Hoạh định chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty pvgas đến năm 2015

Mục đích nghiên cứu của luận văn Trang 7 Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty PVGAS để đưa ra các chiến lược cho Công ty PVGAS và đề xuất các giải pháp thực hi

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY PVGAS ĐẾN NĂM 2015

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN TIẾN HẢI

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS TRẦN TRỌNG PHÚC

HÀ NỘI 2006

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17057205277781000000

Trang

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt iv

MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH C HIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1 Chiến lược kinh doanh 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh 6

1.1.3.1 Căn cứ theo phân cấp quản lý doanh nghiệp 6

1.1.3.2 Căn cứ vào phạm vi tác dụng 6

1.1.3.3 Căn cứ vào tính chất của chiến lược kinh doanh 7

1.1.3.4 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh: 11

1.2 Quản lý chiến lược 12

1.2.1 Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh 12

1.2.2 Lợi ích của quản lý chiến lược 14

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.3.1 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.3.2 Trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.4 Các mô hình phân tích chiến lược 17

1.5 Phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá nội bộ 19

1.5.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp 19

1.5.1.1 Phân tích môi trường quốc tế 20

1.5.1.2 Các yếu tố của môi trường vĩ mô: 20

1.5.1.3 Các yếu tố của môi trường vi mô 20

1.5.2 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp 21

1.5.3 Phân tích SWOT 23

1.6 Tóm tắt nội dung chương 1 24

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA CÔNG TY PVGAS 27

2.1 Giới thiệu Công ty PVGAS 27

2.1.1 Khái quát về Công ty PVGAS 27

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 27

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty PVGAS 27

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PVGAS giai đoạn 2001 -2005 29

2.2 Phân tích nội bộ 30

2.2.1 Hệ thống hạ tầng kỹ thuật của Công ty 30

2.2.2 Sản phẩm và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty 32

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý 33

2.2.5 Hệ thống thông tin 39

2.2.6 Hoạt động marketing 40

2.2.7 Các yếu tố về tài chính 41

2.2.8 Thương hiệu và uy tín của Công ty 42

2.2.9 Xác định thế mạnh, điểm yếu 42

2.2.9.1 Thế mạnh 44

2.2.9.2 Điểm yếu 44

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 44

2.3.1 Phân tích môi trường vi mô 45

2.3.1.1 Phân tích các nhà cung ứng 45

2.3.1.2 Phân tích khách hàng 49

2.3.1.3 Phân tích sản phẩm thay thế 54

2.3.1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh 54

2.3.1.5 Quan hệ công chúng 55

2.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô 56

2.3.2.1 Phân tích môi trường kinh tế 56

2.3.2.2 Phân tích môi trường chính trị, luật pháp 57

2.3.2.3 Phân tích môi trường kỹ thuật và công nghệ 58

2.3.2.4 Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng 59

2.3.2.5 Phân tích môi trường xã hội 60

2.3.3 Phântích môi trường quốc tế 61

2.3.4 Nhận định các cơ hội và thách thức 63

2.3.4.1 Cơ hội : 64

2.3.4.2 Thách thức : 65

2.4 Tóm tắt nội dung chương 66

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY PVGAS ĐẾN NĂM 2015 69

3.1 Các căn cứ để hoạch định chiến lược 69

3.2 Cân đối cung cầu giai đoạn 2007 - 2015 69

3.3 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015 70

3.3.1 Mục tiêu tổng quát 70

3.3.2 Mục tiêu cụ thể 71

3.4 Phân tích ma trận SWOT 72

3.5 Chiến lược kinh doanh 74

3.5.1 Đánh giá các phương án và lựa chọn chiến lược 74

3.5.2 Các chiến lược bộ phận 76

3.5.2.1 Phát triển thị trường 76

3.5.2.2 Phát triển sản phẩm 78

3.5.2.3 Liên doanh 84

3.6 Các giải pháp thực hiện chiến lược 84

3.6.1 Giải pháp 1 - Thu gom khí từ các mỏ 84

3.6.2 Giải pháp 2 - Giải pháp về đầu tư phát triển 86

3.6.3 Giải pháp 3 - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý 87

3.6.4 Giải pháp 4 - Giải pháp về tài chính 88

3.6.5 Giải pháp 5 - Phát triển nguồn nhân lực 89

3.7 Tóm tắt nội dung chương 92

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty PVGAS- 37

Bảng 2.3 Tổng hợp đánh giá tình hình nội bộ của Công ty- 43

Bảng 2.7 Dự báo nhu cầu khí của các nhà máy điện giai đoạn 2006-

Bảng 2.10 Dự báo nhu cầu LPG của thị trường giai đoạn 2006- -2015 54

Bảng 2.11 Tổng hợp đánh giá các yếu tố cơ bản của môi trường bên -

Bảng 3.1 Cân đối cung cầu khí khô giai đoạn 2007- - -2015 69

Bảng 3.1 Cân đối cung cầu LPG giai đoạn 2007- - -2015 70

Bảng 3.3 Phân tích chiến lược theo ma trận SWOT- 72

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Phụ lục

Sơ đồ thu gom khí Miền Nam

Bản đồ phân lô dầu khí Việt Nam

CNG Khí nén tự nhiên (Compress Natural

Gas)

Gas)

phẩm khí PV/PETROVIETNA

MỞ ĐẦU

Trong vòng 20 năm trở lại đây ngành Dầu Khí đã có những bước phát triển vượt bậc trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, góp phần đáng

kể vào việc nâng cao tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt nam

Với chức năng vận chuyển, phân phối, chế biến và kinh doanh các sản phẩm khí, qua hơn 15 năm hình thành và phát triển Công ty chế biến và kinh doanh sản phẩm khí (PVGAS) đã trở thành một trong những công ty chủ lực của Tổng Công ty Dầu Khí Việt nam

Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường, xu thế mở cửa hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay đòi hỏi ngành Dầu Khí nói chung và ngành Khí nói riêng phải tiếp tục duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo sự ổn định và phát triển của đất nước và góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.Chính Phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt nam đến năm 2015 Để đạt được các mục tiêu của ngành trong chiến lược được duyệt đòi hỏi mỗi đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình Với vai trò, tính cấp thiết và ý nghĩa thực tiễn của chiến lược kinh doanh Công ty nên tôi đã chọn đề tài

"Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty PVGAS đến năm 2015" để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty PVGAS, nơi tôi đang làm việc

Mục đích nghiên cứu của luận văn

Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược Công

ty

Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty PVGAS để đưa ra các chiến lược cho Công ty PVGAS và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chế biến kinh doanh các sản phẩm khí

Phạm vi nghiên cứu: ngành Khí Việt Nam và các ngành liên quan

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phân tích để nghiên cứu

Kết cấu của luận văn : gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích thực trạng tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty

PVGAS

Chương 3: Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty PVGAS đến năm

2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

Các cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược được tác giả tổng hợp trên cơ sở các tài liệu về chiến lược và các tài liệu liên quan khác trong danh mục tài liệu tham khảo

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng "Chiến lược

kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của

khoa học quản lý, Alfred Chandler viết "Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn

các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng "Chiến lược

kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một

Theo William J.Glueck "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang

tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện".

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách, biện pháp và cách thức phân

bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

1.1.2 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

a) Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra trong một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

b) Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm

cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận

hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong tương lai, qua đó có thể thích nghi và bằng cách giảm thiểu

sự tác động xấu từ môi trường Tận dụng được các cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản

lý, tránh được các rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Tóm lại: chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của

doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.

1.1.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Căn cứ theo phân cấp quản lý doanh nghiệp

- Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược của các phòng ban chức năng

- Chiến lược của các đơn vị cơ sở của công ty

Trong đó chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn đề chính quan trọng bao gồm toàn bộ công ty nh ng nh ư àkinh doanh n o là à ích nh, ng nh kinh doanh nà ào cần lo i bạ ỏ, ngành kinh doanh mới nào cần đầu tưtham gia và các chính sách để thực hiện

mục ti u của ng ty Trên cơ sở chiến lược công ty các phòng ban ê côchức năng và đơn vị cơ sở xây dựng chiến lược thuộc cấp mình quản

lý

1.1.3.2 Căn cứ vào phạm vi tác dụng

- Chiến lược chung (chiến lược công ty): chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp nhưphương hướng kinh doanh, ch ng loủ ại hàng hoá d v ịch ụ được lựa chọn, thị trường êti u thụ, các m c tiụ ê àu t i chính và các chỉ êti u t ng ătrưởng c doanh nghi p trong tủa ệ ương lai

- Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng xác định ch thức cá

hoạt động cho t ng l nh vừ ĩ ực, từng mặt hoạt động cụ ể th của doanh nghiệp Các chiến lược bộ ậ đóng vai trph n ò là các chiế ược giải n l

ph p á để thực hiện chi n l c chung c doanh nghiế ượ ủa ệp, bao gồm các

loại sau: chiến lược mặt hàng và dịch vụ, chiến lược thị trường và khách hàng, chiến lược cạnh tranh, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược con người, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh, chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

1.1.3.3 Căn cứ vào tính chất của chiến lược kinh doanh

a) Chiến lược tăng trưởng

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: gồm 3 loại chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: là cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại của doanh nghiệp bằng nỗ lực tiếp thị lớn hơn Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường gồm việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo

- Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tăng trưởng bằng cách đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới hoặc tìm kiếm khách hàng mới trên hiện trường hiện tại

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng thông qua phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại

bằng cách cải tiến, sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại hoặc đưa ra các sản phẩm mới Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm: chiến lược thích nghi sản phẩm, chiến lược sản phẩm mới.

+ Chiến lược thích nghi sản phẩm: đây là sự thay đổi sản phẩm

để thoả mãn các yêu cầu và thị hiếu của thị trường Việc cải tiến, sửa đổi có thể tiến hành từng phần hoặc toàn bộ các đặc điểm của sản phẩm như thay đổi tính năng, đưa ra các công dụng mới cho sản phẩm; thay đổi mẫu mã, bao bì cho sản phẩm; thay đổi nhãn hiệu và các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm + Chiến lược sản phẩm mới: là việc sáng tạo ra các sản phẩm mới cho thị trường (sản phẩm được coi là mới nếu như sản phẩm đó chưa được bán ở doanh nghiệp hoặc chưa giới thiệu

ở thị trường)

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

- Chiến lược hội nhập theo chiều dọc: gồm hội nhập thuận chiều

và hội nhập ngược chiều

+ Chiến lược hội nhập thuận chiều (kết hợp về phía trước): là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ

+ Chiến lược hội nhập ngược chiều (kết hợp về phía sau): là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của mình Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp

không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của doanh nghiệp.

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực

 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động

Là chiến lược tăng trưởng thông qua đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nhằm san xẻ rủi ro và phát triển thịtrường Có ba loại chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa đồng tâm,

đa dạng hóa theo chiều ngang và đa dạng hóa hỗn hợp

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào những sản phẩm

hoặc dịch vụ mới, các dịch vụ này có liên hệ với nhau.

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, nhưng không có liên hệ gì với sản phẩm hiện có cho những khách hàng hiện tại

- Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: kết hợp cả hai loại trên

 Liên doanh

Hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty liên doanh hay hợp doanh Các hình thức hợp tác khác gồm có liên doanh nghiên cứu phát triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng chuyển giao chéo các licence

Các liên doanh và các hợp đồng hợp tác kinh doanh đang được sử dụng rất nhiều trên thế giới, chúng cho phép các công ty tận dụng

các lợi thế của các thành viên về vốn, kỹ thuật , phát triển những sản phẩm mới và thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi ro.

b) Chiến lược suy giảm:

 Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động:

Thu hẹp bớt hoạt động được sử dụng khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm Thu hẹp hoạt dộng có thể đòi hỏi bán đi đất đai, nhà cửa để tăng lượng tiền mặt cần thiết, cắt bớt dây chuyền sản xuất, ngừng các hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các dây chuyền sản xuất, giảm bớt số nhân viên và lập ra các hệ thống kiểm soát các chi phí

 Cắt bỏ bớt hoạt động

Cắt bỏ bớt hoạt động là việc bán đi một bộ phận hay một phần của doanh nghiệp Cắt bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp

 Thanh lý

Thanh lý là việc bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp từng phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc chấp nhận thất bại,

tuy nhiên việc ngừng hoạt động vẫn tốt hơn để tiếp tục lỗ những khoản tiền lớn.

1.1.3.4 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những thế mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là : chất lượng, giá bán sản phẩm, dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh này được xây dựng bằng cách nhình thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xát lại những vấn đề đã được kết luận trước đây, để tìm nhữngkhám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng: cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng của các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.

1.2 Quản lý chiến lược

1.2.1 Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh

Quản lý chiến lược là một quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của

tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Quản lý chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện : phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào vào thực hiện, đánh giá/ điều chỉnh/ thay đổi những chiến lược khi cần thiết

Quá trình quản lý chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

a) Hoạch định chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và thách thức đối với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các các thế mạnh và điểm yếu bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù

để theo đuổi Các vấn đề trong hoạch định chiến lược bao gồm việc phân tích tình hình, quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia,

ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.

b) Thực hiện chiến lược

Giai đoạn thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản lý chiến lược Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực hiện chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân Việc thực hiện chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học Chiến lược đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào

Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện Thực hiện chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị cho các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Các hoạt động thực hiện chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên

và nhà quản lý trong tổ chức Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả lời cho các câu hỏi: "Chúng ta phải làm gì để thực hiện việc của mình trong chiến lược của tổ chức?" và "Chúng ta làm thế nào

để thực hiện công việc một cách tốt nhất?" Thách thức của việc thực hiện chiến lược là kích thích các nhà quản lý và nhân viên trong tổ

chức làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra.

c) Đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong hiện tại và cả tương lai

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực hiện chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết Thông qua đo lường các kết quả để chấn chỉnh kịp thời và cung cấp những thông tin phản hồi phục vụ cho hoạch định chiến lược ở các chu kỳ tiếp theo Đánh giá thực hiện chiến lược bao trùm toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể tiến hành trước, trong và sau khi thực hiện chiến lược

kinh doanh

1.2.2 Lợi ích của quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo ra được những chiến lược kinh doanh tốt hơn, thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi, quản lý chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, nắm bắt và tận dụng tốt hơn các

cơ hội và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng quản lý chiến lược có nhiều thuận lợi và thành công hơn các công ty không sử dụng

Các công ty đạt thành tích cao dường như đưa ra những quyết định đúng đắn do nắm được tình hình và dự đoán được tương lai cả trong ngắn hạn và dài hạn Ngược lại, các công ty hoạt động kém thường không dự liệu tốt những điều kiện tương lai.

Các nhà quản lý của các doanh nghiệp yếu kém thường bị bận tâm bởi việc giải quyết các vấn đề nội bộ, họ thường đánh giá thấp những thế mạnh của dối thủ cạnh tranh, và đánh giá cao các thế mạnh của chính

họ Họ thường cho rằng thành tích yếu kém của họ là do các yếu tố khách quan không thể kiểm soát được gây ra

Nhà kinh tế học Greenley chỉ ra các lợi ích sau của quản lý chiến lược kinh doanh:

- Cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được các hoạt

động

- Tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và thay đổi có hại

- Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn

các mục tiêu đã thiết lập

- Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên

cho các cơ hội đã xác định

- Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn giành cho việc điều

chỉnh lại các quyết đinh sai sót

- Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận

nhân sự

- Giúp hòa hợp sự ứng xử của cá nhân vào trong nỗ lực chung

- Cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm các nhân

- Khuyến khích suy nghĩ về tương lai

- Đưa ra một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí

các vấn đề và cơ hội phát sinh

- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới

- Tạo ra một mức độ kỷ luật và quy cách quản lý doanh nghiệp 1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong ba giai đoạn của quản

lý chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là "dự kiến tương lai trong hiện tại" Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng : Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào

để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

1.3.2 Trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh

Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, việc xây dựng

và lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể có sự khác biệt nhất định, nhưng thường bao gồm các bước sau đây:

a) Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp để xác định các cơ hội, thách thức và tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

b) Phân tích nội bộ doanh nghiệp để tìm ra các thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

c) Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

d) Kết hợp thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng các phương án chiến lược

e) Đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

1.4 Các mô hình phân tích chiến lược

a) Mô hình cổ điển

Năm 1965 các giáo sư của trường đại học Harvard đưa ra sơ đồ phân tích nhằm đối chiếu các điểm mạnh yếu của một doanh nghiệp với những cơ hội và những thách thức của môi trường

b) Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh theo M.Porter

M Porter đưa ra kỹ thuật phân tích tính chất động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể

Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh bằng cách phân biệt năm lực lượng cạnh tranh của M Porter :

- Sự de dọa của người mới nhập ngành

- Mức độ cạnh tranh giữ các nhà sản xuất hiện tại

- Sức ép của các sản phẩm thay thế

- Quyền lực thương thuyết của khách hàng

- Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp

c) Mô hình của I.Ansoff

Ansoff đã đưa ra một phương pháp lập luận chiến lược dựa trên hai loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược mở rộng và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Kết hợp hai vấn đề này đã tạo nên một mô hình cơ bản được sử dụng rất rộng rãi trong những năng 60 và vẫn còn được sử dụng cho đến nay

d) Mô hình BCG

Mô hình BCG (Boston Consulting Group) dựa trên lập luận là nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi nhuận đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn

Nội dung mô hình BCG được tiến hành trong ba bước: xác định các khúc chiến lược; vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược đó và xác định chiến lược

e) Mô hình Mc.Kinsey

Phương pháp Mc.Kinsey cũng cùng lập luận với phương pháp BCG nghĩa là trên cơ sở chu kỳ sống của sản phẩm, người ta tìm cách tái tạo nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc chiến lược, nhưng cạnh tranh không chỉ diễn ra về giá mà còn trên các biến số khác và lợi ích của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh doanh nghiệp trong khúc chiến lược đó

Nội dung mô hình cũng được tiến hành trên ba nội dung là phân khúc hoạt động; xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc hoạt động và xác định chiến lược

f) Phương pháp Arthur D.Litlle

Phương pháp ADL đưa ra một mô hình xác định vị trí chiến lược của doanh nghiệp mà bảng phân tích được hình thành từ hai biến chính là

vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và lợi ích của ngành

g) Phương pháp ma trận Hofer

Tương tự như mô hình ADL phương pháp ma trận Hofer cũng lập luận chiên lược trên hai chiều chiến lược Một chiều của ma trận Hofer là các giai đoạn vòng đời của lĩnh vực kinh doanh, cạnh thứ hai là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó

h) Phương pháp ma trận SWOT

Phương pháp này phân tích các thế mạnh (S Strengths), những điểm yếu (W-Weaknesses), các cơ hội (O-Opprtunities) và các thách thức (T-Threats) Phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

-1.5 Phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá nội bộ

Việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và đánh giá nội bộ doanh nghiệp sẽ làm cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanh của mình

1.5.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp định các cơ hội và thách thức tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp gồm 3 cấp: môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô) Đó là các yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được bởi vậy cần phân biệt rõ và tìm cách thích nghi trong hoạt động kinh doanh.

1.5.1.1 Phân tích môi trường quốc tế

Bao gồm việc phân tích ảnh hưởng của chính trị thế giới, tác động của kinh tế thế giới, tác động của luật pháp và thông lệ quốc tế , tác động của yếu tố kỹ thuật công nghệ quốc tế và tác động của các yếu tố văn hóa quốc tế

1.5.1.2 Các yếu tố của môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Có 5 yếu tố quan

trọng nhất bao trùm của môi trường vĩ mô là: Yếu tố chính trị và pháp luật; Yếu tố kinh tế ; Yếu tố kỹ thuật công nghệ; Điều kiện -

tự nhiên và cơ sở hạ tầng; Yếu tố văn hóa xã hội

1.5.1.3 Các yếu tố của môi trường vi mô

Môi trường vi mô hay là môi trường kinh doanh ngành gồm các yếu tố trong ngành và bên ngoài doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành

Môi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là

Các nhà cung cấp; Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh; Sản phẩm thay thế; và Quan hệ công chúng

Trên cơ sở các phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp lập bảng tổng hợp đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, gồm các bước sau:

 Tính điểm cho mỗi yếu tố, là tích số của mức độ quan trọng với mức độ tác động và đặt dấu (+) hoặc ( ) vào kết quả thu được.-Tổng hợp trong bảng sau đây:

Các yếu tố

môi trường

cơ bản

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ tác ộng đcủa yếu tố đối với doanhnghiệp

Tính chất tác động Điểm

Căn cứ điểm đạt được của từng yếu tố nhận định các cơ hội thách thức chủ yếu đối với doanh nghiệp và xác định thứ tự ưu tiên của chúng.1.5.2 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Để tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng là phải biết tổ chức đó có thể và không thể làm tốt những gì, họ đang có và không có những tài sản gì? Việc phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp sẽ trả lời các câu hỏi đó Các yếu tố nội tại (bên trong) doanh nghiệp luôn tồn tại hai loại: những yếu tố tích cực và các yếu tố không tích cực Các yếu tố tích cực sẽ tạo ra các thế mạnh và các yếu

tố không tích cực sẽ gây ra các hạn chế, các điểm yếu của doanh nghiệp.

Thế mạnh của doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các thuộc tính, các yếu

tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Nói một các khác đó là tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Điểm yếu của doanh nghiệp là tất cả những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp tạo nên thế mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp bao gồm: Hệ thống hạ tầng kỹ thuật của do anh nghệp; Sản phẩm và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; Quản trị nhân lực; Hệ thống thông tin của doanh nghiệp;

Hệ thống quản lý của doanh nghiệp; Hoạt động marketing; Các yếu tố về tài chính; Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; Văn hóa kinh doanh

Trên cơ sở các phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp lập bảng tổng hợp đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp, trình từ lập bảng cũng tương tự như đối với bảng tổng hợp đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài, tổng hợp trong bảng sau:

Các yếu tố

nội bộ cơ

bản

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ tác ộng đcủa yếu tố đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động Điểm

Căn cứ điểm đạt được của từng yếu tố nhận định các thế mạnh điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp và xác định thứ tự ưu tiên của chúng.1.5.3 Phân tích SWOT

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá nội bộ doanh nghiệp tiến hành lập ma trận SWOT để phân tích các thế mạnh (S-Strengths), những điểm yếu (W-Weaknesses), các cơ hội (O-Opprtunities) và các thách thức (T-Threats) Phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu theo tứ tự ưu tiên từ cao đến thấp.Bước 2: Liệt kê các mội thách thức chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp theo tứ tự ưu tiên từ cao đến thấp

Bước 3: Liệt kê những thế mạnh chủ yếu theo tứ tự ưu tiên từ cao đến thấp

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp theo tứ tự từ nhiều đến ít

Bước 5: Kết hợp thế mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Bước 7: Kết hợp thế mạnh bên trong với mối thách thức bên ngoài và

đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với thách thức thách thức từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối thách thức bên ngoài và

đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối thách thức từ bên ngoài

Ma trận SWOT như sau:

Chiến lược sử dụng thế mạnh để vượt qua thách thức (S/T)

Giảm thiểu các điểm yếu, tránh khỏi các thách thức (W/T)

1.6 Tóm tắt nội dung chương 1

Chương này đã tổng hợp khái quát các cơ sở lý luận của chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp gồm:

Khái niệm về chiến lược kinh doanh: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng : Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp

muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào

để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

Quản lý chiến lược là một quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của

tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Quá trình quản lý chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thường bao gồm các bước:

- Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài doanh

nghiệp để nhận diện cơ hội và thách thức;

- Phân tích nội bộ để tìm ra thế mạnh và điểm yếu của doanh

nghiệp;

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược;

- Xây dựng các phương án chiến lược;

- Đánh giá các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù

hợp

Việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và đánh giá nội bộ doanh nghiệp sẽ làm cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanh của mình

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để xác định các cơ hội và thách thức đối với hoạt động của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bên ngoài gồm 3 cấp: môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô).Việc đánh giá nội bộ doanh nghiệp để xác định các thế mạnh, điểm yếucủa doanh nghiệp Đánh giá nội bộ theo các yếu tố: Hệ thống hạ tầng

kỹ thuật của doanh nghệp; Sản phẩm và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; Quản trị nhân lực; Hệ thống thông tin của doanh nghiệp; Hệ thống quản lý của doanh nghiệp; Hoạt động marketing; Các yếu tố về tài chính; Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; Văn hóa kinh doanh

Chương này cũng đưa ra phương pháp lập bảng tổng hợp đánh giá và xếp theo thứ tự ưu tiên các thế mạnh điểm yếu, các cơ hội và thách thức

Trên cơ sở các thế mạnh , những điểm yếu, các cơ hội và các thách thức đưa vào ma trận SWOT để phân tích và đề ra các phương án chiến lược cho doanh nghiệp

(Hết chương 1)

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT, KINH DOANH

CỦA CÔNG TY PVGAS 2.1 Giới thiệu Công ty PVGAS

2.1.1 Khái qu t vá ề Công ty PVGAS

- Tên gọi đầ đủy c Côủa ng ty: C ng ty chế biến v kinh doanh sản ô à phẩm khí

- Tên tiếng Anh: PETROVIETNAM GASCOMPANY

- Tên viết tắt : PVGAS

- Địa chỉ : 101 L ợi, thành phố ũng T u, tỉnh B ịaê L V à à R - Vũng tàu

- Ngày th nh lập: 20/9/1990à

- Đ ệi n thoại: 064.832628

- Fax: 064.838838

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

- Vận chuyển, tàng trữ, chế biến, phân phối, kinh doanh các sản phẩm khí từ các mỏ dầu (khí đồng hành) và mỏ khí (khí tự nhiên)

- Phát triển, quản lý, vận hành và bảo dưỡng các công trình khí

- Kinh doanh khí và các sản phẩm từ khí

- Kinh doanh các loại vật tư, thiết bị hóa phẩm sử dụng trong lĩnh vực chế biến và sử dụng khí

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty PVGAS

Công ty PVGAS là doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng công ty Dầu Khí Việt nam

Công ty PVGAS được thành lập từ tháng 9/1990 trên cơ sở Ban quản

lý công trình Dầu Khí Vũng tàu Trải qua hơn 15 năm hình thành và phát triển Công ty PVGAS đã có những bước phát triển mạnh mẽ Chỉ với gần 100 nhân viên từ ngày thành lập và cơ sở vật chất cho sản xuất kinh doanh hầu như không có gì đến nay PVGAS đã có 950 cán bộ công nhân viên và một hệ thống hạ tầng kỹ thuật đồ sộ, hiện đại, trở thành một trong những Công ty hàng đầu của Tổng công ty Dầu Khí Việt Nam, hàng năm đóng góp cho ngân sách Nhà nước hàng ngàn tỷ đồng

Các mốc chính đánh dấu sự phát triển của PVGAS như sau:

− Tháng 5/1995 PVGAS đã hoàn thành xây dựng công trình khí đầu tiên là Hệ thống đườngống dẫn khí đồng hành dài hơn 100km từ ngoài mỏ Bạch Hổ vào bờ, cung cấp khí cho Nhà máy điện Bà rịa với công suất 1 triệu m3 khí/ngđ, đây là công trình đầu tiên đánh dấu bước phát triển vượt bậc của PVGAS

− Tháng 2/1997, hoàn thành xây dựng 22km đường ống 17inch từ

Bà rịa lên Phú Mỹ để cung cấp khí cho các nhà máy điện Phú Mỹ với công suất 2 triệu m3 khí/ngđ và nâng công suất lên 3 triệu rồi

4 triệu m3 khí/ngđ vào năm 1998, 1999

− Tháng 10/1999, PVGAS đưa Nhà máy xử lý khí Dinh Cố và Kho Cảng sản phẩm lỏng Thị Vải vào hoạt động cung cấp cho thị trường sản phẩm LPG, condensate

− Tháng 11/2001 hoàn thành 46,5km đường ống Rạng Đông - Bạch

Hổ để thu gom lượng khí đồng hành từ mỏ Rạng đông của JVPC vào hệ thống khí Bạch Hổ, góp phần tăng sản lượng khí vào bờ thêm khoảng 1 triệu m3 khí/ngđ

− Cuối năm 2002, hoàn thành xây dựng Trung tâm phân phối khí Phú Mỹ để tiếp nhận, phân phối khí của dự án khí Nam Côn Sơn cho các nhà máy điện ở Phú Mỹ (Hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa PV với các đối tác nước ngoài là BP và ConocoPhilip) công suất giai đoạn đầu của dự án khí Nam Côn Sơn là khoảng 10 triệu m3 khí/ngđ

− Tháng 11/2003 giai đoạn 1 của mạng lưới đường ống cấp khí thấp

áp cho các khu công nghiệp Phú Mỹ Mỹ Xuân - - Gò Dầu được hoàn thành, cung cấp khí thấp áp cho các tiêu thụ công nghiệp tại các khu công nghiệp Phú Mỹ, Mỹ Xuân, Gò Dầu với công suất khoảng 250 triệu m3 khí/năm

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PVGAS giai đoạn

TT Các chỉ tiêu ĐVT Năm

2001 2002 2003 2004 2005 thuế

2.2 Phân tích nội bộ

Phân tích nội bộ Công ty bao gồm việc phân tích hệ thống hạ tầng kỹ thuật, phân tích sản phẩm và lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý, quản trị nhân lực, hệ thống thông tin, hoạt động marketing, các yếu tố về tài chính, thương hiệu và uy tín của Công ty

2.2.1 Hệ thống hạ tầng kỹ thuật của Công ty

Qua 15 năm phát triển Công ty đã xây dựng được một hệ thống hạ tầng

kỹ thuật từ khâu thu gom, vận chuyển, xử lý, tàng trữ, phân phối khí và sản phẩm khí bao gồm:

- Hệ thống đường ống dẫn khí từ mỏ Rạng Đông sang Bạch Hổ và từ

Bạch Hổ vào Vũng Tàu dài khoảng hơn 150km, đường kính ống

16inch, công suất tối đa là 2 tỷ m3/năm để dẫn khí từ giàn nén khí của Liên doanh VIETSOVPETRO và Liên doanh JVPC vào bờ.

- Hệ thống đường ống và các trạm phân phối khí từ điểm tiếp bờ

Long Hải đến các khu vực tiêu thụ khí ở Bà Rịa, Phú Mỹ Hệ thống đường ống này dài khoảng 38km, đường kính ống 16inch, hai trạm phân phối ở Bà Rịa và Phú Mỹ

- Đường ống khí thấp áp từ trạm Phú Mỹ lên Mỹ Xuân và Gò Dầu:

ống 12inch dài 7km, các đường ống nhánh chạy trong khu công nghiệp Phú Mỹ, Mỹ Xuân, Gò Dầu đường kính từ 6-10inch và các trạm cấp khí cho các hộ tiêu thụ Giai đoạn 1 của dự án hoàn thành

từ cuối năm 2003, phần còn lại của dự án đang được triển khai xây dựng và sẽ hoàn thành vào cuối năm 2007 nâng công suất của dự án

từ 250 triệu m3 khí/năm lên 750 triệu m3 khí/năm

- Nhà máy xử lý khí Dinh Cố của PVGAS: công suất xử lý 2 tỷ

m3/năm, sản phẩm gồm: LPG, condensate và khí khô

- Kho chứa và cảng xuất tại Thị Vải: Gồm 33 bồn chứa LPG tổng

dung tích 15.000 tấn, 2 bồn condensate dung tích 16.000 tấn, cảng xuất LPG với 2 cần nạp để xuất ra tàu

- Cảng nhập và kho chứa LPG ở Hải Phòng với dung tích chứa 1.000

tấn

- 02 tàu vận tải LPG tổng sức chứa 3.000 tấn (liên doanh với PTSC)

Các dự án khí đang triển khai:

- Đường ống dẫn khí từ lô PM3 CAA vào bờ cung cấp cho các nhà máy điện ở Tỉnh Cà mau công suất 2 tỷ m3/năm, theo kế hoạch dự

-án sẽ hoàn thành đưa vào sử dụng vào đầu năm 2007

- Đường ống dẫn khí Phú Mỹ Nhơn Trạch công suất 2 tỷ m3 khí/năm dẫn khí từ Phú Mỹ lên khu vực Nhơn Trạch tỉnh Đồng Nai để cung cấp cho nhà máy điện Nhơn Trạch Dự kiến dự án sẽ hoàn thành đưa vào sử dụng vào năm 2008

-2.2.2 Sản phẩm và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty

a) Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty hiện nay:

- Vận chuyển, tàng trữ chế biến, phân phối, kinh doanh các sản phẩm

khí từ các mỏ dầu (khí đồng hành) và mỏ khí (khí tự nhiên)

- Kinh doanh khí khô, khí thấp áp, LPG, Condensate

b) Các sản phẩm của Công ty hiện nay:

- Khí thiên nhiên: là hỗn hợp hydrocarbon ở thể khí, khai thác từ

giếng khoan, bao gồm cả khí ẩm, khí khô và khí còn lại sau khi chiết xuất hydrocarbon từ khí ẩm

- Khí đồng hành: là khí thiên nhiên được tách ra trong quá trình khai

thác và xử lý dầu thô

- Khí ẩm: là khí đồng hành sau khi xử lý từ giàn khoan được đưa vào

bờ để xửlý và kinh doanh

- Khí khô: là sản phẩm khí thu được từ khí thiên nhiên hay khí đồng

hành sau khi được xử lý tách lại nước và tạp chất cơ học, tách khí hoá lỏng và khí ngưng tụ tại nhà máy xử lý khí Thành phần của khí khô bao gồm chủ yếu là methane, ethan ngoài ra còn có propan,

butane và một số khí tạp chất khác như nitơ, cacbondioxit, hydrosulphur với hàm lượng nhỏ.

- Khí thấp áp: là sản phẩm khí khô được giảm áp suất (còn khoảng

3-15bar với nhiệt độ 5-250C)

- LPG (Liquid Petrolium Gas): LPG là sản phẩm thu được từ quá trình chế biến dầu hoặc được tách ra từ khí thiên nhiên LPG là hỗn hợp của Cacbuahydro như Butan (C4), Propan (C3) Ở điều kiện áp suất khí quyển LPG tồn tại ở dạng hơi LPG được tàng trữ và vận chuyển dưới dạng lỏng ở nhiệt độ không khí và áp suất trung bình (khoảng 7 bar) LPG là sản phẩm có độ sạch cao, không lẫn các tạp chất ăn mòn, hợp chất chứa lưu huỳnh LPG sử dụng làm nhiên liệu đốt sẽ không gây ô nhiễm môi trường, có hiệu suất nhiệt cao hơn các loại nhiên liệu đốt truyền thống khác

- Condensate: là sản phẩm thu được sau quá trình chưng cất phân

đoạn trong nhà máy xử lý khí Thành phần condensate bao gồm chủ yếu là hydrocarbon (C5)

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý

a) Cơ cấu tổ chức hiện nay của Công ty: sơ đồ tổ chức của Công ty trong hình 2.1 đưới đây

Hình 2.1 - SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY PVGAS

(Nguồn: Giới thiệu Công ty PVGAS, năm 2005)

P.TGĐ KINH DOANH KẾ HOẠCHP.TGĐ

P.TGĐ ĐẦU TƯ XÂY DỰN

P.TGĐ SẢN XUẤT

P An toàn chất lượn g

P

thương mại

P

Kinh doanh

P Tổ chức P Tài chính

Kế toán

P

Kế hoạch

P Điều độ

XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN KHÍ

XÍ NGHIỆP VẬN CHUYỂN KHÍ

XÍ NGHIỆP KINH DOANH KHÍ THẤP ÁP

BAN QUẢN

LÝ DỰ ÁN KHÍ

- Tổng giám đốc: phụ trách chung

- Các phó Tổng Giám đốc: thay mặt Tổng Giám đốc phụ trách các

mảng công việc theo phân công nhiệm vụ trong Ban Tổng Giám đốc

- Các phòng chức năng có nhiệm vụ giúp việc cho Ban Tổng Giám đốc

xử lý, điều hành các hoạt động của Công ty

- Xí nghiệp chế biến khí: vận hành, sửa chữa bảo dưỡng nhà máy GPP

Dinh Cố, Kho Cảng LPG Thị Vải.-

- Xí nghiệp vận chuyển khí: vận hành, sửa chữa bảo dưỡng các đường

ống dẫn khí, các trạm phân phối khí

- Xí nghiệp kinh doanh khí thấp áp: vận hành, sửa chữa bảo dưỡng hệ

thống phân phối khí thấp áp

- Ban quản lý dự án khí: thực hiện công tác quản lý đầu tư xây dựng

các dự án của Công ty