Hoạh định hiến lượ sản xuất kinh doanh ủa công ty ổ phần thự phẩm ano đến năm 2015

Những đóng góp của đề tài và các giải pháp đề xuấtChương 1: Hệ thống hóa được những vấn đề cơ bản của lý thuyết về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh, tổng quan về các khái niệm c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ

- - 

PHẠM THỊ HẰNG NGA

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ

LUẬ N VĂN TH C SĨ KHOA H Ạ Ọ C QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯ I HƯ Ờ Ớ NG DẪ N KHOA H C Ọ PGS.TS NGUYỄN VĂN THANH

HÀ NỘI-2012

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin bày t s biỏ ự ết ơn sâu sắ ớc t i PGS TS Nguyễn Văn Thanh, thầy đã tận tình

giảng dạy chúng tôi các môn học chuyên ngành và nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn

thành luận văn này

Tôi cũng muốn bày t lòng bi t ơn t i các th y cô b môn Qu n tr Kinh doanh khoa Kinh t ỏ ế ớ ầ ộ ả ị ế

Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã giảng dạy cho chúng tôi các môn học chuyên

đề trong khóa h c ọ

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắ ến gia đình, và bạc đ n bè, những người luôn ở bên

cạnh giúp đỡ, động viên tôi trong quá trình hoàn thành đồ án

Mặc dù đã có nhiều cố ắng, nhưng vì kiến thức và thời gian hạn chế nên chắc chắn luận văn g

này còn nhi u thi u sót Tôi xin chân thành cề ế ảm ơn và rất mong nhận được nh ng ý ki n ữ ế

H c viên cao h c ọ ọ

Lớp QTKD.TT2 khóa 2009 – 2011 Trường Đạ ọi h c Bách Khoa Hà N i ộ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ

TMCP Thương mạ ổi c ph n ầ

TNHH Trách nhiệm hữ ạu h n

CBCNV Cán b công nhân viên ộ

CLKD Chiến lược kinh doanh

VAT Thuế giá trị gia tăng

HSD-NSX Hạn sử dụng, ngày sản xuất của sản phẩm

QC Quality Control- Kiểm soát chất lượng sản phẩm

CN&KHKT Công nghệ và khoa học kỹ thuật

ATVSTP An toàn vệ sinh thực phẩm

ISO International Organization for Standard: Tổ chức về tiêu chuẩn hóa quốc tế

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points: Phân tích mối nguy hiểm và kiểm soát giới hạn.

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức)

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH

Danh mục Hình

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình qu n tr chiả ị ến lược kinh doanh 13

Hình 1.2 Các y u t ế ố vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghi p ệ 17

Hình 1.5 Ma tr n chiậ ến lược tổng h p c a doanh nghi p ợ ủ ệ 22

Hình 2.3 Biểu đồ so sánh sản lượng từng sản phẩm s a tiêu th t nữ ụ ừ ăm

Hình 2.4: Tăng trưởng tổng tài sản của Anco t ừ năm 2007-2010 47

Hình 2.5: Tăng trưởng LNTT c a Anco t ủ ừ năm 2007-2010 47

Hình 2.6: Tăng trưởng LNST c a Anco t ủ ừ năm 2007-2010 48

Hình 2.8 Các sản phẩm từ ữ s a và thức uống được người tiêu dùng 62

Hình 3.1 Mức tăng trưởng v doanh s sề ố ữa của Vi t Nam ệ 73

Hình 3.4 K hoế ạch nộp ngân sách c a ủ Anco đến 2015 94

D anh mục Bảng

B ng 2.1 Sả ản lượng và cơ cấu sản lượng các sản ph m sẩ ữa của Công ty ổ ầ c ph n

B ng 2.2 T ng h p nh ng ch s ả ổ ợ ữ ỉ ốchủ ế ề y u v tài chính c CTCP th c ph m Anco ủa ụ ẩ 49

B ng 2.3 Tả ốc độ tăng trưởng kinh t Vi t Nam t ế ệ ừ năm 2001 – 2010 52

B ng 3.3ả : Các chỉ tiêu cần đạt được đến năm 2015 của Công ty c ổphần thực

B ng 3.4 Phân tích theo ma tr n SWOT c Công ty c ả ậ ủa ổphần th c ph m Anco ự ẩ 70

B ng 3.5 D ki n k ả ự ế ế hoạch tri n kh i gi i pháp phát triể ả ả ển các sản phẩm sữa của

B ng 3.9 K hoả ế ạch triển khai gi i pháp Marketing-Mix cho các s n ph m sả ả ẩ ữa

M Ụ C LỤ C

PHẦN MỞ ĐẦ U 1

1 Tính c ấp thiế t và lý do ch ọn đề 1 tài 2 M ục đích và nhiệm vụ ủ ề c a đ 2 tài 3 Đối tượng và phạ m vi nghiên c u 2 ứ 4 Phạm vi và giới hạ ủa đề tài n c 3

5 Nhữ ng ph ng pháp khoa h ươ ọ c ứng dụng trong nghiên cứ u 3

6 Những đóng góp của đề tài và các giải pháp đề ấ xu t 3

7 K ế t cấ u lu ận văn 4

CHƯƠNG I 5

C S Ơ Ở LÝ THUYẾT VỀ HOẠ CH Đ Ị NH CHIẾN L ƯỢ C S N XU Ả Ấ T KINH DOANH VÀ QUẢ N TR Ị

CHI N L Ế ƯỢ C 5

1.1 Khái niệm về chi n l c kinh doanh và qu ế ượ ả n tr chi n l c 5 ị ế ượ 1.1.1 Khái niệm chiến lượ 5 c 1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lượ 6 c 1.1.3 Các nội dung cơ ả ủ b n c a quá trình quản trị chiến lượ 6 c 1.1.4 Phân lo ại chiế ượ n l c kinh doanh 7

1.2 M ụ c tiêu của quản trị chiến lượ c 9

1.3 C s ơ ở lý luận quy trình hoạch định chiến lượ c kinh doanh c a doanh nghi p 11 ủ ệ 1.3.1 Các yêu cầu khi thực hiệ n chi ế n lượ 12 c 1.3.2 Quy trình ho ạch định chiến lượ 13 c 1.3.3 Nghiên cứu môi trườ ng ho ạt độ ng củ a doanh nghi p ệ 13

1.3.4 Xây dựng chiế ượ n l c kinh doanh c a doanh nghi p ủ ệ 20

1.3.5 V n d ậ ụ ng ma trậ n SWOT vào quy trình xây d ự ng chiế ượ 21 n l c 1.3.6 Ma trận chiến lược tổ ng h ợp 22

1.4 C s ơ ở lý luận về các giải pháp th ự c hiện chiế ược sản xuất kinh doanh n l 23

1.4.1 Chiế ược cấp Công ty 23 n l 1.4.2 Chiến lược cấ ơ ở p c s và b ph n ch ộ ậ ức năng 25

CHƯƠNG II 31

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰ C TR NG MÔI TR Ạ ƯỜ NG KINH DOANH C A CTCP THỰ Ủ C PH M Ẩ ANCO 31

2.1 S l ơ ượ c lị ch s phát tri n c ử ể ủ a Công ty c ph n th c ph m Anco 31 ổ ầ ự ẩ 2.2 Phân tích thực trạ ng Công ty c ph ổ ầ n th c ph ự ẩ m Anco 32

2.2.1 S n xu t và tình tr ả ấ ạng thiết bị 32

2.2.2 Các hoạt độ ng Marketing 39

2.2.3 C c ơ ấ u tổ chức của Công ty cổ ần thự ph c ph ẩ m Anco 42

2.2.4 Phát triể n khoa h c và công nghệ 44 ọ 2.2.5 Phân tích một số chỉ tiêu sả n xu – kinh doanh ấ t 45

2.3 Phân tích quy trình ho ạch đị nh chi n l ế ược đố i vớ i Công ty c ph n th c ph ổ ầ ự ẩm Anco 50

2.3.1 Phân tích môi tr ường vĩ mô 50

2.3.2 Phân tích môi tr ường vi mô 56

2.4 Nhậ n xét v ề các hoạ ộ t đ ng kinh doanh t i công ty c ph n th c ph m ạ ổ ầ ự ẩ Anco 60

2.4.1 Nhữ ng c h ơ ội (O) 60

2.4.2 Những điểm yếu (W) 61

2.4.3 D báo s n l ng tiêu thu s ự ả ượ ữa năm 2015 61

CHƯƠNG III 65

XÂY D NG CHI N L Ự Ế ƯỢ C N XU T KINH DOANH SẢ Ấ CHO CÔNG TY CỔ PH N TH C PHẨM Ầ Ự ANCO ĐẾN NĂM 2015 65

3.1 Đị nh h ướng phát triển sản xuất kinh doanh của CTCP thực phẩm Anco đến năm 2015 65

3.1.1 Đị nh h ng chung c ướ ủ a Công ty c ph n th c ph m Anco ổ ẩ ự ẩ 65

3.1.2 M ục tiêu chiến lược ả s n xu t kinh doanh c ấ ủa Công ty cổ ần thự ph c ph ẩm Anco đến năm 2015 68

3.2 Xây dựng chiế ược sản xuấ n l t kinh doanh cho CTCP th c ph ự ẩm Anco đến năm 2015 70

3.2.1 Xác đị nh các chiế ượ n l c chính t ừ ma trận SWOT 70

3.2.2 Ma trận tổng hợp của Công ty 72

3.3 Các giải pháp th c hi ự ệu chiế ượ n l c sản xuấ t kinh doanh c a CT CP Anco 74 ủ 3.3.1 Giải pháp 1: Chiế ược nghiên cứu phát triển các sả n l n ph ẩm sữa của Anco 74

3.3.2 Giải pháp 2: Chủ độ ng ngu n nguyên li ồ ệ u trong sả n xu ấ t các sả n ph m sữa 78 ẩ 3.3.3 Giải pháp 3: Chiế ược Marketing Mix cho các s n l - ả n ph m sữa củ ẩ a công ty c ph n th c ph m Anco ổ ầ ự ẩ 81

3.3.3 Chiến lược 4: Chiế ượ ầ n l c đ u t m r ng s ư ở ộ ản xuất sữ ạ a t i Anco 89

3.4 D ự đoán kế t qu ả thực hiện chiến ược sản xuất kinh doanh 92 l 3.4.2 Hiệ u qu kinh t ả ế 93

3.4.3 Hiệ u qu xã h i ả ộ 94

3.5 K ết luậ n ch ương 3 95

K Ế T LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHẦ N M ĐẦU Ở

1 Tính cấp thiế t và lý do ch ọ n đ ề tài

Trước đây trong cơ chế ậ t p trung quan liêu bao c p, k ho ch s n xu t kinh doanh c a ấ ế ạ ả ấ ủ

tất cả các đơn vị kinh tế đều do nhà nước hay cơ quan cấp trên quản lý Với cơ chế này

rất ít doanh nghiệp tư nhân ra đời vì thế ạn chế cho việc phát triển kinh tế ất nhiề h r u

Ngày nay khi kinh tế ị trường đang rộ th ng m , các doanh nghiở ệp tư nhân có điều kiện

để hoạt động, góp ph n phát tri n kinh t ầ ể ế và công ăn việc làm cho người lao động

Công ty c ph n thổ ầ ực phẩm Anco là m t Công ty ộ như vậy

Ngành sản xuất sữa vốn là một ngành có chi phí nhập ngành rất cao vì vậy để tham gia

vào ngành này không phải là điều kiện dễ dàng gì Công ty cũng gặp may m n khi ắ

mua l i nhà máy sạ ữa Nestle đặ ạt t i Ba Vì ừa hưở, th ng công nghệ ện đạ hi i của Công ty

nổi tiếng quốc tế, công với đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, vùng nguyên liệu

sữa dồi dào, tất cả ững điều đó tạ nh o cho Công ty m t l i th r t l n ộ ợ ế ấ ớ

Nhưng do sự ố c melamine Trung Qu c tràn sang Vi t Nam ở ố ệ năm 2008 vừa qua đã

làm cho Công ty b tị ổn h i r t nhi , làm mạ ấ ều ất đi một ph n lòng tin cầ ủa người tiêu

dùng Chính vì vậ ểy đ phục hồi lại Công ty là điều vô cùng khó khăn, không những do

s cự ạnh tranh vô cùng khốc liệt trong ngành mà còn do sự ủng hoảng kinh tế đẩy giá kh

sữa nguyên liệu lên rất cao Trong khi môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi

nhanh chóng về mặt khoa học kỹ thuật, những đạo lu t m i, nh ng chính sách mậ ớ ữ ới,

mức thu nhập của người dân, th m vào đó là sự ạnh tranh không ngừng của các ê c Công

ty trong nước và nước ngoài, chạ đua cả ề chất lượng và giá cả, thời gian ngày càng y v

quyết liệ Tất cả những điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần thiết phải hoạt ch định và

triển khai một công cụ ế ạch hữu hiệu đủ linh hoạ ể k ho t đ đối phó với sự thay đổi của

môi trường kinh doanh Chính vì th t n t i và phát tri n m i ế để ồ ạ ể ỗ Công ty n xây d ng cầ ự

cho mình m t chiộ ến lược kinh doanh hi u qu ệ ả

Đứng trước tình hình khó khăn hiện này do s da d ng các Công ty sự ạ ữa trong nước, s ự

đa dạng c a các s n ph m nh p khủ ả ẩ ậ ẩu, đờ ối s ng nâng cao r t nhiấ ều người tiêu dùng

chuyển sang dung sữa ngoại Thêm vào đó nhiề Công ty ới được thành lập với công u m

ngh m i hiệ ớ ện đại, với nguồn tài chính d i dào và kinh nghi m qu n lý tiên ti n ồ ệ ả ế

Đứng trước tình hình đó đòi hỏ ự ầi s c n thi t ph i hình thành chiế ả ến lược s n xu t kinh ả ấ

doanh đúng đắn nhằm thực hiện các mục tiêu cơ bản và lâu dài vì sự phát triển của nhà

máy trong th i gian t i ờ ớ

Trong vai trò là cán bộ quản lý đang công tác tại Công ty c phổ ần th c ph m Anco, tự ẩ ừ

nhận thức về ầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược sả t n xuất kinh doanh của

Công ty c phổ ần thực phẩm Anco và mong muốn đóng góp vào sựphát tri n cể ủa Công

ty trong giai đoạn hiện nay, tôi đã quyết định chọn đề tài:

“Hoạ ch đ nh chiế ị n lư c sản xuất kinh doanh của Công ty c ợ ổ phần thực phẩm

Anco tới năm 2015”

2 M c ụ đích và nhiệ m vụ ủa đề c tài

Trong ph m vi nghiên c u nhạ ứ ất định luận văn này nhằm gi i quyả ết mộ ố ấn đềt s v cơ

b n sau: ả

- H thệ ống hóa các kiến thực lý luận cơ bả ủn c a vi c hoệ ạch định chiến lược kinh

doanh c a 1 doanh nghiủ ệp trong cơ cấu phát tri n cể ủa nền kinh t quế ốc dân

- Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ ủa Công ty ổ phần thực phẩm Anco c c

xác định các điểm y u, nhế ững cơ hội, cũng như những thách th c đ i v i quá ứ ố ớ

trình phát tri n ể

- Xây d ng m c tiêu phát triự ụ ển đến năm 2015

- Đề xuất một số ải pháp chủ ếu nhằm thực hiện chiến lược và các khuyến gi y

ngh có liên quan ị

3 Đối tượ ng và phạm vi nghiên cứ u

- Đối tượng nghiên c u: ứ là môi trường đặc thù c a ngành s aủ ữ

- Phạm vi nghiên cứ Bao gồm một số ội dung chủ ếu nhằu: n y m xác định một

cách đúng đắn các chiến lược s n xu t kinh doanh c a Công ty c ph n th c ả ấ ủ ổ ầ ự

phẩm Anco đến năm 2015, góp phần làm tiề ền đ cho định hướng phát triển lâu

dài c Công ty.ủa

4 Ph m vi và gi i h ạ ớ ạ n của đề tài

- Phạm vi không gian: tại Công ty cổ phần thực phẩm Anco

- Phạm vi thời gian: khoảng thời gian 2010-20 15

- Phạm vi nội dung: hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ

phần thực phẩm Anco đến năm 2015

5 Nh ữ ng phương pháp khoa học ứng dụng trong nghiên cứ u

Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đặt ra, luận văn sử dụng các phương pháp

nghiên cứu: thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp, chuyên gia

- Phương pháp thống kế, tổng hợp trong việc hệ thống việc hệ thống hóa cơ sở lý

luận ở Chương 1, thu thập dữ liệu của đề tài ở Chương 2

- Phương pháp phân tích, so sánh trong việc xử lý các dữ liệu của đề tài để đưa ra

các kết luận, nhận định và đánh giá ở Chương 2 và Chương 3

6 Những đóng góp của đề tài và các giải pháp đề xuất

Chương 1: Hệ thống hóa được những vấn đề cơ bản của lý thuyết về hoạch định

chiến lược sản xuất kinh doanh, tổng quan về các khái niệm chiến lược của các tác giả

ở Việt Nam cũng như trên thế giới

Chương 2: Nêu được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ

phần thực phẩm Anco, phân tích thời cơ, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, phân tích

nguyên nhân, đã rút ra được những điểm cần khắc phục để hoàn hiện và phát triển sản

xuất và kinh doanh tại Công ty cổ phần thực phẩm Anco

Chương 3: Trên cơ sở đã phân tích ở chương 2, luận văn đề xuất ra chiến lược cho

Công ty cổ phần thực phẩm Anco đến năm 2015:

(1) Chiến lược nghiên cứu phát triển các sản phẩm sữa của Anco

(2) Chiến lược nguồn nguyên liệu trong sản xuất các sản phẩm sữa

(3) Chiến lược Marketing-Mix cho các sản phẩm sữa của công ty cổ phần thực

phẩm Anco

(4) Chiến lượ đầu tư mở rộng sản xuất sữa tại Ancoc

7 Kết cấu luận văn

Luận văn được trình bày 10 trang, ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài 0

liệu tham khảo, phụ lục, trang tóm tắt, bao gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý thuy t v hoế ề ạch định chiến lược s n xu t kinh doanh và qu n tr ả ấ ả ị

C HƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN

XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái ni ệ m về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lượ c

1.1.1 Khái ni ệ m chiến lượ c

Trong quá trình phát tri n và ng d ng qu n lý chiể ứ ụ ả ến lược trong kinh doanh, các nhà

nghiên cứu, các học gi , các nhà qu n lý trên thả ả ế giới đã có nhiều các tiếp cận khác

nhau và có nhiều quan điểm khác nhau v ề lĩnh vực này

Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi

th c nh tranh v ng chế ạ ữ ắc để phòng th ” ủ [13,24]

Henry Mintzbeg cho r ng chiằ ến lược là các quyết định và hành động để ả ph n

ứng l i s ạ ự thay đổi không ng ng cừ ủa môi trường kinh doanh: “Chiến lược là chu i các ỗ

quyết định và hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức” [theo 41,6]

“Chiến lược là cái mà dựa vào nó các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp sẽ đạt

được” [31,45]

“Chiến lược công ty là kế ạch điều hành tổng thể, nó chỉ ra bằng cách nào ho

công ty sẽ đạt được các mục đích và nhiệm vụ ủ c a mình Nó làm tối đa các lợi thế

c nh tranh và t i thiạ ố ểu các bấ ợi” [t l theo 42,11]

Theo nhóm tác gi này chiả ến lược kinh doanh là nghệ thu t đ ậ ể giành th ng lắ ợi

trong cạnh tranh được phổ ế bi n ngày nay

Theo hướng ti p c n v khía c nh quế ậ ề ạ ản lý có các quan điểm sau:

Theo James B.Quinn: “Chiến lược là mộ ạt d ng th c hoứ ặc mộ ế ạt k ho ch phối

hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các mục tiêu hành động thành một tổng thể

k t dính v i nhau” [ theo 7, 34] ế ớ

Theo William J.Gueck: “Chiến lược kinh doanh là m t k ho ch mang tính t ng ộ ế ạ ổ

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ

b n c a doanh nghiả ủ ệp được th c hi n” [ự ệ theo 7, 35]

T ng hổ ợp các chiến lược trên ta có th hi u: ể ể Chi ến lượ c kinh doanh là công vi ệ c

ấn đị nh các nhi m v và h th ng các m c tiêu cơ bả ệ ụ ệ ố ụ n dài h n c a doanh nghi p, l a ạ ủ ệ ự

chọn và đưa ra các kế ho ch, chính sách phù h p v i xu th bi ạ ợ ớ ế ến độ ng c a môi ủ

trườ ng, phù h p t ợ ối ưu các nguồ ự n l c đ giành th ng l i trong c ể ắ ợ ạnh tranh và đạ đượ t c

các mục tiêu cơ bản đó

1.1.2 Khái ni ệ m về quả n tr chi ị ến lượ c

Quan ni m vệ ề quản trị chiến lược của các học giả tương đối t p trung, nhìn chung hậ ọ

đều nêu lên nh ng nữ ội dung cơ ả b n c a qu n tr chiủ ả ị ến lược trong kinh doanh Dưới đây

là m t s quan niộ ố ệm cơ bản:

a Quản trị chiến lược là tạo lấp và thực hiện các quyết định về ản lý và các hành qu

động nhằm xác định và th c hi n các m c tiêu dài h n c a doanh nghi p Nó bao ự ệ ụ ạ ủ ệ

gồm các công ệc như: đánh giá môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài, vi

xây d ng chiự ến lược kinh doanh, t chúc th c hi n và ki m tra chiổ ự ệ ể ến lược [39,34]

b Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật của việc xây dựng, triển khai thực

hiện và đánh giá toàn bộ các quyết định và hoạt động chức năng trong doanh

nghi p, nó giúp cho doanh nghiệ ệp đạt được mục tiêu của mình [39,34]

c Quá trình quản tr chiị ến lược là tập hợp đày đủ các cam kết, các quyết định và các

hành động c n thi t cho Công ty ầ ế đạt được các l i th c nh tranh và kiợ ế ạ ếm đượ ợc l i

nhu n trên mậ ức lợi nhu n trung bình cậ ủa ngành [39,34]

d Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, hoạch

định các m c tiêu c a t ch c ra, th c hi n và ki m tra vi c th c hi n các quy t ụ ủ ổ ứ đề ự ệ ể ệ ự ệ ế

định nhằm đạt được m c tiêu ụ trong môi trường hi n tệ ại cũng như tương lai [ ,34] 39

1.1.3 Các n ộ i dung cơ b ả n của quá trình quản trị chiến lượ c

N i dung ch yộ ủ ếu bao gồm ba ph n chính ầ

- Ho ạch đị nh và th ẩm đị nh chi ến lượ c

Nội dung chủ ếu của phần này là xây dựng các lực chọn được một kế ạch chiến y ho

lược thích h p nh t t c p Công ty ợ ấ ừ ấ đến các đơn vị kinh doanh và các c p chấ ức năng

- Triể n khai th c hi n chi ự ệ ến lượ c

Nội dung chính của phần này là triển khai thực hiệc kế ạch đã được hoạch đị để ho nh

đạt được các mục tiêu đã đặt ra

- Ki ểm tra đánh giá chiến lượ c

Nội dung chủ ếu của phần này là việc kiểm tra đánh giá một cách thường xuyên quá y

trình th c hiự ện chiến lược để đảm bảo vi c tri n khai th c hiệ ể ự ện là đúng với hoạch định

Đồng th i phát hi n các y u t m i do s biờ ệ ế ố ớ ự ến động c a ủ môi trường t ừ đó đưa ra các

quyết định điều ch nh ỉ

1.1.4 Phân lo ạ i chiế n lư ợ c kinh doanh

1.1.4.1 Phân loa theo c p xây d ng và c ị ấ ự ấ p quản lý chiến lượ c

Công ty, nh m mằ ục đích hiện th c hóa nhiự ệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của

t ng ổ Công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục sử ụ d ng

vốn đầu tư

Chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc l a chự ọn s n ph m ho c th ả ẩ ặ ị trường c ụ

th ểcho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ ổ Công ty, xác định cách thức mỗi t ng

đơn vị kinh doanh th c hi n chự ệ ức năng nhiệm v ụ ra sao để góp ph n hoàn thành chi n ầ ế

lược chung và chiến lược các đơn vị khách trong tổng công tu để ậ h u thu n cho vi c ẩ ệ

hoàn thanh chiến lược và mục tiêu chung

chiến lược cả Công ty, đó là chiến lược bộ ận thị trường, bộ ận tài chính kế ph ph toán,

b phộ ận tổ chức sản xuất, bộ ận nghiên cứu phát triển sản phẩm, bộ ận maketin ph ph g,

b ph n vộ ậ ật tư, bộ ph n nhân l c và thông tin.ậ ự

Xây d ng chiự ến lược ở các cấp đều gi ng nhau Tuy nhiên các vố ấn đề ọ tr ng tâm ở ỗ m i

c p ấ khác nhau về ội dung và mứ ộ n c đ nhưng phải đảm bảo tính thống nhất, việc thông

tin ph n hả ồi thường xuyên liên t c giụ ữa các cấ ẽ đưa đếp s n qu n tr chiả ị ến lược cao

1.1.4.2 Phân lo ại theo lĩnh vự c

Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế ạo t

giúp cho Công ty giảm thi u chi phí, tể ạo được ưu thế ạ c nh tranh trên thị trường về giá

s n phả ẩm đó là thế ạ m nh c Công ty ủa

Chiến lược marketing: Chọn lựa những phân khúc thị trường mục tiêu, thiết kế

chiến lược marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố chủ ếu của chiến lược y

marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị trường

Chi ến lượ c mua ắm vật tư: Vai trò chức năng quả s n lý vật tư là giám sát và kết

hợp được 3 chức năng chính Thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản xuấ: t

kinh doanh, ki m soát s n xu t, và phân phể ả ấ ối sản phẩm đầu ra Chiến lược này đóng

vai trò quan tr ng trong doanh nghiọ ệp để đạt vị ế th chi phí th p ấ

Chi ến lượ c khoa học và công nghệ Trong các chức năng kinh doanh thì việc :

đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường s n sinh ra nhi u k t qu cao Chiả ề ế ả ến lược

khoa h c công ngh có thọ ệ ể ậ t p trung vào 3 lo i chính làạ : Chiế ượ ổn l c đ i m i s n phớ ả ẩm,

chiến lược phát tri n s n ph m và nh ng chiể ả ẩ ữ ến lược đổi m i công ngh t o ớ ệ chế ạ

Chi ến lượ c tổ chức và nhân sự : Nó gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy doanh

nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chọn cán bộ đúng cương

v ph trách vị ụ ới cân đối nhân sự ện tại và tương lai, phân tích cung cầu thị trườ hi ng

nhân l c ph i có nh ng giự ả ữ ải pháp cân đối ngu n nhân l ồ ực

Chi ến lượ c thông tin : Các hệ ống thông tin cần được hố ợ cho mục đích và th tr

mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay nhiều Công ty đang sử ụng phương pháp kế d

ho ch hóa h thạ ệ ống thông tin kinh doanh là để xác định mục tiêu kinh doanh, ti n hành ế

các hoạt động kinh doanh, phân lo i d liạ ữ ệu và xác định ki n trúc thông tin ế

Chi ến lượ c tài chính : Doanh nghiệp phải xử lý quan hệ tài chính để không

ng ng c ng c và còn phát tri n s n xuừ ủ ố ể ả ất kinh doanh ngày càng đi lên

- Đầu tư dài hạn vào đâu? bao nhiêu? cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh

để đạ t hi u qu ệ ảcao

- Ngu n vồ ốn đầu tư của doanh nghi p khai thác là ngu n v n nào? ệ ồ ố

Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động sáng tạo, áp dụng luật kế

toán vào việc chỉ đạ ạ o h ch toán k ế toán sát sao, năng động

1.1.4.3 Phân lo i theo d ạ ạ ng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược thâm nhập và mở ộng thị trường Tìm kiếm cơ hộ r : i phát tri n th ể ị trường

mà doanh nghiệp đang hoạt động với hang hóa và d ch vị ụ ệ hi n có b ng các bi n pháp ằ ệ

marketing, gi m giá ….bi n khách hàng tiả ế ềm năng thành khách hàng hiện có để m ở

r ng th ộ ị trường

Chi ến lượ c phát triển sản phẩ m: Nghiên cứu đưa ra những s n ph m m i, c i ả ẩ ớ ả

tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay thế ải tiến mẫu mã bao c

bì cho phù h p ợ

Chi ến lược đa dạ ng hóa trong kinh doanh m : ở ra những lĩnh vực kinh doanh

m i, k t h p s n xu t và d ch v h p d n khách hàng ớ ế ợ ả ấ ị ụ để ấ ẫ

Chi ến lượ c tạo sự hác biệt sản phẩ doanh nghiệ ầ ạ k m: p c n t o ra s n ph m d ch ả ẩ ị

v ụ hàng hóa mà các đối thủ ạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiể c u

dáng mẫu mã đẹp, t o nét riêng cho s n phạ ả ẩm của doanh nghi p ệ

Chi ến lượ c giá cả doanh nghiệ ả : p s n cu t có s ấ ố lượng s n ph m l n, áp d ng ả ẩ ớ ụ

công ngh tiên tiệ ế để đạt đượn c năng suất cao, tăng cường các bi n pháp quệ ản lý để ạ h

chi phí trong s n xuả ất…

1.2 M c tiêu c ụ ủ a quản trị chiến lượ c

Không th tìm kiể ếm mối liên hệ ự tr c ti p cế ủa quả ịn tr chiến lược với sự gia tăng

lợi nhuận củ doanh nghiệp vì trong môi trường có nhiều biến số tác động và rất phức a

tạp Tuy nhiên không thể ủ ận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quả ph nh n

tr chiị ến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế ạ c nh tranh

Quá trình qu n trả ị chiến lược giúp doanh nghi p th y rõ mệ ấ ục đích và hướng đi

của mình Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải xem xét và xác định xem doanh

nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả

mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà qu n trả ị cũng như nhân viên

n m vắ ững được việc gì c n phầ ải làm để đạt được thành công

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến

đổi nhanh thường t o ra các cơ h i và thách th c b t ng Dùng qu n tr chi n ạ ộ ứ ấ ờ ả ị ế lược

giúp các nhà qu n trả ị nh m vào các cơ hằ ội và thách thức trong tương lai Mặc dù các

quá trình kế hoạch hóa không lo i trạ ừ ệ vi c các nhà quản trị ự ế d ki n hoặc dự báo trước

các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng n đế

tương lại Trong khi đó quá trình quản lý chiến lược bu c các nhà qu n lý phân tích và ộ ả

d ự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ ấy th

rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản tr có kh ị ả năng nắm b t t t ắ ố hơn

các cơ hội, t n d ng hậ ụ ết các cơ hội đó và giảm b t thách thớ ức liên quan đến điều ki n ệ

môi trường [18,56]

- Nh ờcó quá trình chiến lược, doanh nghiệp sẽ ắn liền các quyết định đề ra với g

điều kiện môi trường liên quan Do có s biự ến động và tính ph c t p ứ ạ trong môi trường

ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng c n ph i c g ng chiầ ả ố ắ ếm được v th ch ng ị ế ủ độ

hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự ố ắng dự báo điều kiện môi c g

trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều ki n d ệ ự báo sao cho hang t đạ

được mục đich đề ra Quyết định th ng t n công là d ụ độ ấ ự báo các điều kiện môi trường

trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nh m tắ ối ưu hóa vị th c a doanh ế ủ

nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị

tốt hơn để ự th c hi n bệ ằng được cơ hộ ềm năng.i ti [18,60]

Phầ ớn l n các công trình nghiên c u cho th y các doanh nghi p nào v n d ng qu n tr ứ ấ ệ ậ ụ ả ị

chiến lược thì đạt được kết quả ốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó t

và các kết qu c a doanh nghi p không v n d ng qu n tr chiả ủ ệ ậ ụ ả ị ến lược Điều đó không

có nghĩa là các doanh nghiệp v n d ng qu n tr chiậ ụ ả ị ến lược s không g p ph i các v n ẽ ặ ả ấ

đề, th m chí có th phá s n, mà nó ch ậ ể ả ỉ có nghĩa là việc v n d ng qu n tr chiậ ụ ả ị ến lượ ẽc s

giảm bớt rủi ro, gặp phải vấ ền đ u t ầm trọng và tăng khả năng của Công ty trong việc r

tranh th ủ các cơ hội trong môi trường khi nó xu t hi n ấ ệ

Để thi t l p quá trình qu n tr chiế ậ ả ị ến lược c n nhi u th i gian và s c l c Tuy ầ ề ờ ứ ự

nhiên m t khi doanh nghi p có kinh nghiộ ệ ệm về quá trình qu n trả ị chiến l c thì vượ ấn đề

th i gian giờ ảm bớ ết kiệm được thời gian Hơn nữa vấn đề thờt, ti i gian c n cho viầ ệc lập

k ho ch s kém ph n quan trế ạ ẽ ầ ọng nếu doanh nghiệp được đắp nhiều lợi ích

- Các kế ạch có thể ị coi như chũng được lập ra một các cứng nhắc khi đã ho b

đượ ấ định thành văn bản Đây là sai lầc n m, nghiêm tr ng c a vi c v n d ng không ọ ủ ệ ậ ụ

đúng đắn môn qu n tr chiả ị ến lược K ho ch chiế ạ ến lược phải năng động và phát tri n ể

vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và Công ty có thể quyết định đi theo mục tiêu

mới hoặc mục tiêu sử ổa đ i Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế ạch ban đầu của ho

h nh t thi t phọ ấ ế ải được th c hiự ện mà không đếm xỉa đến các thông tin b sung.[8, 15] ổ

- Giới hạn sai xót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể ất lớn r

Khó khăn này không làm ả gi m s c n thi t ph i d ự ầ ế ả ự báo trước Th c ra viự ệc đánh giá

triển vọng không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được

đề ra đảm b o cho doanh nghi p không phả ệ ải đưa ra những thay đổi thái quá mà v n ẫ

thích nghi được v i nh ng di n biớ ữ ễ ến môi trường một cách ít đổ ỡ v hơn.[8, 19]

Một doanh nghiệp dường như vẫ ở giai đoạn kế ạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đền ho

thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ ề tính hữu ích của quá v

trình qu n trả ị chiến lược Thế nhưng vấn đề không ph i t i qu n trả ạ ả ị chiến lược mà tạo

ngườ ậi v n d ng nó Hi n nhiên các doanh nghi p c n phụ ể ệ ầ ải “đề ra k hoế ạch để mà th c ự

hi n” n u b t k dệ ế ấ ỳ ạng kế ạ ho ch hóa nào có kh ả năng mang lại hi u qu ệ ả

1.3 Cơ sở lý lu ậ n quy trình hoạ ch đ ị nh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệ p

Các trường phái lý thuy t kinh t khi nghiên c u quá trình xây d ng chiế ế ứ ự ến lược kinh

doanh c a doanh nghiủ ệp đã có nhiều quan ni m khác nhau, do cách ti p c n vệ ế ậ ấn đề ừ t

các khía cạnh khác nhau Tuy nhiên có th h th ng lể ệ ố ại các nét chủ ế y u như sau:

- Để xây dựng chiến lược cần đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp và xu

hướng kinh t xã hế ội, xác định được m c tiêu phát tri n doanh nghi p Chiụ ể ệ ến lược

phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực,

tạo điều ki n t t cho phát tri n và h i nh p ệ ố ể ộ ậ

- Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hóa, chú ý phát triển doanh

nghiệp có liên quan đến tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần

ổn định n n kinh t , s d ng nhiề ế ử ụ ều lao động có ý nghĩa tích ự c c v m t xã h i ề ặ ộ

- Chiến lược luôn biểu hiện vai trò của nhà nước trong việc quyết định quá trình phát

tri n kinh t , thông qua th c hi n các chính sách ch ể ế ự ệ ủ trương của nhà nước

Như vậy tùy theo đặc thù c a m i qu c gia v ủ ỗ ố ề dân cư, mức độ phát tri n kinh t xã ể ế

hội, chính trị, trình độ văn hóa, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương…mà có

chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp với yêu cầu

của từng thời kỳ ịch sử ốc gia đó l qu

1.3.1 Các yêu c ầ u khi thực hiện chiến lượ c

Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế ực của d anh nghiệp và dành l o

lợi thế ạnh tranh Khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của c

doanh nghi p mình, t p trung các bi n pháp t n d ng thệ ậ ệ ậ ụ ế ạ m nh chứ không dùng quá

nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yêu tới mức không đầu tư thêm cho các

m t m nh ặ ạ

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến

lược kinh doanh ph i có vùng an toàn, kh ả ả năng rủi ro v n có th xẫ ể ảy ra, nhưng chỉ là

thấp nhất Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã

v không ề

1.3.2 Quy trình ho ạ ch đ ị nh chiến lược

Để hoạch định chiến lược lu n vậ ằn căn cứ vào quy trình hoạch định chiến lược sau:

Hình 1.1 : Sơ đồ quy trình quản trị chi n lư ế ợc kinh doanh [ tác giả ổ t ng hợp]

p

Sơ đồ trên cho thấy quy trình gồm 5 bước, tuy nhiên trong phạm vi đề tài tậ

trung đi sâu vào giai đoạn xây d ng chiự ến lược gồm 3 bước cơ bản sau:

1.3.3 Nghiên c ứu môi trườ ng hoạt động của doanh nghiệ p

Dựa vào các lý thuyết mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter để nhận định đầy

đủ các y u t ế ố tác động đến môi trường c a doanh nghi p K t h p v i các công c ủ ệ ế ợ ớ ụ

phân tích t ma tr n SWOT, các lý thuy t vừ ậ ế ề chiến lược nh m hằ ệ ố th ng lại các yế ố u t

tác động đến môi trường kinh doanh c a doanh nghi p nh m t o cơ sởủ ệ ằ ạ cho vi c hình ệ

thành các chiến lược và giải pháp thích hợp Việc phân tích môi trường kinh doanh của

doanh nghiệp thường được tiến hành qua các bước sau:

- Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến cơ hội và thách

th c trong quá trình hoứ ạt động của doanh nghiệp

- Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp chú trọng đến những điểm mạnh

và y u c a doanh nghi p ế ủ ệ

- H th ng nh ng y u t ệ ố ữ ế ố tác động theo các thành ph n trong ma tr n SWOT ầ ậ

Phân tích môi trường

Việc phân tích đánh giá môi trường là bướ ầc đ u tiên trong quá trình thiết lập

chiến lược, cho ta cái nhìn t ng quát v mổ ề ọi mặt và t ừ đó sẽ là căn cứ cho vi c thi t lệ ế ập

các mục tiêu và xây d ng chiự ến lược kinh doanh c a doanh nghi p ủ ệ

1.3.3.1 Phân tích môi trườ ng nộ ộ ủa doanh nghiêp i b c

Đánh giá tình hình của n i b c a doanh nghiộ ộ ủ ệp là xác định những điểm m nh, ạ

y u bên trong và nh ng ngu n l c trong nế ữ ồ ự ội bộ ủ c a doanh nghi p ệ

- S ả n xuất

Sản xuất là chức năng gắn liền với chế ạo sản phẩm, một trong những lĩnh vực t

chủ ế ủ y u c a doanh nghi p Vì v y khi tri n khai chiệ ậ ể ến lược sản xu t r t c n ph i quan ấ ấ ầ ả

tâm đến kinh nghi m qu n lý và quy mô s n xu t Nệ ả ả ấ ếu như mở ộ r ng quy mô s n xu t ả ấ

thì chi phí s n xu t mả ấ ỗ đơn vị ả s n ph m phù h p v i c u trúc chẩ ợ ớ ấ ế ạ t o thì hi u quệ ả ả s n

xuất càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai

đoạn c a vủ ọng đờ ải s n phẩm Điều này giúp cho doanh nghi p gi m thiệ ả ểu được chi phí

sản xuấ ở ức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế ạnh tranh vềt m c

giá và s n ph m [7,24] ả ẩ

- Tài chính

Điều kiện để có th thu hút vể ốn đầu tư và đánh giá ịv trí cạnh tranh chính là điều

kiện tài chính của doanh nghiệp Các quyết định tài chình gồm 3 lĩnh vực chính là đầu :

tư, tài trợ và qu n lý tài s n nh m giúp cho doanh nghiả ả ằ ệp đạt được nh ng m c tiêu ữ ụ

tổng thể ủa mình Để hình thành chiến lược khả thi cầ c n xác định điểm mạnh yếu tài

chính c a doanh nghiủ ệp như: kh ả năng thanh toán, cân đối v n, l i nhu n, số ợ ậ ử ụ d ng

vốn, lượng ti n mề ặt … nhằm cho chiến lược khả thi hơn [7,19]

- Ngu ồ n nhân lự c

Nhân lực là tài sản lớn nh t, có vai trò quan trấ ọng v i sớ ự thành b i chạ ủa doanh

nghiệp Doanh nghiệp dù có thiết bị ệ ạ hi n đ i, vật chất tốt nếu quản lý kém, thiếu người

có kh t thì s n xu t kém hi u quả Vì v y v qu n tr nhân l c gi

vai trò quan tr ng trong ti n trình qu n tr nhân lọ ế ả ị ực của doanh nghi p Các y u tệ ế ố ầ c n

xem xét là: năng lực trình độ ủ c a cán b ộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay ngh ề và tư

cánh đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghi m công tác [7,21] ệ

- Marketing

Marketing là khâu then ch t, là chìa khóa mố ở ử c a đ ể đi tới thành công của mọi

doanh nghiệp trong cơ chế ị trườ th ng hi n nay Trong marketing hiệ ện đại, b t ngu n tắ ồ ừ

nhu c u thầ ị trường đi đến s n xu t nh m th a mãn nhu c u, khuy n khích và khêu gả ấ ằ ỏ ầ ế ợi

nhu c u, dầ ự báo trước nhu cầu, đồng thờ ứi ng d ng các thành t u khoa hụ ự ọc hiện đại

(k thuỹ ật công nghệ thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hóa …) và hoạt động

marketing vào thiết kế ả s n ph m, thi t k nhãn hi u bao bì vào qu ng cáo.[7,30] ẩ ế ế ệ ả

- N n ề ếp văn hóa xã hộ i

Các doanh nghi p có nệ ề ế n p quản lý lãnh đạo tốt, m nh có nhiạ ều cơ hội để thành

công hơn các doanh nghiệp có n n p ý th c xã h i kém Xây d ng n n p t t s ề ế ứ ộ ự ề ế ố ẽ

khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động, chủ

động sáng t o trong công vi c, quan tâm nhi u ạ ệ ề hơn đến môi trường bên ngoài, môi

trường xã h i [7,42] ộ

- Nghiên c u và phát tri ứ ể n khoa học công nghệ

Trong t t cấ ả các chức năng kinh doanh của doanh nghi thì việp ệc đầu tư vào khoa

học công nghệ thường sản sinh ta kêt quả ngoạn mục nhất Chiến lược khoa học công

ngh ệmang tính sống còn đối với doanh nghiệp hiện nay và tương lai Chiến lược có

th tể ập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ những sản phẩm mới

trước các đối th c nh tranh Chiủ ạ ến lược phát tri n s n ph m nh m c i thi n ch t ể ả ẩ ằ ả ệ ấ

lượng s n ph m ho c đ c tính c a s n ph m hi n h u và nh ng chiả ẩ ặ ặ ủ ả ẩ ệ ữ ữ ến lược đổi m i ớ

tiến trình nhằm hoàn thiện quá trình chế ạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi t

phí s n xu t Ngoài ra chiả ấ ến lược khoa h c công ngh còn phọ ệ ụ thuộc vào các giai đoạn

trong vòng đời ho c chu k s ng c a doanh nghi p [7,50] ặ ỳ ố ủ ệ

1.3.3.2 Phân tích môi trườ ng bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài nh m tìm ra nhằ ững cơ hội và nh ng thách th c ữ ứ

ảnh hưởng tr c tiự ếp đến hoạt động kinh doanh c a doanh nghi p ủ ệ

a Các y ế u tố thuộc môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả ời câu hỏi: doanh nghiệ l p

đang trực di n v i nh ng gì? Các y u t cệ ớ ữ ế ố ủa môi trường vĩ mô là:

- Y ế u tố chính trị và pháp lý

Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệ Doanh p

nghiệp phải tuân theo các quy định về vay mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo,

môi trường … ch ủ trương của Đảng và nhà nước v ề hướng phát tri n doanh nghi p ể ệ

Đồng th i hoờ ạt động c a chính ph ủ ủ cũng có thể ạ t o cơ h i hoộ ặc nguy cơ như: việc tăng

thu tiêu th c bi t… [7,6] ế ụ đặ ệ

- Y ế u tố kinh tế

Các yêu t kinh tố ế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị ả s n xu t kinh doanh chấ ủ ế y u

là: tình hình trong nước và thế ới, tăng trưởng, lạm phát, lãi ngân hàng, cán cân gi

thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát tri n … [7,10] ể

- Y ế u tố văn h óa xã h i ộ

Đặc điểm văn hóa xã hội, thu nh p, quan ni m xã h i, phong t c t p quán, chu n m c ậ ệ ộ ụ ậ ẩ ự

đạo đức,… đều có tác động đến hoạt động kinh doanh c a doanh nghi p [7,12] ủ ệ

- Y ế u tố nhân khẩ u

Các yếu tố như tỷ ệ tăng dân số l , cơ cấu dân cư, phân bố dân cư … là nhân t chính ố

trong vi c hình thành thệ ị trường s n ph m và thả ẩ ị trường các d ch vị ụ ế y u tố ả s n xuất

[7,13]

- Y ế u tố công nghệ và khoa h ọ c kỹ thuậ t

Đây là mộ ế ố ạt y u t t o ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đố ớ ấ ải v i t t c các ngành

công nghiệp cũng như doanh nghiệp Đó chính là trình độ: công ngh , tệ ốc độ đổ i mới

công ngh , khệ ả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho phát tri n khoa hể ọc kỹ

thu t … [7,15] ậ

Hình 1.2 Các yếu tố vĩ mô ả nh hư ởng đế n doanh nghiệ p [Ngu n: Tác giả ổ ồ t ng hợp]

- Y ế u tố ự nhiên t

Ngày nay hoàn cảnh thiên nhiên đang có những tác động nhất định đến quyết định

kinh doanh c a doanh nghiủ ệp như vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, việc

s dử ụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên nhiên

[7,17]

b Các y ế u tố môi trườ ng vi mô

Môi trường vi mô bao g m t t c các y u t tác đ ng tr c tiồ ấ ả ế ố ộ ự ếp đến hoạt động s n xu t ả ấ

của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mứ ộc đ cạnh tranh trong ngành sản xuất

kinh doanh đó Mô hình 5 yế ố ạnh tranh (đốu t c i th củ ạnh tranh, người mua, nhà cung

cấp, các đối th ti m n và sủ ề ẩ ản phẩm thay th ) cế ủa Micheal Porter đang được ứng d ng ụ

rộng rãi Ông cho rang áp lực từ các yếu tố này càng mạnh thù khả năng sinh lời và

tăng giá hàng c a hoanh nghi p ngày càng b h n ch , dủ ệ ị ạ ế ẫn đến nguy cơ làm giảm l i ợ

nhuận Tuy nhiên một tác lức cạnh tranh yếu có thể ẫn đến mộ d t cơ hội vì nó cho phép

doanh nghi p có kh ệ ả năng thu lợi cao hơn [7,17]

- Đố i th ti m n ủ ề ẩ

Đối th m i tham gia trong ủ ớ ngành có thể là y u t làm gi m l i nhu n c a doanh ế ố ả ợ ậ ủ

nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được

th ph n và các ngu n lị ầ ồ ực cần thi t.Vi c mua lế ệ ại các cơ sở khác trong ngành với ý định

xây d ng thự ị trường cũng là biểu hi n cệ ủa sự ấ xu t hiện đối thủ ớ m i xâm nh p, doanh ậ

nghiệp bảo vệ ị trí trong cạnh tranh bằng việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự v

xâm nh p t bên ngoài Nh ng hàng rào này là i th do s n xu t trên quy mô lậ ừ ữ : lợ ế ả ấ ớn, đa

dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng

cao, khả năng hạn chế trong vi c xâm nh p các kênh tiêu thệ ậ ụ ững vàng và ưu thế v giá

thành mà đối th c nh tranh không tủ ạ ạo được [7,17]

- Khách hàng

Khách hàng là m t ph n c a doanh nghi p Khách hàng trung thành là l i thộ ầ ủ ệ ợ ế ớ l n của

doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng được tạo nên bởi sự ỏ th a mãn nhu cầu

của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Người mua có ưu thế làm cho lợi nhuận

của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và

phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Các doanh nghiệp cần phân nhóm khách hàng,

đặc điểm nhu cầu, xu hướng thay đổi nhu c u, kh ầ ả năng thích nhu cầu m i … [7,72] ớ

- N hà cung cấ p

Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghi p có th gây m t áp lệ ể ộ ực lớn mạnh trong

hoạt động của doanh nghiệp đó Cho nên nghiên cứu để ểu hết các nhà cung cấ hi p

nhằm xác định mứ ộc đ nguồn lực có thể huy được là không thể ỏ qua trong quá trình b

nghiên cứu môi trường [7,75]

- S ứ c ép củ a các s ả n phẩ m thay th ế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế ềm năng lợ ti nhu cậ ủa doanh nghiệp do

mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế ềm ẩ ti n,

doanh nghiệp có thể ị ụ b t t l i v i thạ ớ ị trường nhỏ bé Vì v y các doanh nghi p c n ậ ệ ầ

không ng ng nghiên c u và ki n tra các m t hàng thay th ti m n.[7,79] ừ ứ ể ặ ế ề ẩ

Hình 1.3 Năng lực cạnh tranh [13,187]

- S c ự ạ nh tranh của các doanh nghiệ p trong ngành

Đối th c nh tranh là các Công ty ủ ạ đang hoạt động trong cùng ngành kinh doanh với

doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận b ng nhằ ững

chính sách và bi n pháp t o ra nh ng b t l i cho doanh nghiệ ạ ữ ấ ợ ệp Vì dung lượng thị

trường có h n, các doanh nghi p c nh trang giành nhau th ph n b ng các bi n pháp ạ ệ ạ ị ầ ằ ệ

giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất

lượng s n ph m, t o ra nhả ẩ ạ ững nét đặc bi t trong cung c p s n ph m và d ch v , t o gía ệ ấ ả ẩ ị ụ ạ

tr cho khách hàng ị

1.3.4 Xây d ự ng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệ p

Xây d ng chiự ến lược được th c hiự ện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh

doanh, nhận biết những cơ hội và thách th c tác đứ ộng đến s t n t i doanh nghi p T ự ồ ạ ệ ừ

đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Vi c hình thành ệ

chiến lược đòi hỏi phải tạo sự ết hợp hài hòa các yếu tố tác động đến chiến lược Để k

thực hiện quy trình này có thể ận dụng nhiều công cụ ạch định khác nhau Luận v ho

văn này sử ụ d ng ma trận SWOT để phân tích và đưa ra giải pháp chiến lược phù h p ợ

Quá trình xây d ng chiự ến lược gồm các bước:

 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, đặc biệt chú trọng đến môi

trường cạnh tranh và môi trường qu c t ố ế

 Phân tích thự ạc tr ng c a doanh nghi p, nh n mủ ệ ấ ạnh năng lực, các điểm mạnh, điểm

yếu, lợi thế ạnh tranh, đánh giá thực lực khả năng đối phó của doanh nghiệp vớ c i

môi trường bên ngoài

 Xây dựng chiến lược thông qua ph i h p, t n d ng, khai thác các hi m m nh, kh c ố ợ ậ ụ ể ạ ắ

phục các điểm yếu của ngành nhằm kịp thời nắm bắt và khai thác hiệu quả cơ hội

bên ngoài đồng th i h n ch các thách th c r i ro ờ ạ ế ứ ủ

Hình 1.4 Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lượ c [Ngu n tác gi t ng h p] ồ ả ổ ợ

Những cơ hội và đe

dọa của môi trường

1.3.5 V ậ n dụ ng ma tr n SWOT vào quy trình xây d ậ ự ng chiến lượ c

- Bước 1 ệ: li t kê các điểm mạnh, yếu cơ bả ủn c a doanh nghi p có s x p lo i t 1 ệ ố ế ạ ừ

đến tăng dần vào ô S và W

- Bước 2 ệ: li t kê các cơ hội và thách thức cơ bản đố ới v i doanh nghi p vào ô O và Tệ

- Bước 3 ập các chiến lược từ ự ết hợp S/O, O/S, S/T, T/S, W/O, O: l s k /W,

W+T+O+S

Ma trận SWOT là một công cụ để hoạch định chiến lược rấ ữu hiệt h u T ma trừ ận

này ta có th lể ựa chọn các chiến lược thích hợp làm cơ sở thành thành các gi i pháp ả

th c hiự ện trường ứng, nhằm m c tiêu hi u qu nhât cho doanh nghi p ự ệ ả ệ

B ng 1.1 ả Sơ đồ phân tích theo ma tr ậ n SWOT

O: Nh ững cơ hộ i T: Nh ữ ng đe d ọ a

S: Nh ữ ng như c đi ợ ể m Các chi ế n lư ợ c S/O

Tận dụng điểm mạnh đểkhai thác cơ hội

Các chi ế n lư ợ c O/S

Nắm bắt cơ hội để phát huy điểm m nh ạ

Các chi ế n lư ợ c S/T

Tận dụng điểm mạnh để ảm githiểu đe ọ d a

Các chi ế n lư ợ c T/S

Hạn chế đe dọa để phát huy điểm m nh ạ

W: Nh ứ ng đi ể m yế u Các chi ế n lư ợ c W/O

Khắc phục điểm yếu đểphát huy cơ hội

Các chi ế n lư ợ c O/W

Nắm bắt cơ hội để ạ h n chế điể m y u ế

Các chi ế n lư ợ c W/T

Khắc phục điểm yếu để ảm githiểu đe dọa

Các c hiế n lư ợ c T/W

Giảm thiểu đe dọ ểa đ hạn chếđiểm y u ế

[Ngu n tác gi tồ ả ổng hợp]

1.3.6 Ma tr ậ n chiến lược tổng hợ p

Ma tr n này là công cậ ụ tương đối phổ ến đê giúp cho doanh nghiệ bi p có khả năng

lựa chọn hình thành chiến lược dựa trên 2 yếu tố là sự tăng trường của thị trường và vị

trí c nh tranh c a doanh nghi p tùy theo di n bi n cạ ủ ệ ễ ế ủa 2 yếu tố mà doanh nghiệp xác

III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa t p trung ậ

3 Đa dạng hóa liên k t ế

4 Đa dạng hóa theo chiều ngang

5 Loạ ới b t thanh lý

IV

1 Đa dạng hóa t p trung ậ

2 Đa dạng hóa liên k t ế

3 Đa dạng hóa chi u ngang ề

1.4 Cơ sở lý lu ậ n về các gi ả i pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh

1.4.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp công ty bao gồm toàn bộ các chương trình hành động nhằm vào

mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty, với loại

hình doanh nghiệp tương tự như Anco thường g m 5 lo i chiồ ạ ến lược chính, được trình

bày như sau:

1.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Để ối đa hóa doanh thu, t Công ty ph i tìm cách h giá thành, chuyên bi t hóa s n ả ạ ệ ả

ph m ho c chuyên tâm vào phân khúc th ẩ ặ ị trường hi n có ệ

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện có, giữ

nguyên th ị trường tiêu th b ng các n l c marketing ụ ằ ỗ ự

- Chiến lược phát triển thị trường: tìm cách đưa vào thị trường mới để tiêu thụ các

1.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng hộ i nh p ậ

H i nh p có 2 lo i: hộ ậ ạ ội nhập theo chi u d c và h i nh p theo chi u ngang ề ọ ộ ậ ề

Hội nhập theo chiều dọc: hội nhập theo chiều dọc có hội nhập thuận chiều và

ngược chi u; chiề ến lược Công ty h i nh p theo chi u d c là Công ty t s n xu t các ộ ậ ề ọ ự ả ấ

đầu vào ho c lo nguyên liặ ệu đầu ra

Hội nhập theo chiều ngang: chiến lược này là kiếm tìm quyền sở ữu hoặc kiể h m

soát đối th c nh trang (h p nh t, mua l i chi m quy n kiủ ạ ợ ấ ạ ế ề ểm soát) cho phép tăng

quy mô, tăng thị phần để giành l i th c nh trang, gi m chi phí marketing ợ ế ạ ả

1.4.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do là khi sản phẩm truyền thồng của doanh nghiệp :

b ị ế ẩm cầu thị trường giảm đa dạng hóa để tìm cách phân tán rủi ro và cân bằng lợi

nhuận, thu nhập giữa các hoạt động và lý do khác là khi các sản phẩm cơ bản đủ để

đảm b o s ả ự tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu qu ả

- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản phẩm mới có phù

hợp về công nghệ và marketing hiện có Chủ ếu là tranh thủ ưu thế y trong nội bộ

doanh nghi p ệ

- Đa dạng hóa kết hợ là tìm cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mớp: i

và về ặ m t công nghệ ả s n xuất không liên quan đến các sản ph m mà doanh nghiẩ ệp

đang có Chiến lược này nh m kh c ph c tính th i v thi u v n ho c là thi u môi ằ ắ ụ ờ ụ ế ố ặ ế

trường h p d n ấ ẫ

1.4.1.4 Các chi ến lượ c suy gi m ả

Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các trường hợ khi doanh nghiệp cần p:

sắp xếp lại, trường hợp ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hoặc là nền kinh tế

không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác hấp dẫn hơn Có 4 chiến

lược suy gi m chính: ả

- C t gi m chi phí: là bi n pháp tình th nh m tái t o l i c u trúc hoắ ả ệ ế ẵ ạ ạ ấ ạt động của Công

ty để ngăn chặn sự ụp đổ Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bướ ể s c đ tái tổ chức,

gi m bả ớt các bộ ậ ph n không mang l i hi u qu , gi m biên ch , bán b t tài s n ạ ệ ả ả ế ớ ả

- Thu hồi vốn đầu tư khi doanh nghiệp phải bán nhượng nhằm thay đổi nội dung :

hoạt động hoặc rút lui Kết quả thu hồi vốn hoặc giảm đầu tư để phân b l i ngu n ố ạ ồ

l c, tự ạo cơ hội cho các cơ hội khác phát tri n ể

- Chiến lược thu hoạch: nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn bất chấp hậu quả, nghĩa là

tăng hoặc duy trì giá, gi m các chi phí, lo i b khách hàng không hi u qu ả ạ ỏ ệ ả

- Chiến lược giải thể khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không đủ ức cạnh : s

tranh bu c ph i bán thanh lý, sa thộ ả ải lao động hoặc là xác định hình nh m i cho ả ớ

doanh nghi p ệ

1.4.1.5 Chiến lượ c hư ớ ng ngoạ i

- Sát nhậ các doanh nghiệp kết hợp với nhau thành 1 Công ty duy nhất có tên gọi p:

m i, xây dớ ựng cơ cấu tổ chức mới và có s ự thay đổi khác

- Mua lạ Công ty là bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà Công ty đang tiến hành i :

nhằm tạo ta của cải vật chất, tìm kiếm hợ ồng tài chính liên quan đếp đ n vay vốn lãi

suất thấp Thực hiện lợi thế ề quy mô, giảm chi phí khi thực hiện một số lượ v ng

lớn sản phẩm, hưởng các chế độ thu ế ưu đãi, và tìm kiếm sự ạnh tranh quyền lực c

trên th ị trường

- Liên doanh hi mà 2 hoặc nhiề Công ty ợp lực và thực hiện hoạt động kinh : k u h

doanh nào đó mà tự mình không th ể cáng đáng nổi v ề tài chính cũng như đe dọa

bước đường phát tri n c a h ể ủ ọ

1.4.2 Chiến lược cấp cơ sở và b ộ phận chức năng

1.4.2.1 Các chi ến lượ c cạnh tranh tiêu biể u

- Chi n ế lược dẫn đầ ớu v i chi phí th p nh tấ ấ

Có 2 i th phát sinh: lợ ế h ạđược giá thành, doanh nghi p có quyệ ền định giá bán sản

phẩm rẻ hơn các đối thủ ạnh tranh mà vẫn thu lợi nhuận ngang họ, và nếu có cạ c nh

tranh giá xảy ra thì doanh nghiệp có chi phí sản xuất thấ ẽ có lợi thế hơn Việ ặp s c đ t

chi phí thấp đòi hỏi doanh nghi p ph i có thệ ả ị phần tương đối cao, l i th kinh nghiợ ế ệm

và khả năng nổi bậ ề ứt v ch c năng ch tế ạo, thu n lậ ợi về nguyên li u, vi c thi t kệ ệ ế ế ả s n

phẩm được tiêu chuẩn hóa, dễ chế ạo, công nghệ mang tính độc quyền Tổ chức quản t

lý vật tư chặt ch , t ẽ ổchức sản xu t có khoa hấ ọc là yế ố cơ bản để ảu t gi m thi u chi phí ể

- Chiến lược chuyên bi t hóa s n ph m ệ ả ẩ

Mục tiêu của chiến lược này là chế ạo một sản phẩm khác biệt được khách hàng cả t m

nhận là độc đáo đặ điểở c m nào đó mà đối thủ ạnh tranh không có Đặc tính khác biệt c

có th là chể ất lượng, đặc tính kỹ thuật, d ch vị ụ đi kèm sản phẩm, độ tin c y hoậ ặc mẫu

mã hình th c … v i chiứ ớ ến lược này c n chú tr ng khâu nghiên cầ ọ ứu và marketing để

tạo ưu thế ạ c nh tranh th ị trường

- Chiến lược phân khúc th ị trường trọng điểm

Chiến lược tiêu điểm này chuyên tâm vào phục vụ nghách thị trường đặc biệt theo địa

lý, h ng khách hàng ho c khúc nhạ ặ ỏ ủ c a thị trường trên m t tuyộ ến sản phẩm đặc thù và

khi Công ty theo đuổi chiến lược tiêu điểm nghĩa là Công ty đã chuyên môn hóa về

một mặt nào đó theo số ệu tăng trưởng của Công ty Trên phương diện tiếp thị li thì

chiến lược này tương thích với chiến lược ti p th t p trung ế ị ậ

1.4.2.2 Chiến lược Marketing hỗn hợ p (Marketing – Mix)

Marketing-mix là ự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của Marketing sao cho s

phù hợp với hoàn c nh thả ực tế để ả s n xu t kinh doanh cấ ủa mỗi doanh nghi p Nệ ếu sự

sắp xếp phối hợp tốt thì làm ăn của doanh nghiệp sẽ thành đạt và phát triển Bốn thanh

phần cơ bản b n cả ủa Marketing Mix là 4P: Product; Price; Place; Promotion

a Chiến lược sản phẩ m

- Dòng sản phẩm: phát triển mới hay cắt bỏ dòng sản phẩm đang có, tăng cường hay

giảm bớt nhãn hiệu từng dòng sản phẩm Đưa thêm hay rút đi các phương án khác

nhau c a bao bì, màu s c, ki u dáng t ng lo i nhãn hi u trong m i dòng s n ph m ủ ắ ể ừ ạ ệ ỗ ả ẩ

- Chiến lược kéo dài dòng sản phẩm về hai phía đưa thêm vào : ngành sản phẩm hiện

có nhưng giá trị cao hơn và thấp hơn nhằm th a mãn nhu cỏ ầu đa dạng c a khách ủ

hàng Áp dụng cho Công ty có tiềm lực tài chính và sản phẩm có giá trị trung bình

v ềchất lượng và giá

- Chiến lược trong từng chu kỳ ống của sản phẩ chu kỳ ống của sản phẩm là sự s m: s

mô tả ề v doanh thu và l i nhu n cợ ậ ủa sản phẩm đó theo 4 giai đoạn: giới thiệu, tăng

trưởng, bão hòa và suy thoái

- Chiến lược phát triển sản phẩm mớ trong tình thế ạnh tranh, Công ty nào không i: c

đưa ra được các s n phả ẩm mơi sẽ ễ d th t b i do nhu cấ ạ ầu người mua, công ngh ệ

thay đổi nhanh chóng và s ự ra đờ ải s n ph m thay th , dẩ ế ẫn đến chu k s ng c a s n ỳ ố ủ ả

ph m rút ng n ẩ ắ

b Chi ến lượ c giá c ả

- Chiến lược tăng giá: giá tăng khi chi phí s n xuả ất tăng, khi nhu cầu s n phả ẩm cao

- Chiến lược giảm giá khi doanh nghiệp dư thừ năng lực sản xuất và muốn áp đả: o

th ị trường b ng giá th p ằ ấ

- Chiến lược chủ động thay đổi giá khi đối thủ ạnh tranh hạ giá thì có thể giữ: c : giá

hoặc giảm giá theo, nâng giá và cải tiến chất lượng hoặc tung ra sản phẩm mới với

giá th p ấ

- Chiến lược định giá dựa trên thị trường: dựa vào đánh giá của người mua sản phẩm

chứ không ph i là chi phí cả ủa người bán là cơ sở đánh giá

- Chi n ế lược định giá với mục tiêu thâm nhập giá ban đầu thấp để thu hút đại bộ

phận người tiêu dùng dùng th ử

- Chiến lược giá chấp nhậ thua lỗ: giá chấ nhận thua lỗ ạm thời do cạnh tranh p t

m nh, th hiạ ị ếu thay đổi

- Chiến lược giá hớt váng doanh nghiệp định giá cao trong giai đoạn đầu tiên của :

s n ph m nhả ẩ ằm bù đắp chi phí nghiên c u phát tri n s n ph m m i ứ ể ả ẩ ớ

c Chiến lược phân phối

- Chiến lược phân phối trực tiế người sản xuất bán thẳng cho khách hàngp: mà

không qua khâu trung gian Phương thức có ưu điểm là ti p xúc tr c ti p v i khách ế ự ế ớ

hàng, hi u rõ th ể ị trường và ng phó k p th i v i nh ng yêu c u Nứ ị ờ ớ ữ ầ hược điểm là tiêu

thu ch m ậ

- Chiến lược phân ph i gián ti p: là chiố ế ến lược phân ph i qua khâu trung gian ố

- Chiến lược phân ph i theo hình th c bán l ố ứ ẻ

- Chiến lược phân ph i theo hình th c bán buôn ố ứ

- Chiến lược phân ph i theo kênh ố

d Chi ến lượ c xúc tiế n bán hàng

Xúc ti n bán hàng là nh ng hoế ữ ạ ột đ ng truy n th ng t doanh nghiề ố ừ ệp đến khách hàng

nhằm hoàn thành một hay nhiều mục tiêu truyền thống: tạo sự ận biết, thuyết phụ nh c,

kích thích mua m, b o v sắ ả ệ hình ảnh cho sản phẩm và doanh nghi p, bao g m 5 thành ệ ồ

ph n chính: ầ

- Chiến lược quảng cáo ử ụng những phương tiện thông tin đại chúng để: s d tuyên

truy n sề ản phẩm

- Chiến lược chào hàng trực tiế là chiến lược p: truyền thông giao tiếp trực tiếp với

khách hàng thông qua lực lượng bán hàng c a doanh nghi p ủ ệ

- Chiến lược khuyến mại: những phần thưởng trong ngắn hạn nhằm kích thích việc

mua s m (quà tắ ặng, đồ chơi… )

- Chiến lược marketing trực tiếp: Bằng các chiến lược truyền thống như sử ụng thử, d

điện thoại, phương tiện liên l c gián tiạ ếp khác để thông tin cho khách hàng

- Chiến lược quan hệ công chúng các thông báo, các bài phát biểu, hội thảo, đóng :

góp xã h i,… nh m qu ng bá hình nh doanh nghi p và s n ph m ộ ằ ả ả ệ ả ẩ

Tóm l i chiạ ến lược Marketing-Mix thường được tri n khai chung quanh 4 y u tể ế ố

thường được gọi là 4P như đã trình bày ở trên Tùy vào tình th c t c a th ự ế ủ ị trường mà

người ta v n d ng m t hay nhi u y u t th c hi n chiậ ụ ộ ề ế ố để ự ệ ến lược th ị trường cho phù

h p, v i doanh nghiợ ớ ệp như Anco thì cả 4 y u t u c n ph i ế ố đề ầ ả lưu tâm triển khai t t ố

Hình 1.6 Mô hình chi ến lượ c tổ ng quát [Ngu n tác gi t ng hợ ồ ả ổ p]

CL hướ ng ngoại

h ộ i nhậ p

CL tăng trưở ng

CL con ngườ i

CL Marketing

Chi phí

thấp Chuyên

biệt

Phân khúc th ị trườ ng

1.5 K t lu ế ận chương I và nhiệ m vụ chương II

Trong xu thế ạ c nh tranh ngày càng gay gắt, việc qu n trả ị chiến lược sản xuất kinh

doanh là vô cùng cần thiết v i b t cớ ấ ứ ộ m t doanh nghi p nào.ệ Chương I giải thích quản

tr chiị ến lược là gì, cách phân loại chiến lược, và quy trình hoạch định chiến lược

Phân loại chiế n lư ợ c: phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược có chiến

lược c p qu n lý Công ty, chiấ ả ến lược c p kinh doanh, chiấ ến lược các b ph n ch c ộ ậ ứ

năng Phân loại theo lĩnh vực có chiến lược s n ph m, chiả ẩ ến lược marketing, chi n ế

lược mua s m vắ ật tư, chiến lược khoa h c công ngh , chiọ ệ ến lượ ổc t ch c nhân s và ứ ự

chiến lược thông tin Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh thì có chiến

lược m r ng và xâm nh p th ở ộ ậ ị trường, chiến lược phát tri n và chi n lư c đa d ng hóa ể ế ợ ạ

trong kinh doanh, chiến lược tạo ra s khác bi t trong s n ph m, chiự ệ ả ẩ ến lược dẫn đầ ề u v

giá bán th ấp

Quy trình ho ạ ch đ ị nh chi ến lượ c: để hoạch định chiến lược thì phải hiểu được môi

trường n i b c a doanh nghi p, ộ ộ ủ ệ môi trường vĩ mô vi mô, đối tượng khách hàng, i đố

th ti m n, ủ ề ẩ phân khúc thị trường, cách định giá sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị

trường, phương thức phân ph i, th c tr ng c a doanh nghi p, ố ự ạ ủ ệ các điểm mạnh điểm y u ế

của doanh nghiệ cơ hội và thách thức Vận dụng công cụ ma trận SWOT vào quy p,

trình xây d ng chiự ến lược kinh doanh c a doanh nghi p ủ ệ

T nhừ ững nội dung lý thuyết cơ bản v qu n tr chiề ả ị ến lược được trình bày trong

chương I ẽ đượ s c áp d ng vào th c tr ng c a Công ty c ph n th c ph m Anco T t c ụ ự ạ ủ ổ ầ ự ẩ ấ ả

những điểu đó s đượẽ c trình bày ở chương II Phân tích và đánh: “ giá th c tr ng môi ự ạ

trườ ng kinh doanh c a Công ty c ph n th c ph m Anco” v ủ ổ ầ ự ẩ ới những nội dung chính

bao g m: ồ

- Phân tích th c tr ng Công ty c ự ạ ổ phần th c ph m Anco ự ẩ

- Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của Công ty c ph n thổ ầ ực phẩm Anco

- Phân tích các giải pháp triển khai thực hiện chiến lược tại Công ty ổ ần thực c ph

ph m Anco ẩ

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG

2.1 Sơ lượ c lịch sử phát triển củ a Công ty c ổ phần thực phẩm Anco

- Tháng 3/2007

Công ty c ổ phầ ập đoàn đầu tư ANCO đượn t c thành lập vào tháng 3 năm 2007 bởi ông

Phan Đức Bình, một người dày d n kinh nghiạ ệm trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh

và ông Chris Freund, một nhà đầu tư chuyên nghiệp vào th ị trường Việt Nam [22]

- Tháng 4/2007

ANCO đầu tư mua nhà máy sản xuất sữa thanh trùng và sữa chua của Tập đoàn Nestle

tại Ba Vì, Hà Tây Thương vụ này đã gây tiếng vang lớn trong giới kinh doanh cũng

như khẳng định khả năng và vị thế mới của doanh nhân Việt Nam Thương vụ này

cũng mang lại cho ANCO quyền sử dụng thương hiệu Nestle trên sản phẩm trong

vòng một năm Việc kết hợp với thương hiệu NESTLE đã mang lại hiệu quả cao trong

xây dựng thương hiệu của ANCO trên thị trường Việt Nam [22]

Thành lập Công ty Cổ phần thực phẩm ANCO - ANCO FOOD

Thương thảo và mua lại Công ty Phát Triển Phân Phối Việt Nam VDDC Đây là

-Công ty chính phân phối cho Hanoi Milk là Công ty đứng thứ ba trên thị trường sữa

Việt Nam Ngoài ra, VDDC cũng là nhà phân phối lớn, phân phối các sản phẩm của

Công ty bánh kẹo Tràng An, các sản phẩm chăm sóc trẻ em và một số các sản phẩm

tiêu dùng nhanh nhập khẩu khác Việc mua lại này đã đem lại cho ANCO một nền

tảng phân phối hàng tiêu dùng nhanh vững chắc bao gồm 85 nhà phân phối; 1,600 nhà

bán buôn và 30,000 nhà bán lẻ trên khắp cả nước [22]

- Tháng 8/2007

Ra mắt nhãn hàng NESTLE ANCOMILK dòng sản phẩm sữa thanh trùng và sữa -

chua uống

- Tháng 10/2007

Ra m t nhãn hàng NESTLE ANCOYO dòng s n ph m sắ - ả ẩ ữa chua đáp ứng nhu c u thầ ị

hiếu người tiêu dùng Vi t Nam v s n ph m, chệ ề ả ẩ ất lượng và giá c [22] ả

- Tháng 2/2008

ANCO bước vào lĩnh vực kinh doanh các m t hàng tã gi y em bé v i s ặ ấ ớ ự ra đờ ủi c a các

thương hiệu JINNY và BABYSOFT S n phả ẩm được gia công t i Công ty s n xu t v i ạ ả ấ ớ

quy mô và công ngh l n nh t t i Malaysia.[22] ệ ớ ấ ạ

- Tháng 4/2008

ANCO ti n hành tái tung toàn bế ộ các sản phẩm sữa thanh trùng và ữs a chua không

mang thương hiệu Nestle, các s n ph m ti p t c đ ng v ng trên th ả ẩ ế ụ ứ ữ ị trường v i các ớ

thương hiệu ANCOMILK và ANCOYO Đây là thời điểm k t thúc vi c s d ng ế ệ ử ụ

thương hiệu Nestle sau một năm chuyển nhượng [22]

2.2 Phân tích th c tr ự ạ ng Công ty c ổ phần thực phẩm Anco

2.2.1 S ả n xuấ t và tình tr ng thi t b ạ ế ị

2.2.1.1 Quy trình công ngh s ệ ả n xuấ t

Công ty c ổphần thực phẩm Anco v i 2 dòng s n ph m chính: s a chua; sớ ả ẩ ữ ữa tươi

thanh trùng; bánh m ỳ tươi

a Quy trình s ả n xuấ ữa chua t s [40]

- Trộn nguyên liệ nguyên liệu trướ khi nhập được kiểm tra an toàn mới cho vào u: c

sản xuất, trước khi trộn nguyên liệu được chuẩn bị đầ ủy đ ồ r i tiến hành trộ ởn nhiệt

độ ừ t 45-650C

- Lọc ống: Dịch sữa sau khi trộn xong được bơm qua lọc ống để loại bỏ ạp chất t

trước khi vào h th ng đ ng hóa thanh trùng ệ ố ồ