Xây dựng hiến lược kinh doanh của công ty cổ phần gạch ngói cầu họ cẩm xuyên hà tĩnh trong giai đoạn 2017 đến năm 2025

Các m c tiêu nghiên c u c ụ ứ ụthểbao gồm:- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm môi trường bên trong và bên ngoài - Nhậ diệ điển n m m nạ h, điểm yếu, cơ hộ ài v thách th

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢ N TR KINH DOANH Ị

NGƯỜI HƯỚNG D N KHOA H C: Ẫ Ọ

TS NGUY N TH MAI ANH Ễ Ị

Hà N - ộ i 2018

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan

Những n i dung trong luộ ận văn này là do tôi thực hiện dướ ựi s hư ng n ớ dẫ

c a TS Nguy n Th Mai Anh Mủ ễ ị ọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các n i dung nghiên c u và k t qu ộ ứ ế ả trong đề tài này là trung thực

và chưa từng được ai công b trong b t c công trình nào ố ấ ứ

Ngườ i thực hi n ệ

Trần Th Bình ị

L I C Ờ ẢM ƠN

Trong th i gian th c hiờ ự ện đề tài: “Xây d ng chiự ến lược kinh doanh c a ủ

Công ty c ổ phần g ch ngói C u H - C m Xuyên ạ ầ ọ ẩ – Hà Tĩnh trong giai đoạn

kiến thức đã học ở trư ng vào th c tờ ự ế Để hoàn thành được đề tài này tác gi ả đã

đượ ực s ớhư ng d n, ẫ giúp đỡ ậ t n tình c a các th y cô giáo khoa Kinh t và Qu n lý ủ ầ ế ảtrường đại học Bách Khoa Hà N i ộ

Tác gi xin chân thành cả ảm ơn TS Nguy n Th Mai Anhễ ị , cùng các th y cô ầgiáo trong khoa Kinh t và Quế ản lý đã tận tâm giúp đỡ trong su quá trình h c tốt ọ ập cũng như trong quá trình thực hi n luệ ận văn

Tác gi ả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghi p tệ ại công ty c ổphần g ch ngói C u H , các bạ ầ ọ ạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này

Ngườ i thực hi n ệ

Trần Th Bình ị

M C L C Ụ Ụ

LỜI CAM ĐOAN I

LỜI CẢM ƠN II

M C L C Ụ Ụ III DANH M C VI T T T Ụ Ế Ắ VI DANH M C BỤ ẢNG VII DANH M C HÌNH Ụ VIII

PH N M Ở Đ U 1

1 L do chý ọn đề à t i 1

2 Mục tiêu nghiên cứ ủ ều c a đ tài 2

3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu 2

4 Kết cấ ủa luận văn 3 u c CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUY T V CHIẾ Ề ẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHI P Ệ 4

1.1 T ng quan v chiổ ề ến lược và qu n tr chiả ị ến lược 4

1.1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghi p 4 ệ 1.1.2 Qu n tr chiả ị ến lược kinh doanh 9

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 10

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh c a doanh nghi p ủ ệ 15

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài .15

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghi p ệ 24

1.3.1 Các công c xây d ng chiụ ến lược 27

1.3.2 Các lo i hình chi ạ ến lược kinh doanh 31

1.3.3 L a ch n chiến lược kinh doanh 35

1.4 Các gi i pháp ngu n lả ồ ực đểthực hi n chiệ ến lược 37

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 40

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH C C CĂN C Đ XÂY D NG CHI N LƯ C KINH Ế Ợ DOANH CHO CÔNG TY C ỔPH N G CH NGÓI CẠ U H , C M XUYÊN, HÀ Ọ Ẩ

TĨNH 41

2.1 Gi i thi u chung v công ty ớ ệ ề 41

2.1.1 Quá trình thành l p và phát tri n ậ ể 41

2.1.2 Quy trình s n xuả ất củ a công ty 43

2.1.3 Cơ cấ ổu t ch c 44 ứ 2.1.4 K t qu ế ảhoạt độ ng kinh doanh của Công ty 47

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghi p ệ 49

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 49

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 57

2.2.3 Nh n di n cậ ệ ác cơ hội v thá ch th c ứ 61

2.3 Phân tích môi trường bên trong 66

2.3.1 Phân t ch cí ác yế u t thuộc môi trường bên trong 66

2.3.2 Nh n di n cậ ệ ác điểm mạnh v đi m y u 76 ể ế 2.3.3 Đánh giá yếu t n i b Công ty c ộ ộ ổphầ n g ch ngói C u H ạ ầ 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 79

CHƯƠNG 3: ĐỀ XU T CHIẤ ẾN LƯỢC VÀ GI I PHÁP NGU N L C TRIẢ Ồ N KHAI CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY C ỔPH N G CH NGÓI C U H 80 Ạ Ọ 3.1 Những căn cứ để xây d ng chiự ến lược kinh doanh 80

3.2 Xây d ng v lự à ựa chọn chiến lược 80

3.2.1 ng d ng SWOT trong phân t ch l a ch n chiụ í ến lược 80

3.2.2 ng dụng SWOT để xây d ng chiến lược 81

3.2.3 Các phương án chiến lược 84

3.3 Đánh gi á phương án chiến lược 88

3.4 Các k ếhoạch v ngu n lề ồ ực đểthực hiện chiến lược 89

3.4.1 K ếhoạ ch v ề đầu tư phát triển ngu n nhân l c 89 ồ 3.4.2 K ếhoạ ch nâng cao kh ả năng duy trì và m r ng th ở ộ ị trường 91

3.4.3 K ếhoạ ch duy tr v phát triể n nguồn v n kinh doanh 95

3.4.4 K ếhoạch đầu tư ngh iên cứu để l m ch công ngh m i ủ ệ ớ 95

3.4.5 K ế hoạch đổi mớ i công t c qu n l v á ả tiền lương 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 97

K T LU N Ế Ậ 98

TÀI LI U THAM KH O Ệ Ả 99

DANH M C VI T T T Ụ Ế Ắ

1 BCG Boston Consultant Group - Ma trận t h p kinh doanh ổ ợ

2 EFE External Factor Evaluation - Ma trbên ngoài ận đánh giá các yế ốu t

3 GDP Gross Domestic Product - T ng s n ph m quổ ả ẩ ốc nội

4 GTGT Giá tr ị gia tăng

5 HDI Human Development Index - Chỉ s phát triố ển con người

6 IFE Internal Factor Evaluation - Ma trbên trong ận đánh giá các yếu t ố

P-Political, E-Economical, S-Social, T-Technical: Các

y u t chính tr - ế ố ị luật pháp, Các y u t kinh t môi ế ố ếtrường, Các y u t ế ố văn hóa xã hội, Các y u t khoa h c, ế ố ọ

k thu t và công ngh ỹ ậ ệ

8 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

9 SWOT Strength Weakness Opportunity Threat - Ma tr n phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách th c ứ ậ

10 WTO World Trade Organization - T ổchức Thương mại th gi i ế ớ

11 TPP Trans- cific Partnership Agreement - kinh t ế xuyên Thái Bình DươngPa Hiệp định đối tác

12 FTA Free Trade Area - hiệp định thương mạ ựi t do

DANH M C B Ụ Ả NG

Trang

B ng 1.1 Ma trả ận đánh giá các yế ốu t bên ngoài EFE 23

B ng 1.3 Chi n ả ế lược xâm nh p th ậ ị trường 32

B ng 1.4 Chi n ả ế lược phát triển th ị trường 32

B ng 1.5 Chi lả ến ược p át triể ảh n s n ph m ẩ 32

B nả g 1.7 Đa dạng h a chi u ngang ó ề 34

B nả g 1.8 Đa dạng ó h a ki u h n h p ể ợ 34

B ng 1.9 Ma tr n theo tiêu chí GREAT ả ậ 35

B ng 2.1 K t qu kinh doanh cả ế ả ủa công ty giai đoạn 2014-2016 47

Bảng 2.2 Đối thủ ạ c nh tranh trong ngành c a Công ty C ủ ổphần g ch ạ

B ng 2.3 T ng hả ổ ợp môi trường kinh doanh bên ngoài 64

B ng 2.4 Tình hình ngu n nhân lả ồ ực c a Công ty c ph n g ch ngói C u ủ ổ ầ ạ ầ

B ng 2.7 T ng hả ổ ợp môi trường kinh doanh bên trong công ty 77

B ng 3.2 Danh m c nhả ụ ững điểm mạnh, điểm y u ế 81

B ng 3.3 K t qu phân tích ma tr n SWOT ả ế ả ậ 82

B ng 3.4 Ma trả ận GREAT đánh giá các phương án chiến lược 88

DANH M C HÌNH Ụ

Trang Hình 1.1 Quá trình qu n tr chiả ị ến lược 10 Hình 1.2 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến

PHẦ N M Ở ĐẦ U

1 L do ch ọn đ à t i

Xu hướng h i nh p cùng v i s khan hi m ngu n lộ ậ ớ ự ế ồ ực ngày càng gia tăng, sựphát triển như vũ bão của khoa h c- công ngh , s ọ ệ ự thay đổ ủi c a nhu c u th ầ ị trường Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động nhanh, phức tạp và khó lường đòi

h m i doanh nghi p c n ph i tr lỏi ệ ầ ả ả ời được các câu h i doanh nghi p s ỏ ệ ẽ đi về đâu ? doanh nghiệp đi bằng cách nào và các ngu n lồ ực được s d ng ra sao ? T t c ử ụ ấ ả các câu h i trên chính là nh ng nỏ ữ ội dung cơ bản c a Chiủ ến lược kinh doanh c a doanh ủnghiệp Đối v i m i doanh nghi p thì chiớ ệ ến lược kinh doanh có vai trò, v trí vô ịcùng quan tr ng, nh có chiọ ờ ến lược kinh doanh mà doanh nghiệp xác định được hướng đi, đích đến và l ộ trình đi đến đích; nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp xác định đượ ầc t m nhìn, s m ng, h ứ ạ ệ thống các m c tiêu chiụ ến lược, các chính sách, giải pháp đểthực hi n m c tiêu t ệ ụ ừ đó giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao v th c nh tranh và phát tri n b n v ng Vì v y, xây d ng ị ế ạ ể ề ữ ậ ựchiến lược kinh doanh m t cách bài b n, khoa h c phù h p vộ ả ọ ợ ới điều ki n môi ệtrường kinh doanh và điều ki n bên trong củệ a doanh nghi p là ho t đ ng c p thi t ệ ạ ộ ấ ếCác doanh nghi p Vi t Nam nói chung và các doanh nghi p Vi t Nam chuyên ệ ệ ệ ệ

v s n xu t v t li u xây d ng nói riêng, trong n n kinh t ề ả ấ ậ ệ ự ề ếthị trường, h i nh p quộ ậ ốc

t ế và trong giai đoạn n n kinh t ề ế thế giới có nhi u biề ến động đã và đang gặp không

ít những khó khăn trong quá trình hoạt động s n xu t kinh doanh Trong b i cả ấ ố ảnh

đó, Công ty c ph n G ch Ngói C u H - C m Xuyên - ổ ầ ạ ầ ọ ẩ Hà Tĩnh hoạt động trong lĩnh vực s n xu t các g ch, ngói ph c v cho ngành xây dả ấ ạ ụ ụ ựng cũng đã chịu s tác ự

động của môi trường kinh doanh và g p không ít thách thặ ức, như: Khan hiếm ngu n ồnguyên v t liậ ệu để ả s n xu t g ch, ngói; s c nh tranh c a các s n ph m m i công ấ ạ ự ạ ủ ả ẩ ớngh cao trong ngành; s ệ ự quản lý ngày càng kh t khe v b o v ắ ề ả ệ môi trường nói chung và tài nguyên đất nói riêng, s c ự ố môi trường biển năm 2016 đã làm cho sựphát tri n kinh t tể ế ại Hà Tĩnh giảm xuống ảnh hưởng tiêu cực đến nhu c u xây d ng ầ ự

do đó đòi hỏi Công ty phải có được m t chiộ ến lược kinh doanh phù hợp để ậ t n

dụng các cơ hội, vượt qua các thách th c, kh c phứ ắ ục điểm yếu và phát huy các điểm

mạnh để phát tri n ể

Nh n th c v t m quan tr ng c a vi c xây d ng chiậ ứ ề ầ ọ ủ ệ ự ến lược kinh doanh trong doanh nghi p nói chung và yêu c u t t y u ph i xây d ng chiệ ầ ấ ế ả ự ến lược kinh doanh cho c a Công ty c ủ ổ phần G ch Ngói C u H - C m Xuyên - ạ ầ ọ ẩ Hà Tĩnh trong tình hình m i tôi m nh d n chớ ạ ạ ọn đề tài: “Xây d ng chiự ến lược kinh doanh cho Công

ty c ổ phần g ch ngói C u H - C m Xuyên ạ ầ ọ ẩ – Hà Tĩnh trong giai đoạn 2017 đến

2 Mục tiêu nghiên cứu của đ tài

M c tiêu c a luụ ủ ận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho c a Công ty ủ

c ổphần G ch Ngói C u H , Cạ ầ ọ ẩm Xuyên, Hà Tĩnh Các m c tiêu nghiên c u c ụ ứ ụthểbao gồm:

- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm môi trường bên trong và bên ngoài

- Nhậ diệ điển n m m nạ h, điểm yếu, cơ hộ ài v thách th c ứ

- Xây dựng chiến lược cho công ty trên cơ sở áp dụng mô hình SWOT

- Đề xuất các giải pháp nguồn lực để triển khai thành công chiến lược được lựa chọn

3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên c u cứ ủa đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây d ng ựchiến lược kinh doanh c a Công ty c ủ ổ phần G ch Ngói C u H , C m Xuyên, Hà ạ ầ ọ ẩTĩnh và đề xu t các gi i pháp chiấ ả ến lược kinh doanh c a Công ty ủ

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của của Công ty cổ phần Gạch Ngói Cầu Họ, Cẩm Xuyên, Hà Tĩnh thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2017-2022

S u dùng trong luố liệ ận văn chủ ế y u là các d u th cữliệ ứ ấp và được thu thập đượ ừc t nh ng báo cáo t ữ ừ Công ty cũng như từ các báo cáo của các cơ quan quản lý nhà nước trong giai đoạn 2014-2017 Ngoài ra luận văn còn tiến hành thu th p các ậ

d ữ liệu sơ cấp b ng cách tiằ ến hành điều tra thăm dò ý kiến của lãnh đạo công ty v ềcác phương án chiến lược đề xu t ấ

Luận văn sử ụ d ng các phương pháp phân tích so sánh (tuyệt đối và tương

đối) và di n gi i các s liễ ả ố ệu có được

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài nh ng n i ữ ộ dung như: phần m u, k t lu n, t i li u tham kh o v ở đầ ế ậ à ệ ả àphụ

l cụ , luậ văn đượn c chia l m bà a (03) chương, cụ ể hư sau: th n

nghiệp; Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm cơ bản cũng như các công c ụ dùng để xây d ng chiự ến lược

Công ty c ổphần G ch Ngói C u H - C m Xuyên - ạ ầ ọ ẩ Hà Tĩnh Trong chương này tác giả ập trung phân tích các căn cứ để t xây d ng chiự ến lược và được dùng làm cơ sở

để xây d ng chiự ến lượ ở chương 3.c

cho c a Công ty c ủ ổ phần G ch Ngói C u H - C m Xuyên - ạ ầ ọ ẩ Hà Tĩnh Trong chương này tác giả ế ti n hành xây d ng chiự ến lượ cho Công ty trên cơ sở ử ục s d ng công c SWOT, bên cụ ạnh đó tác giả cũng sẽ giới thi u các giệ ải pháp để triển khai chiến lượ ực l a chọn thành công

CHƯƠNG 1

Thu t ngậ ữ “Chiến lược” bắt ngu n t ng Hy Lồ ừtiế ạp “Strategos” xuất phát t ừngh thu t quân s , vệ ậ ự ới ý nghĩa là sách lược trong chi n tranh, n h m ý ế ó à để chỉ ra các k ếhoạch l n và dài hớ ạn trên cơ sở chắc ch n rắ ằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Mà c th ụ ể là phương pháp, cách thức điều khi n và ch huy các trể ỉ ận đánh Theo thời gian, nh ờ tính ưu việ ủt c a nó, chi n ếlược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế,

xã h i, công nghộ ệ,…

Có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược:

- Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để dành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.[1, 23]

- Chiến lược là mô thức hay kế ho ch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính ạsách và chu i hành động vào một tổng thể được cố kết m t cách chặt chẽ.[19, 609-620] ộ

- Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Hoa

K ): “Chiến lược bao ồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng gthời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”[15, 35]

- Theo Michael Eugene Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh”[18,67]

- Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”[20,27]

- Sau đó Johson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều biến động: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan[17, 65-73]

- Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”[16]

- Theo Don Sexton, Marketing 101: Chi n “ ế lược phải ph i h p ố ợ đượ ấ ảc t t c

c c á nguồ ựn l c v hoà ạt động c a công ty sao cho nh ng ngu n l c v ủ ữ ồ ự à hoạt động này

cùng hướng v o m tiêu chungà ục ”

Có thể thấy khi định nghĩa về chiến lược thì cần đảm bảo được các nội dung theo trình tự: Xác định các mục tiêu cần đạt, xác định cách thức đạt được mục tiêu trong giới hạn nguồn lực của tổ chức và điều kiện môi trường biến động Như vậy

có thể hiểu chiến lược như sau: Chiến lược l tập hợp các quyết định về các mục tiêu d i hạn v các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó v

nó cần xây d ng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn l c v năng l c của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhi u nhà kinh t h c quan tâm nghiên c u và ề ế ọ ứ

đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thu t ng ậ ữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo t ng cách ti p c n mà xu t hiừ ế ậ ấ ện các quan điểm khác nhau v chiề ến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài h n cạ ủa doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lự ểc đ đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách ti p c n c nh tranh, Michael Eugene Porter cho rế ậ ạ ằng: “Chiến lược kinh doanh là ngh thu t xây d ng l i th c nh tranh v ng chệ ậ ự ợ ế ạ ữ ắc để phòng thủ”

Theo cách ti p c n k ế ậ ế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng “chiến lược kinh doanh là m t d ng th c hay m t k ộ ạ ứ ộ ế hoạch ph i h p các m c tiêu chính, các chính ố ợ ụsách và các chương trình hành động thành m t t ng th k t dính l i vộ ổ ể ế ạ ới nhau”

V y chiậ ến lược kinh doanh c a doanh nghiủ ệp được hi u là nh ng quyể ữ ết định

hoặc nh ng k ạữ ếho ch th ng nh t các m c tiêu, các chính sách và s ố ợố ấ ụ ựph i h p nh ng ữhoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lượ ổc t ng th c a doanh ể ủnghi p ệ

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghi p xệ ác định được hướng đi, vươn tới tương lai bằng s n l c c a chính mình, n giúp c c doanh nghi p xác ự ự ủ ó á ệ

định rõ mục tiêu cơ bản c n phầ ải đạt được trong t ng th i k , nh m khai thác và s ừ ờ ằ ử

d ng tụ ối ưu các nguồn l c, phát huy nh ng l i th , h n ch v ự ữ ợ ế ạ ế à khắc phục được những điểm y u, n m bế ắ ắt được các cơ h i độ ể giành ưu thế trong c nh tranh ạ

Trong quá trình xây d ng chiự ến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi m t cách ộliên t c nh ng s ụ ữ ựkiện x y ra c ả ả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biển đổ ủi c a th ị trường phát hiện cơ hội để ậ t n dụng, đồng th i nh n ờ ậdiện các thách thức đe dọa để ch ủ động đối phó

Chiến lược kinh doanh góp ph n nâng cao hi u qu s d ng các ngu n l c, ầ ệ ả ử ụ ồ ựtăng cường v th c a doanh nghiị ế ủ ệp, đảm b o cho doanh nghi p phát tri n liên t c ả ệ ể ụ

và b n v ng ề ữ

Chiến lược kinh doanh tạo ra căn cứ ữ v ng ch c cho doanh nghiắ ệp đưa ra các quyết định phù h p v i biợ ớ ến động c a th ủ ị trường t o tiạ ền đề cho các hoạt động nghiên c u triứ ển khai, đầu tư phát triển đạo t o bạ ồi dưỡng đội ngũ nhân sự, hoạt

động m r ng th trư ng và phát tri n s n phở ộ ị ờ ể ả ẩm …

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được m c tiêu ụtrước m t và lâu dài, t ng th và b ph n, là m t công c h t s c quan tr ng và c n ắ ổ ể ộ ậ ộ ụ ế ứ ọ ầ

thi t Mế ục đích của vi c hoệ ạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hi n tệ ại” Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà qu n lý có th l p các k ả ể ậ ếhoạch cho những năm tiếp theo

1.1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính định hướng dài h n: Chiạ ến lược kinh doanh đặt ra các m c tiêu và xác ụđịnh hướng phát tri n c a doanh nghi p trong mể ủ ệ ột giai đoạn (3-5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động

Tính m c tiêu: Chiụ ến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh c a doanh nghi p trong t ng th i k và nh ng ủ ệ ừ ờ ữchính sách nh m th c hiằ ự ện đúng mục tiêu đề ra

Tính phù hợp: Để xây d ng chiự ến lược kinh doanh t t, doanh nghi p phố ệ ải đánh giá đúng thực tr ng hoạ ạt động s n xu t kinh doanh cả ấ ủa mình Đồng th i ph i ờ ảthường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù h p v i nh ng biợ ớ ữ ến đổ ủa môi trười c ng

Tính liên t c: Chiụ ến lược kinh doanh ph i có tính liên t c, xuyên su t t quá ả ụ ố ừtrình xây d ng, t ự ổchức thực hi n, kiệ ểm tra đánh giá cho đến hi u ch nh chiệ ỉ ến lược

1.1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh

a.Căn cứ vào tính thực tiễn c a chiủ ến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh d ựkiến: là s k t h p t ng th c a các m c tiêu, các ự ế ợ ổ ể ủ ụchính sách và k ế hoạch hành động nhằm vươn tới m c tiêu d ụ ự kiến c a doanh ủnghi p Chiệ ến lược này được xây d ng nh m th ự ằ ểhiện ý chí và k ế hoạch hành động dài h n c a m t doanh nghiạ ủ ộ ệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

- Chiến lược kinh doanh hi n ệ thực: là chiến lược kinh doanh d ự kiến được điều ch nh cho phù h p v i các y u t cỉ ợ ớ ế ố ủa môi trường kinh doanh di n ra trên th c ễ ự

t khi t ế ổchức thực hi n Chiệ ến lược kinh doanh d ựkiế ẽ trởn s thành chiến lược kinh doanh hi n th c khi nhiệ ự ều điều ki n và hoàn c nh th c t trong khi th c hi n chiệ ả ự ế ự ệ ến lược có kh ả năng phù hợp v i nhớ ững điều ki n và hoàn cệ ảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh d ựkiến

b Căn cứ vào c p làm chiấ ến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh c p doanh nghi p: là chiấ ệ ến lược kinh doanh t ng th ổ ểnhằm định hướng hoạt động c a doanh nghi p và cách th c phân b ngu n lủ ệ ứ ổ ồ ực để

đạt m c tiêu chung c a doanh nghi p ụ ủ ệ

- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nh m xây d ng ằ ự

lợi thế ạ c nh tranh và cách th c th c hiứ ự ện nhằm định v doanh nghi p trên th trư ng ị ệ ị ờ

- Chiến lược kinh doanh c p chấ ức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng bi t c a doanh nghi p nh m h cho chiệ ủ ệ ằ trợ ến lược kinh doanh

c p doanh nghi p và cấ ệ ấp đơn vị kinh doanh chiến lược

c Căn cứ vào phạm vi th c hi n chiự ệ ến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh trong nước: là nh ng m c tiêu dài h n và k ữ ụ ạ ế hoạch hành động riêng bi t c a doanh nghi p nh m phát tri n hoệ ủ ệ ằ ể ạt động c a mình trên th ủ ịtrường trong nước

- Chiến lược kinh doanh qu c t : là t ng th m c tiêu nh m t o v ố ế ổ ể ụ ằ ạ ị thế ạ c nh tranh c a doanh nghi p trên th ủ ệ ị trường qu c t ố ế

d Căn cứ vào t m quan tr ng c a chiầ ọ ủ ến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh k t h p, bao g m: k t hế ợ ồ ế ợp phía trước, k t h p phía ế ợsau, kết hợp theo chi u ngang, kề ết hợp theo chi u dề ọc

- Chiến lược kinh doanh theo chi u sâu: thâm nh p th ề ậ ị trường, phát tri n th ể ịtrường, phát tri n s n ph m ể ả ẩ

- Chiến lược kinh doanh m rở ộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo ki u h n h p ể ợ

- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên k t, thu h p hoế ẹ ạt động, thanh lý

e.Căn cứ vào tính chất tập trung c a chiủ ến lược:

- Chiến lược trọng điểm

Được áp d ng khi doanh nghiụ ệp đặc bi t chú trệ ọng đến một phân đoạn c th ụ ểnhư nhóm khách hàng, sản ph m, khu v c a lý Chiẩ ự đị ến lược này ghi nhận đặc tính

đa dạng c a th trư ng Sau khi l a chủ ị ờ ự ọn được phân đoạn th trư ng, doanh nghi p ị ờ ệthực hi n chiệ ến lược trọng điểm thông qua chiến lược giá ho c chiặ ến lược khác bi ệt

- Chiến lược dẫn đầ u v chi phí ề

M c tiêu dụ ẫn đầu v chi phí th p là s n xu t các s n ph m (d ch v ) v i chi ề ấ ả ấ ả ẩ ị ụ ớphí thấp hơn các đối th củ ạnh tranh trong ngành Đây chính là chiến lượ ạc t o ra lợi thế ạ c nh tranh v giá ề

M c tiêu chiụ ến lược khác bi t hoá s n phệ ả ẩm là đạt đượ ợc l i th c nh tranh ế ạbăng việ ạc t o ra s n ph m d ch v có th tho mãn các lo i c u có tính ch t đả ẩ ị ụ ể ả ạ ầ ấ ộc đáo hoặc nhi u lo i cề ạ ầu c ể ủụth c a các khách hàng khác nhau

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản tr chiị ến lược là t p hậ ợp các bước mà các thành viên c a t ch c ph i ủ ổ ứ ảthực hiện như: Phân tích tình hình hiện t i, quyạ ết định nh ng chiữ ến lược, đưa ra những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi

c n thi t Nó bao g m t t c ầ ế ồ ấ ả những chức năng cơ bản c a qu n lý: l p k ủ ả ậ ếhoạch, t ổ

Đây là một hoạt động liên tục để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược

và hoạt động kinh doanh c a m t t ủ ộ ổchức, quá trình ra quyết định hàng ngày đểgiải quy t m i tình huế ọ ống đang thay đổi và nh ng thách thữ ức trong môi trường kinh doanh

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai Việc nhận thức được kết quả

mong muốn v mề ục đích trong tương lai sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm giữ được việc gì cần làm để đạt được thành công

Nhờ ệ vi c v n d ng quá trình qu n tr chiậ ụ ả ị ến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động c a th trư ng, doanh nghi p s ủ ị ờ ệ ẽ

g n li n v i các quyắ ề ớ ết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Và thành qu ảthu được là nh ng con s v doanh thu, l i nhuữ ố ề ợ ận cao hơn,…

Quá trình qu n tr chiả ị ến lược giúp cho doanh nghi p g n kệ ắ ết được k ế hoạch

đề vra ới môi trường bên ngoài, s biự ến động càng l n doanh nghi p càng ph i c ớ ệ ả ố

g ng ch ắ ủ động Để có th t n t i và phát tri n, các doanh nghi p ph i xây d ng cho ể ồ ạ ể ệ ả ựmình m t h ộ ệthống qu n tr chiả ị ến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng v i các biớ ến

động c a th trư ng ủ ị ờ

Tóm l i, qu n tr chiạ ả ị ến lược là m t s n ph m c a khoa h c qu n lý hiộ ả ẩ ủ ọ ả ện đại

dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghi m c a r t nhi u công ty Tuy v y, mệ ủ ấ ề ậ ức

độ thành công c a m i doanh nghi p l i ph thuủ ệ ạ ụ ộc vào năng lực tri n khai, th c ể ựhiện, ki m soát c a h thể ủ ệ ống bên trong và được xem như là nghệ thu t trong qu n ậ ảtrị kinh doanh

Trong quá trình qu n lý chiả ến lược, người qu n tr ả ị phải th c hi n m t loự ệ ộ ạt các hoạ ộng đượt đ c mô t ả trong sơ đồ sau:

Hình 1.1 Quá trình qu n tr chiả ị ến lược

MT KD

TH C HI N ỆCHIẾNLƯ C Ợ

Đ NH GI

C Ế ƯỢC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

a Phân tích môi trường kinh doanh

Trước khi quyết định v ề định hướng hay ph n ng chiả ứ ến lược phù h p c n ợ ầphải phân tích tình hình hi n t i Vai trò c a vi c phân tích hoệ ạ ủ ệ ạ ột đ ng kinh doanh là:

-Tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước) và hoạch định mục tiêu

-Giúp ta xác định vi c gì cệ ần làm để đạt được m c tiêu và chụ ức năng nhiệm

chức khác nhau và đề ra các ki u chiể ến lược:

- Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến nh ng vữ ấn đề ớ l n và dài hạn như: Hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh y B t k s ấ ấ ự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh c a t ủ ổchứ ềc đ u có th ể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng m c tiêu ụđược xây d ng ng n h n c a các b phân chự ắ ạ ủ ộ ức năng khác nhau trong mộ ổt t ch c ứnhư: Bộ ph n s n xu t, ti p th , nghiên c u và phát tri n, nhân s , tài chính k toán, ậ ả ấ ế ị ứ ể ự ếcông ngh ệ thông tin,…

Trong xây d ng chiự ến lược kinh doanh cần chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh ph i g n vả ắ ới môi trường: Các doanh nghi p khi ệhoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở ề đi u tra, nghiên c u nhu c u th trư ng ứ ầ ị ờ

và khai thác tối đa các thời cơ, các thuậ ợn l i, các ngu n lồ ực để ả s n xu t ra các sấ ản phẩm v i số ợớ lư ng, ch t lư ng, ch ng lo i và thấ ợ ủ ạ ời hạn thích h p ợ

- Chiến lược kinh doanh ph i th ả ể hiệ ự ế ợn s k t h p hài hòa gi a hai lo i chiữ ạ ến lược: chiến lược kinh doanh chung bao g m nh ng vồ ữ ấn đề ổ t ng quát bao trùm, có tính ch t quyấ ết định nh t và chiấ ến lược kinh doanh b ộphận bao g m nh ng vồ ữ ấn đềmang tính ch t b ấ ộphận như chiến lượ ảc s n ph m, chiẩ ến lược giá c , chiả ến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương,

- Chiến lược kinh doanh không ph i là b n thuy t trình chung chung mà ph i ả ả ế ả

thể ệ hi n b ng nh ng m c tiêu c ểằ ữ ụ ụ th , có tính kh thi v i mả ớ ục đích đạt hi u qu t i ệ ả ố

đa trong sản xu t kinh doanh ấ

Hình 1.2 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

Chức năng nhiệm v ụ

Đánh giá môi trường bên ngoaì

Đánh giá môi trường n i b ộ ộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, b n ch t và n i dung cơ bản ả ấ ộ

c a doanh nghi p ủ ệ

Chỉ ra vai trò, b n ch t củả ấ a việc đánh giá môi trường bên ngoài, n i dung và các ộcông c ụ đánh giá

B n chả ất của đánh giá nộ ội b , công tác đánh giá các mặt hoạt động tài chính của công ty

S d ng các mô hình, kử ụ ết hợp đánh giá định tính và định lượng, ch n ra m t mô ọ ộhình chiến lược hợp lý công ty

Hoạch

định chi n ế

lược

c Th c hiện chiến lược

Hình thành ho c xây d ng chiặ ự ến lược là chưa đủ đố ớ i v i các nhân viên c a t ủ ổchức mà c n ph i th c hi n chiầ ả ự ệ ến lược Th c hi n chiự ệ ến lược thường được g i là ọgiai đoạn hành động c a qu n tr chiủ ả ị ến lược Th c hiự ện có nghĩa là động vi ên

những người lao động và ban giám đốc, để ếbi n nh ng chiữ ến lược được hoạch định thành hành động c th Ba công vi c chính c a th c hi n chiụ ể ệ ủ ự ệ ến lược là thi t l p các ế ậ

mục tiêu thường niên, các chính sách cho các b ộ phận và phân ngu n l c Giai ồ ựđoạn này thường được coi là khó khăn nhất trong quá trình qu n tr chiả ị ến lược, b i ở

nó không ch ỉ đòi hỏ ựi s nhạy c m, s ả ựquyết tâm và c s hy sinh cuar các nhà quả ự ản

trị ự S ựth c thi thành công m t chiộ ến lược m u ch t là kh ấ ố ở ả năng động viên ngu n ồlao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa h c mà nó n ng v ngh thu t Ngh ọ ặ ề ệ ậ ệthuật khơi dậy và động viên lòng người N u m t chiế ộ ến lược được hoạch định mà không được th c thi, thì dù có tự ốt đến mấy nó cũng là vô giá trị

Thực hi n chiệ ến lược có ảnh hưởng sâu r ng toàn b doanh nghi p, nó có tác ộ ộ ệ

động t i c các phòng ban và b ph n chớ ả ộ ậ ức năng Đố ới v i th c hi n chiự ệ ến lược, k ỹnăng của m i cá nhân là vô cùng c n thi t Th c hi n chiầ ế ự ệ ến lược bao g m phát ồtriển chiến lược, như ngân sách h ợ, các chương trinh, văn hóa công ty, kế ốtr t n i

v i h ớ ệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm Các hoạt động thực hi n chiệ ến lược tác động đế ấ ản t t c những người lao động cũng như ban giám

đốc trong công ty M i phòng ban và b ph n ph i tr lộ ậ ả ả ời được câu hỏi:”Chúng ta

cần làm gì để thực hi n m t ph n chiệ ộ ầ ến lược của công ty” hay là “Làm thế nào để

chúng ta có th hoàn thành công viể ệ ốc t t nhất?” Những thách th c đ t ra trong công ứ ặviệc th c hi n chiự ệ ến lược khi n t t c các thành viên trong công ty, t ế ấ ả ừ giám đốc đến

những người lao động cũng cảm th y t ấ ự hào trong lao động và nhiệt tình hướng v ề

m c tiêu ph ụ ía trước, tương lai của doanh nghi ệp

Hình 1.3 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thưc hiện chiến lược

d Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cu i cùng trong qu n trố ả ị chiến lược là đánh giá chiến lược Vì những nhân t cố ủa môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghi p luôn biệ ến động nên m i chiọ ến lược đều có th b ể ị thay đổi trong tương lai Có ba công việc chính trong việc đánh giá chiến lược là:

-Xem xét l i nh ng nhân t bên trong và bên ngoài doanh nghiạ ữ ố ệp được s ử

dụng làm cơ sở cho vi c hoệ ạch định chiến lược hi n t i ệ ạ

-Đánh giá mức độthực hi n ệ

-Thực hiện những sửa đổ ầi c n thiết

Quá trình quản trị chiến lược có kết quả ố cu i cùng là các quyết định, mà chúng

ta đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh m ẽ đối v i công ty, tớ ổ chức Một vài l i nhỏ trong chiến lược có thể n y sinh, c n trả ả ở ệ vi c thực hiện hoặc khiến cho vấn đề trởnên vô cùng khó khăn Vì thế hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng, những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược một cách hiệu quả Quá trình đánh giá chiến lược là ph c t p và h t sứứ ạ ế c nh y c m trong vi c th c hi n ạ ả ệ ự ệ

Đánh giá chiến lược th c s c n thi t cho m i lo i t chự ự ầ ế ọ ạ ổ ức Trong đánh giá chiến lược, người ta thường s d ng nh ng câu h i trong qu n tr ử ụ ữ ỏ ả ị như những s ựmong đợi, nh ng gi ữ ả định, để ể hi u m t cách sâu sộ ắc hơn những m c tiêu và giá tr ụ ị

Bước công vi c ệ N i dung công vi c ộ ệ

Đề ra m c tiêu th ng niên, ụ ườchính sách, phân b nguổ ồn

lực, điều ch nh c u trúc, tỉ ấ ạo

dựng văn hóa công ty

Các quy định, chính sách trong công tác marketing, tài chính, R&D

công việc đã đạt được Quá trình đánh giá này cần được th c hiự ện thường xuyên và liên t c trong su t c quá trình th c hi n, không ch ụ ố ả ự ệ ỉ thực hi n cu i mệ ố i giai đoạn hoặc khi có vấn đề ả n y sinh

Hình 1.4 Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược BƯỚC CÔNG VI C Ệ ỘN I DUNG TH C HIỆN

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ

hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm y u c a doanh nghi p bao gế ủ ệ ồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Trong đó môi trường bên ngoài gồm có môi trường

vĩ mô và môi trường ngành, môi trường bên trong chính là môi trường n i b c a ộ ộ ủdoanh nghiệp Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác

định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đố ới v i doanh nghiệp Phán đoán môi trường d a trên nh ng phân tích, nhự ữ ận định v ề môi trường để ừ đó tậ t n dụng cơ

h i ho c làm ch ộ ặ ủnhững nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghi p ệ

Môi trường bên ngoài chính là t t c các y u t bên ngoài doanh nghi p mà ấ ả ế ố ệcác nhà qu n lý không kiả ểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng r t lấ ớn đến vi c thệ ực hiện m c tiêu c a doanh nghi p, ụ ủ ệ ảnh hưởng đến s ự tăng trưởng và kh ả năng sinh lợi

c a m i doanh nghiủ ệp Phân tích môi trường bên ngoài bao g m phân tích môi ồtrường vĩ mô và môi trường ngành Vi c phân tích các y u t này giúp doanh ệ ế ốnghiệp xác định được v trí c a mị ủ ình và đặc thù môi trường mà mình t n tồ ại, định

Xem xét lại chiến lược

Xem xét l i nhạ ững cơ sở ử ụng để s dxây d ng chiự ến lược

Đánh giá mức độ ự th c hi n c a t ệ ủ ổ

chức trong thực tế

Đánh giá lại chiến lược

hình các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài t i doanh nghi p và t ớ ệ ừ đó có những quyế ịt đ nh phù h p trong hoợ ạch định chiến lược.

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể ó tác độ c ng tr c tiự ếp đến b t ấ

k lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổ ứi s c mạnh tương đối gi a các th lữ ế ực

và làm thay đổi tính h p d n c a mấ ẫ ủ ột ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 y u t : ế ốKinh t , Công nghế ệ, Văn hóa xã hội, Nhân kh u, Chính tr pháp lu t và T nhiên: ẩ ị ậ ự

Hình 1.5 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

Các y u tế ố ảnh hưởng lớn đến doanh nghi p trên m i hoệ ọ ạt động s n xu t ả ấkinh doanh, bao gồm như: Tỷ ệ ạ l l m phát, lãi su t ngân hàng, chu k kinh t , chính ấ ếsách ti n t , t giá hề ệ ỷ ối đoái, mức độ thất nghi p, thu nh p quệ ậ ốc dân, xu hướng đầu

tư nước ngoài,… M i y u t ế ố trên đều có th ể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghi p ệnhưng ngượ ại cũng là mối đe dọa đốc l i v i s phát tri n c a doanh nghi p Vi c ớ ự ể ủ ệ ệphân tích các y u t cế ố ủa môi trường kinh t giúp cho các nhà qu n lý ti n hành các ế ả ế

d ự báo và đưa ra kết lu n v ậ ềnhững xu th chính c a s ế ủ ựbiến đổi môi trường tương lai và là cơ sở cho các d báo c a ngành ự ủ

Đây là y u t có t m nh h ng t i t t c các ngành kinh doanh trên m t ế ố ầ ả ưở ớ ấ ả ộlãnh th , các y u t chính tr , lu t pháp ổ ế ố ị ậ ảnh hưởng đến kh ả năng tồn t i và phát ạ

Nhân kh u ẩ

triển c a b t c ngành nào Khi kinh doanh trên mủ ấ ứ ột đơn vị hành chính, các doanh nghi p s ệ ẽ phả ắi b t bu c tuân theo các y u t ính tr , lu t pháp t i khu vộ ế ố ch ị ậ ạ ực đó Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm t i các y u t sau: ớ ế ố

- S bình n: Chúng ta s xem xét s bình n trong các y u t xung t chính ự ổ ẽ ự ổ ế ố độ

trị, ngo i giao c a th ch ậạ ủ ể ế lu t pháp Th ch nào có s bình n cao s có th t o ể ế ự ổ ẽ ể ạ

đ ề kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, i u xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thu : Chính sách thu ế ế xuất kh u, nh p kh u, các thu tiêu thẩ ậ ẩ ế ụ, thu thu ế nhập, s nẽ ả h hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các lu t liên quan: Luậ ật đầ ưu t , Lu t doanh nghi p, Lu t lao ng, Luậ ệ ậ độ ật chống độc quy n, ch ng bán phá giá, ề ố

- Chính sách: Các chính sách c a Nhà N c s có nh h ng t i doanh ủ ướ ẽ ả ưở ớnghi p, nó có th t o ra l i ệ ể ạ ợ nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng,… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững

Môi trường chính tr có vai trò quan tr ng trong kinh doanh Tính ị ọ ổn định v ềchính tr c a m t qu c gia s là m t y u t thu n l i cho doanh nghi p trong các ị ủ ộ ố ẽ ộ ế ố ậ ợ ệhoạt động s n xuả ất kinh doanh Người ta có th d báo nhu c u, kh ể ự ầ ả năng thực hi n ệnhững phương án trong tương lai tương đố ổn địi nh, chính xác S ự ổn định hay không ổn định v chính tr , s ề ị ự thay đổi lu t pháp, chính sách quậ ản lý vĩ mô có thể

tạo ra cơ hội hay nguy cơ đố ới v i kinh doanh và nhi u khi quyề ết định s t n t i và ự ồ ạphát tri n cể ủa một doanh nghi ệp

Y u t ế ố văn hoá xã hội ảnh hưởng m t cách ch m chộ ậ ạp, song cũng rất sâu sắc

đến hoạt động qu n tr và kinh doanh c a doanh nghiả ị ủ ệp Văn hóa xã hộ ảnh hưởi ng

trực tiếp đến việc hình thành văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ

cư xử ứ, ng x c a các nhà qu n tr , nhân viên ti p xúc vử ủ ả ị ế ới đối tác kinh doanh cũng như với khách hàng.y u t ế ố văn hoá xã hội g m: S ồ ự thay đổi v ề quan điểm s ng, ố

m c sứ ống, thói quen tiêu dùng, ước v ng v ngh nghi p, t l ọ ề ề ệ ỷ ệ tăng dân số ự ị, s d ch chuy n dân s , truy n th ng, phong t c tể ố ề ố ụ ập đều có tác động đến hoạt động s n xuả ất kinh doanh c a doanh nghi p Do v y, nhi m v c a nhà qu n tr chiủ ệ ậ ệ ụ ủ ả ị ến lược là phải phân tích k p th i t t c ị ờ ấ ảnhững thay đổi này có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu

s n ph m, d ch v mà doanh nghiả ẩ ị ụ ệp đang kinh doanh

Môi trường t nhiên bao g m: v ự ồ ị trí địa lý, khí h u, c nh quan thiên nhiên, ậ ảđất đai, sông biển, các ngu n tài nguyên khoáng s n trong lòồ ả ng đất, tài nguyên r ng ừbiển, s trong s ch cự ạ ủa môi trường nước và không khí,…đảm b o các y u t u ả ế ố đầvào c n thiầ ết và môi trường họat động cho các doanh nghi p và t ệ ổchức

Những y u t c n nghiên c u: ế ố ầ ứ

- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng

- Nguồn năng lượng

- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường, sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường

Các y u t t nhiên nh khí h u, tài nguyên thiên nhiên, ngu n n ng l ng, ế ố ự ư ậ ồ ă ượmôi tr ng t nhiên ườ ự được coi nh là y u t quan trư ế ố ọng đối v i s phát tri n cớ ự ể ủa nhiều ngành và nhi u doanh nghiề ệp Đặc bi t ngày nay các lu t lệ ậ ệ, dư luận xã h i ộngày càng đòi hỏi nghiêm ng t v các chu n mặ ề ẩ ực môi trường nh m m b o s ằ đả ả ựphát tri n c a doanh nghi p g n v i s phát tri n b n v ng c a n n kinh t Tài ể ủ ệ ắ ớ ự ể ề ữ ủ ề ếnguyên thiên nhiên c n kiạ ệt cũng đặt ra cho các doanh nghi p nhệ ững định hướng thay th ếnguồn nhiên li u, ti t ki m và s d ng có hi u q a ngu n tài nguyên thiên ệ ế ệ ử ụ ệ ủ ồnhiên của nền kinh t ế

Y u t k thu t công ngh ế ố ỹ ậ ệ đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính quyết định đố ới v i kh ả năng cạnh tranh, hi u qu kinh doanh c a doanh nghi p Các ệ ả ủ ệ

y u t v công ngh bao g m: S phát tri n c a công ngh , s ế ố ề ệ ồ ự ể ủ ệ ự ra đờ ủi c a nh ng vữ ật liệu m i liên quan t i ngành, quá trình chuy n giao công ngh m i, chi phí nghiên ớ ớ ể ệ ớ

c u phát tri n b o v b n quyứ ể ả ệ ả ền

Các thay i công ngh đổ ệtác động lên nhi u b ề ộphận c a xã h i, các tác ng ủ ộ độchủ ế y u thông qua các s n ph m quá trình công ngh Bao g m các hoả ẩ ệ ồ ạt động liên quan đến vi c sáng t o ra các ki n th c m i, chuy n d ch các ki n thệ ạ ế ứ ớ ể ị ế ức đó đến các

đầu ra, các s n ph m, các quá trình và các v t li u m i S ả ẩ ậ ệ ớ ự thay đổi môi trường công ngh s ệ ẽ đem lại cho doanh nghi p c ệ ả cơ hội và thách thức Cơ hội là nâng cao khả năng tạo s n ph m m i có s c c nh tranh cao, thách th c là có th làm cho ả ẩ ớ ứ ạ ứ ểvòng đờ ủ ải c a s n ph m b suy thoái m t cách gián ti p hay tr c tiẩ ị ộ ế ự ếp Tác động quan trọng nh t c a s ấ ủ ự thay đổi công ngh ệ là tác động t i chi u cao rào c n ra nh p và ớ ề ả ậ

định hình l i c u trúc ngành ạ ấ

1.2.1.2 Phân tích môi trường ng nh

Môi trường ngành bao g m t t c các y u t ồ ấ ả ế ố ảnh hưởng tr c tiự ếp đến các quyết định c a doanh nghi p trong mủ ệ ột ngành,…Sau đây là một mô hình r t ph ấ ổbiế ủn c a Michael Porter v i 5 lớ ực lượng c nh tranh: ạ

Hình 1.6 Mô hình năm lự c lư ợng c nh tranh c a M.Porter ạ ủ

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ ề ti m ẩn; (2) Mức độ ạ c nh tranh giữa các đối thủ ệ hi n có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế Chính vì thế các doanh nghi p c n phệ ầ ải đi sâu phân tích các thế ự l c th t t m t ậ ỉ ỉ ừ đó doanh nghiệp m i có th ớ ểnhận thấy được m t m nh, m t h n ch cặ ạ ặ ạ ế ủa mình để có các bi n pháp thích h p ệ ợnhằm t n dậ ụng các cơ hội và h n ch ạ ế các nguy cơ do môi trường ngành đem lại

a Đe d a t đ i th c nh tranh ti m n ủ ạ ề ẩ

Các đối th c nh tranh ti m n là các doanh nghi p hi n tủ ạ ề ẩ ệ ệ ại chưa cạnh tranh trong cùng m t ngành s n xuộ ả ất, nhưng có khả năng cạnh tranh n u h l a ch n và ế ọ ự ọgia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghi p hi n t i, h c gệ ệ ạ ọ ố ắng ngăn cản

Các nhà cạnh tranh trong ngành Cường c nh độ ạtranh

Đối th c nh tranh ủ ạngành

Khách hàng

Các nhà cung

c p ấ

S n ph m ả ẩthay th ế

các đối th ti m n mu n gia nh p ngành b i vì có càng nhi u doanh nghi p trong ủ ề ẩ ố ậ ở ề ệ

m t ngành s n xu t thì c nh tranh càng kh c liộ ả ấ ạ ố ệt hơn, thị trường và l i nhu n s b ợ ậ ẽ ịchia s , v trí c a doanh nghi p s b ẻ ị ủ ệ ẽ ị thay đổi Mức độ thu n lậ ợi và khó khăn cho

việc nh p ngành cậ ủa các đối th c nh tranh ti m ẩủ ạ ề n ph thu c ph n l n vào rào cụ ộ ầ ớ ản nhập ngành c a doanh nghi p N u rào ch n xâm nh p ngành cao thì s ủ ệ ế ắ ậ ự đe dọa càng thấp và ngượ ạc l i Các rào c n chính cho vi c xâm nh p m t ngành ngh ả ệ ậ ộ ề đó là: Tăng hiệu qu do quy mô l n, s ác biả ớ ự kh ệt hóa v s n ph m, yêu c u v v n, phí ề ả ẩ ầ ề ố

t n chuyổ ển đổi, tiế ập c n v i các kênh phân ph i, chính sách c a chính ph ớ ố ủ ủ

b Cường độ ạ c nh tranh v phân tích đ i th c nh tranh ủ ạ

Cường độ ạ c nh tranh trong ngành là s ự ganh đua mãnh liệt khi m t doanh ộnghi p b thách th c bệ ị ứ ởi các hành động c a doanh nghi p khác hay khi doanh ủ ệnghiệp nào đó nhận thức được một cơ hộ ải c i thi n v ệ ị thế ủ c a nó trên th ị trường Các công c ụ thường đượ ử ục s d ng trong cu c chộ ạy đua tạo giá tr cho khách hàng là ịgiá, chất lượng, s khác bi t s n ph m và d ch v , phân ph i, khuy n mãi, s cự ệ ả ẩ ị ụ ố ế ự ải tiến và đáp ứng khách hàng

Để phân tích các đối th c nh tranh c n ph i thựủ ạ ầ ả c hiện các bước như sau:

- L p danh m ậ ục các đối th c nh tranh ho c ủ ạ ặ nhóm đối th c nh tranh (trong ủ ạtrường h p s ợng đơn vị ạợ ốlư c nh tranh quá nhi u) ề

- Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh, các tiêu chí có th ể là: chất lượng s n ph m, giá bán, thương hi u, h th ng phân ph i, công tác Marketing, ả ẩ ệ ệ ố ốtiềm l c tài chính, n ng l c quự ă ự ản lý, t ứ ổch c

Các doanh nghi p cung c p các y u t s n xuệ ấ ế ố ả ất đầu vào cho doanh nghiệp như máy móc, thiế ị ật tư, dịt b , v ch v ụ tư vấn thi t k , d ch v v n chuy nế ế ị ụ ậ ể ,…trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng có thể ạ t o ra nh ng s c ép v giá, v ữ ứ ề ề phương thức giao hàng, phương thức thanh toán,… có nguy cơ đế ợn l i ích c a doanh nghi p ủ ệbên c nh nh ng l i ích mà h có th ạ ữ ợ ọ ể đem đến cho doanh nghi ệp

Khách hàng cũng là một y u t c nh tranh c a m t doanh nghi p Yêu c u ế ố ạ ủ ộ ệ ầ

c a ủ khách ng y cà àng cao, đặc biệ àt l nhu c u v ầ ề chất lượng d ch v d ch v ị ụ, ị ụ chăm

s c ó khách h ng c nà ũ g như các d ch v ị ụgiá ị gia tăng kè tr m theo Do v y khách hàng ậcũng tạo nên m t y u t c nh tranh quan tr ng S trung thành c a khách hàng là ộ ế ố ạ ọ ự ủ

m t l i th l n c a m t doanh nghiộ ợ ế ớ ủ ộ ệp Đố ới v i các doanh nghiệp ra đời sau khi s ốlượng kh ch h ng trung th nh còn ít s ph i c nh tranh v i các doanh nghiá à à ẽ ả ạ ớ ệp ra đời trước, có nhi u khách hàng trung thành ề

Khách hàng là những người mua s n ph m c a doanh nghi p, là nhân t ả ẩ ủ ệ ốquan tr ng trong hoọ ạt động s n xu t kinh doanh Kinh doanh phả ấ ải đảm b o l i ích ả ợcho khách hàng và b ng nhiằ ều cách để làm th a mãn m c cao nh t nhu c u cỏ ứ ấ ầ ủa khách hàng nh m kéo khách hàng v v i doanh nghi p mình Tuy nhiên, trong khi ằ ề ớ ệmua hàng, khách hàng cũng thường s d ng quyử ụ ền được thương thuyế ủa mình đểt cđưa ra những đòi hỏ ấ ợi b t l i cho doanh nghi p v ệ ề giá mua, điều kiện giao hàng, điều

kiện thanh toán, chất lượng s n ph m, hả ẩ ậu mãi…tạo ra s c ép làm gi m l i nhuứ ả ợ ận

c a doanh nghi p Vì v y có th ủ ệ ậ ể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể ấy đi lợ l i nhu n c a doanh nghi p ậ ủ ệ

Là nh ng s n ph m khác v tên g i, khác v thành phữ ả ẩ ề ọ ề ần nhưng đem lại cho khách hàng nh ng tiữ ện ích tương đương như sản ph m c a doanh nghi p S ẩ ủ ệ ự xuất hiện c a nh ng s n ph m thay th này có th dủ ữ ả ẩ ế ể ẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và

s t gi m l i nhu n c a doanh nghiụ ả ợ ậ ủ ệp Do đó doanh nghiệp ph i d báo và phân tích ả ựkhuynh hướng phát tri n các s n ph m thay th , nh n di n hể ả ẩ ế ậ ệ ết các nguy cơ mà các

s n ph m thay th t o ra cho doanh nghi ả ẩ ế ạ ệp

Đặc điểm cơ bản c a s n ph m thay th ủ ả ẩ ế thường có ưu thế hơn, sản ph m b ẩ ịthay th ế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp ph i có s phân ả ựtích, theo dõi thường xuyên nh ng ti n b k thuữ ế ộ ỹ ật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi m i công nghệ, đổi mới sản phẩm ớ

1.2.1.3 Công cụ đánh giá môi tr ng bên ngoài doanh nghi p ườ ệ

Ma trận đánh giá các yế ốu t bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin về: kinh t , xã hế ội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính tr , ịchính ph , lu t pháp, công ngh và củ ậ ệ ạnh tranh Có năm bước để phát tri n m t ma ể ộtrận đánh giá các yế ốu t bên ngoài

B ng 1.1 Ma trả ận đánh giá các yếu t bên ngoài EFE ố

Ngu n: PGS.TS Ngô Kim Thanh 2013ồ

Bước 1 Li t kê các nhân t ệ ố môi trường quan tr n ọ g

Bước 2 Đánh giá cụ ể ầ th t m quan tr ng c a nhân t i vọ ủ ố đố ới ngành theo điểm

s ố

Bước 3: Đánh giá cụ ể ầ th t m quan tr ng c a nhân t i v i doanh nghi p ọ ủ ố đố ớ ệtheo điểm s ố

Bước 4: Đánh giá cụ ể xu hướng tác độ th ng c a nhân t ủ ố

Bước 5: T ng h p k t qu ổ ợ ế ả đánh giá tác động c a các nhân t ủ ố môi trường kinh doanh

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghi p ệ

B t k m t t ấ ộ ổ chức nào đều có nh ng m t m nh và m t y u Viữ ặ ạ ặ ế ệc đánh giá tình hình bên trong chính là vi c ki m tra lệ ể ại năng lực của doanh nghi p, giúp doanh ệnghi p phát huy nhệ ững điểm m nh và h n ch ạ ạ ếnhững điểm y ếu

Các m t m nh c a doanh nghi p có th là các k ặ ạ ủ ệ ể ỹ năng, nguồ ựn l c và những

l i th mà doanh nghiợ ế ệp có được hơn hẳn các đối th củ ạnh tranh như có công nghệ

hiện đại, có thương hiệu uy tín, ngu n vồ ốn d i dào, doanh nghi p có hình nh tồ ệ ả ốt trong khách hàng hay n m th ắ ị phầ ớn l n trong các th ị thường truy n th ng ề ố

Những m t y u c a doanh nghi p th hi n nhặ ế ủ ệ ể ệ ở ững thi u sót hoế ặc nhược điểm v ngu n nhân l c hay các y u t h n ch ề ồ ự ế ố ạ ế năng lực c nh tranh c a các doanh ạ ủnghi p, mệ ạng lưới phân ph i kém hi u qu , quan h ố ệ ả ệ lao động không t t, s n phố ả ẩm

lạc hậu so với các đối th c nh tranh ủ ạ

Môi trường n i b doanh nghi p là t t c nh ng gì thu c v b n thân doanh ộ ộ ệ ấ ả ữ ộ ề ảnghi p, liên quan tr c tiệ ự ếp đến hoạt động s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p ả ấ ủ ệĐối tượng được xem xét đến là nh ng nhân t chính x y ra bên trong c a doanh ữ ố ả ở ủnghi p, trong t m ki m soát c a doanh nghi p Nh ng nhân t ệ ầ ể ủ ệ ữ ố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, h ệthống thông tin, h ệthống t ổchứ ,…c

1.2.2.1 Nội dung phân tích môi trường bên trong

Ngu n nhân l c có vai trò h t sồ ự ế ức quan trọng đối v i s thành công c a ớ ự ủdoanh nghiệp Con người cung c p d ấ ữ liệu đầu vào để hoạch định m c tiêu, phân ụtích b i c nh mố ả ôi trường, l a ch n, th c hi n và ki m tra chiự ọ ự ệ ể ến lược c a doanh ủnghiệp Cho dù các quan điểm c a h ủ ệthống k ếhoạch hoá có đúng đắn đến mức độnào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang l i hi u qu n u không có nh ng con ạ ệ ả ế ữngười làm vi c có hi u qu Chệ ệ ả ất lượng ngu n nhân l c trong doanh nghiồ ự ệp được quyết định bởi: Năng lực cán b , kh ộ ả năng thu hút và dữ cán b ộ có trình độ, chính sách khuyến khích khen thưởng, h th ng giao ti p, tiệ ố ế ền lương, cách thức tuyển

dụng, công tác đào tạo…

Để hoạch định các chiến lược hi u qu c n ph iphân t ch nhệ ả ầ ả í ững điểm m nh, ạđiểm yếu trong lĩnh vực tài chính c a doanh nghi p Kh ủ ệ ả năng thanh toán, cán cân

n , v n luân chuy n, l i nhuợ ố ể ợ ận, lượng ti n mề ặt,… của doanh nghi p có ệ ảnh hưởng

lớn đến vi c hoệ ạch định và t ổchức thực hi n chiệ ến lược

Tình hình tài chính tác động tr c tiự ếp đến k t qu và hi u qu kinh doanh ế ả ệ ảtrong các giai đoạn phát tri n c a doanh nghiể ủ ệp Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghi p c n ph i t p trung vào các vệ ầ ả ậ ấn đề chủ ế y u: nhu c u v v n, kh ầ ề ố ả năng huy động v n, vi c phân b v n, hi u qu s d ng v n, các ch tiêu tài chính t ng ố ệ ổ ố ệ ả ử ụ ố ỉ ổ

hợp đánh giá vịthế ủ c a doanh nghi p Ngoài ra còn phệ ải xem xét đánh giá tác động

c a công tác k toán t i doanh nghi ủ ế ạ ệp

Chức năng sản xu t, tác nghi p trong hoấ ệ ạt động kinh doanh bao g m t t c ồ ấ ảcác hoạt động nh m biằ ến đổi đầu vào thành hàng hóa và d ch v Qu n tr sị ụ ả ị ản xuất/tác nghi p là qu n tr u vào, quá trình biệ ả ị đầ ến đổi và đầu ra Roger Schrocder cho r ng quá trình qu n tr s n xu t/tác nghi p bao g m 5 lo i quyằ ả ị ả ấ ệ ồ ạ ết định hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng t n kho, lồ ực lượng lao động và chất lượng

Khả năng sản xuất thường t p trung ch y u vào các vậ ủ ế ấn đề năng lực s n ả

xuất như: quy mô, cơ cấ trình độ ỹu k thu t s n xuậ ả ất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời h n s n xuạ ả ất và đáp ứng v s n ề ả

phẩm Đây là một trong các điều ki n không th thiệ ể ếu để ạ t o ra các l i th cợ ế ạnh tranh cho doanh nghi ệp

Nghiên c u và phát t n là hoứ riể ạt động có mục đích sáng tạo s n ph m (d ch ả ẩ ị

v ) m i và khác bi t hóa s n ph m, sáng t o c i ti n công ngh , trang thi t b k ụ ớ ệ ả ẩ ạ ả ế ệ ế ị ỹthu t, sáng t o v t li u mậ ạ ậ ệ ới,…Nghiên cứu và phát tri n không ch giúp cho doanh ể ỉnghi p c ng c ệ ủ ố được v trí hi n t i mà còn giúp doanh nghiị ệ ạ ệp vươn tới v trí cao ịhơn trong ngành

Marketing có th ể được mô t ả như một quá trình xác định, d báo, thi t l p và ự ế ậthỏa mãn các nhu c u mong mu n cầ ố ủa người tiêu dùng đố ớ ải v i s n ph m hay d ch ẩ ị

vụ, đảm b o cung c p s n ph m hàng hóa hay d ch v ả ấ ả ẩ ị ụ ổn định v i chớ ất lượng theo yêu c u s n xu t và giá c phù h p giúp doanh nghiầ ả ấ ả ợ ệp dành ưu thế trong c nh tranh ạ

và đạt đượ ợc l i nhu n cao trong dài h ậ ạn

Nội dung cụ thể ủa hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ cthuật của doanh nghiệp Thông tin về Marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường

độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yế ốu t bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các yế ốu t bên trong c a t ch c, doanh nghi p ủ ổ ứ ệ Có năm bước để phát triển m t ma trộ ận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu t bên trong IFE- Internal Factor Evaluationố

(PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009)

Bước 1: L p danh m c các y u t m mậ ụ ế ố điể ạnh và điểm y u ch y u có vai trò ế ủ ếquyế ịnh đốt đ i với sự thành công c a doanh nghi ủ ệp

Bước 2: Đặ ọt tr ng s cho các y u t theo mố ế ố ức độ quan tr ng c a t ng y u t ọ ủ ừ ế ố

đố ớ ựi v i s thành công trong kinh doanh c a doanh nghi p Các tr ng s ph i th a ủ ệ ọ ố ả ỏmãn các điều ki n: Các tr ng s có giá tr trong kho ng 0: Không quan tr ng, 1: R t ệ ọ ố ị ả ọ ấquan tr ng T ng các tr ng s b ng 1 ọ ổ ọ ố ằ

Bước 3: Đánh giá các yế ố theo thang điểu t m t ừ 1 đến 4 Trong khi đó 1: Khi

y u t ế ố là điểm r t y u c a doanh nghi p, 2: Khi y u t ấ ế ủ ệ ế ố là điểm tương đối y u cế ủa doanh nghi p, 3: Khi y u t ệ ế ố là điểm tương đối m nh c a doanh nghi p, 4: Khi yạ ủ ệ ếu

t ố là điểm rất mạnh c a doanh nghiủ ệp

Bước 4: Nhân tr ng s cọ ố ủa từng y u t vế ố ới số điểm tương ứng để xác định s ốđiểm v t m quan tr ng củ ừề ầ ọ a t ng y u t ế ố

Bước 5: C ng t t c các s m v t m quan ng các y u t ộ ấ ả ố điể ề ầ trọ ế ố để xác định

t ng s ổ ố điểm quan tr ng c a ma tr n cho doanh nghi p T ng s ọ ủ ậ ệ ổ ố điểm c a ma trủ ận không ph thu c vào s ụ ộ ố lượng các y u t có trong ma tr n, cao nhế ố ậ ất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm N u t ng s đi m lế ổ ố ể ớn hơn 2,5: Doanh nghiệp m nh v n i b , N u ạ ề ộ ộ ế

t ng s ổ ố điểm nh ỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp y u v n i b ế ề ộ ộ

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để đánh giá Điểm mạnh, yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán nội tại cũng như các nhân tố bên ngoài của chính doanh nghiệp

Thực ch t cấ ủa phương pháp này là phân tích những m t m nh (S- Strengths), ặ ạnhững m t y u (W- Weaknesseặ ế s), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T - Threats), ph i h p các mố ợ ặt đó để xác định, l a ch n chiự ọ ến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghi p M t ma tr n SWOT gệ ộ ậ ồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các

y u t quan tr ng (S, W, O, T), 4 ô chiế ố ọ ến lược ( SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn

để ố tr ng

Để ậ l p ma tr n SWOT c n th c hiậ ầ ự ện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Li t kê các mối đe doạ ủ ếệ ch y u bên ngoài công ty

Bước 3: Li t kê nhệ ững điểm m nh ch y ạ ủ ếu

Bước 4: Li t kê nhệ ững điểm y u tiêu bi u cế ể ủa nội bộ doanh nghi ệp

Bước 5: K t hế ợp điểm m nh bên trong vạ ới cơ hội bên ngoài và đề xu t ấphương án chiến lược SO thích h p Chiợ ến lược này phát huy điểm mạnh để ậ t n

dựng cơ hội

Bước 6: K t hế ợp điểm y u bên trong vế ới cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích h p Chiợ ến lược này kh c phắ ục điểm y u b ng cách tế ằ ận

dụng cơ hội

Bước 7: K t hế ợp điểm m nh bên trong v i mạ ớ ối đe dọa bên ngoài và đề xu t ấphương án chiến lược ST thích h p Chiợ ến lược này l i d ng th m nh cợ ụ ế ạ ủa mình để

đối phó với nguy cơ đe doạ ừ t bên ngoài

Bước 8: K t hế ợp điểm y u bên trong v i mế ớ ối đe doạ bên ngoài và đề xu t ấphương án chiến lược WT, chiến lược này nh m t i thi u tác d ng cằ ố ể ụ ủa điểm y u và ếphòng th ủ trước các mối đe doạ ừ t bên ngoài

Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm y u ế

và tìm cách tránh mối đe doạ

Quá trình này t o thành 4 c p chiạ ặ ến lược phối hợp

Là chiến lược s d ng nhử ụ ững điểm m nh bên trong c a t ạ ủ ổ chức để ậ t n d ng ụcác cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

Là chiến lược s dử ụng các điểm m nh c a t ạ ủ ổ chức để tránh kh i hi m hoỏ ể ạ,

giảm đi tác động c a c a nhủ ủ ững nguy cơ đe doạ tình hu ng này th ệố ểhi n nhi u cề ản trở ừ các điề t u ki n bên ngoài ệ

Là chiến lược nh m c i thi n nhằ ả ệ ững điểm y u bên trong b ng cách t n d ng ế ằ ậ ụcác cơ hội bên ngoài

Là chiến lược ph i h p gi a các m t yố ợ ữ ặ ếu và nguy cơ củ ổa t chức C n thiầ ết phải gi m thi u các m t y u cả ể ặ ế ủa mình và tránh đe doạ ằng cách đưa ra các kế b

hoạch phòng th Tình hu ng này th ệủ ố ể hi n s y u kém trong n i b ngành trong ự ế ộ ộđiều ki n ngo i c nh không thu n lợi ệ ạ ả ậ

M t k thu t t n d ng pộ ỹ ậ ậ ụ hương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết h p t phân tích các nhân t bên ợ ừ ốngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngượ ạc l i “ t ừ bên trong ra bên ngoài” (SWOT)

Chất lượng phân tích c a mô hình SWOT phủ ụ thu c vào ộ chất lượng thông tin thu thập được, thông tin c n tránh cái nhìn chầ ủ quan t mừ ột phía mà ph i tìm ki m t ả ế ừnhiều phía như Ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tư vấn,…Phân tích SWOT cũng có phần h n ch khi s p x p các thông tin vạ ế ắ ế ới xu hướng giản lược, điều này làm cho nhi u thông tin có th b gò ép vào v trí không phù h p v i bề ể ị ị ợ ớ ản chấ ấn đề Tùy theo quan điểt v m của nhà phân tích mà nhiều đề ụ m c có thể b trung ịhòa hoặc nh m l n giầ ẫ ữa hai thái cực S-W và O-T

Đây là mô hình xác định v trí cị ủa các SBU và đưa ra hướng đi cho đúng nhằm đảm b o: m t s cân b ng gi a SBU mả ộ ự ằ ữ ới ra đời và các SBU trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh l i cao cho doanh nghi ợ ệp

Ma tr n BCG d a trên l p lu n là: N u trong mậ ự ậ ậ ế ột môi trường c nh tranh giá ạbán được xác định b i chi phí c a các nhà s n xu t kém hi u qu ở ủ ả ấ ệ ả nhưng cần thiết đểthỏa mãn nhu c u thì luôn có lầ ợi đố ới v i m t doanh nghi p có kh ộ ệ ả năng sản xu t và ấtiêu th s n ph m v i chi phí nh ụ ả ẩ ớ ỏ hơn

Ma tr n BCG s d ng hai ch ậ ử ụ ỉ tiêu đó là: Tố độ tăng trưởc ng c a th ủ ị trường

Bên trái là các hoạ ột đ ng có v ịtrí thống lĩnh trên th trư ng ị ờ

Trục tung ph n ánh tả ốc độ tăng trưởng th trưị ờng hàng năm Phần trên bi u ểthị ốc độ tăng trưở t ng th trư ng lị ờ ớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nh ỏhơn 10%

Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô, m i ô tương ứng v i m t lo i ớ ộ ạhoạt động liên quan đến m t chiộ ến lược cho trước: Ô ngôi sao, ô d u ch m h i, ô ấ ấ ỏcon ch v ô con bò só à ữa như sơ đồ dưới đây:

Dấu chấm hỏi Ngôi sao

T ma trừ ận BCG, chúng ta đưa ra được các chính sách:

- Các SBU n m trong vùng d u ch m h i tằ ấ ấ ỏ hường mới được thành l p trong ậngành có mức tăng trưởng th ị trường cao nhưng thịphần và doanh s ố nhỏ Do vậy doanh nghi p c n cân nhệ ầ ắc để đầu tư vốn đáng kể cho các đơn vị kinh doanh chiến