Hoạh định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dược phẩm nam hà đến năm 2015

Từ các quan niệm trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau: Trang 10 phối hợp giữa các biện pháp sử dụng sức mạnh của doanh ng

- *** -

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ ĐẾN NĂM 2015

Hà Nội - 2009

- *** -

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ ĐẾN NĂM 2015

PHẠM THỊ MAI

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHAN THỊ THUẬN

Hà Nội - 2009

CHƯƠNG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ ĐẾN NĂM 201526T 26T90

MỞ ẦU Đ

1 Lý do chọn đề ài t

Kể từ khi thực hiện ờng lối đư đổi mới của ảng, nền kinh t Việt Nam Đ ế

đã có những b ớc ư phát triển nhanh chóng Với ch trương ẩy mạnh công ủ đnghiệp hoá, hiện đại hoá đất ước, ph n át triển kinh tế th trị ường theo định

hướng XHCN, chúng ta đ thu được những thành ựu mới to lớn ề kinh tế, ã t v

chính tr ị - xã hội ang từng bđ ước ội nhập có hiệu h quả vào nền kinh tế thếgiới

Cùng ới những thành ựu to lớn ề phát triển kinh tế, ngành Y tế Việt v t v Nam trong sự quan t m ch ạo, đâ ỉ đ ầu t có hiư ệu quả ủa c Nhà nước đ ã giành được nhiều thành ựu rất đáng kh t ích lệ Trong công tác phòng bệnh ã bđ ắt ầu đ

khống chế, đẩy lùi và thanh toán một s bố ệnh nguy hiểm, không để dịch bệnh

l x ớn ảy ra, tỷ ệ người ắc ệnh l m b và t ử vong giảm đ i rõ rệt Việt Nam l quốcà gia đầu êti n tr n thế giới khốngê chế thành công đại dịch SARS Mạng lưới y

t c s ế ơ ở được ủng ố ạo đ ều ận thuận ợi để người c c t i c l dân được tiếp cận ịch d

v ụ y tế Đồng thời công tác ược đ d ã có những ước phát triển ất ơ ản đáp b r c b

ứng được nhu cầu s dụng ử thuốc cho nh n d n c v s l ợng và â â ả ề ố ư chất ợng lư

Bên cạnh những thành ựu ơ ản ủa ngành ược đ được trong những t c b c d ã

năm qua, c ng tác ược đang đứng trước những ồn ạiô d t t và thách thức kh ng ô

nhỏ Sự phát triển của công nghiệp hoá dược và công nghiệp s ản xuất c ácthuốc chuy n s u của ê â Việt Nam gần như chưa đáng ể k

Mạng ưới cung ứng, ph n phối thuốc phát triển chậm, ph n tán, khép l â â

k và ín độc quyền Các đơn vị, c ng ty kinh doanh ph n phối thuốc ủa Việt ô â c Nam quy mô còn nh ỏ, năng lực y , ếu thiếu kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế ị ư th tr ờng

Thị ư tr ờng Dược trong mấy ăm qua rối loạn ạnh tranh kh ng lành n c ô

mạnh, buộc Chính phủ phải có s ự can thiệp, đ ều ày đ àmi n ã l môi trường kinh doanh thay đổi Trước bối cảnh ó, đòi hỏi c côđ ác ng ty dược phải thay đổi và

đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho mình, trong đó công ty cổ

phần dượcphẩm Nam Hà không phải là một ngoại l ệ

Xuất phát từ những thực t óế đ , dưới s hự ướng d ẫn nhiệt ình ủa t c cô giáo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận và ban lãnh đạo công ty, tôi đã mạnh

d ạn chọn đề ài: “ Hoạch t định chiến ược kinh doanh cho c ng ty cổ phần l ô

dược phẩm Nam H đến ăm 2015” làm đà n ề tài luận v n Thạc sỹ ngành quản ătrị kinh doanh

2 Mục ê ti u nghi n cứuê

Đề xuất chiến l ợc ư kinh doanh cho c ng ty c phần d ợc phẩm Nam ô ổ ư

Hà đến ăm 2015 n

- Đối ượng nghi n cứu: C ng ty cổ phần ược phẩm Nam H t ê ô d à

- Phạm vi nghi n cứu: Tình ình ản xuất kinh doanh củaê h s công ty cổ

phần dược phẩm Nam Hà và những y t t ếu ố ác động đến ự s phát triển của

công ty

4 Phương pháp nghi n cứuê

C ác phương pháp được ử ụng chủ ếu bao g s d y ồm: Phương pháp tiếp

c h ận ệ thống, phương pháp logic, phương pháp mô hình hoá và s ơ đồ ho , áphương pháp quan sát thực tiễn, ph n tâ ích, tổng h ợp thống kê và so sánh

5 Kết c c ấu ủa luận ă v n

Ngoài phần m ở đầu và phần kết luận, danh mục t liệu tham khảài o, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: C s lý ơ ở luận v ề hoạch định chi l ến ược kinh doanh

Chương 2: Phân t h cíc ác căn cứ hình thành chiến l ược

Chương 3: Hình thành chiến l ược kinh doanh cho cô ng ty ổ phầnc

dược phẩm Nam H đến ăm 2015à n

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này

lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là phương pháp,

cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh

Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược Một xuất bản

trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao

cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự

trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành

thắng lợi

Khi dùng thuật ngữ "chiến lược" với chức năng là một tính từ để minh

hoạ tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện, là người ta

muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh

nhuệ, của những thứ đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên

tham chiến làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía

mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được

quan niệm như một như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu

cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ

thuật nhiều hơn tính khoa học

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã xâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực

khác như kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, ngoại giao, khoa học,

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến

trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế

hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành

lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý

vĩ mô

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến "chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp.

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được các nhà kinh tế mô tả khác nhau theo các cách tiếp cận khác nhau

* Tiếp cận theo nghĩa "cạnh tranh", một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal E Porter: "Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuậtxây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ"

- Theo K Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp" và ông nhấn mạnh: "Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh"

* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược

là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động

- Theo Jame B Quinn: " Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau"

- Theo William J Guech: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện"

- Theo Alfred Chandler: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó"

Từ các quan niệm trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến l ược kinh doanh của ột doanh nghiệp là s l m ự ựachọn t ối ưu việc

phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản dài hạn phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

1.1.2 Phân biệt chiến lược kinh doanh v chiến lược phát triển tổ chức à

Tổ chức là một thực thể có từ hai người trở lên, có chung mục đích hoạt động Không chỉ các doanh nghiệp kinh doanh, mà cả các tổ chức khác như bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát triển

tổ chức của mình ngày một vững mạnh và tăng trưởng Các cơ quan quản lý ngành kinh tế kỹ thuật cũng phải xây dựng chiến lược phát triển ngành như - chiến lược phát triển ngành bưu chính viễn thông, điện lực, dệt may, Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều hoạch định chiến lược cho mình để phát triển trong tương lai Nhưng chiến lược đó không nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở doanh nghiệp

Chiến lược tổ chức phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu

và nguy cơ để đạt được mục tiêu đó Sự phát khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức và chiến lược kinh doanh chính là ở mục tiêu Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và chất lượng

Ngoài ra, với doanh nghiệp, người ta thường dùng thuật ngữ hoạch

định chiến lược kinh doanh, còn với tổ chức, lại là hoạch định chiến lược phát triển tổ chức Việc sử dụng thuật ngữ nào là do nhà hoạch định, không

có sự rạch ròi giữa hai thuật ngữ này Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức có thể dùng cho cả tổ chức và cả khi hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, vì doanh nghiệp cũng là một tổ chức kinh tế

1 3.1 âPh n loại chiến ược kinh doanh l

Để thực hiện chiến lược có hiệu quả, các nhà chiến lược thường tiến hành phân loại chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, có thể chia chiến lược kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.1.3 1 Chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch

ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Mục tiêu chiến lược tổng quát của các doanh nghiệp thường là:

• Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn

• Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu

• Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

- Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn:

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực, uy tín, thương hiệu:

Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: Tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc có lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn bỏ nhiều vốn đầu tư

để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới Nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu

dùng Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được nhưng có thể đạt được mục tiêu thứ hai Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính; khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm, thương hiệu của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

+ Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;

+ Thiếu thích nghi với cạnh tranh;

+ Thiếu thông tin kinh tế;

+ Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao và khủng hoản kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh, tai nạn, hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai; Luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: Đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó trong thời kỳ nhất định

1.1.3 Chiến lược bộ phận 2.

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc các chiến lược marketing Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã định

Có thể phân loại chiến lược bộ phận theo các cách sau:

* Dựa vào nội dung của chiến lược: Có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng:

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân

tố then chốt Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt:

Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối:

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh Từ việc tìm ra ưu thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó

để xây dựng chiến lược kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi , những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt ra liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ, doanh nghiệp có thể khám phá

ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra

* Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược: Có thể chia ra các loại chiến

lược bộ phận là:

- Chiến lược dựa vào khách hàng;

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;

- Chiến lược dựa vào thế mạnh công ty

* Căn cứ vào chính sách marketing: Có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm;

- Chiến lược giá;

- Chiến lược phân phối;

- Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

Như vậy, bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại marketing mix Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong - cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau, hay trong cùng một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh cùng lúc với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

Các tài liệu viết về chiến lược có quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Theo tôi, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm hai bước sau:

Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

Trước khi hoạch định chiến lược, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hoá chiến lược gồm: Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Các yếu tố của môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải quan tâm trước khi vạch ra chiến lược kinh doanh bao gồm: Yếu tố kinh tế, chính trị, luật pháp chính sách, tự nhiên - - xã hội và công nghệ

1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố như: Tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, đầu

tư nước ngoài,

Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức

Tỷ giá hối đoái thay đổi là cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ hoặc khó khăn cho doanh nghiệp khác Chẳng hạn tỷ giá USD/VNĐ tăng là

cơ hội tốt cho các doanh nghiệp xuất khẩu nhưng lại là nguy cơ cho nhiều doanh nghiệp khác phải nhập khẩu nguyên vật liệu, hàng hoá bằng USD Giá

cả thị trường leo thang nói chung là nguy cơ cho nhiều tổ chức, nhưng nó lại không ảnh hưởng hoặc đôi khi là nguy có thể là cơ hội tốt cho các bệnh viện:Các phòng khám dịch vụ tăng giá và họ chẳng chịu thiệt thòi gì vì nhu cầu khám bệnh vẫn ngày càng tăng, thậm chí mức tăng giá dịch vụ có khi còn tăng nhanh hơn tốc độ tăng giá cả tiêu dùng trên thị trường

Như vậy, bất kỳ một yếu tố kinh tế nào thay đổi đều có thể là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp Nhiệm vụ của phân tích môi trường kinh

tế là tìm xem sự thay đổi đó tạo ra cơ hội cho tổ chức của mình hay là mối đe doạ để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp , tận dụng các cơ hội và khắc phục nguy cơ đe doạ Nói cách khác, việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế sẽ giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược

1.3.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của luật pháp - chính sách

Hệ thống luật pháp chính sách được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ -

sở để kinh doanh ổn định Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản mới có hiệu lực thi hành hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới về một vấn đề gì đó thì tất cả đều gây những ảnh hưởng nhất định tới tổ chức này hoặc tổ chức khác Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy

cơ, khó khăn cho tổ chức của mình Từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp có thể tận dụng được cơ hội và khắc phục được nguy cơ đe doạ

1.3.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên - xã hội

Môi trường tự nhiên luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với đời sống con người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái, Nhận biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta

Các điều kiện xã hội như: Dân số, cơ cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng, có ảnh hưởng khá nhiều đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy nhiệm vụ của nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh

1.3.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ

Công nghệ là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó việc phân tích

và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Đồng thời nó cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động Từ đó đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

Thực chất ủa việc ph n tích ự ảnh ưởng c cô c â s h ủa ng nghệ là nhẳm trả lời các câu hỏi sau:

- Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới đã đạt đến trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ hay là cơ hội trong cạnh tranh?

1.3.1.5 Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Sự ổn định

về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho hoạt động của các

doanh nghiệp, các tổ chức Đồng thời sự ổn định về chính trị luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Các sự kiện chính trị có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm trí rủi ro thực sự cho doanh nghiệp Chẳng hạn vụ khủng bố 11/9 dẫn đến nhiều doanh nghiệp hàng không và du lịch sút giảm doanh số, buộc họ phải có chiến lược ứng phó bằng việc cắt giảm nhân công và mua thêm bảo hiểm tính mạng cho hành khách Sự kiện này đã trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của nhiều công ty

1.3.2 Phân tích môi trường ngành

Nếu phân tích môi trường vĩ mô nhằm mục đích xác định từng yếu tố môi trường vĩ mô tạo cơ hội hay nguy cơ đe doạ cho sự phát triển của doanh nghiệp, của tổ chức nào đó thì phân tích môi trường ngành lại nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe doạ hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là

áp lực thường xuyên đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình

Để làm được điều đó thì phải thực hiện các bước sau:

Trong mục này cần kể tên các đối thủ hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh ngang sức Nếu có ít đối thủ thì kể tên từng đối thủ, nhưng trong ngành có quá nhiều doanh nghiệp kinh doanh (như ngành dược phẩm) thì có thể phân nhóm đối thủ cạnh tranh

Các tiêu chí có thể được lựa chọn là: Sản lượng bán, chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, tiềm lực tài chính, hệ thống quản lý, hệ thống phân phối, Tuy nhiên tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp kinh doanh các ngành khác nhau thì không giống nhau Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng cho ngành kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh tranh của các đối thủ

- Bước 3: Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ (hoặc nhóm

các đối thủ) theo từng tiêu chí đã chọn

- Bước 4: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí

Để đánh giá mức độ cạnh tranh phải tiến hành cho điểm các đối thủ (hoặc nhóm các đối thủ) theo từng tiêu chí

nhóm các đối thủ cạnh tranh) để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh

1.3.2.2 Phân tích áp lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động được cần phải có các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào

số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường Mối quan hệ giữa - doanh nghiệp với các nhà cung cấp là quan hệ thương trường, quan hệ thương mại Trong mối quan hệ đó, các nhà cung cấp sử dụng quyền lực của mình bất

cứ lúc nào có thể để đưa ra những bất lợi cho doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm bán, giá cả, điều kiện giao hàng, phương thức thanh toán, Điều này sẽ

đe doạ khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, do đó nó được coi là một trong những sức ép cạnh tranh Phân tích áp lực của nhà cung cấp nhằm mcụ đích tìm ra những đe doạ từ phía nhà cung cấp với doanh nghiệp để có chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm cố gắng giảm thiểu những đe doạ đó

1.3.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp,

là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ thị trường, quan hệ thương mại Trong

mối quan hệ đó, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những điều kiện bất lợi cho doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, giá cả, các điều kiện giao hàng, các điều kiện thanh toán, Chính những điều kiện bất lợi

đó sẽ đe doạ khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Vì vậy nhà hoạch định chiến lược cần phải phân tích được những áp lực từ phía khách hàng để có chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Để phân tích áp lực của khách hàng đối với doanh nghiệp phải trả lời các câu hỏi sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

- Trong số đó có những khách hàng nào quan trọng nhất và vì sao? Nếu các khách hàng này ngừng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thì gây nguy cơ hoặc bất lợi cho doanh nghiệp như thế nào?

1.3.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Do tiến bộ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm ra đời ngày càng nhiều

và thông thường những sản phẩm mới thường tốt hơn, rẻ hơn, suất sinh lợi cao hơn, Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp lực mà những sản phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh nghiệp trong tương lai khi xuất hiện những sản phẩm thay thế này

1.3.2.5 Phân tích ảnh hưởng của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ

cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng

nhiều doanh nghiệp trong ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mặt khác, những người mới vào ngành thường mang đến cho ngành đó những tiềm năng mới, đó là: Công nghệ hiện đại, nhân lực chất lượng cao, tiềm năng tài chính mạnh, Điều đó sẽ đe doạ khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào chắn nhập ngành .

Rào chắn nhập ngành là tập hợp tất cả các yếu tố, những điều kiện có tác dụng ngăn cản, hạn chế sự tham gia nhập ngành của các đối thủ mới Có nhiều yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, trong đó có một số yếu tố chính như sau:

- Tính kinh tế của quy mô: Thông thường những doanh nghiệp hoạt động nhiều năm trong ngành thì họ thường sản xuất với quy mô lớn, do đó các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, sẽ giảm, điều đó tạo nên thách thức đối với người mới vào ngành

- Sự khác biệt hoá sản phẩm: Mỗi doanh nghiệp trong ngành đều cung cấp sản phẩm với những nét khác biệt độc đáo riêng và chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là rất cao và rất mạo hiểm Điều đó cũng đặt ra thách thức lớn cho những người mới vào ngành

- Nhu cầu vốn lớn: Thông thường những người mới vào ngành phải đầu

tư một khoản tiền rất lớn cho việc mua sắm công nghệ, tuyển dụng lao động, xây dựng nhà máy, phát triển mạng phân phối, Nếu vốn đầu tư tối thiểu vào ngành quá cao thì không dễ gì vào ngành được

- Chi phí chuyển đổi: Là chi phí mà khách hàng phải chịu khi thay đổi nhà cung cấp Các chi phí chuyển đổi thường là: Chi phí thay đổi thiết bị, chi phí đào tạo huấn luyện nhân viên và nhiều chi phí khác Nếu chi phí chuyển đổi quá cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn

- Khó thâm nhập vào mạng phân phối: Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các nhà doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành: Thông thường các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh nhau, nhưng khi có người mới vào ngành thì họ lại đoàn kết lại nhằm thoả thuận cam kết đấu tranh chống lại những người mới vào ngành Tinh thần đấu tranh càng cao thì càng gây khó khăn cho những người mới vào ngành

1.3.3 Phân tích nội bộ

Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố thuộc về

hệ thống bên trong doanh nghiệp và doanh nghiệp có thể chi phối Các doanh nghiệp phải thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp đề phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở từng bộ phận, từng khâu công việc

Phân tích nội bộ là phân tích các nội dung chủ yếu sau: năng lực sản xuất kinh doanh; hoạt động nghiên cứu và phát triển; hoạt động marketing, tiềm lực tài chính; chất lượng nguồn nhân lực bao gồm cả trình độ công nhân, nhân viên và đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý

Phân tích các mặt trên nhằm tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu trong nội

bộ doanh nghiệp, nhằm phục vụ cho việc hình thành chiến lược phát huy mặt mạnh, khắc phục mặt yếu trong tương lai

1.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất

S ản xuất là á qu trình biến đổi đầu vào thành ác ản phẩm đầu ra Đ y c s â

là m ột trong những ĩnh ực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp l v và vì v có ậyảnh hưởng mạnh m ẽ đến khả ă n ng đạt tới thành công của doanh nghi ệpNhững y c ếu ần quan t m khi ph n tích ăng lực s â â n ản xuất như: c ng nghệ ảnô s

xuất, các thiết bị, d y chuyền s â ản xuất, mức s lản ượng ông suất c m , c ủa áy

m óc thiết ị b ,…

Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách

để có lợi thế trên thị trường như việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm và nhằm hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường với mục tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cần phải đưa ra quy trình hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất Doanh nghiệp cần xác định: Sản xuất cái gì? với số lượng là bao nhiêu? Tiêu thụ ở đâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết lập các kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm,

1.3.3.2 Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới, Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành

Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển phải làm rõ doanh nghiệp

đã đầu tư về vốn và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa và

đã chú trọng hoạt động này đến mức nào Doanh nghiệp đã có những hoạt động nghiên cứu đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm và nhân lực, cải tiến tổ chức quản lý hay chưa Các hoạt động này góp phần thúc đẩy tăng trưởng quy mô và chất lượng, hiệu quả kinh doanh đến mức nào, có điểm nào chưa tốt

1.3.3.3 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố cực kỳ quan trọng, nó quyết định sự thành công hay thất bại trong mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, việc kiểm tra, phân tích, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thường xuyên sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực phải theo từng loại nhân lực như trình độ của cán bộ quản lý cả về quản lý kỹ thuật công nghệ và tài chính, - của công nhân viên như bậc thợ trung bình, trình độ đào tạo và kinh nghiệm công tác Chú trọng nhất là phân tích mức độ linh hoạt, nhạy bén và tiếp cận thông tin, kinh nghiệm của cán bộ quản lý, bậc thợ trung bình của công nhân

là cơ sở quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tốt hay xấu

1.3.3.4 Phân tích tiềm lực tài chính

Trong nền kinh tế ị ư th tr ờng n i mà có s cơ ự ạnh tranh gay gắt ì th tiềm

l t ực ài chính là m êột ti u ch ực ỳ quan trọng để đánh gií c k á c ác đối thủ ạnh ctranh Các đối thủ có tiềm lực t ài chính mạnh ẽ s có l ợi thế ơ h n trong cạnh tranh Doanh nghiệp n có ào tiềm ực t l ài chính ạnh th ũng s có m ì c ẽ những đầu

t ư chi ph cho thị trường nh ều ơn như ác chương trình khuyến ại ấp ẫní i h c m h d

hơn, quyền ợi ủa các nh ph n phối trung gian, c l c à â ủa người êti u dùng nhiều

hơn, chính ách chăm sóc khách àng ốt ơn Mặt khác, c tiềm ực ài chính s h t h ó l t

mạnh ẽ s có khả ăng đầu ư nhiều ơn cho việc đổi ới n t h m công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm

1.3.3.5 Phân tích hoạt động marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Thông tin về marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán

ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo tiếp thị và các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường

độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp,

Phân tích hoạt động marketing phải mô tả được những mặt hoạt động

marketing làm được, đã thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty Đồng thời phân tích những mặt chưa làm được, làm hạn chế khả năng bán hàng của doanh nghiệp

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây trình bày 3 phương pháp quan trọng là: Mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình Mc Kinsey

1.4.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60 70 nhằm mục đích tìm ra - nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Mô hình này được biểu thị bằng ma trận SWOT được lập như hình 1.1

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S - Strengths), những mặt yếu (W Weaknesses), các cơ hội (opportunities) và - các nguy cơ (T Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến - lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T); 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ bên ngoại công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh của công ty

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Hình 1.1 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O1 O2 O3 O4

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3 T4

Phối hợp W - T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe doạ

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và đề xuất phương ánh ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình

để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường cụ thể hoá bằng việc đặt các câu hỏi như sau:

* Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề trên phương diện bản thân và của người khác Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

* Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm kém nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy

Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp thường tìm thấy ở những vấn đề sau:

- Ít mặt hàng, sản phẩm lỗi thời

- Giá thành cao

- Khả năng nghiên cứu và phát triển yếu kém

- Quản trị kém

- Mâu thuẫn nội bộ

* Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách

của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính

- Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm

- Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp

- Cơ hội áp dụng công nghệ mới vào sản xuất

- Cơ hội khả năng hội nhập

* Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần phải quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại mà doanh nghiệp đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao

- Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới

- Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường

- Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang trong thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (opportunities và Threats) công ty

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hoá công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại,

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật,

* Nhận xét về mô hình SWOT

- Ưu điểm:U U

+ Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì mục tiêu lợi nhuận như trường đại học, bệnh viện,

+ Mô hình SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và cả các yếu tố nội bộ doanh nghiệp mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào đưa ra bằng các phương pháp khác

- Nhược điểm: U

+ Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được

+ Phân tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với

xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hoà hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S - W và O T do quan điểm của nhà phân tích - 1.4.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Mô hình BCG là một trong những mô hình xác định vị trí trong chu kì sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi cho chúng nhằm đảm bảo một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm đang trong

giai đoạn suy thoái, đảm bảo một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Mô hình BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thoả mãn nhu cầu thì luôn có lợi nhuận đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn Vì thế mà:

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác

- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt đọng bị suy thoái

- Đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư, nó gồm 4 ô

và sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành), cụ thể như hình 1.2

- Ô số I của ma trận BCG được đặt tên là "?" với hàm ý là nghi vấn, tức

là phải cân nhắc Các SBU định vị ở ô này có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng doanh số của SBU này còn quá nhỏ Các SBU này thường hoạt động chưa có hiệu quả Tuy nhiên cũng cần phân biệt hai trường hợp là: Với SBU không có triển vọng phát triển thì cần thực hiện các chiến lược suy giảm, với SBU có chiến vọng phát triển tốt thì có thể áp dụng các chiến lược tăng trưởng

- Ô số II được đặt tên là "" với hàm ý có rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt, các điều kiện bên trong và bên ngoài đều thuận lợi Các SBU được định vị

ở đó có đặc điểm là: có tốc độ tăng trưởng thị trường cao, đồng thời doanh số của chính SBU này cũng rất lớn, thể hiện thị phần tương đối cao của nở ó (>1), vị thế cạnh tranh của SBU này mạnh Vì có những lợi thế như vậy cho nên các SBU này cần được coi trọng, phải phát triển nhanh và mạnh vì hiệu quả kinh doanh của nó sẽ càng cao khi quy mô và tốc độ phát triển của nó càng lớn

Hình 1.2 Ma trận BCG

- Ô số III được đặt tên là " COW", với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp Tuy nhiên SBU được định vị ở đây ở trong thị trường mà sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đối cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao Cần duy trì SBU này để khai thác khả năng sinh lợi của nó nhưng không nên đầu tư phát triển

- Ô số IV được đặt tên là "DOG", với hàm ý là nơi phát sinh ra những khó khăn tốn kém, gây ra thua lỗ, tốt hơn hết là nên xoá nó khỏi danh sách đầu tư của doanh nghiệp

Từ việc định vị các SBU ở trên đã dẫn đến 3 chiến lược kinh doanh như

sau:

-Chiến lược xây dựng: Áp dụng cho những SBU nào ở ô số I mà có

triển vọng phát triển thuận lợi và áp dụng cho tất cả các SBU ở ô số II vì các SBU này có nhiều tiềm năng nhất, lại có thời cơ tốt để phát triển có hiệu quả cao Mục tiêu cao nhất của chiến lược này là chiếm lĩnh vị trí thống nhất trên thị trường càng nhanh càng tốt Dùng toàn bộ tiền do các SBU này làm ra để đầu tư lại cho chính nó, ngoài ra còn lấy tiền ở các SBU thuộc ô số III làm ra

và cả tiền bán thanh lý các SBU ở ô số IV để đầu tư thêm cho nó nữa

lược này là bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU đó, tranh thủ thời gian khai thác tối đa khả năng làm ra lợi nhuận của chúng

SBU ở ô số I mà không thấy có triển vọng phát triển thuận lợi Nếu duy trì các SBU này thì doanh nghiệp phải tiếp tục chịu thua lỗ Mục đích của chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa hoá lượng tiền mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một thời gian ngắn để rồi sau đó bán thanh lý các SBU này

+ Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và mức cao của tốc độ tăng trưởng thị trường được lấy một cách linh hoạt theo nhận thức của các nhà chiến lược, do đó tính chính xác bị hạn chế

+ Mục đích của mô hình BCG chỉ là để phân tích danh mục đầu tư và quyết định phát triển hay xoá bỏ sản phẩm (hoặc một bộ phận kinh doanh độc lập) trong một tổ chức kinh doanh Nhưng việc hình thành một chiến lược tổng thể cho chính doanh nghiệp đó để khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh nguy cơ thì phương pháp BCG không thể đáp ứng

1.4.3 Mô hình Mc Kinsey (ma trận GE)

Mô hình Mc Kinsey cũng là là một công cụ để phân tích danh mục đầu

tư, nhằm đưa ra những chiến lược thích hợp cho các SBU và được gọi là ma trận GE

- Trục đứng của ma trận biểu thị sự hấp dẫn của thị trường Sự hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lời của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, Mức độ hấp dẫn của thị trường được chia làm 3 mức: Cao, trung bình và yếu

- Trục ngang biểu thị khả năng (lợi thế) cạnh tranh của các SBU Lợi thế cạnh tranh của các SBU có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: Thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tiềm lực tài chính, Khả năng cạnh tranh cũng được chia làm 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Ma trận GE được chia thành 9 ô và nhóm lại thành 3 nhóm chính: + Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên (nhóm A) Trong vùng này các SBU ở

vị trí thuận lợi, có những cơ hội phát triển hấp dẫn Thường các nhà quản lý hay chú trọng đầu tư vào các đơn vị trong vùng này

+ Nhóm 3 ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên (Nhóm B) Ở những ô này cần phải cẩn thận khi ra quyết định đầu tư

+ Nhóm 3 ô ở góc phải phía dưới (Nhóm C) Trong vùng này các SBU không còn hấp dẫn nữa, cần phải có kế hoạch thay thế hay loại bỏ

Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

Bảo vệ/tập trung lại đầu tư

có chọn lọc

Trung bình Duy trì ưu

thế

Mở rộng có chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

hạn chế

Thu hoạch toàn diện

Giảm dần đầu

tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ

- Nhược điểm: U

+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

Từ những phân tích cụ thể về nội dung và cách thức áp dụng các mô hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT là phương pháp hình thành chiến lược với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp SWOT là một công cụ hữu ích

và là một phương pháp không thể thiếu trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà là Xí nghiệp liên hợp dược Hà Nam Ninh được thành lập theo quyết định số 148 ngày 21/3/1979 của UBND Tỉnh Hà Nam Ninh trên cơ sở sát nhập ba đơn vị; Công ty dược liệu, Công ty dược phẩm và Xí nghiệp dược phẩm hiện có trực thuộc Ty Y tế

Hà Nam Ninh với số cán bộ công nhân viên khá đông gồm 700 người

Năm 1992 thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc chia tách Tỉnh Xí nghiệp liên hợp dược Hà Nam Ninh cũng chia tách tái thiết lại

Xí nghiệp liên hợp dược Ninh Bình và được đổi tên đơn vị thành Xí nghiệp liên hợp dược Nam Hà theo quyết định số 547 ngày 20/11/1992

Đầu năm 1997 cũng thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước NAPHACO lại được chia tách để tái lập Công ty dược Thiết bị y tế Hà Nam –

và Công ty Dược Nam Hà Thử thách đối với đơn vị một lần nữa tăng thêm tải trọng trong xu thế hội nhập Asean Phát huy truyền thống của mình Công

ty đã bình tĩnh, vững vàng nỗ lực phấn đấu cao hơn bước đầu có những mạnh dạn trong thay thế đổi mới thiết bị công nghệ, nghiên cứu sản xuất thử cho ra đời nhiều loại sản phẩm mới kỹ thuật cao như: Các loại viên nén bao đường, bao film, ép vỉ, viên nang mềm tròn, Krem, thuốc xịt mũi, viên sủi bọt Mặt khác xúc tiến mạnh việc thay đổi quy cách đóng gói, bao bì mẫu mã các sản phẩm truyền thống, tiếp thị quảng bá thương hiệu Công ty, sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng trên phạm vi toàn quốc nên chất lượng, dịch

vụ sản phẩm gắn liền với thương hiệu Naphaco trong người tiêu dùng ngàng hàng với các đơn vị mạnh như: Hậu Giang, OPC, Traphaco

Từ năm 2000 Naphaco chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần theo quyết định số 2199 ngày 29/12/1999 của UBND Tỉnh Nam Định

Là một đơn vị dược địa phương đi tiên phong thực hiện cổ phần hoá trong cả nước Từ đó đến nay Công ty đã và đang có những bứt phá mạnh mẽ triển

khai việc cơ giới hoá, hiện đại hoá trong cả 2 khâu sản xuất và lưu thông

Công ty đã đầu tư xây dựng 2 dây chuyền sản xuất (thuốc viên tân dược, SoftGelatine) đạt tiêu chuẩn GMP- ASEAN (thực hành tốt sản xuất thuốc), phòng kiểm tra chất lượng đạt tiêu chuẩn GLP- ASEAN (thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc) và kho Bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn GSP-ASEAN (thực hành tốt bảo quản thuốc) Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty được hãng APAVE (Pháp) thẩm định cấp chứng chỉ đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 cùng với việc vi tính hoá hệ thống quản lý nhân sự, tài chính toàn Công ty

Công ty đã chủ động nắm vững các kinh nghiệm và kỹ thuật sản xuất thuốc mới đến năm 2007 Công ty đã sản xuất được 169 loại thuốc chia làm 6 chủng loại thuốc nước, thuốc ống uống, Kem mỡ, thuốc cốm bột, thuốc viên, cao đơn hoàn tán

Bằng nỗ ực củ l a Ban Lãnh đ o và toàn thể cán bộ nhân viên trong công ạ

ty, NAPHACO đã gặt hái đư c nhi u thành công, s n ph m củợ ề ả ẩ a công ty đư c ợtiêu thụ ộ r ng khắp trên cả nước và nhận được nhi u giề ải thưởng như:

- Giải thư ng “Hàng Việt Nam chấở t lư ng cao” do ngư i tiêu dùng ợ ờbình chọn 8 năm liên t c từụ năm 2000 đến nay

- Giải thư ng “Thương hi u mạnh” dành cho 500 Doanh nghiệp ngoài ở ệquốc doanh trong 3 năm liên tiếp 2005, 2006 và 2007

- Huân chương lao động hạ g hai, hạng ba do Chính phủ trao tặng;n

- Và nhận đư c cờ thi đua đơn vị xuất sắc nhiềợ u năm li n từ năm 2002 ề

đến nay do B Y t trao t ng ộ ế ặ

2.1.2 Thông tin chung về công ty

 Tên Công ty: Công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Hà

 Tên tiếng Anh: Nam Ha Pharmaceutical Joint Stock Company

 Tên giao dịch: NAPHACO

 Biểu tượng của Công ty:

 Trụ sở chính: 415 Hàn Thuyên Thành phố Nam Định –

 Điện thoại: (84 3503) 649.408- Fax: (84 3503) 644.650

- Vốn điều lệ: 52.000.000.000 VND (Năm mươi hai tỷ đồng chẵn)

 Sản xuất thuốc hoá dược và dược liệu;

 Sản xuất thuốc tân dược chữa bệnh cho người;

 Sản xuất thuốc Y học dân tộc cổ truyền (Bào chế, bốc thuốc theo đơn, sản xuất thuốc viên, hoàn)

 Sản xuất các loại thuốc dược phẩm khác

 Sản xuất mỹ phẩm

 Sản xuất các sản phẩm hoá chất khác

 Mua bán hoá chất, cồn công nghiệp, chất tẩy rửa (không bao gồm hoá chất phục vụ trong nông nghiệp)

 Mua bán thuốc dược phẩm, vacxin, sinh phẩm y tế

 Sản xuất, mua bán thực phẩm chức năng

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Cơ cấu t chứổ c b máy c a công ty đư c t chứộ ủ ợ ổ c theo mô hình tr c ựtuyến chức năng như hình 2.1

- Đạ ộ i h i đ ng c đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất ồ ổ

của Công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và người được

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cổ phần dược phẩm

Nam Hà

Phòng

t ổ chức hành ính ch

Ph gió ám

đốc sản xuất Ph gichất ló ám đốc ượng Ph gikinh doanh ó ám đốc

Phòng đảm bảo chất

l ượng

Phòng nghiên cứu & phát triển

N , L ội ạng

S ơn, TP Hồ Chí Minh

Trung tâm thương m ại

C hi ác ệu thu ốc trực thu ộc

Phòng

ki ểm tra chất lượng

Phòng

M keting ar