Xây dựng hiến lượ kinh doanh ho công ty ổ phần xây lắp dầu khí

Với một môi trờng kinh doanh đầy tính cạnhtranhnhvậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng cácyếu tố môi trờng và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

C ÔNG TY CỔ PHẦN XÂ Y LẮP ẦU KH D Í

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 – C S LÝ Ơ Ở LUẬN Ề CHIẾN ƯỢC V QUẢN V L À TR Ị

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

4

1.1 Chiến lược và quản trị chiến ược kinh doanh l 4

1.2 X ác định nhiệm ụ v và h ệthống ục tiêu chiến ượ m l c 8 1.3 Phân tích ôi trường kinh doanh c doanh nghi m ủa ệp 9

1.3.2 Phân tích môi trường ngành ôi tr(m ường t nghi ác ệp) 13 1.3.3 Phân tích môi trường môi trường n b ội ộ doanh nghiệp 17

1.4 Phân biệt ác loại chiến ược kinh doanh c l 21

1.4.2 C chi lác ến ược kinh doanh b ph (ch n ng) ộ ận ức ă 27

1.5 Các phương pháp ph n tích ựa â , l chọn chiến ượ l c 29

Chương 2 – Phân tích tình hìn h ho ạt động kinh doanh c ủa Công ty

2.1.4 C c t ơ ấu ổchức ả s n xu kinh doanh c Công ty ất ủa 35

2.1.7 Tìn ình th h ài chính qua c n m ác ă 42 2.1.8 V công t m rề ác ở ộng ị ường th tr và tìm m vi l kiế ệc àm 45 2.1.9 Nh xét s b v tình hìnận ơ ộ ề h sản ấ xu t kinh doanh c Công ty trong 03 ủa

n m 2003 – 2004 – 2005 ă

46

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 47

3.3 X ác định chiến ược kinh doanh của Công ty l 75

3.3.1 M ti chi lục êu ến ược nâng cao n ng lă ực cạnh tranh 75

3.4 Các giải pháp đểth hiực ện chiến ượ l c 81

3.4.1 Gi pháp nâng cao ch lải ất ượng ngu ồnnhân ực l và c c t ơ ấu ổchức 81 3.4.2 Gi pháp ải đẩy ạnh m công t chi và qu g bá thác êu thị ản ương hi ệu 84

3.4.6 Gi ph t ng cải áp ă ường đầu ư ơ ở ật t c s v chất ỹ k thu ật 89

Mở ĐầU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong những năm quađất nớc đã có những bớc pháttriển vợt bậc, nềnkinh tế tăng trởng cao trong nhiều năm Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện naykhimà xu hớng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khanhiếmcácnguồnlực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổilàm cho môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp vàchứa đựng nhiềurủi ro Với một môi trờng kinh doanh đầy tính cạnhtranhnhvậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng cácyếu tố môi trờng và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu hớng biến động và xây dựng chiến lợc kinh doanh phù hợp nhằmtận dụng triệt để các cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổnđịnh và bềnvữngcủadoanh nghiệp mình

Thực tế chothấy những doanh nghiệp nào xây dựngchiến lợc kinh doanhphù hợp thì doanh nghiệp đósẽ thànhcông Ngợc lại những doanh nghiệp hoạt

động không có chiến lợc hoặc hoạch định chiến lợc không đúng thìhoạt độngcầm chừng và thụ động trớc những biến đổi của môi trờng kinh doanh mà không thể phát triển đợc thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinhdoanhsai lầm đó Qua đó chúng tathấy đợc tầm quan trọng của chiến lợc kinhdoanhđối với quátrình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí là một đơn vị trực thuộc Tổng công tyDầu khí Việt Nam trong, những năm qua công ty chủ yếu thực hiện các công trình trong ngành ầu d khí và nhận đợc nhiều s u đãi quan tâm do là đơn vịtrong ngành Chính vì những lý do trên mà hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty cha tìm đợc con đờng đi thích ứng với nền kinh tế thị trờng nêntrong những năm gần đây tình hình hoạt động của ông ty gặp rất nhiều khó C khăn Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lợc kinh doanh: k hi

doanh nghiệp không có chiến lợc kinh doanh định hớng cho hoạt động củamình thì hoạt động kinh doanh sẽ không có hiệu quả Vì vậy để tiếp tục đứngvững trên thị trờng và thích ứng đợc với những biến đổi không ngừng diễn ratrong môi trờng kinh doanhđòi hỏi ông C ty phải xây dựng cho mình một chiếnlợc kinh doanh phù hợp

Xuất phát từ vai trò quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với doanhnghiệp là cơ sở cho ôi t lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho C ông ty cổ phần ây lắp ầu khí” X D

2 Đối tợng, phạm , mục vi đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Đối tợng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lợc kinh doanhcấpđộdoanhnghiệp, các căn cứ, nội dung và phơng pháp xây dựngchiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí từ năm 2003 2005 -

- Mục đích nghiên cứu : Xây dựng chiến lợc và đề xuất các giải phápthực hiện chiến lợc cho Công ty cổ phần xây lắp dầu khí

- Nhiệm vụ nghiên cứu :

+ Nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh và hoạch định chiến lợc kinh doanh trongdoan nghiệph

+ Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và xây dựng chiếnlợc cho Công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí

3 Phơng pháp nghiên cứu

- Luận văn vận dụng lý luận của chủ nghĩa Mác – Lênin kết hợp với quan

điểmcủa Đảng ta vềphơng hớng, mục iêu phát triển t ngànhdầu khítrong giai

đoạn hiện nay

- Các phơng pháp nghiên cứu đợc sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm iếp: t cận hệ thống, quan sátthực tiễn, tổng hợp phân tích so , , sánh và một số phơngphápkhác

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dungchính của luậnvăngồm 3 chơng:

Chơng I: Cơ sở lý thuyếtvềchiến lợc và quản trị chiến lợc kinhdoanh

Chơng II: Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty c phần Xây lắp ổ Dầu khí

Chơng III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty c phần Xây ổ lắp Dầu khí

CHơNG I

1.1 Chiến lợc và quản trị chiến lợc kinh doanh

1.1.1 Chiến lợc kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Chiếnlợckinhdoanh đợc nhiềunhà kinh tế học quantâm nghiêncứu và

đãđa ra nhiều địnhnghĩa khácvề thuậtngữ chiến lợc kinh doanh” nh “ :

- Là những quyếtđịnh những, hànhđộng hoặc những kế hoạch liên kết với nhau đợc thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức

- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp lựa , chọn cácchính sách, chơngtrình hành động nhằmphân bổ các nguồn lực đểđạt đợc các mục tiêu đó

- Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp

đợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu bản của doanh cơ nghiệp đợc thực hiện

- Là tập hợp những quyết định và hành động hớng tới mục tiêu để cácnănglực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đợc nhữn cơ hộig và thách thức từbên ngoài, …

Nhìn chung, chiến lợc là tập hợp cáchành động quyết định, có liên quanchặt chẽ với nhau nhằmgiúpcho tổchức đạt đợc những mục tiêu rađã đề , và nó cần xây dựng sao cho tận dụng đợc những điểm mạnh cơ bản bao gồm cácnguồnlực và năng lực của chức tổ cũng nh phải xét tới những cơhội, thách thức của môi trờng

Chiến lợc kinh doanh đợc nhìn nhận nh một nguyên tắc, một tôn chỉtrongkinh doanh Chính vì vậy doanhnghiệp muốn thành công trong kinh doanh

thì đi ều kiện tiên quyết phải có chiến lợc kinh doanh hay tổ chức thực hiệnchiến lợc tốt

1.1.1.2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh

Kinh tếthị trờng luônbiếnđộng, muốn tồn tạivàphát triểnđòi hỏi doanhnghiệpphải thích ứng với sự biếnđộng đó Quản trịkinh do anhhiện đại cho rằngkhông thể chống đợc đỡ với những thay đổi thị trờng nếu doanh nghiệp không

có một chiến lợc kinh doanh và phát triển thể hiện tính chủ động và tấn công Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện đợc những thời cơ cần tận

dụng hoặc những đe dọa cóthểxảy ra để có đối sách thích hợp Thiếumột chiếnlợc kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm loxây dựng và phát triển chiến lợc doanh nghiệp không thể hoạt động sản xuấtkinhdoanh có hiệu quả kinh tế đợc và thậmchí trong nhiều trờng hợp còn dẫn

đến sự phá sản

Chiếnlợc kinh doanh giúpcho các doanhnghiệp định hớng đợc hớng

đivơn tới tơng laibằng sự nỗ lực của chính mình giúp ; doanhnghiệp xác định

rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạ đợc trong từng thời kỳ và cần phải quán t triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan nhằm, khai thác và sử dụng tối u các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắtnhững cơhội đểgiành u thếtrong cạnh tranh

Bêncạnh ó, quá trình đ xâydựng chiến lợc kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng nh bên ngoài doanhnghiệp, nắm đợc xu hớng biến đổi của thị trờng; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trờng, vàthậm chí còn làm thay đổi cả môi trờng hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt đợcdoanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trờng, cảithiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trờng

1.1.2 Quản trị chiến lợc kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lợc là tậphợp các bớc màcác thànhviên củatổchức phảithực hiện nh: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi và đánh giá điều, chỉnh, thay đổi chiến lợc khicần thiết Nó baogồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch,

tổchức, chỉ đạovàkiểm soát

Quản trị chiến lợc bao gồm việc xây dựng chiến lợc thực, hiện chiếnlợc và đánh giá chiến lợc nhằm đạt ợc đ các mục tiêu của tổ chức trong môitrờng hiện tại cũng nh tơng lai

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh

Trong điều kiện môi trờng kinh doanh luôn biến động nh hiện nay, thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lợc giúp chúng ta nhận biếtđợc cơ hội và nguy cơ trongtơng lai, các doanh nghiệp xác

định rõ hớng , vợt đi qua những thửthách trong thơng trờng, vơn tới tơnglai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nh nhân viên nắm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc thành công Nh vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tợngnóitrên đạt đợc những thànhtích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâudài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lợc giúp cho doanh nghiệp gắn kết đợc kếhoạch đề ra và môi trờng bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủđộng Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệthốngquản trị chiến lợc cótínhthíchứng, thay đổi cùng với

sự biến động của thị trờng

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lợc đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán đợc xu hớng vận độngcủa thị trờng, doanhnghiệp

sẽgắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trờngliênquan Vàthành quảthu đợc là những con số về hoạch thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổphiếutrên thị trờng… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trờng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm đợc vị thế chủ động, tăngthêmkhảnăng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro

Tóm lại quản, trị chiến lợc là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện

đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậymức độ thành công của mỗi doanhnghiệp lạiphụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện kiểm, soát củahệthống bêntrong và đợc xem nh là nghệ thuật trongquản trị kinh doanh

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh

Trong quá trình quản trị chiến lợc, ngời quản trịthực hiện một loạt cáchoạt động nh sau: Phân tích tình hình, xây dựng chiến lợc, thực hiện chiến lợc, đánh giá chiến lợc

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lợc kinh doanh

Trongxâydựngchiến lợc kinh doanhcần phải chú ý cácđiểmsau:

- Chiến lợc kinh doanh phải gắn với thị trờng

- Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lợc kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinhdoanhchiến lợcvànhững điều kiện cơ bản đểđạt đợc mục tiêu đó

- Chiến lợc kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loạichiến lợc: chiến lợc kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát baotrùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lợc kinh doanh bộ phận bao gồmnhững vấn đề mang tính chất bộ phận nh chiến lợc sản phẩm, chiến lợc giácả chiến, lợc tiếp thị, chiến lợc khuếch trơng

- Chiến lợc kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằngnhữngmục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trongsản xuất kinhdoanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiếnlợc thì cha đủ vì dù cho chiến lợc xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt không, biến nó thành các chơng trình, chính sách kinhdoanh phù hợp với từnggiai đoạn phát triểncũng sẽtrởthành vô ích, hoàn toànkhông có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinhdoanh cho công tác này

1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lợc

Nhiệm vụ chiến lợc:

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó phân biệt doanhnghiệp với doanh nghiệp khác Cáctuyên bố này có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định cáclĩnh vực kinhdoanh sản phẩm dịch , vụ nhucầuthị trờng

Nội dung của nhiệm vụ chiến lợc chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đóxác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thịtrờng Khi ra đề nhiệm vụ chiến lợc cần chú ý đến những yếu tố: lịch sửhìnhthành, mong muốn của ban lãnh đạo các , điều kiện môi trờng kinh doanh, nguồn lực hiện cóvà các khả năng sở trờng của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiếnlợc giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức

độ u tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinhdoanh và vạch ra hớng đitơng lai của doanh nghiệp

Hệ thống mục tiêu chiến lợc :

- Mục tiêu chiến lợc: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt

đợc đợc, suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhng cụ thể và rõ ràng hơn,

đợc lợng hóa thành những con số: mức tăng trởng mức lợi, nhuận doanh, số, thị phần… Thờng có hai loại mục tiêu: ngắn hạn vàdài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanhnghiệp muốnđạt đợc trong khoảng thờigiandài hơn một năm, với cácnội dung

cụ thể: mức lợi nhuận, năng suất, vịthế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng vị, trícông nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt đợc trong một chu kỳ, đợc lợng hóa thành con số

Nguyên tắc khi xác định mục tiêu:

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, tơng hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêukhác;

- Phải ác định đợc mục tiêu u tiên thể x , hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ ra đề đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trờng kinh doanh là để xác định các cơ hội vànguy cơđối với doanhnghiệp, bao gồm môi trờng mô vĩ và vi mô Đó làquá trình xem xét các nhân tố môi trờng khác nhau và xác định mức độ ảnhhởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trờng(diagnostic dựa trên cơ sở những phân tích nhận định về môi trờng để từ đó tận) , dụng cơ hội hoặc làm chủ đợc những nguy cơ ảnh hởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trờng bao gồm: phân tíchmôitrờng vĩ mô và phân tích môitrờng mô (vi hay còn gọi là môi trờng ngành )

nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yế tố u này đều ảnh hởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trởng kinh tế : Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc

độ phát triển của thị trờng do đó sẽgóp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trờng cao tạo điều kiện cho phát triể kinh doanh củan doanh nghiệp

- Lãi suất l : ãi suất là một trongnhững yếutốthuộc chính sách tiền Lãi tệsuất cao hay thấp đều ảnh hởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trờng Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân c và doanh nghiệp gửi tiề dẫn tới khả n năng thanh toán của thị trờng bị co lại sức , mua giảm sút là nguy cơ đối vớidoanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái : Tỷ giá hối đoái có ảnh hởng lớn tới những doanh nghiệp kinhdoanh trong lĩ nh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm pháttăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũngkhông làm chủ đợc, mối đe dọa với doanhnghiệpcũng tăng thêm

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ mô phỏng môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.1.2 Môi trờng công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hởng lớn đối với chiến lợc kinh doanh củacác doanh nghiệp cũng nh các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời

điểmcông nghiệp pháttriểnnên việc phánđoánxu hớng côngnghiệp là vấn đềhết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghiệpảnh hởng lớn đến nhữngchu kỳsống của sản phẩm và dịch vụ Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn vềcông nghệ, nhằm tạo ra những cơhội cho doanh nghiệp trongviệc pháttriểnsản phẩm, dịch vụ

1.3.1.3 Môi trờng văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lợc, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm hay , thay

đổi nhất Lối sống của dân c tự thay đổi nhanh chóng theo xu hớng du nhậpnhững lối sốngmới, dẫn đến thái độ tiêu dùngthayđổi Trình độ dân trí cao hơn,

dovậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của ngời tiêu dùng về chất lợng, phong

- Môi trờng tác nghiệp bao gồm

các yếu tố bên ngoài doanh

nghiệp, định hớng sự cạnh

tranh trong ngành đó

- Môi trờng nội bộ bao gồm

các nguồn lực nội bộ của doanh

nghiệp

phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức với cácnhà sảnxuất

Mỗi doanh nghiệpkinh doanhđều hoạtđộngtrong môi trờng văn hóa – xãhội nhất định Doanh nghiệp và môi trờng văn hóa – xãhội đều có mối liên

hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực

mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sảnxuất ra Môi trờng văn hóa – xãhội có thể ảnh hởng đến các quyết định mangtínhchiến lợc nh lựa: chọn lĩnh vực mặt và hàng lựa, chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thayđổi kênhphân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng : Quan niệm về giá trịcuộc sống sẽ làmnảysinh quanniệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hởng tới quyết

định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

1.3.1.4 Môi trờng tự nhiên

Môi trờng tự nhiên baogồm các yếu tố địa lý khí, hậu, môi trờng sinhthái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hởng lớn đối với cácdoanh nghiệp Do vậy việcdự đoán trớc những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đa ra những quyết định vềsản phẩm của mình

Môi trờng tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồncung cấp nguyên liệu, nănglợng cạn kiệt, mứcđộ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễnbiếnphức tạp, lũ lụthạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanhtăng lên dophảitốn thêmchi phí, trang bị thêm các thiết bị xửlý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trờng

1.3.1.5 Môi trờng chính phủ, pháp luật , chính trị

Các nhân tố luật phá , chính p trị ảnh hởng đến chiến lợc phát triển của doanhnghiệptheonhững hớng khác nhau Chúng có thể làcơ hội đối vớidoanhnghiệpnàynhững lại lànguy cơđối với doanhnghiệp khác Chính sách mởrộngkhuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham giavào hoạt động kinh doanh sảnxuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nớc nhng lại là cơ hội đối vớicác nhà sản xuất kinh doanh tnhânđợc thamgiathịtrờng

Có thể nhận thấy sự ảnh hởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh nhu thế nào Ví dụ nh chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điềukiện của ViệtNam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính

ổnđịnh của thuế suất Thuếsuất không ổn định sẽgây khó khăn cho các dự kiếnchiến lợc kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị hoàn , chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi trờng ngành (môi trờng tác nghiệp)

Môi trờng tác nghiệpbao gồm tất cả các yếu tố ảnh hởng trực tiếp đếncácquyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngànhsản xuất bao gồmnhiều doanh nghiệp đa ra những sản phẩm, dịch vụ nh nhau hoặc có thể thaythế đợc cho nhau vấn ; đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranhtrong môi trờng ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lợng cạnh tranh:

Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 lự lợng của M c Porter 1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lợng thứ nhất trong mô hình của M Porter là quy mô cạnh tranhtrong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thờng tập trungvào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhauđểcùng thỏamãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ u tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối qua hệ với thu nhập; n cạnhtranh trongcùng loại sảnphẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- p á lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là sốlợng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu cácdoanh nghiệp lànhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh

sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trờng lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngợc lạinếunhu cầu thị trờng nhỏ thì cạnh tranhtrở nêngay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành : Khi các điều kiện kinh doanh rong ngành txấu đi kinh, doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rútkhỏi ngành; c hi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu t: nhà xởng, thiếtbị, côngnghệ…

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu t, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

1.3.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhậpngành trong tơng lai, đe dọa cho các doanhnghiệp hiện tại đang sảnxuất Các doanh nghiệp hiện tại thờng cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gianhập ngành vì, thị trờng cạnh tranhsẽ khốc liệt hơn, thị trờngvà lợinhuận

sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí củadoanhnghiệp có thể thay đổi Mức độ lợi nhuậncủa các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao haythấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu t ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới

sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu t phải bỏmộtlợng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào nh máy móc thiết bị, nguyênvật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra Nh vậy nếu đầu t ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muố nhập ngành n phải cân nhắcnhiều hơn khi ra quyết định đầu t

- Lợi thế về giá thành : Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phépsản xuất cung ứng những sản phẩm giá có thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ đợc lợi thế này, doanh nghiệpphải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, giảm để chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm hàng , hóa, dịch vụ : Khi khách hàng đãquen với nhãn hiệu sản phẩm thờng dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựngmột nhãn hiệu hàng hóa mới thờng phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất : Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnhtranh so với các đối thủmớicàng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý : là những quy định của Nhà nớc về các điều kiệnđợc tham gia kinh doanhnh điều kiệnvề vốn, vềtrang thiết bị, vềtrình độ lực lợng lao động các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhậpngànhvà ngợc lại

1.3.2.3 áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuấtkhi họ tăng giá bán, hạn chế số lợng, chất lợng khôngđảm bảo Doanh nghiệpcần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cungcấp chỉ có thể gây sức ép đợc đối với doanhnghiệptrongtrờng hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có u thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kínsản phẩm

1.3.2.4 áp lực của khách hàng

Kháchhàng là danh từ chung đểchỉ những ngời hay tổ chức sử dụng sảnphẩmhay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thànhcác đối tợngsau: ngời tiêudùng cuối cùng các ; nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; cácnhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tợng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhậnbiết đối tợng khách hàngvàtác động lên kháchhàng để có cơ sở xác địnhthị trờng sản phẩm, dịchvụ và cơ cấu đầu t cần thiết Nhucầu của khách hàng

làyếu tố cơ bản nhất đợc các nhà sản xuất kinhdoanh quan tâm để quyếtđịnh

đợcnên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thờng gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trờng hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy môlớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngợc để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có u thế hơn ngời bán, tất yếu phải giảm giá và tăngchất lợng sản phẩm, dịch vụ, cónghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt hng nó có thể ảnh hởng n

đến khả năng sinh lợi của thị trờng là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễcải tiến, chuyển đổi

donhững tiếnbộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt đợc thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanhnghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vàochiến lợc phát triển

1.3.3 Phân tích môi trờng nội bộ doanh nghiệp

t

Môi rờng nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanhnghiệp để nhận biết đợc những điểm mạnh cũng nh điểm yếu của doanhnghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lợc và thực thi chiến lợc kinhdoanh Đối tợng đợc xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trongcủa doanh nghiệp, trong tầm kiểm soátcủa doanh nghiệp Những nhân tố chính

đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệthống thông n, ti hệthống

tổ chức …

1.3.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch địnhmục tiêu, phântích bối cảnh môi trờng, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lợc của

doanh nghiệp Chỉ có những con ngời làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệuquả cho doanhnghiệp, yếutốcủa nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độchuyên mônvà kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, t cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chínhsách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cựchoặc cản trở đối với việc thực hiện các chơng trình hoạt động sản xuất inh kdoanh của một doanh nghiệp Yếu tốtổ chức liên quan đến trìnhđộ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng

động, thích ứng với sự biến đổi của thị trờng Việc xây dựng đợc một nề nếptổchức hợp lý, linh hoạt và có khảnăng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năngsuất cao nhất, cósựgắn bó với doanh nghiệp, xây dựng đợc văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

1.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển ( R&D )

Công tác nghiên cứu pháttriển của doanhnghiệp cóthể giúp doa nh nghiệpgiữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngợc lại Yếu tố về nghiên cứu phát triểnsảnxuất bao gồm Kinh nghiệm: , năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thànhtựukhoa học kỹthuật và sản xuất để đáp ứng nhucầuđòi hỏingàycàng cao của thị trờng

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thờng xuyên theo dõi các điều kiệnmôi trờng kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống đợc cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lợc đổimớikịp thời về côngnghệ

1.3.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phântích, lập

kếhoạch và kiểmtra thực hiện các công tác tài chính chung của côngty, lập các

báocáotàichính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả cáclĩnhvực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tàichính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho cácchơngtrình đầu pt hát triểncủa công ty kiểm, soátchế độchitiêu tài chính chi, phí vốn, khả năng kiểm soátgiáthành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính vàlợinhuận

1.3.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo sản phẩm, nó ảnh hởng đến sựthành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấnđề liênquan đến kỹ thuậtsảnxuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàngtồn kho, cung ứng nguyênvật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khảnăng đáp ứng đợc nhu cầu về chất lợng và số lợng theo yêu cầu của thịtrờng việc, kiểm soát đợc chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đếnchính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.3.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

ý

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có nghĩa rất quan trọng trong việc

tổchức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trờng để đề ranhững chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới

đa ra thị trờng, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trờngnhằm đa ra chính sách phù hợp chodoanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lợc marketing ngời ta thờng chú tới ý những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lợng, chu kỳ sống củasản phẩm…

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy môlớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuếch trơng, xúc tiế bán hàng nhãnn , mácsản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.3.4 Môi trờng quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hớng toàn cầu hóa ảnh hởng đến sản xuấtkinhdoanh củacác doanh nghiệp trong nớc, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuấtnhập khẩu Sự thay đổi của môi trờng quốc tế thờng phức tạp hơn tính , cạnhtranhcao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phảinhận biết, phân tích đợcđể từ đótạo ra nhữngcơhội chomình hoặc giảmthiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASEAN tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanhnghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trờng xuất khẩu ra nhiều nớc, nhng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thơng mạicũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nớc ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hởng của môi trờng quốc tế vì nó ảnh hởng gián tiếp đếndoanhnghiệp thông qua môi trờng vĩ mô và vi mô

- ảnh hởng tới môi trờng kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau Sự pháttriểnkinh tế của quốc gia này ảnh hởng tới sự phát triển của quốc giakhácvà có liên quan đến nền kinh tếthế giới

- ảnh hởng tới môi trờng chính trị pháp luật : Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lu buôn bán trên thịtrờng quốc tế Bất kỳ sự thayđổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có

t ác động trực tiếp hoặc gián tiếptớidoanh nghiệp

- ảnh hởng tới môi trờng công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thếgiới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tớimôi trờngcông nghệ trong nớc

- Các yếu tố xã hội tự , nhiên ở nớc ngoài đều có thể ảnh hởng tới doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trờng quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn giá, dầu trên thế giới tăng lên làm chochi phí kinh doanh trongnớc tăng theo Kháchhàng nớc ngoài luôn làbộ phậnkhách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nớc ngoài là bạn hàngtiềm ẩn, nhấtlà khi có lợivề giá Bấtkỳ doanhnghiệp nớc ngoàinào đều

có thể tung ra các sản phẩm thay thế do; vậy cần theo dõi bớc phát triển sản phẩm và khả năng chiến lợc của các công ty nớc ngoài hoạt động cùng lĩnhvực

1.3.5 Dự báo biến động môi trờng kinh doanh

Việc phân tíchmôi trờng kinh doanh không chỉ dừng lại ở iệc đánh giá vnhững dữ liệu hiện tại mà nó còn đợc phát triểnnhằm dự báodiễnbiến của môitrờngtrongtơng lai Muốn đề ra chiến lợc cạnh tranh trongtơng lai thì điềuquan trọng phải dự báo đợc môi trờng kinh doanh trong tơng lai ngắn hoặclâu idà Đây là một yếu tố quan trọng đợc thực hiện qua hệ thống thông tin quản

lý

Các phơng pháp dự báo thờng đợc sử dụng: Phơng pháp chuyên gia, phơng pháp ngoại suy xu hớng phơng , pháp liên hệ xu hớng phơng , pháp mô hình hóa năng lợng, phơng phá ảnh hởng chéo, phơng pháp nhu cầu p mức độ nguy hiểm

1.4 Phân biệt các loại chiến lợc kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lợc kinh doanh thành hai loại: chiến lợc tổngquátvàchiến lợc bộ phận Chiến lợc tổng quát làcác chiến lợc thực hiện

ở cấp doanh nghiệp nhằm, xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ

sở thỏa mãn cácyêucầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiếnlợc bộ phận là chiến lợc đợc thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng củadoanh nghiệp nhằm thực iện đợc mục tiêu của chiến lợc tổng quát h

1.4.1 Các chiến lợc kinh doanh tổng quát

1.4.1.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

• Chiến lợc xâm nhập thị trờng

Là tìm cách tăng trởng trong thị trờng hiện tại với các sản phẩm hiện

đangsản xuất có thể đợc thực hiện với các biện pháp sau tăng sức : mua của sảnphẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại sát nhập đối thủ cạnhtranh, tăng quymô của tổng thể thị trờng

• Chiến lợc khai thác thị trờng mới

Việc tìm kiếm cácthị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đangsản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hànghóa, sản phẩm bằng các biện pháp sau:

- Tìm thị trờng trên các thị trờng mới, bao gồm việc tìm nhà phân phốimới, mở rộng lực lợng bán hàng hoặc mởthêm mạng lới tiêu thụmới; hoặc hộinhập ngang với một hãng đang cần thị trờng đích khác

- Tìm các thị trờng mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tợng kháchhàngmục tiêu hoàn toàn mới trong thị trờng hiện tại Ngoài ra, thực hiện pháttriểncác kênh tiêuthụ mới hoặc sửdụng phơng tiện quảng cáo mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà hãng có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thểtạo ra một thị trờng hoàn toàn mới, trong trờng hợp này chiến lợc thị trờng tạo ra

chu kỳ sống mới của sảnphẩm

• Chiến lợc cải tiến sản phẩm

Chiến lợc cải tiến sản phẩm bao gồmpháttriểncác loại sản phẩmmớiđểtiêu thụ trên thị trờng hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Giải pháp này

có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanhnghiệp Một số biện pháp có thể ápdụngtrong giải pháp này : là

- Phát triển sản phẩm riêng biệt

• Giải pháp liên kết hội nhập dọc ngợc chiều

Hội nhập dọc ngợc chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trởng bằngcách nắm quyền hoặc tăng cờng sự kiểm soát đối với đầu vào vật t, thiết bị ( , tiền vốn nguồn, nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lợng, chất lợng và thời giancho sản xuất kinhdoanh

• Chiến lợc liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lợc nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra chosản phẩmcủa doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụgây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Đểgiảiquyếtvấn đề này doanh nghiệp phải liên kếtđểbảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩmcủa mình

Khi thực hiện giải pháp này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụsản phẩm hay ; liên ết với các cơ sở tiêu k thụ

• Chiến lợc liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lợc nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các

đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thờng mỗiloại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sảnxuất và cungứng trêncùngmột thị trờng dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng nh tiêu thụ các sản phẩm Để khắcphụctìnhtrạngnày cácdoanh nghiệp phảithực hiện chiến lợc liên kết hội nhậptheo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu liên; kết, thỏa hiệp vớimột số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trờng, khống chế các

đối thủ còn lại

1.4.1.3 Chiến lợc đa dạng hóa sản phẩm

Đây là chiến lợc thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sảnphẩmdịch vụtrên các thị trờng khác nhau để tăng doanh thu tăng , lợinhuận vàtăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

• Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lợc này nhằm da vào ản xuất s nhữngsảnphẩm mới nhng có liênquan với sảnphẩm hiệncó, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật t, thiết bị; tận dụng đợc nguồn lao động, tạo ra thị trờng mới, nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh Chìa khóa để thựchiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thếcủa doanh nghiệp nh thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thịsản phẩm của doanh nghiệp

• Đa dạng hóa chiều ngang

Phơng án này đa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất

Việc hình thành chiến lợc này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời

điểmbão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộcdoanhnghiệp phải đa ra thịtrờng sản phẩm dịchvụmới để tạo khúc thị trờng mới, tăng quymôthịtrờnghiện có

• Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp (đa dạng hóa sản phẩm của các ngành sản xuất khác nhau không liên quan với nhau nhng vận dụng đợc tiềm năng của doanh nghiệp )

Phơng án này đa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hớng vào thị trờng mới các sản phẩm dịch

vụ mới mà vềmặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiệndoanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lợc đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lợc đa dạng hóa hỗnhợp đòi hỏi đầu t lớn chonên suy giảm lợi nhuận trớc mắt, vì vậy cần dự báochính xác nếu không sẽbị độngtrong sản xuất kinh doanh

1.4.1.4 Chiến lợc liên doanh liên kết

Chiến lợc này là các doanh nghiệp liên doanh liên, kết với nhau nhằmmục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lợc liên doanh liên kết là xuất phát từ sựphân công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sảnxuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lợng, mà phải phụ thuộc lẫnnhau

Ngoài ra kinh tếthị trờng phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnhhơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một sốvấn đềđặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo

điềukiện phân công lao động quốc , giải tế quyếtcác vấnđềđặt ra trên thị trờng

thế giới, thị trờng mỗi nớc, thị trờng khu vực Đây cũng là sự phù hợp quyluậttích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuấtkinh doanh

1.4.1.5 Chiến lợc suy giảm

Khi ngành khôngcòn có cơ hộităng trởng dài hạn, khinềnkinh tếkhông

ổnđịnh, hoặc khidoanhnghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lợc suy giảm phù hợp

• Chiến lợc cắt giảm chi phí

Đây là biên pháp tạm thời hớng vào việc giảm bớt các chi phí khôngmang lạihiệu quả Thông thờng giảm là chiphí cho các hoạt động vàtăngnăngsuất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thờng baogồm việc giảm thuê mớn, cho nhân viên nghỉ việc

• Chiến lợc thu lại vốn đầu t

Chiến lợc này đợc áp dụng với những cơ sởkhông có triển vọng phù hợpvới chiến lợc chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốnđầu t dẫn

đếnviệc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm nănghoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

• Chiến lợc giải thể

Đây là chiến lợc cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệpkhông còn khả năng cạnh tranh trên thơng trờng; chiến lợc này đợc thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lợc suy giảm khác mà không cứu nguy đợcdoanh nghiệp

1.4.1.6 Chiến lợc hỗn hợp

Nhiều chiến lợc đợc thực hiện hỗn hợp để tăng trởng hoạt động sảnxuất kinh doanh Việc hình thành chiến lợc này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trongnền kinh tếthị trờng, cácdoanhnghiệp thờng không thể có những chiến lợc mộtcáchổn định và lâu dài, chiến lợc nào cũng có u, nhợc điểm,

chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lợc hỗn hợp Thực tếcho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lợc hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinhdoanhtốt hơn, rủi ro ít hơn

1.4.2 Các chiến lợc kinh doanh bộ phận chức ( năng)

1.4.2.1 Chiến lợc sản xuất sản phẩm

• Chiến lợc sản phẩm dịch vụ

Chiến lợc sản phẩm dịch vụ là đa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãnnhu cầu củathị trờng vàthịhiếu của khách hàng trongtừng thời kỳ Chiến lợcsản phẩm dịch vụ là xơng sống của chiến lợc kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò củ chiến lợc a sản phẩm càng trở nên quan trọng Nếu chiến lợc sản phẩm sailầm, sẽ dẫn đếnsai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lợc sản phẩm bảo đảm cho sảnxuất cung cấp các sản phẩmđúng, gắn bó chặt chẽ giữa cáckhâu của quá trình ái sản t xuất mở rộngnhằmthực hiện các mục tiêu tổng quát Các loại chiến lợc sản phẩm dịch vụ nh sau: Chiến lợc thiết lập chủng loại, chiến lợc hạn chế chủng loại, chiến lợc thay đổichủng loại chiến, lợchoàn thiệnsản phẩm, chiến lợc đổi mới chủ loại ng

• Chiến lợc thị trờng :

Chiến lợc thị trờng là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sửdụng cácsản phẩm dịchvụcủa doanh nghiệp trong hiện tại và tơng lai Trong cơ chế thị trờng doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tợng kinh doan hKhông có thị trờng thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để pháttriển

Mục tiêu của chiến lợc thị trờng là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏicủa thị trờng về đặc điểm cơ, , lý hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lợng sản phẩmdịchvụ; nghiên cứu phơng thức phânphối sao chothuận tiệnnhấtđểkhaithác tối đa khả năng của thị trờng

• Chiến lợc giá cả

Chiến lợc giá làđịnh giá cho từngloại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thịtrờng, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ, vì giá làmột trong những tiêu chuẩn quan trọng mà kháchhàng cân nhắc trớc khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan rọng trong t cơ chế thị trờng Chiến lợc giá có ảnh hởng trựctiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lợc giá cả

đúng đắn giúp doanhnghiệpgiữ vững, mở rộng thị trờng, cạnh tranh thắng lợi,

đảm bảohiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lợc giá baogồm những nội dungsau: chiến lợcổn định giá, chiến lợc tăng giá, chiến lợc giảm giá, chiến lợcgiá phân biệt

1.4.2.2 Chiến lợc nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác địn quyh mô, cơ cấu và yêu cầu chất lợng lao động ứng với chiến lợc sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lợng nguồn nhân lực ảnh hởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữvaitrò rất quan trọng, n ó phụ thuộc vàotrình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện đợc các chiến lợc kinh doanh mộtcách hiệu quả nhất

1.4.2.3 Chiến lợc Marketing

Các chiến lợc Marketing chính bao gồm thị rờng t phân đoạn hoặc thịtrờng mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lợcMarketing phối hợp

1.5 Các phơng pháp phân tích, lựa chọn chiến lợc

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lợc và đánh giá các yếu tố về môi trờngbên ngoàicũng nh cácyếu tố bên trong củadoanh nghiệp có thể sửdụngcác mô hình chiến lợc để xây dựng chiến lợc kinh doanh của mỗi doanhnghiệp và những giải pháp thực hiện các chiến lợc đó Xin đợc đề cập tới môhình phân tích SWOT đang đợc sử dụngphổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lợc của doanh nghiệp

 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lợc :

Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities Threats, ) với mục đích là để phân tíchphối hợp các mặt mạnh, yếu củadoanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp mộtcách hợp lý giữacác yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù hợp doanh nghiệp Đểxây dựng ma trận SWOT, trớc tiên phải liệtkê tất cả cácđiểmmạnh, yếu cơ hội, vànguy cơ theo thứ u tự  tiên vào các ô tơng ứng Sau đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp tơng ứng với các yếu tố để tạo ra thànhnhững cặp logic

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu đợc nhiều kiểuphối hợp và qua đó hình thành các phơng án chiến lợc

SWOT C ơ hội: (0): 0 1 , 0 2… Đe dọa ( ): T T 1, T 2 …

Sơ đồ 3 1 Ma trận Swot

TóM TắT CHơNG I

Trong bối cảnh hiện nay, có nhiều thay đổi lớnvềmôi trờng kinh doanh, thị trờng cạnh tranh ngày càng đợc thể hiện khá rõ ràng, doanhnghiệp muốnthành công lâu dài ổn, định vàphát triển vững chắc nhất định phải có chiến lợc kinh doanh

Nội dung của Chơng I của bài luận văn đã hệ thống lại toàn bộ nhữngkiến thức chung về chiến lợc kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựngchiến lợckinh doanh của mộtdoanh nghiệp; bao gồmcác vấn đề chính sau đây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh và cách thức xây dựngchiến lợc kinhdoanh cho doanh nghiệp

- Phơng pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trờng kin doanh bên h ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hởng đến việc xây dựng các chiến lợc kinhdoanh

- Đa ra một số loại hình chiến lợc kinh doanh cơ bản thờng đợc áp dụng với doanh nghiệp: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ phận hay chiếnlợc chức năng đợc sử dụng ở các doanh nghiệp nhthế nào

- Các phơng pháp đánh giá chiến lợc, thực thi chiến lợc và dự đoán khả năng thành công của chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp

Nhữngkiến thức cơ bản vềlý thuyết chiến lợc và quản trị chiến lợckinh doanh trên đây sẽgiúp cho việc xây dựng chiến lợc kinh doanh của Công ty c ổ phần Xây lắp Dầu khí sẽ đợc đề cập đến ở những chơng tiếp theo

CHơNG 2

2.1 Tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh của C ông ty cổ phần

x ây lắp ầu d khí

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần xây lắp dầu khí

Công ty cổ phần xây lắp dầu khí đợc thành lập từ năm 1983 Từ khithànhlập đến nay công ty đãtrải qua giai đoạn phát 4 triển ổi bật n :

- Giai đoạn từ 1983 ” 18/9/1995: Ngày 14/9/1983, Tổng cục Dầu khí đã

có Quyết định số 1069/DK – TC thành, lập Xí nghiệp Liên hợp Xây lắp Dầukhí, trên cơ sở Binh Đoàn318, với gần 1.200 cánbộ chiến sỹ và trên 50 cán bộlãnh đạo, kỹ s, công nhân kỹ thuật từ Khu gang thép Thái Nguyên, các Viện, các trờng Đại học và các Tổng công ty đợc điều động về, với nhiệm vụ “Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng phục vụ quá trình tìm kiếm thăm

dò và khai thác ầu khí, công d trình chuyên dụng vận chuyển, chế biến, tàng trữdầu…” Lúc mới thành lập, bộ máy điều hành của Xí nghiệp Liên hợp Xây lắpDầu khí gồm Ban Tổng giám đốc và 11 phòng ban chức năng cùng với 12 Xí nghiệpthành viên, trong đó có 4 XínghiệpXây lắp Xí ( nghiệp số 1, số 2, số 3 và

Xínghiệp thi công cơ giới), 5 Xínghiệp sản xuất công nghiệp Xí nghiệp ( Đờngống bể chứa, Xí nghiệp Sản xuất bê tông, Xí nghiệp K ết cấu thép, Xí nghiệpMộc, Xí nghiệp Sản xuất vật liệu xây dựng và 3 ) Xí nghiệp phục vụ Xí nghiệp (Thiết kế và và khảo sát, Xí nghiệp Cung ứng vật t Vận tải và Xí nghiệp Đờisống) Ngoài ra còn có hai đơn vị sự nghiệp là Trờng đào tạo công nhân và

Trạm xá Trong những năm 1990, Công ty thành lập thêm3 Xínghiệp và 8 đội,

đồng thời giảitán4 Xínghiệp, 1 Trờng và Trạm Xá

- Giai đoạn từ 19/9/1995 2004: - Sau 12 năm hoạt động ngày, 19 tháng 9 năm 1995, Tổng giám đốc Tổng công ty Dầu khí ViệtNam đã ký quyết định số 1254/DK – TCNS, đổi tên Xí nghiệp Liên hợp Xây lắp Dầu khí thành Công ty Thiết kế và Xây dựng Dầu khí, đơn vị thành iên của Tổng công v tyDầu khí ViệtNam Giai đoạn này, Công ty có 13 Xí nghiệp, 1 Công ty Liên doanh, 7 phòng ban và 3 chi nhánh

- Giai đoạn từ 2004 đến 01/3/2006: Thực hiện chủ trơng của N hà nớccũng nh đểđápứng nhu cầu đổi mới của doanh nghiệp nhằm thích ứng với tínhchất linh hoạt của cơ chế thị trờng, kể từ năm 2004 Công ty bắt đầu thực hiện việc cổ phần hóa, chuyển sởhữu Công ty từ doanh nghiệp nhà nớc sang công ty

cổ phần và thànhlập Công ty c ổ phần Xây lắp Dầu khí với tỷ lệ vốn nhà nớc là51%, chính thức ra mắt và hoạt động dới hình thức sở hữu của công ty ổ pc hần

kể từ ngày 01/3/2006

- Giai đoạn từ 1/3/2006 đến nay: Công ty bắt đầu hoạt động theo cơ chế mới với nhiều thay đổi về tổ chức và chiến lợc hoạt động nhằm phù hợp với yêucầu linh hoạt của cơ chế thị trờng, hứa hẹnnhiều thànhcôngvàpháttriển

2.1.2 Tên, trụ sở và hình thức hoạt động của Công ty

• Tên Công ty: Công ty Cổ phần Xây ắp Dầu khí l

Tên giao dịch quốc tế: PetroVietnam Construction Joint - StockCompanyTên viếttắt: PV Constructions

• Trụ sở chính đặt tại : 33 đờng 30/4, Phờng 9, Thành phố Vũng TàuA

Điện thoại : 84 64 832293/832294

Fax : - -84 64 838375

Email :pvcons@vnn com /pvcjsc@vnn.com

• Hình thức và phạm vi hoạt động :

Công ty ổ c phần Xây lắp Dầu khí đợc thành lập từ việc cổ phần hoádoanh nghiệp Nhà nớc với hình thức bán một phầngiá trị vốn Nhà nớc hiện cótạiDoanh nghiệp, trên cơ sở tự nguyện cùng góp vốn của các cổ đông, thuộc sở hữu của các cổ đông, đợc chức tổ và hoạt động theo quy định của Luật Doanhnghiệp, các quy định có liên quan của pháp luật và Điều lệ của Côngty

Công ty ổ c phần Xây lắp Dầukhí hoạtđộng cả trong và ngoài nớc Công

ty có các đơn vị thành viên, chi nhánh, văn phòng đại diện ởtrong và ngoài nớcthuộc sở hữu của Công ty và đợc tổ chức, hoạt động phùhợp với quy định của pháp luậthiện hành và Điều lệcủa Công ty

Trong quá trình hoạt động, căn cứ nhu cầu phát triển và đổi mới tổ chứcsản xuất, Hội đồng quản trị Công ty cóquyền quyết định chuyển đổi, tổ chức lại hoặc thayđổi chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thành viên của Công ty

2.1.3 Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh của Công ty

Công ty đợc thành lập để huy động vốn của các cán bộ công nhân viên

đanglàm việctrong công ty của các cá nhân, tổ chức trong , và ngoài nớc vàđể

sửdụng có hiệu quả các nguồn vốn cho hoạt động đầu t và phát triển sản xuấtkinh doanh, đồng thời đổi mới tổ chức sản xuất và công tác quản lý, quản trị Công ty nhằm mụctiêu thu lợi nhuận tối đa ; tạo công ăn việc làm cho ngời lao

động tăng; cổ tức cho các cổ đông; đóng góp cho ngân sách Nhà nớc và phát triểnCông ty ngàycàng lớn mạnh

- Thiết kế, chế tạo, lắp đặt các chân đế giàn khoan, các kết cấu kim loại, các bồn bể chứa (xăng dầu, khíhoá lỏng, nớc) bình chịu áp lực và hệ thống ốngcông nghệ

- Gia công ren ống và sản xuất các loại ống nối, khớp nối đấu , nối các phụkiện phục vụ trong lĩnh vực dầu khí, công nghiệp

- Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật t, thiết bịxâydựng dầu khí

- Chống ăn mòn kim loại, bảo dỡng và sửa chữa chân đế giàn khoan, tàu thuyền và các kết cấu kim loại khác

- Khảo sát, duy tu, bảo dỡng và sửa chữa các công trình dầu khí ngoài (biển vàtrên đất liền), các côngtrìnhdân dụngvàcông nghiệp

- Khảo sát, thiết kế, t vấn đầu t xây dựng các công trình dân dụng, côngnghiệp vừa vànhỏ

- San lấp mặt bằng đầu t, xây dựng các dự án hạ tầng, các công trình thủy , lợi, đê kè bến cảng cầu, đờng, công trình dân dụng và công nghiệp

- Kinh doanh nhà ở và các cơ sở hạ tầng kỹ thuật

- Kinh doanh các ngành nghề khácphùhợp với quy định của pháp luật

2.1.4 Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty

Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty gồm: các đơn vị thànhviên và các chi nhánh Các đơn vị thành viên rực thuộc Công ty đợc thành lập t

có bộ máy tổ chức tinh gọn, hiệu quả gồm Giám: đốc, các phó giám đốc, các phòng ban chức năng đội, sản xuất phù hợp với yêu cầu sản xuất và nhiệm vụ

đợcgiao Số lợng và quy mô, hìnhthức tổ chức đợcsắp xếp phù hợp với yêucầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Công ty, chiến lợc phát triển ngành và đúng pháp luật

Công ty đợcthành lập mới hoặc góp vốn thành lập cácCông ty cổ phần, Công ty Liên doanh theo quy định của phápluật

Hội đồng quản trị là ngời quyết định thành lập, sát nhập, chia tách, giảithểcũng nh quy mô, phạm vi hoạt động của các đơn vị thànhviên trên cơ sở đề nghị của Tổng Giám đốc Công ty

2.1.4.1 Sơ đồ bộ máy quản lý

Xem Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí

(Phụ lục trang 104 )

2.1.4.2 Sự ph ân công trách nhiệm

♦ Hội đồng Quản trị ( HĐQT ):

HĐQTcủa Công ty c phần Xây lắp Dầu khí ổ là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liênquan đến mục đích, quyền lợi của Công ty , trừ những vấn đề thuộc thẩm quyềncủa Đại hội đồng cổđông HĐQT gồmcó5 thành viên do Đại hội đồngcổđôngbầu, trong đó có 3 thành viênđạidiệncho phầnvốn nhà nớc và 2 thành viên đại diện cho vốn góp của các cổ đông

Chủ tịch HĐQT: Đứng đầu HĐQT, là ngời đại diện cho Côn ty trớc g pháp luật, có trách nhiệm và quyền hạn theo quy định của điều lệ và chịu tráchnhiệm cao nhất trong các chơng trình hoạt động của Công ty theo nghị quyết

Đại hội đồng cổ đông vànghịquyếtcủaHĐQT

Các thành viên HĐQT: Có trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ do Chủ tịch HĐQT phân công và báo cáo; Nghiên cứu đánh giá tình hình, kết quả hoạt

động và đóng góp vào việc xây dựng chơng trình, nghị quyết hoạt động của Công ty

♦ Ban Kiểm Soát:

Là tổ chức thay mặt ổ c đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh,việcquản lý điều hànhcông ty Ban kiểmsoát gồm 3 thành viêndo Đại hội đồng cổ

đông bầu và miễn nhiệm, bãi nhiệm bằng hình thức trực tiếp và bỏ phiếu kín

Đứng đầu là Trởng Ban kiểm soát

♦ Ban Giám đốc :

+ Tổng Giám đốc Là : ngời đại diện theo pháp luật tổ, chức quản lý điều hànhmọi hoạt động hàngngày của Côngty và chịu trách nhiệm trớc HĐQT vàpháp luật Nhà nớc về thực hiện quyền và các nhiệm vụ đợc giao Tổng Giám

đốc do HĐQT quyếtđịnh tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm và bãi nhiệm