đồng thời rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại và cải thiện dịch vụ chăm sóc bảo hành.
Xây dựng quy trình nghiệp vụ chuẩn cho giao dịch viên trong công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng là rất quan trọng Cần trang bị đầy đủ các phương tiện hỗ trợ để nâng cao hiệu quả công việc và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
- Nâng cao sự chuyên nghiệp của đội ngũ đại lý, cộng tác viên
3.3.2.2 Giải pháp về kênh phân phối Điện lự Ba Đìnhc có hệ thống kênh phân phối trực tiếp là cửa hàng giao dịch tại trụ sở Điện lực và hệ thống kênh phân phối gián tiếp là các đại lý (02 đại lý)
Kênh phân phối trực tiếp bao gồm cửa hàng giao dịch và bộ phận chăm sóc khách hàng tại trụ sở Điện lực, có trách nhiệm phân phối sản phẩm và cung cấp hỗ trợ khách hàng hiệu quả.
+ Các nhân viên giao dịch, chăm sóc bảo hành phải được đào tạo nâng cao chuyên môn và phục vụ có phong cách chuyên nghiệp, văn minh, lịch sự
Điểm giao dịch cần phát huy cơ sở sẵn có của ngành, đồng thời phải nằm ở vị trí trung tâm để quảng bá thương hiệu và phục vụ khách hàng một cách tiện lợi Đầu tư vào trang bị các thiết bị văn phòng hiện đại, cùng với phần mềm quản lý hiệu quả, sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng.
- Kênh phân phối gián tiếp:
Đại lý viễn thông của Điện lực là cửa hàng phân phối chính thức, có trách nhiệm cung cấp sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng hoặc thông qua hệ thống bán lẻ mà họ tự phát triển.
Cộng tác viên là đội ngũ hỗ trợ Điện lực trong việc phát triển khách hàng thông qua việc giới thiệu khách hàng để nhận hoa hồng, bán thẻ trả trước và thu cước Để tối ưu hóa hiệu quả của hệ thống kênh phân phối này, cần thực hiện các biện pháp phù hợp.
Để thúc đẩy sự mở rộng và duy trì hiệu quả hoạt động của hệ thống, cần tăng cường các chính sách hỗ trợ về cơ sở vật chất, hoa hồng và khen thưởng.
Để nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho các đại lý và cộng tác viên, cần tổ chức đào tạo và hướng dẫn họ về quy trình kinh doanh, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng Họ cũng cần nắm rõ thông tin về sản phẩm, dịch vụ và phát triển kỹ năng thu thập, báo cáo thông tin quan trọng.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ và tiện ích cho khách hàng, cần tăng cường quản lý và gắn kết chặt chẽ giữa hệ thống đại lý, cộng tác viên và đơn vị đảm bảo Đồng thời, cần thiết lập các chế tài xử lý vi phạm nhằm duy trì sự trung thành của đại lý và cộng tác viên.
3.3.2.3 Giải pháp về xúc tiến, yểm trợ a Tăng cường công tác xúc tiến bán hàng
Tận dụng tối đa lợi thế từ hệ thống điểm giao dịch, cơ sở hạ tầng điện lực và phương tiện vận chuyển, ngành cần sử dụng trang phục của cán bộ công nhân viên để quảng bá và in ấn quảng cáo hiệu quả.