Để thực hiện các mục tiêu mà Đảng và Nhà nớc đã đề ra, nhất thiết các doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành công nghiệp Việt Nam nói chung, cần phải xây dựng đợc
Chiến lợc và phơng pháp xây dựng chiến lợc
Khái niệm chung
1.1.1.1 Sự ra đời và cần thiết của chiến lợc
Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự, mang ý nghĩa là phương pháp và cách thức điều khiển các trận đánh Trong quân sự, thuật ngữ này thường chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn, được xây dựng dựa trên sự hiểu biết về khả năng và giới hạn của đối phương.
Từ lĩnh vực quân sự, chiến lợc đã phát triển sang nhiều lĩnh vực khoa học khác nh: Chính trị, văn hóa, xã hội, môi trờng, công nghệ …
Trong lĩnh vực kinh tế chiến lợc ra đời và phát triển từ nửa đầu thế kỷ
XX Trong giai đoạn này môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều biến đổi lớn: Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kin tế phát triển mạnh, Xuất h hiện nhiều các công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình thành các tập đoàn kinh tế dới nhiều hình thức Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao Trong khi đó nguồn tài nguyên và môi trờng , ngày càng cạn kiệt, nguời tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, khó tính hơn Tất cả những điều đó đã dẫn đến mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, phơng , thức cạnh tranh ngày càng đa dạng…
Để cạnh tranh thành công, doanh nghiệp cần không chỉ quản lý nội bộ mà còn phải phản ứng linh hoạt với những biến đổi của môi trường Do đó, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh là cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, việc tồn tại và phát triển bền vững của các doanh nghiệp phụ thuộc vào hoạt động quản lý chiến lược Quản lý chiến lược cần được xem là nhiệm vụ hàng đầu của các nhà quản lý, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.
1.1.1.2 Một số khái niệm về chiến lợc k inh doanh
Tuỳ theo cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc kinh doanh
Theo cách tiếp cận cạnh tranh:
- Quan điểm của Micheal Porter: “Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.[9 t , r2]
Theo quan điểm của K Ohmae, chiến lược nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi nhất cho một bên, đồng thời đánh giá đúng thời điểm để tấn công hoặc rút lui, và
K Ohmae còn nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lợc Mục đích duy nhất của chiến lợc là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh” [9 , tr 2]
Theo cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh là một phạm trù khoa học quản lý:
Theo quan điểm của Alfred Chandler, chiến lược kinh doanh bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các chính sách và chương trình hành động phù hợp để phân bổ nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu đó.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá:
William J Glueck định nghĩa chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
Quan điểm của B Quinn cho rằng chiến lược kinh doanh là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, chính sách và chương trình hành động thành một tổng thể thống nhất Tóm lại, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tổng hợp các mục tiêu và chính sách, cùng với sự phối hợp hoạt động của các đơn vị trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Do đó, chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự kết hợp đồng nhất các mục tiêu, chính sách và sự phối hợp các hoạt động của đơn vị kinh doanh, nhằm hướng tới chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm việc xác định mục tiêu và các phương pháp cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Nó giúp doanh nghiệp xác định vị trí hiện tại, mục tiêu tương lai và lộ trình để đạt được những mục tiêu đó Đồng thời, chiến lược còn bao gồm các biện pháp kiểm soát sự phát triển của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện.
Các đặc trng của chiến lợc
Chiến lược kinh doanh thường bắt nguồn từ các kế hoạch được triển khai theo từng giai đoạn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định rõ phương hướng, chính sách và mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian dài Những yếu tố này được coi là chiến lược phát triển của doanh nghiệp, với mỗi chiến lược mang những đặc điểm riêng biệt.
Hoạch định chiến lược là việc xây dựng khung cho các hoạt động kinh doanh dài hạn dựa trên thông tin phân tích và dự báo Sự chênh lệch giữa các mục tiêu
+ Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?
+ Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?
+ Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ? Chiến lợc chung phải đợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua
Chiến lược kinh doanh phải dựa trên các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Kế hoạch hóa chiến lược cần tính linh hoạt và chủ động để tận dụng cơ hội và điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu rủi ro và điểm yếu Để làm được điều này, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng những điểm mạnh của mình và đánh giá thực trạng trong mối liên hệ với các đối thủ, trả lời câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
Chiến lược kinh doanh của công ty tập trung vào việc phát triển các ngành nghề chuyên môn hóa truyền thống, tận dụng thế mạnh sẵn có Phương án kinh doanh được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và đa dạng hóa trong sản xuất, nhằm tạo ra một mô hình kinh doanh tổng hợp hiệu quả.
Phân loại chiến lợc
1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lợc
Mỗi chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược kinh doanh có thể được chia thành hai cấp độ: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, xác định mục tiêu phát triển lâu dài và quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp Nó tập trung vào các mục tiêu chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công trong tương lai.
Tăng khả năng sinh lời là mục tiêu hàng đầu của mọi doanh nghiệp, với việc tối đa hóa lợi nhuận trong khi giảm thiểu chi phí Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần hướng tới tỷ lệ sinh lời của đồng vốn và tỷ lệ lợi nhuận cao nhất có thể.
Để tạo thế lực trên thị trường, doanh nghiệp cần kiểm soát một phần đáng kể thị trường, tỷ trọng hàng hóa và dịch vụ của mình so với tổng cung, cùng với khả năng tài chính và khả năng hợp tác trong và ngoài nước Mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào mình và uy tín, tiếng tăm đối với khách hàng cũng là những yếu tố quan trọng quyết định sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường.
Đảm bảo an toàn trong kinh doanh là yếu tố quan trọng, bởi vì kinh doanh luôn đi kèm với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo và cạnh tranh càng khốc liệt, khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng cao hơn Rủi ro được xem là sự bất chắc không mong đợi, nhưng các nhà chiến lược có thể chấp nhận và tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hoặc hạn chế Việc áp dụng chính sách phòng ngừa hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu thiệt hại ở mức thấp nhất.
Chiến lược bộ phận bao gồm các chiến lược chức năng quan trọng như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin và chiến lược nghiên cứu và phát triển.
- Chiến lợc thơng mại: ập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định T vị trí của các doanh nghiệp trên thị trờng
Chiến lược tài chính là một tập hợp các chính sách thiết yếu nhằm đảm bảo sự hài hòa giữa nhu cầu tài chính để đạt được các mục tiêu thương mại và những điều kiện do thị trường vốn quy định.
Chiến lược sản xuất là tổng hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng từng loại sản phẩm và phân bổ nguồn lực để sản xuất hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Chiến lược xã hội là tổng hợp các chính sách định hướng hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động, đồng thời phản ánh mối quan hệ rộng hơn với môi trường kinh tế, xã hội và văn hóa.
Chiến lược đổi mới công nghệ bao gồm các chính sách tập trung vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, công nghệ tiên tiến, đồng thời cải tiến các sản phẩm hiện có và nâng cao hiệu quả của các phương pháp công nghệ đang được áp dụng.
Chiến lược mua sắm và hậu cần bao gồm các chính sách quan trọng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình "mua tốt" và quản lý hiệu quả các nguồn vật chất Từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, chiến lược này đảm bảo sử dụng hợp lý các phương pháp công nghệ hiện tại để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Các chiến lược này tương tác lẫn nhau, với mỗi chiến lược đóng vai trò là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược tiếp theo Việc thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến quá trình thực hiện các chiến lược còn lại.
Hình 1.1: Chiến lợc của doanh nghiệp gồm sáu chiến lợc chức năng
Chiến lợc tổng quát hay chiến lợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp
Chiến lợc thơng mại
Chiến lợc tài chính Chiến lợc xã hội
Chiến lợc mua sắm, hậu cần Chiến lợc đổi mới công nghệ
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lợc tổng quát vàchiến lợc bộ phận
1.1.3.2 Phân loại theo hớng tiếp cận
Chiến lược kinh doanh hiệu quả cần tập trung vào những nhân tố then chốt, tránh dàn trải nguồn lực Việc xác định và ưu tiên các hoạt động có ý nghĩa quyết định sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh dựa trên thế mạnh tương đối bắt đầu bằng việc phân tích và so sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Khi xác định được chi phí tương đối nhỏ hơn, doanh nghiệp có thể tận dụng thế mạnh này để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công tập trung vào việc phân tích những vấn đề phổ biến và bất biến để khám phá những cơ hội mới Bằng cách đặt ra nhiều câu hỏi và duy trì sự nghi ngờ về các vấn đề hiện tại, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những thách thức tiềm ẩn, từ đó phát triển các giải pháp sáng tạo có lợi cho sự phát triển của mình.
Phơng pháp xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần dựa vào định hướng phát triển kinh tế xã hội, chính sách pháp luật của Nhà nước, kết quả nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường và phân tích nguồn lực có thể khai thác.
Chiến lược kinh doanh cần được điều chỉnh và cập nhật thường xuyên để phản ứng kịp thời với những biến động lớn trong chính sách và thị trường Quá trình hình thành chiến lược bắt đầu bằng việc nghiên cứu tình hình hiện tại, hiểu rõ quan điểm phát triển của Nhà nước, đánh giá thị trường, và từ đó đề xuất các chính sách phát triển cho từng bộ phận.
Có nhiều phương pháp để xây dựng chiến lược doanh nghiệp, nhưng không có quy trình nào được coi là hoàn hảo và cần được nghiên cứu, hoàn thiện thêm Mặc dù cách thực hiện có thể khác nhau, nhưng nội dung của các quy trình này thường tương đồng Dưới đây là quy trình 8 bước để hoạch định chiến lược ở cấp doanh nghiệp.
Bước 1: Phân tích dự báo môi trường kinh doanh là rất quan trọng, trong đó việc phát triển và dự báo thị trường là cốt lõi Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ tác động của những yếu tố này.
Bớc 2: Tổng hợp kết quả phát triển và dự báo về môi trờng kinh doanh
Các thông tin và kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác định theo hai hớng có thể xảy ra trong môi trờng kinh doanh
- Thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trờng kinh doanh
- Rủi ro, cạm bẫy, đe doạ
Bước 3: Phân tích và đánh giá tình trạng doanh nghiệp là rất quan trọng Đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện và hệ thống, với sự tập trung vào các vấn đề cốt yếu như hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự và tình trạng tài chính của doanh nghiệp.
Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá tình trạng doanh nghiệp theo 2 hớng cơ bản :
- Xác định điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp
- Xác định các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh
Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của những lãnh đạo trong công ty
Bớc 6: Xác định các mục tiêu chiến lợc, các phơng án chiến lợc
Bớc 7: So sánh đánh giá, lựa chọn phơng án chiến lợc tối u cho doanh nghiệp ần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên, c
Bớc 8: Chơng trình hoá chiến lợc đã đợc lựa chọn và hai công tác trọng tâm nh:
- Cụ thể hoá mục tiêu kinh doanh chiến lợc, phơng án, dự án
- Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh
Hình 1.3: Sơ đồ quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc
Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh là quá trình xác định các định hướng, chính sách và kế hoạch phát triển toàn diện cho doanh nghiệp Điều này bao gồm việc lập kế hoạch cho các giai đoạn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả.
Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh
Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trêng kinh doanh Đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp
Tổng hợp kết quả đánh thực trạng của doanh nghiệp
Các quan điểm mong muèn, kú vọng lãnh đạo của doanh nghiệp
H×nh thành các phơng án chiÕn lợc
So sánh đánh giá và lùa chọn chiÕn lợc tèi u
Xác định các nhiệm vô nhằm thùc hiện chiÕn lợc lùa chọn
Khi doanh nghiệp muốn rút lui hoặc xâm nhập vào một thị trường mới, việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh là rất quan trọng Chiến lược này luôn có những ưu điểm và nhược điểm riêng, ảnh hưởng đến sự thành công và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường.
Trong bối cảnh môi trường biến đổi nhanh chóng, việc hoạch định chiến lược trở nên cần thiết cho các nhà quản lý Điều này giúp họ nhận diện và phân tích các cơ hội cũng như nguy cơ trong tương lai, từ đó nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, đồng thời giảm thiểu rủi ro liên quan đến môi trường.
Nhờ vào việc hoạch định chiến lược, nhà quản lý có thể liên kết các quyết định của mình với điều kiện môi trường liên quan Trước sự biến động và tính phức tạp ngày càng gia tăng của môi trường, nhà quản lý cần nỗ lực để chiếm lĩnh thế chủ động trong kinh doanh.
- Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập.
- Nó thể hiện phân phối có hiệu quả thời gian và các nguồn lực đã xác định
- Giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân và công việc chung, khuyến khích suy nghĩ về tơng lai
- Đa r các phơng thức hợp tác, hoà giải để xử lý các vấn đề và các cơ a hội phát sinh
- Khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới
Để đạt được kết quả tốt hơn, các doanh nghiệp cần thiết lập một mức kỷ luật và quy cách quản lý hiệu quả, đồng thời xây dựng chiến lược rõ ràng Việc có một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp vượt trội hơn so với những kết quả đạt được trong điều kiện không có chiến lược.
- Xây dựng chiến lợc mất nhiều thời gian, công sức
Vai trò và ý nghĩa của chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và định hướng, từ đó xây dựng kế hoạch hành động cụ thể Việc áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống không chỉ tạo ra các phương án kinh doanh hiệu quả hơn mà còn tăng cường sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý với các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể nhận diện cơ hội và nguy cơ trong tương lai, từ đó thích nghi hiệu quả bằng cách giảm thiểu tác động xấu từ môi trường Bằng cách tận dụng các cơ hội khi chúng xuất hiện, doanh nghiệp sẽ đưa ra những quyết định chính xác và phù hợp với sự biến đổi của môi trường, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra hiệu quả cao.
Giúp doanh nghiệp chủ động tác động đến môi trường, điều chỉnh và thay đổi nó phù hợp với sự phát triển của mình, nhằm tránh tình trạng thụ động.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau
Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai là yếu tố quan trọng giúp phát huy sự năng động sáng tạo Điều này không chỉ ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi mà còn làm rõ trách nhiệm cá nhân và tăng cường tính tập thể trong tổ chức.
Giúp doanh nghiệp nâng cao vị trí cạnh tranh và cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động và hiệu quả quản lý Đồng thời, giảm thiểu rủi ro tài chính, nâng cao khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn Điều này cũng góp phần nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời khai thác cơ hội thị trường và nâng cao vị thế cạnh tranh.
1.2.Nội dung phân tích chiến lợc
Phân tích môi trờng kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội và tránh đe dọa Môi trường kinh doanh được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp cần một môi trường thuận lợi cho hoạt động, nhưng để tồn tại và phát triển, họ phải chủ động thích nghi với những thay đổi trong môi trường đó.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là liên tục, với thị trường vừa có yếu tố tích cực vừa có yếu tố tiêu cực ảnh hưởng đến doanh nghiệp Để ứng phó, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố cụ thể nhằm phục vụ cho mục tiêu của từng chức năng và tính toán các khả năng theo quy luật Sự tham gia của doanh nghiệp vào thị trường không chỉ làm biến đổi cơ cấu thị trường mà còn tạo ra công ăn việc làm, lối sống, sở thích và sản phẩm dịch vụ phong phú hơn Do đó, các doanh nghiệp khác tham gia vào thị trường cũng sẽ chịu ảnh hưởng từ những yếu tố này.
Môi trờng hoạt động của danh nghiệp đợc chia ra làm 2 yếu tố chủ yếu là: Các yếu tố của môi trờng v mô và vi mô:ĩ
Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm văn hóa xã hội, chính trị, luật pháp, khoa học công nghệ, môi trường sinh thái, môi trường kinh tế và các yếu tố về dân số Những yếu tố này ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển và hoạt động của doanh nghiệp trong thị trường.
- Các yếu tố môi trờng vi mô gồm công chúng trực tiếp, các nhà cung ứng các trung gian, đối thủ cạnh tranh và khách hàng
Hình 1.4: Sơ đồ các yếu tố môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1.1 ả nh hởng của môi trờng quốc tế đến môi trờng kinh doanh trong níc
Doanh nghiệp có thể lựa chọn tham gia hoặc không tham gia vào thị trường nước ngoài, nhưng việc nghiên cứu và phân tích tác động của các yếu tố môi trường toàn cầu đến hoạt động kinh doanh là điều cần thiết Đặc biệt, nếu doanh nghiệp quyết định tham gia vào thị trường quốc tế, việc phân tích kỹ lưỡng các ảnh hưởng này sẽ trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
* Các yếu tố chủ yếu của môi trờng kinh doanh quốc tế
Nền chính trị thế giới có ảnh hưởng sâu sắc đến quan hệ ngoại thương, đặc biệt là thông qua các cuộc chiến tranh và sự sụp đổ của hệ thống chính trị Những vấn đề ngoại giao hiện tại có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của các ngành kinh tế Sự thay đổi trong quan điểm và đường lối chính trị quốc gia có thể là động lực thúc đẩy hoặc là rào cản cho sự phát triển Ví dụ, sự sụp đổ của thị trường Liên Xô cũ đã tạo ra những biến động lớn trong nền kinh tế toàn cầu.
Môi trờng vi mô
Môi trờng vĩ mô
Yếu tố môi Yếu khoa học trờng sinh học và công Thái nghệ Yếu tố
Yếu tố chính trị kinh tế và pháp luËt
YÕu tè YÕu tè v¨n nhân khẩu hoá - xã hội
Khách chúng trực hàng tiếp
Các nhà Đối thủ môi giới cạnh tranh Các nhà trung gian cung ứng Doanh nghiệp
Doanh nghiệp Đông Âu là một minh chứng thực tế đối với các doanh nghiệp ngành dệt may và giầy gia… của nớc ta
Sự xung đột về quan điểm chính trị giữa các quốc gia không chỉ ảnh hưởng đến bầu không khí khu vực mà còn tác động tiêu cực đến sự thay đổi kinh tế của các quốc gia Điều này dẫn đến việc làm xấu đi quan hệ kinh tế giữa các quốc gia trong khu vực và với các khu vực khác trên thế giới.
Mỗi quốc gia có chủ quyền đều thiết lập các luật lệ kinh doanh và lập trường kinh tế riêng, tạo nên cơ sở pháp lý cho hoạt động của doanh nghiệp Do đó, các công ty nước ngoài phải tuân thủ các quy định này, ảnh hưởng đến việc hợp tác kinh doanh với các đối tác toàn cầu.
Các doanh nghiệp cần nắm vững luật pháp trong nước và tìm hiểu kỹ lưỡng các quy định pháp lý của các quốc gia mà họ thiết lập quan hệ kinh tế và ký kết hợp đồng.
Kinh tế thế giới đang trải qua sự hình thành của các tổ chức kinh tế và khu vực, ảnh hưởng đến tốc độ phát triển kinh tế toàn cầu Tình hình giá cả và lạm phát của các đồng tiền mạnh cũng đóng vai trò quan trọng trong bối cảnh này Ngoài ra, các cuộc khủng hoảng kinh tế và mối quan hệ thương mại quốc tế có tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, yêu cầu các doanh nghiệp phải thích ứng linh hoạt để tồn tại và phát triển.
Yếu tố kỹ thuật công nghệ quốc tế đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của ngành và các doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ trên toàn cầu đã làm thay đổi nhiều lĩnh vực, tạo ra những cơ hội kinh doanh mới và cải tiến hơn Tiến bộ công nghệ dẫn đến sự ra đời của các sản phẩm mới, có chất lượng tốt hơn, giá cả hợp lý hơn và thiết kế bắt mắt hơn, từ đó ảnh hưởng sâu sắc đến thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp.
- Các yếu tố văn hoá xã hội:Các yếu tố văn hoá - xã hội của các nớc có thể ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
Sự khác biệt văn hóa, được hình thành từ lịch sử, ngôn ngữ và tôn giáo, có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện qua hai khía cạnh chính.
Ảnh hưởng đến hành vi người tiêu dùng đang buộc các công ty phải thích nghi để tồn tại và phát triển Đồng thời, sự tác động này cũng ảnh hưởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị gia và chuyên gia trong lĩnh vực Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là chấp nhận thực tế và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để phù hợp với những thay đổi này.
1.2.1.1 ả nh hởng của môi trờng kinh doanh trong nớc
Khi phân tích các yếu tố về môi trờng kinh doanh trong nớc ta nên xem xét các yếu tố sau;
Các nhân tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng sâu sắc đến doanh nghiệp, tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức Những yếu tố này không chỉ có thể thúc đẩy sự phát triển mà còn có thể trở thành rào cản hoặc nguồn rủi ro đáng kể cho hoạt động kinh doanh.
- Sự ổn định về chính trị và đờng lối ngoại giao
- Sự cân bằng trong các chính sách của Chính phủ
- Vai trò và chiến lợc phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ đối với các lĩnh vực của đời sống xã hội
- Sự điều tiết và khuynh hớng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã hội của Chính phủ.
- Sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật và hiệu lực thi hành chúng trong nÒn kinh tÕ
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị cần nắm rõ tình hình chính trị tại khu vực đầu tư và thị trường mục tiêu Điều này giúp họ chủ động trong việc xác định địa điểm, loại hình và thời gian đầu tư, đồng thời giảm thiểu rủi ro từ các yếu tố chính trị Hơn nữa, việc hiểu biết này còn tạo điều kiện cho nhà quản trị lựa chọn công nghệ mới và xác định quốc gia phù hợp nhất để bán hàng hóa của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia, bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế và các khoản nợ Những yếu tố này ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp và quyết định hành vi tiêu dùng.
Phân tích môi trờng cạnh tranh nội bộ
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh, vì họ chính là thị trường của doanh nghiệp Nghiên cứu thị trường đồng nghĩa với việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, điều này là cần thiết trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp chỉ có thể sản xuất và bán được sản phẩm khi có nhu cầu từ khách hàng trên thị trường.
Khách hàng hiện nay được coi là một yếu tố cạnh tranh quan trọng, vì họ ép buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh giá cả và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ.
Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng bằng việc trả lời các câu hỏi sau: ÷
Khách hàng nào là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp? Tỷ lệ hàng hóa tiêu thụ từ những khách hàng này chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng doanh thu? Nếu khách hàng này rời bỏ công ty, thiệt hại sẽ ra sao? Có đối thủ nào đang tìm cách cản trở sự trung thành của khách hàng không, và họ sử dụng những thủ đoạn nào? Để giữ chân khách hàng hiện tại và mở rộng thị trường, doanh nghiệp cần có những chiến lược phù hợp.
Những câu hỏi trên đợc trả l i góp phần làm cho căn cứ hoạờ ch định chiến lợc đầy đủ hơn
Đối thủ cạnh tranh là những người cung ứng các mặt hàng tương tự hoặc có thể thay thế các sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, và họ là trở lực lớn nhất phải vượt qua trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu đối thủ cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp sẽ đối mặt với nguy cơ thị trường bị thu hẹp và mất lợi nhuận Ngược lại, nếu đối thủ cạnh tranh kém hơn, doanh nghiệp có thể gia tăng doanh số, mở rộng thị trường và nâng cao uy tín trước người tiêu dùng Do đó, phân tích đối thủ cạnh tranh là bước quan trọng để xác định mức độ cạnh tranh trên thị trường và đưa ra các biện pháp ứng xử phù hợp, giúp doanh nghiệp nắm bắt thời cơ và đạt được thành công trong kinh doanh.
Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, cần chú ý đến hai loại chính: đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đặc biệt là trong bối cảnh sản phẩm mới ra đời.
* Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Cấu trúc cạnh tranh trong ngành sản xuất hiện tại tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp, với sự cạnh tranh nội bộ diễn ra giữa các công ty Cơ cấu cạnh tranh có thể phân thành ngành sản xuất phân tán với nhiều doanh nghiệp nhỏ và ngành sản xuất tập trung do một vài doanh nghiệp lớn chi phối Tình trạng cầu của ngành ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ cạnh tranh; khi cầu tăng, doanh nghiệp có cơ hội mở rộng, nhưng khi cầu giảm, cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn Hàng rào lối ra, bao gồm các yếu tố kinh tế và chiến lược, cũng là một mối đe dọa lớn khi cầu giảm mạnh, khiến doanh nghiệp khó khăn trong việc rời bỏ ngành sản xuất không còn hấp dẫn Nếu hàng rào lối ra cao, doanh nghiệp có thể bị mắc kẹt trong ngành với ít lựa chọn.
Đầu tư vào nhà xưởng và thiết bị trong một số ngành thường không có lựa chọn thay đổi hoặc bán lại Khi doanh nghiệp quyết định rời bỏ ngành, họ sẽ phải chịu tổn thất về giá trị còn lại của những tài sản này.
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao
Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh là yếu tố quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình phân phối và sản xuất Một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể chia sẻ kênh phân phối hoặc phương tiện sản xuất với những sản phẩm và dịch vụ khác, tạo ra sự đồng bộ và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Giá trị của các nhà lãnh đạo cùng với mối quan hệ tình cảm và lịch sử gắn bó với ngành hoặc cộng đồng địa phương có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ lĩnh vực hoạt động ban đầu của họ.
+ Chi phí xã hội khi thay đổi nh khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi : ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại
* Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành nhưng có khả năng cạnh tranh nếu quyết định gia nhập Điều này tạo ra mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, vì sự gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành sẽ dẫn đến cạnh tranh gay gắt hơn, làm phân chia thị trường và lợi nhuận Để ngăn chặn các đối thủ tiềm ẩn, các doanh nghiệp hiện tại cần chú ý đến hàng rào gia nhập ngành, yếu tố quyết định mức độ thuận lợi hoặc khó khăn cho việc các đối thủ này có thể bước vào thị trường.
+ Những u thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù
+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lợc khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm
Kinh tế quy mô, hay còn gọi là kinh tế bậc thang, đề cập đến việc giảm chi phí sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo và dịch vụ khi số lượng sản phẩm bán ra tăng Sự gia tăng doanh số không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Kênh phân phối hiện tại của các doanh nghiệp đã được thiết lập vững chắc, tạo ra rào cản lớn cho những doanh nghiệp mới muốn tham gia vào thị trường.
+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh
* Sản phẩm mới ra đời
Nhu cầu thị trường luôn thay đổi, dẫn đến sự xuất hiện của sản phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho một số doanh nghiệp nhưng lại gây khó khăn cho
Doanh nghiệp cần đặt ra câu hỏi về sản phẩm nào đang xuất hiện trên thị trường khiến người tiêu dùng từ bỏ thói quen mua sắm của họ Tìm hiểu lý do tại sao người tiêu dùng ưa chuộng những sản phẩm đó và xác định số lượng hàng hóa tương tự có thể cản trở sự phát triển của doanh nghiệp Đồng thời, cần có chiến lược để giảm thiểu tác động của sản phẩm yếu kém, nhằm đảm bảo việc cung ứng hàng hóa ra thị trường được thuận lợi.
Hình 1.5: Mô hình gồm 5 lực lợng của M Porter
Nh÷ng ngêi muèn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)
Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại áp lực của ngêi mua áp lực của các nhà cung ứng
Sản phẩm dịch vụ thay thÕ
1.2.2.3 Phân tích áp lực của các nhà cung ứng
Người cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ cần thiết cho doanh nghiệp cũng như cho các đối thủ cạnh tranh Đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm lao động, vốn kinh doanh, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và thông tin.
Phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp
Nhà quản trị cần thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các thuận lợi và khó khăn ở từng bộ phận và khâu công việc Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo cơ sở để so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành ở từng khu vực thị trường Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp cần được cập nhật thông tin thường xuyên hoặc định kỳ để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Phân tích tập trung vào các yếu tố quan trọng như sản phẩm, chủng loại sản phẩm, giá bán, thị phần, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán hàng Sản phẩm được định nghĩa trong marketing là tất cả những gì có thể đưa ra thị trường để thu hút sự chú ý, khuyến khích mua sắm, sử dụng hoặc tiêu thụ, nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Sản phẩm có thể bao gồm các vật hữu hình, dịch vụ vô hình, địa điểm cho thuê, mặt bằng sản xuất kinh doanh và các phát minh sáng chế.
Người tiêu dùng là trung tâm của mọi hoạt động Marketing, do đó, việc nghiên cứu hành vi và nhu cầu của họ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
Đáp ứng nhu cầu khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trong thời đại hiện nay Nếu doanh nghiệp không chú trọng đến mong muốn của khách hàng, điều này sẽ dẫn đến sự không hài lòng và ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng tiêu thụ sản phẩm.
Khách hàng có thể bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh, dẫn đến việc thị trường của doanh nghiệp bị suy giảm Hệ quả là doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, có nguy cơ thua lỗ và thậm chí là phá sản.
Doanh nghiệp cần chú trọng vào việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ để tồn tại và phát triển Điều quan trọng là sản xuất và kinh doanh những sản phẩm mà thị trường cần, thay vì theo khả năng sẵn có Cần đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng, coi khách hàng là thượng đế Hai nguyên lý cần tuân thủ là: 1 Trong mọi trường hợp, khách hàng luôn đúng; 2 Nếu sai, hãy xem lại điều 1.
Để hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng và thị trường, doanh nghiệp cần thực hiện các cuộc điều tra và nghiên cứu kỹ lưỡng, đồng thời phải có khả năng phản ứng linh hoạt với những thay đổi.
Hoạt động Marketing đi liền với tổ chức và quản lý, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đa nhanh tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh
Doanh nghiệp có thể đánh giá khả năng độc đáo của mình cùng với mức độ thích ứng và vị thế của mình trên thị trường.
1.2.3.2.Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển
Quá trình sản xuất là hoạt động thiết yếu của con người, nhằm sử dụng hiệu quả đất đai, vốn, thiết bị và máy móc để tác động lên nguyên vật liệu và bán thành phẩm Qua đó, các yếu tố đầu vào được biến đổi thành sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội.
Bộ máy sản xuất linh hoạt giúp tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường Đồng thời, nghiên cứu và phát triển sản phẩm liên quan chặt chẽ đến chiến l
Việc phân tích này tập trung vào việc: Phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu
Mục tiêu của quản lý sản xuất
Để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, doanh nghiệp cần duy trì số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm, dịch vụ theo tiêu chuẩn thiết kế Sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng và chủng loại Chất lượng sản phẩm có thể được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã đặt ra và so sánh với sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
Đảm bảo thời gian giao hàng là yếu tố quan trọng trong sản xuất, yêu cầu cung cấp sản phẩm đúng thời hạn mà khách hàng đã yêu cầu hoặc theo tiến độ đã thỏa thuận trong hợp đồng.
Để giành được thị trường hoặc tăng lợi nhuận, các nhà quản lý cần tìm cách giảm chi phí sản xuất và giá bán Việc có một hệ thống kế toán hiệu quả là cần thiết để nắm bắt thông tin chính xác về các loại chi phí Mặc dù bộ phận sản xuất không có quyền quyết định giá bán, họ vẫn có trách nhiệm giảm thiểu chi phí trong khi đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Để đảm bảo tính linh hoạt trong tổ chức, doanh nghiệp cần có khả năng phản ứng nhanh chóng với những biến đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường Sự linh hoạt này giúp doanh nghiệp thích ứng hiệu quả với các tác động từ môi trường kinh doanh.
+ Luật lệ, chính sách, quy định của Nhà nớc, ngành địa phơng…
+ Nhu cầu, thị hiếu của ngời tiêu dùng thay đổi
+ Những tiến bộ khoa học, công nghệ làm xuất hiện nhiều sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của xã hội
+ Các yếu tố khác: Thời tiết, khí hậu, chiến tranh…/
Xác định nhiệm vụ
Dựa vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp theo phạm vi quản lý Bản tuyên bố nhiệm vụ được coi là định hướng tổng quát, là con đường cần theo để đạt các mục tiêu mong muốn thông qua các giải pháp chiến lược, chính sách và chương trình hành động của tổ chức Khi xác định nhiệm vụ, nhà quản trị cần chú ý đến các khía cạnh có mối quan hệ chặt chẽ trong quản trị chiến lược kinh doanh.
+ Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc một tổ chức cụ thể + Các lĩnh vực hoạt động
+ Phơng tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con nguời, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn )
+ Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại
+ Các mong muốn và các mối quan tâm khác của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động
Nội dung tuyên bố nhiệm vụ cần có tính ổn định lâu dài, nhưng cũng có thể thay đổi hoặc bổ sung tùy thuộc vào tình hình thực tế và môi trường kinh doanh Việc xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng và khả thi giúp nhà quản trị vạch ra con đường đúng đắn cho doanh nghiệp, từ đó tiến lên vững chắc và đạt được thành công.
Thiết lập các mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc trong kỳ hạn ngắn hoặc dài hạn
Đánh giá các mục tiêu chiến lược là cần thiết để xác định sự phù hợp của các yếu tố môi trường trong quá trình soạn thảo và triển khai chiến lược Nếu các yếu tố này còn tương đồng, cần điều chỉnh nội dung chiến lược; ngược lại, nếu không còn tương đồng, mục tiêu cũng cần được điều chỉnh.
+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lợc nhằm đạt đợc các mục tiêu dài hạn đã đề ra
+ Là căn cứ u tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban
Các mục tiêu hàng năm cần được thiết lập một cách hợp lý, rõ ràng và có tính thách thức, đồng thời phải được phổ biến rộng rãi trong doanh nghiệp Việc xác định thời gian hoàn thành phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng là rất quan trọng.
Thiết lập các chính sách hướng dẫn thực hiện chiến lược là điều cần thiết, vì chúng đóng vai trò như những nguyên tắc chỉ đạo và quy trình hỗ trợ các mục tiêu đã đề ra Trong hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng đến các mục tiêu tăng trưởng, bất kể là nhanh, ổn định hay suy giảm, vì chúng liên quan trực tiếp đến các giải pháp chiến lược Từ những mục tiêu tăng trưởng này, nhà quản trị sẽ xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức cũng như các bộ phận chức năng, phù hợp với chu kỳ quyết định quản trị.
Xác định mục tiêu trong quản trị chiến lược cần tuân thủ các yêu cầu cụ thể, có thể đo lường, khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý để đạt được kết quả theo thời gian Tùy thuộc vào loại mục tiêu, nhà quản trị sẽ điều chỉnh các yêu cầu cho phù hợp Nhiều công ty tại các nước phát triển hiện nay đã áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO - Management by Objectives), giúp phân định rõ vai trò, nhiệm vụ và quyền hạn trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao trách nhiệm của từng cá nhân và tạo ra biện pháp kiểm tra hiệu quả.
Thiết lập và đánh giá các phơng án chiến lợc
Dựa trên các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ tiến hành xây dựng các phương án chiến lược có triển vọng khả thi.
Các loại phơng án chiến lợc kinh doanh có thể lựa chọn nh:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là một trong những chiến lược chủ đạo, tập trung vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để phục vụ cho thị trường hiện tại hoặc mở rộng sang thị trường mới.
Nhà quản trị chiến lược trong doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này khi muốn duy trì ngành kinh doanh chủ lực, với các điều kiện môi trường thuận lợi như khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới từ các nhà thiết kế, cùng với sự gia tăng liên tục trong tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm.
Ba phơng án chiến lợc tăng trởng tập trung :
Chiến lược thâm nhập thị trường là phương pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua việc bán sản phẩm hiện có trên thị trường hiện tại, với các nỗ lực marketing như điều chỉnh giá, mở rộng mạng lưới bán hàng, và tăng cường quảng cáo Ngược lại, chiến lược phát triển thị trường tập trung vào việc mở rộng doanh số và lợi nhuận bằng cách giới thiệu sản phẩm hiện có vào thị trường mới, có thể là khu vực địa lý mới, nhóm khách hàng mục tiêu mới, hoặc ứng dụng mới của sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm là giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận thông qua việc giới thiệu các sản phẩm mới trên thị trường hiện tại Các sản phẩm mới có thể bao gồm cải tiến từ sản phẩm hiện có, mô phỏng từ nguồn bên ngoài hoặc hoàn toàn mới do bộ phận R&D thiết kế và phát triển.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập là lựa chọn tối ưu cho các doanh nghiệp hoạt động trong những ngành kinh tế mạnh, với tiềm năng tăng trưởng cao hơn khi kết nối hoặc hợp tác với các lĩnh vực phù hợp Chiến lược này không chỉ củng cố vị thế của ngành hàng chủ chốt mà còn tối ưu hóa khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp, giúp thực hiện hiệu quả các mục tiêu dài hạn.
Các phơng án chiến lợc hội nhập căn bản:
Chiến lược hội nhập về phía sau là giải pháp tăng trưởng hiệu quả bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng nguyên liệu cho doanh nghiệp Chiến lược này phù hợp khi ngành cung ứng đang phát triển nhanh và có tiềm năng lợi nhuận cao, hoặc khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhà cung cấp ổn định Các hình thức thực hiện hội nhập về phía sau bao gồm đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, hoặc liên doanh.
Chiến lược hội nhập hàng ngang là giải pháp tăng trưởng hiệu quả thông qua việc hợp tác giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, tận dụng thế mạnh của nhau để phát triển Chiến lược này nên được áp dụng khi các doanh nghiệp riêng lẻ không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường hoặc đang phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ nước ngoài.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn liên doanh hoặc mua cổ phần với các công ty khác để gia nhập thị trường Chiến lược hội nhập hàng ngang được áp dụng nhằm mang lại lợi ích cho tất cả các bên tham gia, từ đó thúc đẩy sự tăng trưởng cho ngành kinh tế.
Chiến lược hội nhập về phía trước là giải pháp tăng trưởng hiệu quả thông qua việc tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Hình thức này cần được áp dụng khi ngành tiêu thụ có tốc độ tăng trưởng nhanh, mang lại lợi nhuận cao, hoặc khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, dẫn đến tình trạng tồn kho lớn và thường xuyên ngừng sản xuất Đối với các doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về phía trước giúp đa dạng hóa sản phẩm, giảm rủi ro cạnh tranh và tăng lợi nhuận Các hình thức hội nhập có thể bao gồm đầu tư mới, mua lại toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp khác, hoặc hình thành liên doanh.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là giải pháp hiệu quả cho doanh nghiệp khi tham gia vào các ngành liên quan hoặc khác với ngành hiện tại Doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược này khi thị trường sản phẩm đã đạt giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, có đủ vốn kinh doanh, muốn tăng cường khả năng thâm nhập thị trường quốc tế và nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới.
Các phơng án chiến lợc tăng trởng đa dạng hoá căn bản:
Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là phương pháp tăng trưởng thông qua việc phát triển sản phẩm mới để tiếp cận thị trường mới, liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và các hoạt động marketing của doanh nghiệp Để thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần có thương hiệu uy tín, khách hàng mục tiêu có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác và tiết kiệm chi phí cố định Các hình thức đa dạng hoá đồng tâm bao gồm đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp khác, và hình thành liên doanh.
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang là phương pháp thúc đẩy tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu bổ sung của khách hàng mục tiêu.
Sản phẩm mới này đợc bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại
Doanh nghiệp có thể đa dạng hóa hàng ngang thông qua các phương thức như mua lại, đầu tư mới hoặc liên doanh Chiến lược này sẽ đạt hiệu quả cao khi môi trường kinh tế, văn hóa và xã hội có sự biến động theo hướng tích cực, đồng thời nhu cầu của người tiêu dùng được đáp ứng bằng nhiều loại sản phẩm khác nhau Điều quan trọng là doanh nghiệp cần có khả năng cung cấp sản phẩm một cách uy tín trên thị trường.
Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp là giải pháp tăng trưởng hiệu quả thông qua việc phát triển sản phẩm mới để tiếp cận thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Mục tiêu của chiến lược này là giảm thiểu rủi ro trong ngành kinh doanh, bao gồm tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, cũng như các điểm yếu nội tại của doanh nghiệp Đa dạng hoá hỗn hợp có thể được thực hiện thông qua việc đầu tư mới và áp dụng chiến lược hướng ngoại.
Lựa chọn các phơng án khả thi
Sau khi đánh giá và so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ lựa chọn các phương án khả thi phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp, cũng như môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ Việc lựa chọn phương án khả thi rất quan trọng, vì các chương trình hành động và kế hoạch tác nghiệp tiếp theo đều dựa vào các phương án này Do đó, quá trình hoạch định kế hoạch chiến lược yêu cầu nhà quản trị kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật trong quản trị Sau khi hoàn thiện các giải pháp chiến lược, nhà quản trị cấp cao sẽ truyền đạt cho các cấp trung gian và cơ sở để triển khai các kế hoạch tác nghiệp như chương trình hành động, kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm thiết bị, tuyển dụng và thiết kế sản phẩm mới.
Phơng pháp xây dựng chiến lợc kinh doanh
Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp và cách thức xây dựng chiến lược sẽ khác nhau Thông thường, có nhiều phương pháp chiến lược khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng để tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.3.5.1 Phơng pháp xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh từ trên xèng
Theo phương pháp này, mỗi cấp quản trị chiến lược sẽ có hệ thống và phương án chiến lược riêng Chiến lược của các cấp dưới phải đảm bảo tính thống nhất với chiến lược cấp trên, đồng thời chú trọng đến tính cụ thể của các chiến lược cấp thấp hơn.
Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lợc cấp công ty
Lãnh đạo các đơn vị phòng ban chức năng Chiến lợc cấp phòng ban
Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Chiến lợc các đơn vị trực thuộc
Hình 1.6: Phơng pháp xây dựng chiến lợc từ trên xuống
(1): Phổ biến chiến lợc từ trên xuống
(2): Xây dựng chiến lợc của các đơn vị chức năng, phổ biến chiến lợc kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến lợc của mình
1.3.5.2 Phơng pháp xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh từ dới lên
Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lợc cấp công ty
Lãnh đạo các đơn vị phòng ban chức năng Chiến lợc cấp phòng ban
Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Chiến lợc các đơn vị trực thuộc
Hình 1.7: Phơng pháp xây dựng chiến lợc từ dới lên
Các đơn vị trực thuộc cần xây dựng chiến lược và gửi cho các cấp trên trực tiếp Các bộ phận chức năng cũng phải phát triển chiến lược, gửi lên lãnh đạo cấp công ty để tổng hợp và xây dựng chiến lược cấp công ty.
Theo phương pháp này, các đơn vị cơ sở tự xây dựng chiến lược cho mình và gửi lên cấp trên để tổng hợp, từ đó hình thành chiến lược chung của công ty Chiến lược của các đơn vị cấp dưới là cơ sở để hoạch định chiến lược cho cấp trên và toàn công ty.
1.3.5.3 Phơng pháp xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh hỗn hợp (là sự kết hợp của hai phơng pháp trên
(1): Dự kiến về mục tiêu, giải pháp chiến lợc
(2): Bộ phận chức năng phổ biến dự kiến chiến lợc của mình và phổ biến cho cÊp díi
(3): Các bộ phận trực thuộc xây dựng chiến lợc gửi cho các cấp trên trực tiÕp
Các cấp chức năng dưới gửi lên chiến lược tổng hợp của mình, sau đó được tập hợp thành chiến lược của cấp trên Cuối cùng, chiến lược này được gửi đến lãnh đạo công ty để tổng hợp và xây dựng thành chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lợc cấp công ty
Lãnh đạo các đơn vị phòng ban chức năng Chiến lợc cấp phòng ban
Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Chiến lợc các đơn vị trực thuộc
Hình 1.8 Phơng pháp xây dựng chiến lợc hỗn hợp
Tóm lại, bất kể phương pháp nào được áp dụng, các doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn, kết hợp với công cụ phân tích logic, nhằm đảm bảo rằng chiến lược được xây dựng có tính khả thi và hiệu quả cao.
Phơng pháp ma trận SWOT
Phương pháp phân tích SWOT bao gồm việc đánh giá các mặt mạnh (Strengths), mặt yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) của doanh nghiệp Bằng cách phối hợp các yếu tố này, doanh nghiệp có thể xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất để phát triển.
Ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó có 4 yếu tố quan trọng (S, W, O, T) và 4 chiến lược (SO, WO, ST, WT), cùng 1 ô luôn để trống Để xây dựng ma trận SWOT, cần thực hiện qua 8 bước cụ thể.
Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính
Bớc 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty
Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
Bước 4: Xác định và liệt kê những điểm yếu chính của doanh nghiệp Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh nội bộ với cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược SO phù hợp, nhằm phát huy tối đa điểm mạnh và tận dụng cơ hội.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu nội tại với những cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược WO phù hợp Chiến lược này nhằm khắc phục các điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội sẵn có.
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh nội tại với những cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược ST phù hợp Chiến lược này nhằm khai thác lợi thế của tổ chức trong việc ứng phó với các nguy cơ đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu nội tại với các mối đe dọa bên ngoài để đề xuất chiến lược WT, nhằm giảm thiểu tác động của điểm yếu và tăng cường khả năng phòng thủ trước những nguy cơ từ bên ngoài.
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Sử dụng điểm mạnh để vợt qua mối đe doạ §iÓm yÕu
Phối hợp W- O Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
Phối hợp WT Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe doạ
Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lợc phối hợp
- Phối hợp SO- Chiến lợc maxi maxi:-
Chiến lược này tập trung vào việc khai thác những điểm mạnh nội tại của doanh nghiệp nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài, từ đó mở rộng quy mô và phát triển đa dạng hóa.
- Phối hợp ST Chiến lợc maxi - mini -
Chiến lược này tập trung vào việc tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm né tránh những hiểm họa và giảm thiểu tác động từ các nguy cơ bên ngoài, giúp doanh nghiệp vượt qua những cản trở do điều kiện môi trường gây ra.
- Phối hợp WO Chiến lợc mini maxi- -
Là chiến lợc nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài
- Phối hợp WT Chiến lợc mini mini - -
Chiến lược phối hợp giữa các điểm yếu và nguy cơ của doanh nghiệp là rất quan trọng Doanh nghiệp cần giảm thiểu các điểm yếu và tránh những mối đe dọa bằng cách xây dựng các kế hoạch phòng thủ hiệu quả Tình huống này phản ánh sự yếu kém nội bộ trong ngành khi phải đối mặt với những điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.
Thiết kế chiến lược không chỉ dựa vào phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà còn cần xem xét ở trạng thái động Phân tích SWOT thực chất nhằm xây dựng chiến lược, trong đó cần chú ý đến dự báo sự thay đổi từ môi trường bên ngoài và những biến động bên trong doanh nghiệp.
Phân tích TOWS/SWOT là một kỹ thuật chiến lược kết hợp giữa phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong Phương pháp này giúp đánh giá các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài (TOWS) và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong (SWOT) để xây dựng chiến lược hiệu quả.
Chơng II: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của công ty phân đạm và hoá chất hà bắc
Quá trình hình thành và phát triển công ty
Quá trình hình thành công ty
Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc (HANICHEMCO) tọa lạc trên diện tích khoảng 70 ha bên bờ Sông Thương, thuộc phường Thọ Xương, thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang Là một đơn vị kinh tế cơ sở của nền kinh tế quốc dân, HANICHEMCO là doanh nghiệp nhà nước hoạt động độc lập, tự chủ về kinh tế tài chính và có tư cách pháp nhân trực thuộc Tổng công ty Hoá chất Việt Nam.
Công ty được thành lập dựa trên sự hợp tác giữa Việt Nam và Trung Quốc Vào ngày 20/7/1959, nhà nước Việt Nam đã phê chuẩn thiết kế xây dựng theo hiệp định viện trợ không hoàn lại từ Trung Quốc Công trình bắt đầu khởi công vào quý I năm 1960, và đến ngày 18/2/1961, mẻ bê tông đầu tiên đã được đổ để xây dựng nhà máy Tất cả thiết bị máy móc phục vụ cho dự án đều được chế tạo tại Trung Quốc.
Theo thiết kế ban đầu nhà máy gồm ba bộ phận chính:
- Xởng nhiệt điện gồm ba lò hơi và hai máy phát điện có công suất: 12.000.000 Kwh/n¨m
- Xởng Hoá (một dây chuyền sản xuất NH3 và đạm Nitơrát amôn) có công suất 100.000 tấn Urê / năm
- Xởng cơ khí: có khả năng gia công chế tạo 6000 tấn thiết bị/năm Ngoài ra còn một số công trình phụ trợ khác nh than, nớc…
Sau 4 năm xây dựng ngày 3/2/1965 xởng nhiệt điện đi vào sản xuất hoà điện vào lới quốc gia an toàn
Ngày 19/5/1965 công đoạn sản xuất khí than, sản xuất ra khí than hợp cách, các phân xởng khác từng bớc chạy thử máy.
Ngày 01/6/1965 xởng cơ khí đi vào sản xuất
Vào ngày 20 tháng 8 năm 1965, do ảnh hưởng của chiến tranh phá hoại miền Bắc từ đế quốc Mỹ, chính phủ đã quyết định ngừng sản xuất, tháo dỡ thiết bị dây chuyền hóa và tiến hành sơ tán.
Sở Điện lực Hà Bắc đã chuyển đổi thành Nhà máy Cơ khí và sau đó sơ tán về Yên Thế để tiếp tục sản xuất phục vụ cho kinh tế quốc phòng.
Năm 1972 giữa Việt Nam và Trung Quốc ký kết hiệp định khôi phục và mở rộng Nhà máy Phân đạm Hà Bắc
Vào ngày 01/03/1973, nhà máy chính thức khởi công phục hồi và mở rộng, chuyển từ sản xuất NH4NO3 sang sản xuất Urê ((NH2)2CO) với hàm lượng 46,6% N2, đạt công suất 66.500 tấn NH4NO3/năm, tương đương với 100.000 - 110.000 tấn Urê/năm Đồng thời, nhà máy nhiệt điện cũng được mở rộng với việc bổ sung hai lò có công suất 35 tấn/h/lò.
Vào ngày 01/5/1975, Chính phủ đã quyết định hợp nhất nhà máy Nhiệt điện, nhà máy Cơ khí và xưởng Hoá để thành lập Nhà máy Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc, trực thuộc Tổng cục Hoá chất.
Ngày 28/11/1975 sản xuất ra NH3lỏng.
Ngày 12/12/1975 sản xuất ra bao đạm đầu tiên cho Tổ quốc
Ngày 30/10/1977 cắt băng khánh thành Nhà máy Phân đạm và Hoá chất
Tháng 10/1977 các chuyên gia Trung Quốc rút về nớc, cán bộ công nhân viên Việt Nam phải tự chủ trong chạy máy
Giai đoạn 1977 1990 Nhà máy trải qua nhiều bớc thăng trầm, sản - lợng đạt ở mức thấp, không đạt công suất thiết kế
Vào tháng 10 năm 1988, Nhà máy được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hiệp Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc theo quyết định số 444/HC - TCCB TĐĐT ngày 7 tháng 10 năm 1988 của Tổng cục Hóa chất.
Vào ngày 13/2/1993, Xí nghiệp Liên hiệp Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc đã chính thức đổi tên thành Công ty Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc Công ty này hoạt động dưới sự quản lý của Nhà nước, trực tiếp thuộc Bộ Công nghiệp nặng, và chịu sự quản lý của Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất cơ bản, hiện nay là Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam.
Vào ngày 01/07/1999, Công ty Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc đã tách Nhà máy Cơ khí thành một đơn vị độc lập, trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam.
Vào ngày 12 tháng 6 năm 2000, Việt Nam và Trung Quốc đã ký kết Hiệp định hợp tác kinh tế kỹ thuật, trong đó Trung Quốc cam kết hỗ trợ Việt Nam trong việc cải tạo kỹ thuật và mở rộng dây chuyền sản xuất.
Qua hơn 45 năm xây dựng và phát triển đến này công suất nhà máy đã đạt ≈ 180.000 tấn Urê/năm.
Nhiệm vụ của công ty
Công ty Phân đạm và hóa chất Hà Bắc, trực thuộc Bộ Công nghiệp nặng, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân.
- Sản xuất và cung cấp đạm Urê phục vụ cho sản xuất nông nghiệp
- Sản xuất các sản phẩm phục vụ cho ngành hoá chất nh: NH3, NPK, bột nở công nghiệp, sô đa, ôxy, nitơ thơng phẩm, than hoạt tính, BaCO3…
- Sản xuất điện để phục vụ cho sản xuất và hoà mạng điện toàn quốc
Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc thực hiện các nghĩa vụ và quyền hạn của doanh nghiệp Nhà nước theo quy định của luật doanh nghiệp, được cụ thể hóa trong điều lệ tổ chức và hoạt động đã được Ban giám đốc phê duyệt.
Tổ chức sản xuất và bộ máy của công ty
Để đảm bảo hiệu quả trong quản lý sản xuất, nhà máy được tổ chức theo mô hình chức năng trực tiếp với bộ máy quản lý gọn nhẹ Tổng giám đốc công ty, là người đại diện pháp nhân, đứng đầu và được Tổng công ty Hoá chất bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật theo đề xuất của Tổng công ty Hoá chất Việt Nam.
Tổng giám đốc là người có quyền lực cao nhất, chịu trách nhiệm toàn diện trước nhà nước và tập thể cán bộ công nhân viên về lĩnh vực sản xuất kinh doanh, thu nhập của người lao động, cũng như việc thu nộp ngân sách và các hoạt động kinh tế khác Để hỗ trợ cho tổng giám đốc, có hai phó giám đốc, trưởng phòng tài vụ và các trưởng phòng ban khác.
Các phó Tổng giám đốc công ty là những người hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc điều hành các lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công và ủy quyền Họ chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao Hiện tại, công ty có 2 phó Tổng giám đốc, mỗi người phụ trách các lĩnh vực kỹ thuật sản xuất và đầu tư xây dựng đời sống xã hội.
- Công ty có 15 phòng ban chức năng chuyên môn nghiệp vụ tham mu giúp việc cho giám đốc
HV: Nguyễn Việt Hờng Ngành Quản trị kinh doanh
Hình số 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty phân đạm và hoá chất hà
Phó Giám đốc kỹ thuật sản xuất
Phòng §iÒu độ sản xuÊt
Phòng Tài chÝnh kÕ toán
Ph©n xởng Th©n phÕ liệu
Xởng ®o lêng tự động hoá
* Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban
- Văn phòng công ty: là đơn vị giúp việc cho Giám đốc về công tác văn phòng, văn th, hành chính
Phòng Tổ chức nhân sự hỗ trợ Giám đốc trong việc đào tạo và tổ chức cán bộ, đồng thời đảm bảo thực hiện các chế độ tiền lương và tiền thưởng theo đúng quy định hiện hành.
Phòng Kế hoạch có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc công ty trong việc xây dựng chiến lược và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các giai đoạn dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
Phòng Tài chính – Kế toán có nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc công ty trong việc quản lý tài chính, kế toán và thống kê, đảm bảo rằng tất cả các hoạt động tài chính và kế toán của công ty tuân thủ đúng pháp luật và các quy định hiện hành.
Phòng Đầu tư – Xây dựng hỗ trợ Giám đốc trong việc quản lý các công trình hạ tầng của Công ty, bao gồm dự toán và quyết toán công trình Phòng cũng có trách nhiệm lập kế hoạch và báo cáo tiến độ thực hiện các dự án đầu tư xây dựng.
Phòng thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Giám đốc công ty, hỗ trợ công tác khảo sát và nắm bắt thông tin thị trường, cũng như giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm hiệu quả.
Phòng Vật tư – Vận tải có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong quản lý mua bán, cấp phát và thu hồi vật tư, đồng thời đảm bảo công tác vận tải phục vụ sản xuất và kinh doanh của công ty.
Phòng Điều độ sản xuất là bộ phận chỉ huy điều hành sản xuất toàn công ty, có nhiệm vụ đảm bảo sản lượng, chất lượng, giám sát mức tiêu hao, và an toàn cho nhân viên cùng thiết bị, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Phó giám đốc sản xuất.
Phòng kỹ thuật công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Giám đốc công ty về quản lý kỹ thuật và công nghệ, hoạt động dưới sự chỉ đạo trực
Phòng Cơ khí là đơn vị tham mưu và chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về việc quản lý, sửa chữa thiết bị và các vấn đề kỹ thuật liên quan đến cơ khí trong công ty.
Phòng Điện - Đo lường và tự động hoá là đơn vị tư vấn cho Giám đốc, có trách nhiệm báo cáo trực tiếp về các vấn đề liên quan đến điện, đo lường và tự động hoá trong công ty.
Phòng Kỹ thuật An toàn có nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc trong việc quản lý kỹ thuật an toàn, bảo hộ lao động và bảo vệ môi trường tại toàn công ty.
Phòng KCS (Kiểm tra chất lượng sản phẩm) là đơn vị tư vấn cho Giám đốc công ty trong việc kiểm tra và quản lý chất lượng sản phẩm cũng như nguyên liệu đầu vào Phòng này chịu trách nhiệm theo dõi các chỉ tiêu thống kê sản xuất theo quy định và hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Giám đốc kỹ thuật.
- Phòng y tế: giúp việc cho Giám đốc chăm lo, bảo vê và theo dõi sức khoẻ, bệnh nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên trong công ty
- Phòng Bảo về Quân sự: Là phòng giúp việc cho giám đốc về công tác bảo vệ, quân sự , phòng cháy chữa cháy, chống bão lụt
Tóm lại các phòng ban trong công ty đều nhằm tham mu và giúp việc cho giám đốc trong quá trình sản xuất kinh doanh của toàn công ty
* Chức năng và nhiệm vụ của từng phân xởng sản xuất trong công ty
Các quy đinh quy chế quản trị nội bộ
Kể từ khi Nhà nước ban hành quyết định 156 – HĐBT và 217 – HĐBT về đổi mới cơ chế quản lý, Công ty Phân Đạm và Hoá chất Hà Bắc đã từng bước thực hiện phân cấp quản lý trong các lĩnh vực kế hoạch, vật tư, kỹ thuật, tổ chức lao động tiền lương và tài chính cho các đơn vị thành viên Trong quá trình này, công ty cũng đã tiến hành bổ sung và sửa đổi để phù hợp với cơ chế của Nhà nước.
- Công ty có trách nhiệm chỉ đạo, hớng dẫn, kiểm tra, giám sát việc thực hiện nghiệp vụ quản lý các mặt đối với các đơn vị thành viên
Các đơn vị thành viên cần thực hiện đầy đủ các chế độ báo cáo thường xuyên và hàng tháng theo quy định Họ cũng phải chịu trách nhiệm về tính chính xác và trung thực trong các hoạt động sản xuất của mình.
- Các đơn vị đợc công ty giao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh là đơn vị thành viên trực thuộc công ty
+ Có t cách pháp nhân gần đầy đủ
+ Có con dấu riêng và đăng ký kinh doanh đúng quy định của Nhà nớc + Đợc mở tài khoản thu, chi tín dụng tại ngân hàng
Được ủy quyền và tự chịu trách nhiệm trong việc ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đơn vị kinh tế cả trong và ngoài công ty là một phần quan trọng trong quản lý hoạt động kinh doanh, giúp đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong các giao dịch thương mại.
+ Đợc phân cấp quản lý về các mặt kế hoạch, vật t, kỹ thuật, tổ chức lao động tài chính theo nội dung quy chế của công ty
Công ty giao nhiệm vụ quản lý, sử dụng và phát triển vốn, tài sản, lao động cùng các nguồn lực khác nhằm tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả Mục tiêu là tạo việc làm và nâng cao thu nhập cho đơn vị và người lao động Ngoài ra, hàng quý hoặc đột xuất, đơn vị phải báo cáo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty theo quy định và chịu trách nhiệm về tính chính xác, trung thực của các hoạt động tài chính.
Đơn vị trực thuộc phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước và Công ty, tuân thủ các quy định của Công ty Phân Đạm và Hoá chất Hà Bắc, cũng như pháp luật hiện hành Đồng thời, đơn vị cũng phải chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của mình, bao gồm cả lợi nhuận và thua lỗ.
Công ty có nhiệm vụ chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra và giám sát việc thực hiện quản lý các hoạt động của các đơn vị được giao quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo tuân thủ đúng quy định của Nhà nước Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam.
Tình hình sản xuất kinh doanh sản phẩm của công ty Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc
Phân tích tình hình sản xuất
Sau hơn hai mươi năm hoạt động, Công ty phân đạm và Hóa chất Hà Bắc đã thu hút sự quan tâm lớn từ các lãnh đạo cao nhất của Đảng và Nhà nước.
* Giai đoạn từ năm 1996 đến năm 2000
Phơng hớng nhiệm vụ của giai đoạn 1996 – 2000 mục tiêu tổng quát nh: - Chơng trình sản xuất kinh doanh trên dây chuyền chính
- Chơng trình đầu t mở rộng 30.000 tấn đạm Urê/năm
- Chơng trình đa dạng hoá sản phẩm
- Chơng trình hợp tác trong và ngoài nớc
Chương trình liên kết với tỉnh Hà Bắc – Trung Quốc được triển khai nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Công ty đã xác định các phương hướng hoạt động cụ thể cho giai đoạn từ năm 1996 đến 2000, tập trung vào việc phát triển hợp tác và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Gắn sản xuất với tiêu thụ sản phẩm
Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, các biện pháp quản lý kỹ thuật được triển khai nhằm mục tiêu giảm giá thành, cải thiện chất lượng và đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.
- Tiến hành phân cấp và quản lý tài chính chặt chẽ
Tổ chức lại bộ máy quản lý theo hướng gọn nhẹ nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh Kiện toàn các đơn vị kinh doanh ngoài đạm, đồng thời xem xét giải thể hoặc tách các phân xưởng ngoài đạm thành các đơn vị kinh doanh độc lập để giảm giá thành sản phẩm.
Gắn kết tiền lương và thu nhập của công nhân viên với hiệu quả sản xuất kinh doanh là yếu tố quan trọng để tạo ra việc làm và ổn định đời sống cho người lao động Điều này không chỉ giúp nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Kể từ năm 1996, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng gặp khó khăn do sự biến động thất thường của thị trường trong nước và quốc tế Sản phẩm của công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các loại đạm nhập khẩu có giá thành thấp Trong khi đó, công ty vẫn duy trì sản xuất theo công nghệ truyền thống với thiết bị cũ và trình độ kỹ thuật chưa được nâng cao.
Năm 1996, Công ty đã hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh với sản lượng các sản phẩm chủ yếu tăng từ 9% đến 25% so với năm 1995, đạt tổng giá trị đầu tư 50,7 tỷ đồng Các công trình CO2 rắn lỏng chất lượng cao được triển khai, đồng thời phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật phát triển mạnh, mang lại lợi nhuận 2,49 tỷ đồng Đời sống văn hóa, tinh thần, chăm sóc sức khỏe, giáo dục và đào tạo được duy trì, với thu nhập bình quân đầu người đạt 741 nghìn đồng/tháng.
Hệ thống an toàn đợc củng cố nên số vụ tan nạn lao động giảm 29% so víi n¨m 1995
Vào năm 1996, dấu hiệu của cuộc khủng hoảng thừa phân đạm do nhập khẩu gia tăng đã xuất hiện, dẫn đến việc công ty còn tồn kho 36 nghìn tấn Urê vào cuối năm Kết quả là, hiệu quả sản xuất kinh doanh chỉ đạt thấp, với lợi nhuận chỉ 850 triệu đồng.
Hai năm 1997 – 1998, Công ty rơi vào vòng quay khắc nghiệt của sự sa sút trong sản xuất kinh doanh và thua lỗ
Năm 1997 sản xuất 130.170 tấn đạm Urê lỗ phát sinh 14,85 tỷ đồng Năm 1998 sản xuất 63.930 tấn đạm Urê lỗ phát sinh 26,9 tỷ đồng
Trong giai đoạn 1995 – 1996, Công ty Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc ghi nhận sản lượng sản xuất kinh doanh lãi gần 28 tỷ đồng Tuy nhiên, vào năm 1997 – 1998, giá phân đạm Urê nhập khẩu giảm mạnh, từ 210 USD/tấn đầu năm xuống còn 125 USD/tấn vào cuối năm, dẫn đến sự giảm giá bán phân đạm Urê trong nước Để duy trì hoạt động sản xuất, Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam đã đề xuất ba giải pháp lớn hỗ trợ cho công ty Phó Thủ tướng Thường trực Nguyễn Tấn Dũng đã ký văn bản số 328/CP để thực hiện các giải pháp nhằm đảm bảo sự ổn định trong sản xuất của Công ty Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc.
Công ty sẽ được phép đưa 50.000 tấn đạm Urê đang tồn kho vào dự trữ Ngân hàng Nhà nước đã chỉ đạo Ngân hàng Thương mại hỗ trợ công ty vay vốn để thực hiện việc lưu trữ, đồng thời Nhà nước cũng sẽ hỗ trợ lãi suất cho khoản vay này.
- Năm 1998 không trích khấu hao tài sản cố định thuộc dây chuyền sản xuất phân đạm
Công ty đã được hoãn trả nợ gốc và lãi trong hai năm 1998 và 1999 cho khoản vay nhằm cải tạo và nâng cấp dây chuyền sản xuất phân đạm, đồng thời bổ sung vốn lưu động còn thiếu.
Để đảm bảo lợi ích cho quốc gia với 70% dân số làm nông nghiệp và tương lai của ngành sản xuất phân đạm trong nước, văn bản 328/CP -KTTH của Chính phủ đã giúp công ty tránh được nguy cơ ngừng sản xuất Để vượt qua khó khăn và thách thức, công ty cần đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất tại các cơ sở hiện có, cải thiện năng lực lao động và tạo thêm việc làm, từ đó nâng cao đời sống Việc khắc phục các khuyết điểm là điều cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
* Những khuyết điểm cần khắc phục
- Cần khắc phục những thiếu sót chủ quan
- Cha làm tốt công tác quản lý gây lãng phí, thất thoát vốn lớn
- Đội ngũ lao động quá đông, bộ máy quá cồng kềnh còn có sự quản lý chồng chéo, nhiều sơ hở gây thất thoát và lãng phí
- Công tác sắp xếp lại bộ máy quản lý và sản xuất còn chậm
Nhiều nhà máy và bộ phận sản xuất phụ cần được giải thể hoặc tách ra để hoạt động độc lập Việc này giúp giảm tải chi phí tính vào giá thành sản phẩm, đồng thời có thể chuyển giao cho các ban, ngành hoặc cơ quan khác quản lý.
Trong quá trình thực hiện luật lao động và quản lý theo quy định của Nhà nước, nhiều công ty vẫn gặp phải các sai sót như dự toán không chính xác, thủ tục không đầy đủ và quy trình công việc chưa hợp lý Những vấn đề này dẫn đến việc tiếp tục xảy ra các sai sót nghiệp vụ, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý và tuân thủ pháp luật.
Để đạt được các mục tiêu trong giai đoạn 1996 – 2000, công ty đã nỗ lực khắc phục những yếu điểm trong sản xuất kinh doanh và từng bước thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
- Bố trí sắp xếp lại, phân loại lao động và giảm biên chế từ năm 1999 từ 3.579 ngời xuống còn 2.737 ngời
Ph©n tÝch tÝnh h×nh kinh doanh
* Phân tích hoạt động Marketing
Sản phẩm Đạm Urê của công ty chủ yếu phục vụ ngành nông nghiệp, với hơn 100 khách hàng, trong đó có 12 khách hàng truyền thống từ Tổng Công ty Hoá chất Trong số đó, 6 khách hàng tiêu thụ sản phẩm với khối lượng lớn hàng năm, trong khi các khách hàng khác có mức tiêu thụ không ổn định tùy thuộc vào mùa vụ Công ty cũng đã tìm được nhiều khách hàng lớn cho các sản phẩm khác như CO2 và NH3, bao gồm CoCa Cola và Công ty Ajinomoto với khối lượng ổn định Về sản lượng điện, công ty đã hòa vào mạng lưới quốc gia để mua điện khi giá thấp, từ đó giảm chi phí sản xuất, và sẽ bán điện cho quốc gia khi có yêu cầu và giá thị trường cao.
Công ty đã chủ động quảng bá sản phẩm của mình tới người tiêu dùng thông qua các chương trình quảng cáo trên truyền hình, pano và áp phích Đồng thời, công ty cũng giới thiệu sản phẩm đến từng hợp tác xã và bà con ở các vùng quê, hướng dẫn kỹ thuật bón phân để hỗ trợ họ trong việc mua phân đạm và chăm sóc cây trồng.
Phân tích các chỉ tiêu tài chính (Báo cáo tài chính của công ty)
Để phân tích đợc về tình hình tài chính ta căn cứ vào 2 nguồn số liệu chủ yếu sau: - Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005
- Bảng cân đối kế toán năm 2005
Bảng cân đối kế toán năm 2005 Đơn vị tính: đồng
STT Chỉ tiêu Mã số Số đầu năm Số cuối năm
A Tài sản lu động và đầu t ngắn hạn
II Các khoản đầu t tài chính ngắn hạn
1 Đầu t chứng khoán ngắn hạn 128 - -
3 Dự phòng giảm giá đầu t ngắn hạn 130 - -
III Các khoản phải thu 131 26.649.607.640 17.728.431.737
1 Phải thu của khách hàng 131 15.208.309.587 7.492.697.328
2 Trả trớc cho ngời bán 132 11.470.066.128 9.731.845.805
3 Thuế GTGT đợc khấu trừ 133 1.253.262.224 1.536.560.311
- Vốn KD ở các đơn vị trực thuộc 135 - -
- Phải thu nội bộ khác 136 61.121.065 341.262.692
5 Các khoản phải thu khác 138 766.868.893 736.085.858
6 Dự phòng phải thu khó đòi 139 - 2.110.020.257 - 2.110.020.257
1 Hàng mua đang đi đờng 141 - -
2 Nguyên vật liệu tồn kho 142 130.520.176.614 137.419.394.590
3 Công cụ dụng cụ tồn kho 143 1.001.844.750 997.615.218
4 Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang 144 1.542.544.827 1.453.969.223
8 Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149 - 876.712.501 - 876.712.501
2 Chi phí trả trớc 152 49.979.000 88.203.142
3 Chi phÝ chê kÕt chuyÓn 153 - -
4 Tài sản thiếu chờ xử lý 154 - -
5 Các khoản thế chấp, k.cợc,k.quỹ 155 4.718.162.304 4.718.162.304
VI Chi phí sự nghiệp 160 62.170.000 62.170.000
1 Chi phí sự nghiệp năm trớc 161 - -
2 Chi phí sự nghiệp năm nay 162 62.170.000 62.170.000
B TSCĐ và đầu t dài hạn 200 195.897.848.638 204.861.500.361
1 Tài sản cố định hữu hình 211 123.894.670.780 134.060.587.562
Giá trị hao mòn luỹ kế 213 - 86.304.154.753 - 577.400.961.134
2 Tài sản cố định thuê tài chính 214 - -
Giá trị hao mòn luỹ kế 216 - -
3 Tài sản cố định vô hình 217 9.900.432.360 9.900.432.360
Giá trị hao mòn luỹ kế 219 - -
II Các khoản đầu t tài c hính dài hạn 220 57.814.500.000 57.814.500.000
1 Đầu t chứng khoán dài hạn 221 - -
2 Góp vốn liên doanh dài hạn 222 - -
3 Các khoản đầu t dài hạn khác 228 57.814.500.000 57.814.500.000
4 Dự phòng giảm giá đầu t dài hạn 229 - -
III Chi phí XDCB dở dang 230 4.166.619.830 2.963.829.771
IV Các khoản ký quỹ, ký cợc dài hạn 240 - -
V Chi phí trả trớc dài hạn 241 121.625.668 122.150.668
2 Nợ dài hạn đến hạn trả 312 6.556.635.756 6.556.635.756
3 Phải trả ngời bán 313 6.658.286.972 10.985.234.317
4 Ngời mua trả tiền trớc 314 694.202.238 581.679.333
5 Thuế và các khoản phải nộp Nhà níc
6 Phải trả công nhân viên 316 12.796.453.627 14.539.068.001
7 Phải trả các đơn vị nội bộ 317 - -
8 Các khoản phải trả, phải nộp khác 318 3.838.426.065 3.245.360.782
2 Tài sản thừa chờ xử lý 332 600.560.798 600.560.798
3 Nhận ký quỹ, ký cợc dài hạn 333 1.371.875.410 1.476.070.410
B Nguồn vốn chủ sở hữu 400 443.030.420.903 445.803.962.871
2 Chênh lệch đánh giá lại tài sản 412 - -
5 Quỹ dự phòng tài chính 415 19.702.418.899 19.702.418.899
7 Nguồn vốn xây dựng cơ bản 418 2.183.528.080 2.183.528.080
1 Quỹ trợ cấp mất việc làm 421 2.523.932.711 2.559.376.711
2 Quỹ khen thởng, phúc lợi 422 21.841.656.132 27.879.418.693
3 Quỹ quản lý của cấp trên 423 - -
4 Nguồn kinh phí sự nghiệp 424 153.480.000 153.480.000
Nguồn kinh phí sự nghiệp năm trớc 425 - -
Nguồn kinh phí sự nghiệp năm nay 426 153.480.000 153.480.000
5 Nguồn kinh phí đã hình thànhh
Tổng cộng nguồn vốn 898.585.779.400 920.145.090.845 Các chỉ tiêu ngoài bảng cân đối kế toán - -
2 Vật t hàng hoá nhận giữ hộ, nhận gia công
3 Hàng hoá nhận giữ hộ, nhận ký gửi 003 - -
4 Nợ khó đòi đã xử lý 004 400.325.620 400.325.620
5 Ngoại tệ các loại 007 - - Đô la (USD) - -
6 Hạn mức kinh phí còn lại 008 - -
7 Nguồn khấu hao cơ bản hiện có 009 393.008.260.230 393.008.260.230
(Nguồn: phòng Tài chính Kế toán)
- Phân tích tình hình phân bổ nguồn vốn
Nhìn vào bảng cân đối kế toán ta nhận thấy tổng tài sản trong kỳ tăng 21.559.311.445 đồng, quy mô tài sản của doanh nghiệp tăng 2,4% so với năm
Tài sản lưu động của công ty tăng 12.595.659.722 đồng, chủ yếu nhờ vào việc thu nợ từ khách hàng, giúp giảm tình trạng vốn bị chiếm dụng Tiền mặt tăng 74.690.020.372 đồng, trong khi các khoản phải thu giảm 8.921.175.903 đồng, và hàng tồn kho giảm 7.278.862.741 đồng, cho thấy công ty đã cải thiện quản lý vật tư Các khoản đầu tư ngắn hạn giảm do hiệu quả không cao, công ty đã rút vốn để đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn Tài sản lưu động khác giảm chủ yếu do giảm các khoản tạm ứng, cho thấy công ty quản lý tốt các khoản tạm ứng và thực hiện đúng nguyên tắc thanh toán Tài sản cố định tăng 10.185.916.782 đồng, phản ánh việc đầu tư vào tài sản cố định trong năm.
Năm 2005, công ty cần tiếp tục đầu tư chiều sâu và đổi mới công nghệ sản xuất để giảm thiểu ô nhiễm môi trường và hạ giá thành sản phẩm Để đánh giá tính hợp lý của cơ cấu vốn trong công ty, cần thực hiện các tính toán về các chỉ tiêu kinh tế.
Tổng tài sản cố định
Trong năm 2005, tỷ lệ tài sản cố định của công ty chiếm 22,26%, trong khi tài sản lưu động chiếm 77,74% Sự phân bổ nguồn vốn này cho thấy tính hợp lý và hiệu quả, đảm bảo cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra suôn sẻ.
- Phân tích kết cấu nguồn vốn
Trong sản xuất kinh doanh, vốn đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển doanh nghiệp Vốn này được hình thành từ hai nguồn chính.
- Nguồn vốn chủ sở hữu
Nguồn vốn chủ sở hữu thể hiện mức độ tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của nhà máy, cần phân tích cơ cấu vốn và tỷ lệ giữa nguồn vốn và nợ phải trả Tổng nguồn vốn của công ty đã tăng 21.559.311.445 đồng, dẫn đến quy mô tài sản tăng 2,4% so với năm 2004, trong khi cả nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu đều tăng với một lượng tương đương.
Nợ phải trả của công ty đã tăng lên 18.785.769.477 đồng, trong đó nợ ngắn hạn tăng 20.716.247.477 đồng, chủ yếu do vay ngắn hạn từ ngân hàng tăng 15.352.273.946 đồng để chuẩn bị vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong kỳ tới Bên cạnh đó, nguồn vốn quỹ cũng tăng 2.773.541.968 đồng, chủ yếu nhờ vào việc trích lập quỹ khen thưởng và phúc lợi tăng 6.073.207.558 đồng, cho thấy công ty đang chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, giúp họ yên tâm hơn trong công việc Để đánh giá tính hợp lý trong việc bố trí nguồn vốn, cần tiến hành tính toán các chỉ tiêu kinh tế liên quan.
Nguồn vốn chủ sở hữu
Nợ phải trả của công ty chiếm 51,55%, trong khi nguồn vốn chủ sở hữu chiếm 48,45%, cho thấy công ty chủ yếu dựa vào vốn tự có để hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, công ty cần chú ý đến sự gia tăng nợ phải trả từ 50,70% năm 2004 lên 51,55% năm 2005, chủ yếu do vay ngắn hạn tăng thêm 20.716.247.477 đồng Đây là vấn đề cần khắc phục và công ty cần xem xét lại việc chuẩn bị vốn kinh doanh cho kỳ tới.
- Phân tích khả năng thanh toán của công ty
Phân tích khả năng thanh toán của công ty cho thấy khả năng thanh toán nợ chủ yếu tập trung vào các khoản nợ ngắn hạn Để thực hiện phân tích này, cần sử dụng các chỉ tiêu tài chính phù hợp.
Khả năng thanh toán hiện hành
Khả năng thanh toán nhanh + Khả năng thanh toán hiện hành
Khả năng thanh toán hiện hành = Tài sản lu động
Khả năng thanh toán hiện hành của công ty là 5,53, cho thấy công ty có 5,53 đồng để đáp ứng cho mỗi 1 đồng nợ Tỷ số này thấp hơn so với năm trước, điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng tài chính và sự ổn định của công ty trong tương lai.
2004 (6,47) điều đó nói lên khả năng thanh toán nợ kém hơn so với năm 2004 + Khả năng thanh toán nhanh
Khả năng thanh toán nhanh được xác định bằng cách tính toán các tài sản lưu động có thể chuyển đổi thành tiền mặt một cách nhanh chóng, nhằm đáp ứng các yêu cầu thanh toán cần thiết Tỷ số này được tính toán dựa trên công thức cụ thể.
Khả năng thanh toán nhanh Tài sản lu động – Hàng tồn kho Tổng nợ ngắn hạn
Ta có khả năng thanh toán nhanh của doanh nghiệp là:
Khả năng thanh toán nhanh = 715.283.590.484 – 212.195.112.330
Chỉ số khả năng thanh toán nhanh đạt 3,89 cho thấy công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn mà không phụ thuộc vào hàng tồn kho Sự gia tăng doanh thu bán hàng trong kỳ đã góp phần nâng cao khả năng thanh toán nhanh, cho thấy công ty có 3,89 đồng sẵn sàng để thanh toán cho mỗi 1 đồng nợ ngắn hạn mà không cần sử dụng hàng tồn kho, điều này là một tín hiệu tích cực.
Từ phân tích tài sản, nguồn vốn và công nợ của công ty, chúng ta nhận thấy tỷ trọng tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn cao, trong khi tỷ trọng nợ phải trả của nhà máy lại thấp Điều này cho thấy công ty có khả năng thanh toán tốt các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn.
Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
N¨m 2005 Phần I: Lãi lỗ- Đơn vị tính: đồng
STT Chỉ tiêu Mã sè Lòy kÕ tõ ®Çu n¨m
A Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 754.607.524.788
Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 -
+ Hàng bán bị trả lại 06 -
+ Thuế TTĐB, Thuế xuất khẩu phải nộp 07 -
1 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 543.266.240.788
3 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 144.288.536.045
4 Doanh thu hoạt động tài chính 21 29.443.388.135
Trong đó; Lãi vay phải trả 23 -
7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 50.863.433.964
8 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 30 109.424.469.410
12 Tổng lợi nhuận kế toán trớc thuế 50 109.329.340.055
13 Thuế thu nhập doanh nghiệp 51 18.772.281.856
14 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 60 90.557.058.199
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
HV: Nguyễn Việt Hờng Ngành Quản trị kinh do anh
Phần II:- Thu nộp ngân sách nhà nớc
STT Chỉ tiêu Mã sè
Số còn phải nép ®Çu n¨m
Số phải nộp trong kú
Số đã nộp trong kú
1 Thuế GTGT hàng bán nội địa 11 - 25.290.530.738 25.290.530.738
2 Thuế GTGT hàng nhập khẩu 12 - - -
3 Thuế tiêu thụ đặc biệt 13 - - -
5 Thuế thu nhập doanh nghiệp 15 -1.857.722.109 18.772.281.856 18.772.281.856
8 Thuế thu nhập cá nhân 18 - - -
9 Thuế nhà đất, tiền thuê đất 19 6.566.950 6.566.950 6.566.950
3 Chi khoản phải nộp khác 33 - - -
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
Phần III – Thuế GTGT đợc khấu trừ, thuế GTGT đợc hoàn lại, thuế GTGT đợc giảm, Thuế GTGT hàng bán nội địa Đơn vị tính: đồng
STT Chỉ tiêu Mã sè N¨m 2005
I Thuế GTGT đợc khấu trừ
1 Thuế GTGT còn đợc khấu trừ, còn đợc hoàn lại đầu kú 10 1.253.262.224
2 Số thuế GTGT đợc khấu trừ phát sinh 11 11.778.531.665
3 Sô thuế GTGT đã đợc khấu trừ, đã đợc hoàn lại 12 11.495.233.578 TD: - Số thuế GTGT đã khấu trừ
- Số thuế GTGT đã hoàn lại
- Số thuế GTGT không đợc khấu trừ
4 Số thuế GTGT còn đợc khấu trừ, còn đợc hoàn lại 16 1.536560.311
II Thuế GTGT đợc hoàn lại -
1 Thuế GTGT còn đợc hoàn lại lúc đầu kỳ 20 -
2 Thuế GTGT đợc hoàn lại 21 -
3 Thuế GTGT đã hoàn lại 22 -
4 Thuế GTGT còn đợc hoàn lại lúc cuối kỳ 23 -
III Thuế GTGT đợc miễn giảm -
1 Thuế GTGT còn đợc miễn giảm lúc đầu kỳ 30 -
2 Thuế GTGT đợc miễn giảm 31 -
3 Thuế GTGT đã miễn giảm 32 -
4 Thuế GTGT còn đợc miễn giảm lúc cuối kỳ 33 -
IV Thuế GTGT của hàng bán nội địa -
1 Thuế GTGT hàng bán nội địa còn phải nộp lúc đầu kỳ 40 -
2 Thuế GTGT đầu ra phát sinh 41 36.785.764.316
3 Thuế GTGT đầu vào đã khấu trừ 42 11.495.233.578
4 Thuế GTGT hàng bán bị trả lại 43 -
5 Thuế GTGT đợc giảm trừ và số thuế phải nộp 44 -
6 Thuế GTGT hàng bán nội địa đã nộp vào NSNN 45 25.290.530.738
7 Thuế GTGT hàng bán nội địa còn phải nộp cuối kỳ 46 -
Lợi nhuận là mục tiêu sống còn của mọi doanh nghiệp, đòi hỏi các công ty phải áp dụng nhiều biện pháp để tiêu thụ sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhằm gia tăng doanh thu Ngoài doanh thu từ hoạt động chính, doanh nghiệp còn có thể thu được các khoản thu khác như doanh thu bất thường và doanh thu từ hoạt động tài chính Lợi nhuận của doanh nghiệp được tính toán dựa trên tổng doanh thu trừ đi các chi phí phát sinh.
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Ta có thể phân tích biến động của doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu sau:
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) là chỉ số quan trọng, cho thấy mỗi đồng doanh thu bán hàng thuần mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần trong kỳ.
ROS = Lợi nhuận sau thuế x 100%
Tỷ số này cho thấy cứ 12 đồng doanh thu thì có 1 đồng lợi nhuận thuần trong đó tỷ số này tốt hơn so với năm 2004 là (20%)
* Phân tích về khả năng sinh lãi của công ty
Tỷ số thu nhập sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) là một chỉ tiêu quan trọng, cho biết mỗi đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế trong kỳ.
Tû sè thu nhËp sau thuế (ROE) = Lợi nhuận sau thuế
Chiến lợc của công ty
Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc đã xây dựng đợc chiến cho mình trong một thời gian ngắn 5 năm (2006 – 2010) nh:
* Giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2010
Phơng hớng nhiệm vụ của giai đoạn 2006 2010 mục tiêu tổng quát - nh:
- Tăng cờng công tác quản lý, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, hạ giá thành sản phẩm, bảo đảm sản xuất kinh doanh có hiệu quả
- Thực hiện tiếp chơng trình đa dạng hoá sản phẩm mà đại hội Đảng bộ lần thứ XI nhiềm kỳ 1996 – 2000 đã đề ra
- Phấn đấu hoàn thành dự án đầu t mở rộng dây truyền sản xuất CO2 lỏng, rắn nâng mức công suất lên 7200 tấn/năm trong năm 2006
- Đầu t và xây dựng dây chuyển sản xuất Hydrogen penroxide (H 2 O2 ), công suất 10.000 tấn/năm
- Phấn đấu đạt tốc độ tăng trởng kinh tế bình quân 9% 10% /năm trong - giai đoạn 2006 – 2010
- Phấn đấu tăng mức thu nhập của công nhân viên trong công ty lên 3.000.000 đồng/ngời/tháng
Dựa trên các phương hướng và nhiệm vụ được đề ra tại Đại hội Đảng lần thứ XIII, cán bộ kế hoạch của công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho giai đoạn 2006 – 2010.
HV: Nguyễn Việt Hờng Ngành Quản trị kinh do anh
Dự báo Kết quả sản xuất kinh doanh
I Giá trị Tổng Sản lợng Tr đồng 543,604 106 565, 691 104 582,941 103 596,191 102 604,552 101
II - Sản lợng sản phẩm
2 Điện sản xuất Tr Kwh 243 103 243 100 243 100 243 100 243 100
5 NH 3 thơng phẩm Tấn 450 110 500 111 550 110 600 109 650 108
III Doanh thu Tr đồng 689,894 91 714,805 104 737,412 103 760,938 103 844,782 111
IV Nộp ngân sách Tr đồng 38,306 86 38,852 101 39,399 101 49,667 126 52,597 108
1 Lao động BQ/năm Ngời 2.280 100 2.280 100 2.280 100 2.280 100 2.280 100
(Nguồn: phòng Kế hoạch kinh doanh, Tổ chức cán bộ)
HV: Nguyễn Việt Hờng Ngành Quản trị kinh doanh
Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu
* Phân tích và đánh giá thực trạng của công ty
Cấu trúc và dây chuyền sản xuất của công ty chỉ đáp ứng khoảng 18% nhu cầu phân bón trong cả nước Dù đã cải tạo và mở rộng dây chuyền sản xuất, kết hợp với các phương pháp hiện đại, công ty vẫn không thể tăng đáng kể sản lượng phân đạm Urê Do đó, nguồn cung phân đạm Urê trong nước chủ yếu phụ thuộc vào Nhà máy Đạm Phú Mỹ và lượng phân đạm Urê nhập khẩu.
Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc, với hơn 45 năm hoạt động, đang đối mặt với nhiều thách thức do cơ sở hạ tầng và dây chuyền sản xuất lạc hậu Mặc dù đã được cải tạo và sửa chữa, công ty vẫn không đạt hiệu quả cao trong hoạt động Trong bối cảnh kinh doanh tự do, thiếu sự bảo hộ thuế quan và rào cản nhập khẩu, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc tồn tại nếu không có các khoản trợ cấp ưu đãi cho các dự án mở rộng và nâng cấp cần thiết.
Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc không chỉ sản xuất phân đạm mà còn có thể sản xuất các sản phẩm khác như NH3 và CO2 từ dây chuyền sản xuất đạm Urê chính Điều này giúp giảm một phần sản lượng đạm Urê của công ty trong trường hợp sản lượng đạm Urê không bán được hoặc lượng hàng tồn kho quá nhiều.
* Công ty có quy mô nhỏ so với thế giới
Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc là một trong những nhà máy sản xuất đạm Urê nhỏ nhất thế giới, với công suất 180.000 tấn/năm Quy trình sản xuất của công ty có tính khép kín, nhưng khó kiểm soát, bao gồm một chuỗi phản ứng hóa học phức tạp Để tổng hợp đạm Urê, công ty cần sử dụng các khí NH3 và CO2.
Để tổng hợp các loại khí NH3 và CO2, cần tuân thủ quy trình nghiêm ngặt với các điều kiện phản ứng không thay đổi Ngay cả một sự cố nhỏ cũng có thể dẫn đến việc không thể tổng hợp được đạm Urê.
Quy trình tổng hợp đạm Urê của công ty
Nguyên liệu chính để sản xuất Đạm Urê bao gồm Amôniắc (NH3) lỏng và khí Cácbôníc (CO2) Quá trình sản xuất diễn ra qua các giai đoạn tinh chế khí, bắt đầu từ việc tổng hợp NH3 và kết thúc bằng tổng hợp Đạm Urê.
Nguồn nguyên liệu chính để sản xuất bao gồm than cục, không khí, hơi nước và các hóa chất liên quan Trong giai đoạn đầu, không khí và hơi nước được đưa vào phản ứng oxy hóa khử ở nhiệt độ cao khoảng 1.300 độ C, nhằm tạo ra nitơ (N), khí carbon (C) và khí carbonic (CO2).
Dây chuyền H2 + S → H2S tạo ra hỗn hợp khí bao gồm CO2, N2, CO và H2O Hỗn hợp này được dẫn qua hệ thống lọc khí nhằm loại bỏ H2S, cuối cùng chỉ giữ lại khí N2.
H2, CO2 để tiến hành tổng hợp NH3 theo phản ứng sau:
(điều kiện nhiệt độ là 1.500 0 C và 320 at motphe)
NH3 được làm lạnh thành dạng lỏng qua hệ thống ống dẫn CO2 được tách lọc và làm sạch từ hỗn hợp khí trước khi tham gia vào quá trình tổng hợp Đạm Urê thông qua phản ứng hóa học.
Phản ứng giữa NH3 và CO2 ở nhiệt độ 180°C và áp suất 320 atm tạo ra Đạm Urê (NH3)2CO dưới dạng lỏng Sau đó, Đạm Urê được phân giải và cô đặc, rồi được bơm lên đỉnh tháp cao Tại đây, dịch Đạm Urê được phun xuống bằng vòi phun, tạo ra tinh thể khi văng vào thành tháp Dưới tác dụng của quạt gió, các tinh thể hạt rơi xuống phễu và tiếp tục đi qua hệ thống băng tải, làm giảm nhiệt độ của các hạt đạm xuống còn 50°C.
* Đối với nguyên vật liệu
Công ty không có lợi thế cạnh tranh về nguyên vật liệu do:
Công ty chủ yếu sử dụng than và các loại hóa chất làm nguyên vật liệu chính cho quy trình sản xuất Những nguyên vật liệu này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả và chất lượng sản phẩm của công ty.
Ngành Quản trị kinh doanh hiện nay cần phải nhập khẩu nhiều loại hóa chất chủ yếu từ các quốc gia như Trung Quốc, Nhật Bản và Thái Lan Việc này cho thấy sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài để đáp ứng nhu cầu sản xuất và kinh doanh trong nước.
Trong những năm gần đây, sự biến động của thị trường đã dẫn đến giá cả các mặt hàng không ổn định, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất đạm và các sản phẩm khác trong công ty.
* VÒ t×nh h×nh nh©n sù:
Trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty hiện còn thấp, do đó cần triển khai các biện pháp nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức cho đội ngũ này Việc cải thiện trình độ sẽ giúp công ty theo kịp sự phát triển của khoa học và công nghệ.
Từ năm 1996 đến 2000, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trải qua nhiều thăng trầm, có lúc tưởng chừng phải ngừng sản xuất Tuy nhiên, nhờ chiến lược kinh doanh phù hợp từ năm 2001 đến 2005, hoạt động sản xuất ngày càng hiệu quả hơn Công ty luôn chủ động nắm bắt thị trường và xu hướng chung, thực hiện các biện pháp kịp thời Đặc biệt, vào những tháng cuối năm 2005, khi giá phân đạm tăng cao, công ty đã điều chỉnh sản lượng sản xuất để góp phần bình ổn thị trường, tránh tình trạng đầu tư tăng giá.
* Khó khăn và trở ngại trong khả năng tồn tại về thơng mại
Phân tích tình hình tiêu thụ phân đạm
Tính hình tiêu thụ phân đạm trên thế giới
Giá phân bón trong nước phụ thuộc nhiều vào giá cả toàn cầu do phải nhập khẩu một phần từ nước ngoài Thời gian gần đây, ảnh hưởng của thị trường thế giới và các loại dịch bệnh đã khiến giá phân bón biến động thất thường, tác động đến ngành phân bón và các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực này.
Trong 5 năm tới, nhu cầu tiêu thụ phân bón toàn cầu dự kiến sẽ đạt 171,9 triệu tấn vào năm 2010, tăng 11,6% so với năm trước, theo báo cáo của IFA.
2005 tơng ứng với mức tăng bình quân là 2 2%/năm và mức tăng bình quân của , từng loại sản phẩm phân bón nh sau:
Dự báo nhu cầu tiêu thụ phân bón trên thế giới
Loại Năm 2010 % tăng bình quân hàng năm Đạm 99,4 1,8
(Nguồn:Http: Vinanet.com.vn/tin hàng hoá/hoá chất, phân bón, thuốc trừ sâu/tin tức/ ngày 18/7/06)
Trong giai đoạn 2005 – 2010, tiêu thụ phân bón tại thị trường châu Phi dự kiến sẽ tăng trung bình 4,2% mỗi năm so với năm 2005 Ngược lại, nhu cầu về phân bón ở châu Âu trong cùng thời kỳ chỉ có sự gia tăng nhẹ do khả năng tiêu thụ hạn chế.
HV: Nguyễn Việt Hờng Ngành Quản trị kinh doanh khi vực Tây Âu dự kiến sẽ chững lại trong khi khu vực Trung tâm Châu Âu chỉ nhÝch t¨ng 1,2%
Mức tiêu thụ phân bón tại khu vực Đông Bắc Á dự kiến sẽ giảm trung bình 1,4% mỗi năm trong giai đoạn này, theo báo cáo của IFA.
Sự gia tăng nhu cầu tiêu thụ phân bón toàn cầu chủ yếu đến từ thị trường Châu Á, trong đó khu vực Nam và Đông Nam Á chiếm hơn một nửa tổng mức tăng trưởng này, với tỷ lệ tăng bình quân hàng năm lần lượt là 3,3% và 2% Ngoài ra, các khu vực khác cũng dự kiến đạt mức tăng trưởng tiêu thụ phân bón bình quân hàng năm, như Mỹ Latinh (3%), Bắc Mỹ (2,1%), Đông Âu và Trung Á (3%), Châu Đại Dương (2,1%), Tây Á và Đông Bắc Phi (1,9%).
Phân tích số liệu cho thấy thị trường phân đạm Urê toàn cầu biến động liên tục, tuy nhiên nhu cầu về phân đạm lại không đồng đều giữa các khu vực khác nhau.
Phân tích tình hình tiêu thụ phân đạm trong nớc
Kể từ năm 1986, Việt Nam đã tiến hành cải cách toàn diện nền kinh tế quốc dân, giúp nền kinh tế hòa nhập với sự phát triển kinh tế toàn cầu Chính phủ Việt Nam đã thực hiện một số cải cách quan trọng trong quản lý kinh tế vĩ mô.
Chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường diễn ra qua nhiều bước, với định hướng hướng tới Chủ nghĩa xã hội và sự quản lý của nhà nước.
- Châp hành chính sách “mở cửa”, tăng cờng qua lại buôn bán trao đổi với các quốc gia trong khu vực và trên thế giới
- Cải cách hệ thống chính trị, từng bớc từ bỏ quan liêu Sau 15 năm cải cách đã thu đợc các thành quả quan trong nh:
+ Bình quân năm của tổng giá trị sản xuất tăng trởng với tốc độ 7% Năm
2005 đạt tỷ lệ tăng trởng 8%
+ Bình quân năm tổng giá trị sản xuất công ngiệp tăng trởng với tốc độ 13,5% + Tỷ lệ tăng nhân khẩu hàng năm giữ ở mức 1,25%
+ Việt Nam trở thành nớc đứng thứ 1 về xuất khẩu gạo ra thể giới
Chính phủ Việt Nam đã đặt ra mục tiêu chiến lược đến năm 2010 cho nền kinh tế quốc dân, với tốc độ tăng trưởng tổng giá trị sản xuất trong nước bình quân đạt từ 7,5% đến 8% Tổng giá trị sản xuất công nghiệp, bao gồm cả ngành xây dựng, dự kiến sẽ chiếm 40% - 45% tổng giá trị sản xuất Ngành công nghiệp dự kiến phát triển với tốc độ bình quân 10,5% trong 10 năm Chính phủ cũng tập trung vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng, bao gồm giao thông, thủy lợi, năng lượng, bưu chính và thông tin Các lĩnh vực công nghiệp như phát điện, luyện kim, chế tạo máy, đóng tàu, sản xuất xi măng, dầu mỏ và khí công nghiệp, cũng như hóa chất và phân bón, cần đạt trình độ tiên tiến tương đương với các nước trong khu vực.
Tiến vào thế kỷ 21, nền kinh tế Việt Nam dự kiến sẽ phát triển nhanh chóng sau khi phục hồi từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu Sự phát triển của các khu công nghiệp và nhà máy sẽ thúc đẩy ngành nông nghiệp chuyển sang hướng chuyên canh, với việc trồng cây công nghiệp ngắn và dài ngày ngày càng gia tăng Điều này sẽ dẫn đến nhu cầu cao hơn về phân bón trong tương lai.
Việt Nam từ một nớc thiếu lơng thực đã trở thành một nớc xuất khẩu gạo đứng thứ 1 nhất trên thế giới
Kinh tế nông thôn đang chuyển mình với xu hướng giảm sản xuất nông nghiệp và gia tăng sản xuất công nghiệp và dịch vụ, dẫn đến mức thu nhập tăng khoảng 12% mỗi năm Tuy nhiên, sự thay đổi trong cơ cấu nông nghiệp vẫn diễn ra chậm, khiến kinh tế nông thôn chưa phát triển mạnh mẽ Mức thu nhập và điều kiện sống vẫn còn thấp, với GDP nông nghiệp bình quân đầu người chỉ đạt 25% mức trung bình toàn quốc.
Gần đây, nông nghiệp Việt Nam đã có sự phát triển mạnh mẽ, từ một quốc gia phải nhập khẩu lương thực, nay đã trở thành nước xuất khẩu gạo hàng đầu thế giới Trong 40 năm qua, diện tích canh tác lương thực tăng khoảng 40%, trong khi sản lượng tăng đến 247% Việc áp dụng các giống cây mới và phân bón là những yếu tố chính thúc đẩy sự gia tăng sản lượng, với phân bón đóng góp từ 33% đến 35% vào tổng sản lượng lương thực.
HV: Nguyễn Việt Hờng Ngành Quản trị kinh doanh
Nhu cầu sử dụng phân Đạm Urê trong các năm qua
(Nguồn số liệu: Phòng thị trờng Công ty phân đạm và hoá chất Hà ” Bắc)
Hiện nay, sản xuất đạm Urê trong nước chỉ chiếm khoảng 32-35%, phần lớn còn lại phải nhập khẩu, dẫn đến giá phân đạm Urê trong nước chịu nhiều biến động Điều này ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của ngành nông nghiệp.
Bảng 3.3 sản lợng Đạm Urê sản xuất trong nớc
Để đảm bảo sự cân đối trên thị trường phân bón và đáp ứng nhu cầu sản xuất nông nghiệp, Việt Nam hàng năm cần nhập khẩu một lượng lớn phân đạm từ nước ngoài Do đó, việc sản xuất đủ phân đạm Urê trong nước là yêu cầu thiết yếu đối với ngành phân bón Việt Nam.
Sản lợng phân đạm Urê hàng năm nhập vào thị trờng Việt Nam
(Nguồn: Dự án đầu t mở rộng sản xuất công ty phân đạm và hoá chất Hà Bắc)
Dự báo nhu cầu tiêu thụ phân đạm Urê
Theo dự báo mới nhất của Hiệp hội Phân bón quốc tế (IFA), báo cáo tóm tắt đã cung cấp cái nhìn tổng quan về triển vọng của thị trường phân bón toàn cầu trong giai đoạn tới.
2005 – 2010 về nhu cầu sẽ tiếp tục tăng nh sau:
Trong vòng 5 năm tới, nhu cầu tiêu thụ phân bón toàn cầu dự kiến sẽ đạt 171,9 triệu tấn vào năm 2010, tăng 11,6% so với năm trước, theo dự báo của IFA.
2005 tơng ứng với mức tăng bình quân là 2,2%/năm trong đó mức tăng bình quân của phân đạm là 1,8% và phân lân là: 2,6% và phân Kali là 3%
- Dới đây là số liệu về nhu cầu thiêu thụ các loại phân bón của thế trong n¨m 2010 do IFA ®a ra
Dự báo nhu cầu tiêu thụ Urê tại một số nớc trên thế giới Đơn vị tính: 10.000 tấn
2000 2005 2010 Tỷ lệ tăng trung b×nh (%)
(Nguồn:Dự án đầu t mở rộng công ty phân đạm và hoá chất Hà Bắc)
Các nước Đông Nam Á như Việt Nam, Lào và Myanmar là những quốc gia nhập khẩu urê chủ yếu Đồng thời, khu vực này cùng với Trung Đông cũng là những nơi xuất khẩu urê lớn, với các nước như Malaysia, Singapore và Indonesia đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp urê cho thị trường.
Trong 6 tháng đầu năm nay, sản lượng phân bón của Việt Nam đã tăng khoảng 20% so với cùng kỳ năm ngoái, nhờ vào việc mở rộng diện tích đất canh tác.
Ngành Quản trị kinh doanh trồng trọt do Nguyễn Việt Hường dẫn dắt đã thúc đẩy giá nông sản tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào thời tiết thuận lợi Trong 6 tháng đầu năm, sản lượng tiêu thụ phân bón các loại đã đạt được kết quả khả quan.
Sản lợng tiêu thụ phân bón các loại 6 tháng đầu năm 2006
Chỉ tiêu ĐVT Sản lợng Tăng (+); Giảm( )-
Ph©n NPK TÊn 815.000 + 12,6% Đạm Urê Tấn 1.000.000 + 10,2%
(Nguồn:Http: Vinanet.com.vn/tin hàng hoá/Hoá chất, phân bón, thuóc trừ sâu/tin tức/ ngày 18/7/06)
Việt Nam là một quốc gia nông nghiệp, nhưng sản lượng phân đạm Urê trong nước hiện chỉ đáp ứng khoảng 35% nhu cầu của thị trường Điều này cho thấy thị trường phân đạm trong nước còn nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển và mở rộng sản xuất, nhằm đáp ứng đủ nhu cầu về phân bón của thị trường.
Dựa trên thống kê của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, dự báo nhu cầu đạm Urê sẽ đạt khoảng 3 triệu tấn vào năm 2015, và đây cũng là sản lượng đạm Urê được tiêu thụ trong năm 2020.
Dự báo nhu cầu phân đạm urê trong nớc đến năm 2020
(Nguồn:Dự án đầu t mở rộng sản xuất công ty phân đạm và hoá chất Hà Bắc)
Từ năm 2005 đến năm 2010, nhu cầu sử dụng phân Urê tại Việt Nam đã tăng 19%, tương ứng với mức tăng bình quân khoảng 3.8% mỗi năm Tuy nhiên, kể từ sau năm 2010, sản lượng đạm Urê dự kiến sẽ chỉ tăng trưởng không đáng kể hàng năm.
Trong những năm gần đây, giá phân đạm thế giới đã có nhiều biến động, ảnh hưởng trực tiếp đến giá phân đạm Urê trong nước Sự thay đổi này diễn ra liên tục và đáng chú ý trong khoảng thời gian 10 năm qua.
Giá Urê trên thị trờng thế giới trong các năm qua Đơn vị tính: USD/Tấn
(Nguồn:Dự án đầu t mở rộng sản xuất công ty phân đạm và hoá chất Hà Bắc)
Trong giai đoạn 1990-1995, giá phân Đạm Urê giảm xuống dưới 100 USD/tấn Tuy nhiên, sau năm 1995, khi nền kinh tế thế giới phục hồi sau khủng hoảng tiền tệ ở Đông Nam Á, giá Urê bắt đầu tăng, đạt 201 USD/tấn vào năm 1995 Mặc dù vậy, với sự gia tăng công suất sản xuất, giá Urê có xu hướng giảm nhẹ, với giá FOB trung bình năm 2000 là 119,4 USD/tấn.
Từ năm 2005, giá Urê trên thị trường thế giới đã tăng mạnh do nhiều yếu tố Sự mất ổn định chính trị tại các quốc gia có nguồn dầu mỏ lớn, đặc biệt là Iraq, đã khiến giá dầu thô tăng cao Điều này dẫn đến chi phí nguyên vật liệu sản xuất và giá cước vận chuyển cũng tăng theo Thêm vào đó, một số quốc gia như Indonesia và Malaysia đang duy trì việc ngừng xuất khẩu phân bón, góp phần vào sự gia tăng giá Urê.
Giá phân đạm Urê trên thị trường toàn cầu hiện vẫn ở mức cao, và dự báo trong 15 năm tới, giá phân Urê trung bình sẽ dao động từ 220 đến 270 USD/tấn.
Dự báo Giá Urê trên thị trờng thế giớiđến năm 2020 Đơn vị tính: USD/Tấn
(Nguồn:Dự án đầu t mở rộng sản xuất công ty phân đạm và hoá chất Hà Bắc)
Bên cạnh đó, ta thấy sản lợng phân đạm Urê trong nớc sản xuất chỉ chiếm
32 35% nhu cầu tiêu dùng Vì vây, ta có thể thấy giá phân đạm Urê trong nớc ữ sẽ bị phụ thuộc rất nhiều vào giá phân đạm trên thế giới
Cuối năm 2006 khi ra nhập WTO thì khi đó Việt Nam sẽ bớc vào một sân
Ngành Quản trị kinh doanh tại Việt Nam đang đối mặt với thách thức lớn khi hội nhập WTO, mặc dù đây cũng là cơ hội phát triển Doanh nghiệp Việt Nam sẽ được hưởng quyền lợi tối huệ quốc, với thuế nhập khẩu hàng hóa từ các nước thành viên WTO giảm Tuy nhiên, hàng hóa từ các nước này cũng sẽ được hưởng đãi ngộ tương tự khi vào thị trường Việt Nam Trong bối cảnh này, hàng hóa Việt Nam cần tận dụng lợi thế cạnh tranh về giá rẻ, chất lượng cao và mẫu mã phong phú để đứng vững trên thị trường.
Cơ hội cho doanh nghiệp và người dân tiếp cận hàng hóa phù hợp với nhu cầu và sở thích đang gia tăng, dẫn đến xu hướng mua hàng nước ngoài nhiều hơn do lợi thế cạnh tranh về giá cả, chất lượng và mẫu mã Điều này buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải xem xét lại quy trình sản xuất và tiêu thụ để duy trì thị phần trong nước Đặc biệt, sản phẩm phân Đạm Urê cũng không nằm ngoài xu hướng này khi sản lượng từ các công ty nước ngoài tràn vào thị trường Việt Nam, yêu cầu các doanh nghiệp trong nước cần có chiến lược phát triển mới và tìm kiếm đối tác trong khu vực Đông Nam Á.
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Các công ty phân Đạm Urê nớc ngoài
Các công ty phân bón nước ngoài như Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Malaysia và Singapore có lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với các công ty sản xuất phân đạm Urê trong nước, đặc biệt là Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc Điều này xuất phát từ việc họ có nguồn nguyên liệu đầu vào dồi dào mà không cần nhập khẩu hóa chất, trong khi các công ty phân đạm Việt Nam phải phụ thuộc vào việc nhập khẩu hầu hết các loại hóa chất cần thiết cho sản xuất phân Urê, dẫn đến chi phí cao và gánh nặng vận chuyển.
Các công ty nước ngoài sở hữu trình độ công nghệ và trang thiết bị hiện đại, dẫn đến việc sản phẩm của họ có chất lượng cao và giá thành thấp, tạo ra sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường.
Các công ty phân Đạm Urê trong nớc
Đối thủ mà công ty Phân đạm và Hoá chất đặc biệt quan tâm hiện nay là Nhà máy Đạm Phú Mỹ
Nhà máy Đạm Phú Mỹ, thành lập năm 2004 và thuộc Tổng Công Dầu khí Việt Nam, tọa lạc tại Cà Mau, có công suất 800.000 tấn phân Đạm Urê mỗi năm Với hệ thống phân phối rộng rãi, nhà máy đáp ứng nhu cầu phân Đạm cho nhiều loại cây trồng và đã xây dựng được uy tín cao trong nước Để chuẩn bị cho việc gia nhập AFTA và WTO, nhà máy đã đầu tư vào công nghệ hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Hiện tại, Đạm Phú Mỹ là nhà sản xuất Đạm Urê lớn nhất Việt Nam, góp phần quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu phân bón trong nước.
Bên cạnh đó trong thời gian tới sẽ có hai nhà máy đạm đi vào hoạt động và sẽ có sản phẩm bán ra thị trờng vào năm 2010:
- Nhà máy đạm Đạm Cà Mau với mức công suất là 800.000 tấn/năm
- Nhà máy đạm Ninh bình với mức công suất là 560.000 tấn/năm
Dự kiến hai nhà máy này sẽ có sản lợng cung cấp ra thị trờng vào năm
2010 Khi đó sẽ nâng tổng mức công suất lên 2.640.00 tấn/năm
Đầu tư vào ngành phân đạm tại Việt Nam từ nay đến năm 2010 dự kiến sẽ cao nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và giảm thiểu tình trạng nhập khẩu phân đạm Urê Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức cho công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc, khi họ cần cải tiến dây chuyền công nghệ để giảm giá
Các cơ sở sản xuất t nhân
Ngành quản trị kinh doanh ở Việt Nam hiện nay chưa có nhiều cơ sở tư nhân sản xuất đạm do yêu cầu đầu tư cho dây chuyền sản xuất phức tạp và chi phí cao Tuy nhiên, vẫn có sự xuất hiện của các cơ sở tư nhân sản xuất phân lân NPK, cho thấy tiềm năng phát triển trong lĩnh vực này.
Nhiều cơ sở sản xuất phân NPK hiện nay không thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm, dẫn đến việc nguồn nguyên liệu đầu vào cũng không được kiểm định Điều này làm giảm chất lượng sản phẩm, mặc dù giá thành lại rẻ hơn, khiến thị trường vẫn chấp nhận Đây là vấn đề cần sự quan tâm từ phía nhà nước.
Xây dựng chiến lợc tổng quát của công ty
Chiến lợc tổng quát của ngành phân bón…………………… 102 3.4.2 Chiến lợc chung của Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc 105
Việt Nam, với đặc trưng là một nước nông nghiệp, có phần lớn dân số sinh sống tại nông thôn và chủ yếu phụ thuộc vào nông nghiệp Ngành phân bón trở thành một trong những ngành trọng điểm của nền kinh tế, do đó, chính phủ đã chú trọng phát triển và xây dựng các phương hướng, chiến lược cho ngành này Mục tiêu phát triển ngành phân bón đến năm 2010, với tầm nhìn đến năm 2020, là tạo ra một cơ cấu ngành phân bón hoàn chỉnh, đáp ứng nhu cầu trong nước và thúc đẩy hội nhập kinh tế khu vực cũng như toàn cầu.
Ngành công nghiệp phân bón hiện đại đang được xây dựng từng bước với quy mô lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm tạo ra sản phẩm cạnh tranh trên thị trường khu vực và toàn cầu.
Phấn đấu đạt tốc độ phát triển 16 17%/năm/ Tỷ trọng của công nghiệp hoá - chất trong cơ cấu công nghiệp toàn quốc đạt 10 11% vào năm 2010 và 13 - – 14% vào năm 2020
Để nâng cao hiệu quả sản xuất phân bón, các nhà máy sản xuất phân đạm Urê, phân lân, phân NPK và phân hữu cơ sinh học cần đầu tư chiều sâu vào công nghệ và thiết bị Việc phát triển đa dạng các loại sản phẩm hỗn hợp với hàm lượng dinh dưỡng cao sẽ đáp ứng nhu cầu sử dụng trong nước và thúc đẩy xuất khẩu.
Tập trung đầu tư vào các nhà máy sản xuất phân đạm từ khí thiên nhiên và than, cùng với một số nhà máy NPK ứng dụng công nghệ tiên tiến và nhà máy sản xuất DAP Mục tiêu là đảm bảo cung ứng từ 6-7 triệu tấn phân bón các loại mỗi năm cho sản xuất nông nghiệp.
Sử dụng công nghệ hiện đại và tự động hóa cao, chúng tôi tiết kiệm nguyên vật liệu và điện năng, đồng thời đảm bảo tiêu chuẩn môi trường trong sản xuất phân bón Mục tiêu là cung cấp đủ lượng phân bón cho thị trường nội địa và hướng tới xuất khẩu với chất lượng cao và giá thành cạnh tranh Công nghệ lựa chọn có tính bền vững và linh hoạt, cho phép nâng cấp, cải tạo và hiện đại hóa khi cần thiết, nhằm thay thế các công nghệ lạc hậu, kém hiệu quả và gây hại cho môi trường.
* Về tài chính, tín dụng
Khuyến khích và tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế phát triển ngành công nghiệp hóa chất, đồng thời đưa ra các ưu đãi cụ thể và ổn định để thu hút đầu tư, đặc biệt là từ nước ngoài, trong lĩnh vực công nghệ và thiết bị Cần đẩy mạnh sự tham gia của các doanh nghiệp trong nước vào sản xuất phân bón, trong khi vốn nhà nước được tập trung cho các công trình trọng điểm.
* Về biện phát thu hứt vốn đầu t nớc ngoài
Tạo ra một môi trường hấp dẫn cho các nhà đầu tư là điều cần thiết, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu và công nghệ cao Điều này không chỉ tạo ra nhiều cơ hội mà còn cung cấp các ưu đãi ổn định nhằm thu hút vốn đầu tư vào ngành phân bón.
* Về phát triển nguồn nhiên liệu
Mục tiêu đến năm 2020 là nghiên cứu, xây dựng và phát triển sản xuất phân đạm từ khí thiên nhiên và than Đồng thời, cần nghiên cứu và sản xuất một số loại hóa chất thay thế cho các hóa chất nhập khẩu trong quy trình sản xuất đạm.
Cần hoàn thiện cơ chế và chính sách để ngăn chặn việc nhập khẩu sản phẩm kém chất lượng, không an toàn và gây ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng đến sức khỏe cộng đồng Tăng cường công tác chống hàng giả, hàng nhái và hàng nhập lậu Ngành phân bón cần làm chủ thị trường trong nước về chất lượng, chủng loại và giá cả, nhằm đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng nội địa và xuất khẩu Mục tiêu đến năm 2010, sản xuất phân bón trong nước sẽ đáp ứng 75-80% nhu cầu.
Nguyễn Việt Hường, chuyên gia trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh, đã chỉ ra rằng ngành phân bón trong nước đang phát triển mạnh mẽ Đồng thời, các cơ quan đại diện của Việt Nam ở nước ngoài và các đoàn công tác của Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp tìm kiếm thị trường và đối tác xuất khẩu.
* Về tổ chức quản lý
Tăng cờng vai trò quản lý của nhà nớc của các Bộ ngành đối với nhóm sản phẩm phân bón
* Về phát triển nguồn nhân lực
Các chỉ tiêu về công suất thiết kế các nhà máy sản xuất phânđạm
Đến năm 2010, công suất thiết kế của các nhà máy sản xuất phân đạm Urê đạt 1.540.000 tấn/năm, và dự kiến sẽ tăng lên 2.640.000 tấn/năm vào năm 2020.
(Nguồn: Quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp hoá chất
Việt Nam đến năm 2010 có tính đến năm 2020) Bảng 3 11
Các chỉ tiêu về sản lợng đạm năm 2010 và 2020 §Õn n¨m 2010 §Õn n¨m 2020 Phân đạm Urê 1.210.000 tấn/năm 2.500.000 tấn /năm
(Nguồn: Quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp hoá chất
Việt Nam đến năm 2010 có tính đến năm 2020)
Tổng vốn đầu t phát triển ngành phân bón: Đến năm 2010 khoảng: 15.000 tỷ đồng Đến năm 2020 khoảng 10.000 tỷ đồng
* Một số cơ chế, chính sách hỗ trợ thực hiện quy hoạch phát triển ngành phân bón đến năm 2010 có tính đến năm 2020
Nhà nước cung cấp hỗ trợ tài chính từ ngân sách và vốn ODA nhằm xây dựng và quy hoạch phát triển ngành, tập trung vào các dự án trọng điểm, dự án xử lý môi trường, cũng như đầu tư cho công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học, công nghệ tại các viện và trường trong ngành.
- Vay vốn tín dụng đầu t phát triển của Nhà nớc với mức lãi suất u đãi
- Là lĩnh vực u đãi đầu t và đợc hởng các u đãi đầu t theo quy định của luật khuyến khích đầu t trong nớc
- Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất để đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng trong nớc và xuất khẩu
Chủ trì phối hợp với các bộ, ngành và địa phương để thực hiện quy hoạch phát triển ngành công nghiệp phân bón, hướng tới mục tiêu đến năm 2010 và tính toán đến năm 2020.
- Tổ chức xây dựng hệ thóng thông tin để giúp các doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu thị trờngtrong và ngoài nớc,
* Bộ Tài Chính : Phối hợp với Bộ Công nghiệp xây dựng các chính sách tài chính
u đãi đặc thù cho các sản phẩm phân bón
Bộ Y tế sẽ chủ trì và phối hợp với Bộ Công nghiệp để chỉ đạo Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam xây dựng kế hoạch phát triển ngành phân bón an toàn.
Chiến lợc bộ phận
* Chiến lợc về tài chính
Huy động vốn vay ưu đãi trong nước và nguồn vốn ODA từ nước ngoài là cần thiết để đạt được mục tiêu mở rộng sản xuất Việc tìm kiếm các nguồn tài trợ phù hợp sẽ giúp thực hiện hiệu quả các kế hoạch phát triển.
- Huy động vốn từ cán bộ cán bộ công nhân viên trong công ty
- Đa dạng hoá sản phẩm chủ yếu là phát triển các sản phẩm phục vụ ngành phân bón và hoá chất
Tổ chức thực hiện nghiên cứu và phát triển thị trường nhằm củng cố thị trường mục tiêu, từ đó gia tăng thị phần Đồng thời, tổ chức cũng hướng tới việc thâm nhập vào các thị trường mới, mở rộng xuất khẩu đạm Urê ra các nước trong khu vực Đông Nam Á.
- Lựa chọn phơng pháp phân phối sản phẩm nhằm đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng
- Lựa chọn các phơng pháp đầu t về dang dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trờng
- Xây dựng dự án đầu t
* Chiến lợc về nhân sự
- Đào tạo lại trình độ chuyên môn, cũng nh trình độ quản lý cho các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty.
Tổ chức hội thảo, cuộc thi tay nghề và các hoạt động nghiên cứu, tham quan nhằm nâng cao trình độ quản lý và kỹ năng nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên
- Mở các lớp đào tạo tin học về mạng cho cán bộ công nhân viên trong công ty
Kết nối mạng Internet trong công ty là cần thiết để cán bộ và công nhân viên có thể dễ dàng truy cập và tìm hiểu thông tin về thị trường cũng như những biến đổi trong khoa học kỹ thuật và công nghệ cả trong nước và quốc tế.
Các biện pháp thực hiện chiến lợc sản xuất kinh doanh của Công
Biện pháp1: Tăng cờng công tác Marketing
3.4.1.1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của biện pháp
Chiến lược Marketing là việc xác định chi tiết giá trị sản phẩm mang lại cho khách hàng, bao gồm cách định giá, giới thiệu và phân phối sản phẩm Nguyên tắc 4P trong Marketing bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Quảng cáo (Promotion) và Địa điểm (Place) Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp, đặc biệt là Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc, cần xây dựng chiến lược Marketing hiệu quả để giữ chân khách hàng và ngăn chặn việc chuyển đổi sang sản phẩm khác.
3.4.1.2 Các biện pháp thực hiện
Phát triển sản phẩm là chiến lược hàng đầu trong kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để thành công, sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu thị trường và phù hợp với thị hiếu khách hàng Việc xác định chiến lược sản phẩm cần xem xét chu kỳ sống của nó, phản ánh qua sự biến động doanh thu bán hàng trong quá trình phát triển trên thị trường.
Trong thời gian qua, chiến lược sản phẩm của công ty đã mang lại những ảnh hưởng tích cực trong việc khai thác và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Công ty cần tiếp tục phát triển và điều chỉnh chiến lược này để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Ngành Quản trị kinh doanh cần xây dựng chính sách phù hợp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu Đồng thời, việc khai thác hiệu quả điểm mạnh và cơ hội của công ty là rất quan trọng, bên cạnh việc hạn chế các điểm yếu và mối đe dọa.
* Tổ chức nghiên cứu và phát triển thị trờng:
- Tổ chức củng cố sản phẩm hiện có của công ty là phù hợp hơn và thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng nh:
+ Chỉ cung cấp ra thị trờng các loại sản phẩm đảm bảo chất lợng
Sản phẩm của công ty đã được nông dân tin dùng, thể hiện nỗ lực lớn lao của công ty Tuy nhiên, công ty không ngừng chú trọng đến việc kiểm tra chất lượng sản phẩm Công ty sở hữu một phòng kiểm tra chất lượng riêng biệt, thực hiện kiểm tra trước và trong quá trình sử dụng sản phẩm Điều này không chỉ đảm bảo chất lượng mà còn ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển và năng suất cây trồng cũng như môi trường.
- Tăng cờng công tác Marketing tại các tỉnh thành trong miền Bắc và miền Trung và tiến tới mở rộng vào thị trờng trong miền Nam
Xây dựng trạm cung cấp khí Amoniac, CO2 lỏng và ôxy tại miền Trung và miền Nam nhằm đảm bảo cung ứng kịp thời và chất lượng cho nhu cầu sử dụng.
* Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm:
- Một phần bổ sung cho việc nghiên cứu sản phẩm sẽ tập trung vào cơ hội làm giàu thêm sản phẩm thông qua việc phát triển sản phẩm mới.
Trên cùng một dây chuyền công nghệ sản xuất, công ty nên tận dụng tối đa các loại sản phẩm phụ để bán cho các đơn vị sản xuất công nghiệp như CO2 và NH3.
Công ty sản xuất đạm Urê có khả năng kết hợp với các nguyên liệu khác để chế biến phân bón NPK, phục vụ nhu cầu của nông dân và đồng thời đa dạng hóa sản phẩm.
Liên hệ với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng là rất quan trọng để hiểu rõ sự thay đổi trong nhu cầu của họ Điều này không chỉ giúp kiểm tra chất lượng và hiệu quả sử dụng của sản phẩm mà còn đáp ứng nhu cầu phát triển sản phẩm mới và cải thiện chất lượng các sản phẩm hiện có của công ty.
Công ty hiện đang sản xuất đa dạng các sản phẩm như phân đạm Urê, các loại phân bón NPK (5-7-6; 5-10-3; 10-5-3; 8-6-4), khí công nghiệp (nitơ, CO2 lỏng và rắn, Oxi), và amoniac lỏng Trong những năm tới, công ty dự kiến sẽ cải tạo, nâng cấp và mở rộng với trang thiết bị hiện đại, đồng thời tiếp tục cung cấp thêm các sản phẩm hóa chất như H2O2, nước oxy già cùng các loại bao bì PP và PE để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
* Chủ động tìm kiếm các bạn hàng trên thế giới
Nhãn hiệu Đạm Urê Hà Bắc đã được nông dân trong nước biết đến và tiêu dùng rộng rãi Để mở rộng thị trường, công ty cần quảng bá sản phẩm tại các nước Đông Nam Á trước năm 2020, nhằm tiến tới xuất khẩu sang khu vực này Đây là một cơ hội tiềm năng vì Đông Nam Á là khu vực tiêu thụ phân đạm Urê cao trên thế giới, với mức tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 3,3%.
Tăng cờng sử dụng nguồn nguyên liệu trong nớc
- Thực hiện chính sách tiết kiệm chi phí
- Xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật phù hợp
3.4.1.2 2 Xây dựng chính sách về giá
Ngày nay, sự cạnh tranh trên thị trường toàn cầu đã chuyển từ việc cạnh tranh bằng giá sang chất lượng sản phẩm và dịch vụ Tuy nhiên, tại Việt Nam, nơi có nền kinh tế đang phát triển và thu nhập bình quân thấp, cạnh tranh bằng giá vẫn giữ vai trò quan trọng Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu, Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc áp dụng chiến lược giá cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng, từ đó tăng thị phần và doanh thu, nâng cao khả năng cạnh tranh Đạm Urê Hà Bắc thực hiện chính sách giá rõ ràng, bao gồm chiết khấu cho khách hàng mua số lượng lớn và công khai giá trên bao bì Chính sách này cần được điều chỉnh phù hợp với sự biến động của thị trường cạnh tranh, cũng như mục tiêu về thị phần và chiến lược phân phối.
HV: Nguyễn Việt Hờng Ngành Quản trị kinh doanh
Minh bạch giá cả là vấn đề quan trọng đối với người tham gia thị trường, ảnh hưởng đến sự phù hợp của giá trong chuỗi cung ứng sản phẩm đến tay người tiêu
Giá cả của đạm Urê trong nước chịu ảnh hưởng lớn từ thị trường thế giới, do đó việc xem xét và ổn định giá cả là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp sản xuất đạm Đối với công ty Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc, việc ổn định giá cả không chỉ giúp tăng thị phần mà còn nâng cao hiệu quả cạnh tranh trên thị trường.
Biện pháp 2: Tăng cờng công tác đầu t
3.4.2.1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của biện pháp
Việt Nam, một quốc gia nông nghiệp với phần lớn dân số phụ thuộc vào nghề nông, đã trải qua gần 20 năm đổi mới Từ một nước phải nhập khẩu lương thực, hiện nay Việt Nam đã trở thành nước xuất khẩu gạo hàng đầu thế giới Thành tựu này có sự đóng góp quan trọng từ ngành sản xuất phân bón.
Hiện nay, sản lượng phân đạm Urê trong nước chỉ đáp ứng khoảng 30% - 35% nhu cầu tiêu dùng, dẫn đến việc phải nhập khẩu phần còn lại, gây ra sự biến động giá cả Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của ngành nông nghiệp Do đó, việc đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất phân đạm Urê là cần thiết để tăng sản lượng trong nước, giảm phụ thuộc vào nhập khẩu và góp phần bình ổn giá cả.
Công ty Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc đã triển khai chiến lược xây dựng dây chuyền sản xuất mới nhằm tận dụng cơ hội thị trường và thúc đẩy sự phát triển
Dự án đầu tư không chỉ thiết lập một dây chuyền công nghệ sản xuất mới mà còn tạo cơ hội chuyển đổi công nghệ khí hóa, sử dụng tham cám thay cho than cục Điều này sẽ giúp giảm chi phí sản xuất và cải tiến công nghệ chuyển hóa CO2, đồng thời tổng hợp NH3 hiệu quả hơn.
Tăng cường năng lực sản xuất urê lên 300.000 tấn mỗi năm sẽ giúp giải quyết tình trạng thiếu hụt urê cho nông nghiệp, khi nhu cầu toàn quốc sau năm 2010 ước tính khoảng 3 triệu tấn, nhưng hiện tại sản lượng trong nước chỉ đạt dưới 1 triệu tấn Đến năm 2010, sản lượng urê cả nước dự kiến chỉ đạt 2,4 triệu tấn, do đó việc này sẽ giảm thiểu nhập khẩu phân bón và tiết kiệm ngoại tệ.
Cải thiện môi trường khu vực sản xuất thông qua việc áp dụng công nghệ tiên tiến và thiết bị hiện đại, từ đó giảm thiểu ô nhiễm môi trường.
Tạo ra 500 công việc mới giúp giải quyết vấn đề lao động và góp phần ổn định kinh tế xã hội cho địa phương.
Chi phí đầu t xây dựng c bản đợc đề xuất nh sau:
Dự tính Sơ bộ chi phí đầu t mở rộng sản xuất
TT Hạng mục chi phí Chi phí
Tổng chi phí đầu t cố định 250
1 Chi phí xây lắp công trình 60
- Chi phí xây dựng công trình 40
- Chi phí lắp đặt công trình 20
2 Chi phí mua sắm máy móc thiết bị 150
Biện pháp 3: Tăng cờng biện pháp bồ dỡng kỹ thuật và năng lực quản lý cho cán bộ, công nhân viên
lý cho cán bộ, công nhân viên
3.4.3.1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của biện pháp Đội ngũ cán bộ, công nhân viên là nhân tố quyết định nên sự sống còn của một doanh nghiệp Để nâng cao chất lợng sản phẩm cũng nh tạo đợc lợi nhuận nhiều hơn, làm tăng hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh cần phải nâng cao năng lực quản lý và cho cán bộ và trình độ hiểu biết và tay nghề cho công nhân Hàng năm, Nhà nớc và Bộ Công nghiệp và công ty có tiến hành tổthichức tay nghề giỏi, cho toàn bộ công nhân trong toàn ngành Nhằm mục đích nâng cao
HV: Nguyễn Việt Hờng Ngành Quản trị kinh doanh chất lợng trong đội ngũ công nhân viên trong công ty nói riêng và Bộ Công nghiệp nói chung
Tập trung vào nhân sự mới tuyển dụng và những nhân sự chuyển đổi từ các bộ phận khác nhau trong công ty Đào tạo ban đầu cần được thiết kế một cách bài bản và đảm bảo hiệu quả.
+ Các mục tiêu của công ty và các phòng ban, với sự tham gia của từng cá nhân phải đợc trình bày cụ thể, rõ ràng
+ Mỗi cá nhân đợc tham gia đào tạo trong từng khâu của quá trình sản xuất trong thời gian ngắn nhất
* Đào tạo quản lý chung
Tham gia các khóa học cấp cao giúp ban quản lý chuẩn bị cho vị trí điều hành cấp cao, với nội dung tập trung vào các yếu tố quan trọng trong điều hành kinh doanh Những khóa học này thường được tổ chức bởi các học viên danh tiếng quốc gia, cho phép học viên có cơ hội học tập cả trong nước và quốc tế.
* Đào tạo kỹ thuật và chuyên môn
Các khoá huấn luyện cho mọi cấp quản lý tập trung vào vấn đề bán hàng, vi tính hoá, quan hệ công nghệ và tham gia các chương trình cung cấp thiết bị cùng hệ thống điều hành mới từ các nhà cung cấp Công ty cũng cử công nhân tham gia các chương trình đào tạo kỹ sư do các trường đại học tổ chức nhằm nâng cao trình độ và khả năng làm việc độc lập.
* Mối quan hệ với nhiều phòng ban khác nhau:
Hiểu rõ vai trò và mối quan hệ giữa các phòng ban là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả làm việc của từng cá nhân Việc tuyển dụng lãnh đạo mới và tạo điều kiện thăng cấp cho ban lãnh đạo hiện tại cũng cần được chú trọng Đồng thời, cần phân công trách nhiệm và dự án cho các phòng ban trong doanh nghiệp để đảm bảo sự tổ chức và phát triển bền vững.
* Làm việc theo từng cá nhân hay tổ dự án
Phát triển quản lý ở mọi cấp độ là phương pháp hiệu quả để nâng cao các kỹ năng đặc biệt, bao gồm nghiên cứu, giải quyết vấn đề, lập kế hoạch chiến lược và phát triển chính sách.
* Hội thảo các chuyến khảo sát nghiên cứu hay tham quan
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc khám phá công nghệ kỹ thuật tiên tiến, đồng thời đánh giá các phương pháp và hệ thống hiện có trước khi đưa ra quyết định thay đổi.
* Đào tạo tham vấn và đánh giá
Để phát triển khả năng quản lý hiệu quả, sự tham gia của người giám sát, từng cá nhân, chuyên viên phát triển quản lý và các thành viên trong ban lãnh đạo là rất quan trọng Quy trình này yêu cầu kỹ năng và kiên nhẫn, bao gồm nhiều yếu tố cần thiết để đạt được thành công.
+ Hệ thống phải chính quy
Các buổi thảo luận giữa các bên liên quan cần phải diễn ra một cách cởi mở và thẳng thắn Quyết định được đưa ra phải dựa trên sự khách quan, không bị chi phối bởi sở thích cá nhân Đồng thời, các mục tiêu đề ra cần phải thực tế và có khả năng đạt được.
Để phát triển sự nghiệp cho những cá nhân có năng lực nổi bật, việc thực hiện kế hoạch nghề nghiệp là vô cùng quan trọng Hơn nữa, việc duy trì bảo mật thông tin cũng đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát triển lòng tin.
Trong 15 năm tới, công ty sẽ cần tuyển dụng một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề để đáp ứng sự thay đổi về trang thiết bị và công nghệ, với mục tiêu đạt trên 2.500 nhân sự vào năm 2020 Sự hiện đại hóa sẽ dẫn đến việc giảm số lượng lao động phổ thông, trong khi nhu cầu về công nhân tay nghề cao và cán bộ chuyên viên có trình độ sẽ tăng lên.
Hiện tại, số cán bộ có trình độ sau đại học trong công ty chỉ chiếm 2/2257 Để cải thiện tỷ lệ này, công ty đã quyết định cử một số cán bộ đi học cao học và cung cấp hỗ trợ cho quá trình học tập Dự kiến, mỗi năm công ty sẽ cử 3 cán bộ tham gia học cao học, và sau 15 năm, tổng số cán bộ có trình độ sau đại học sẽ đạt 45 người.
Công ty tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ cho công nhân, giúp họ hiểu và nắm bắt kịp thời những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
HV: Nguyễn Việt Hờng Ngành Quản trị kinh doanh hành đợc những thiết bị hiện đại.
3.4.4 Biện pháp 4 : Tăng cờng cơ sở thông tin ph ụ c vụ cho công tác quản lý và tìm hiểu thị trờng
3.4.4.1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của biện pháp
Công ty cần tập trung cải thiện hệ thống thông tin quản lý, hiện tại đang lạc hậu và không đồng bộ, chủ yếu phục vụ cho việc lập báo cáo theo quy định thay vì hỗ trợ sản xuất kinh doanh Hệ thống này không đáp ứng được yêu cầu cho các hoạt động chiến lược và phát triển kinh doanh, làm giảm khả năng cạnh tranh trong thị trường mở.