Xây dựng hiến lượ sản xuất kinh doanh ho ảng hà nội đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu: Bao gồm một số nội dung chủ yếu nhằm xác định một cách đúng đắn các chiến lợc kinh doanh của Cảng Hà Nội đến năm 2020, góp phần định hớng phát triển lâu dài và ngày

Khái niệm về chiến lợc sản xuất kinh doanh

Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lợc kinh doanh

Chiến lược, có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự, đề cập đến phương pháp và cách thức điều khiển trận đánh Theo từ điển Larouse, chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để đạt được chiến thắng Trong khi đó, Webster New World Dictionary mô tả chiến lược là khoa học của việc hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự Qua thời gian, khái niệm này đã phát triển và mở rộng ra nhiều lĩnh vực khác nhau.

Chiến lược đã được mở rộng sang nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau, bao gồm chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ và môi trường.

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển chỉ bắt đầu hình thành vào nửa đầu thế kỷ XX Đến những năm 1950, một số chủ trương và ý tưởng hoạch định chiến lược xuất hiện, chủ yếu dựa trên phân tích tiềm lực tài nguyên Thời kỳ này, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã trải qua những biến đổi lớn.

Sự phát triển nhanh chóng của xã hội tiêu dùng đang tạo ra những yêu cầu ngày càng cao từ người tiêu dùng, khiến họ trở nên khó tính hơn Điều này dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp.

Xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế đang phát triển mạnh mẽ, với việc trao đổi hàng hóa thông qua xuất nhập khẩu và đầu tư trực tiếp ra nước ngoài Các công ty liên doanh và liên kết kinh doanh cũng đang gia tăng đáng kể Hiện nay, nhiều tập đoàn kinh tế xuất hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, và trong nhiều trường hợp, họ đã trở nên khó kiểm soát đối với chính phủ.

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học và công nghệ nano, đã có tác động mạnh mẽ đến sản xuất và quản lý Các ứng dụng của những công nghệ này trong ngành công nghiệp không chỉ làm thay đổi hành vi và tư duy trong đời sống kinh tế xã hội mà còn rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm và gia tăng mức độ rủi ro trong kinh doanh.

- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lợng và môi trờng bị khai thác cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực này

Môi trường kinh doanh hiện nay đang trải qua nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt, khiến cho các công ty nhận ra rằng quản lý nội bộ là điều kiện cần thiết Tuy nhiên, để đạt được thành công, doanh nghiệp cần phải có khả năng phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của môi trường.

Vào cuối những năm 1950, các nhà nông nghiệp Nhật Bản đã nhận thức được tầm quan trọng của marketing và các giải pháp tài chính để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Nhờ đó, họ duy trì được nhịp độ tăng trưởng ổn định, trong khi nhiều công ty phương Tây lại rơi vào tình trạng đình trệ do sự lạm dụng quản lý nội bộ và quá chú trọng vào việc hoàn thiện quy trình, thao tác, tiết kiệm thời gian và tăng năng suất lao động, những yếu tố đã từng mang lại thành công cho họ.

Quản lý chiến lược đã trở thành một giải pháp quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp điều chỉnh hành vi ứng xử của mình với môi trường kinh doanh cạnh tranh Đây là một yếu tố thiết yếu trong quản trị doanh nghiệp, đóng vai trò quyết định trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp.

Khái niệm về chiến lợc sản xuất kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận và nhìn nhận khác nhau về kinh doanh, mỗi cách mang đến một quan điểm riêng về chiến lược kinh doanh.

Theo nhà kinh tế học Michael Porter, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm bảo vệ doanh nghiệp.

Theo cách tiếp cậc coi chiến lợc kinh doanh là một pham trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler Đại học Havard đa ra quan điểm: -

Chiến lược là việc xác định các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp và xây dựng quy trình hành động, phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Theo Henry Mintzberg, chiến lược được hiểu là một mô thức bao gồm nhiều quyết định và hành động liên quan.

Các định nghĩa về chiến lược, mặc dù được diễn đạt khác nhau do nguồn gốc từ các thực tiễn kinh tế xã hội đa dạng, vẫn bao hàm những nội dung cốt lõi chung.

- Xác định t tởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

- Đa ra và lựa chọn các phơng án thực hiện

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Khái niệm quản lý chiến lợc kinh doanh

Trong những năm gần đây, môi trường kinh doanh của các ngành sản xuất bị tác động mạnh mẽ bởi các yếu tố như môi trường, xã hội, tài nguyên khan hiếm và vệ sinh an toàn cho con người Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nền kinh tế thị trường, cùng với bùng nổ thông tin và xu hướng hội nhập quốc tế, tạo ra nhiều áp lực và thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh Ngay cả các doanh nghiệp trong ngành sản xuất độc quyền cũng không thể tránh khỏi những áp lực này.

Quản lý chiến lược kinh doanh hiện nay là rất quan trọng để đảm bảo doanh nghiệp đưa ra những quyết định phù hợp Điều này dựa trên việc dự đoán và xác định mọi khả năng trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất và nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Với một vai trò nh vậy, quản lý chiến lợc kinh doanh đợc hiểu là:

Quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai là rất quan trọng để doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu cụ thể Việc thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu này sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng và phát triển bền vững trong bối cảnh thay đổi.

ý nghĩa của chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

Giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu chiến lược, từ đó xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể và hiệu quả Việc áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống sẽ tạo ra những phương án kinh doanh tối ưu hơn, đồng thời tăng cường sự liên kết và gắn bó của đội ngũ quản lý trong quá trình thực hiện các mục tiêu doanh nghiệp.

Giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ trong tương lai, từ đó thích nghi bằng cách giảm thiểu tác động xấu từ môi trường và tận dụng cơ hội khi nó xuất hiện Điều này hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn, phù hợp với biến đổi của môi trường, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

Doanh nghiệp cần chủ động tác động đến môi trường xung quanh, nhằm tạo ra sự thay đổi tích cực phù hợp với sự phát triển của mình, từ đó tránh tình trạng thụ động.

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau.

Phân loại chiến lợc kinh doanh

Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lợc

Căn cứ vào các phạm vi tác dụng của chiến lợc, ta có thể phân loại chiến lợc nh sau:

Chiến lược chung của công ty đề cập đến những vấn đề quan trọng, bao quát và có ảnh hưởng lâu dài đến sự phát triển của doanh nghiệp Nó đóng vai trò quyết định trong việc xác định các vấn đề sống còn và hướng đi chiến lược cho tổ chức.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào các phương thức cạnh tranh như cạnh tranh giá thấp, tạo sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ, hoặc phát triển một khúc chiến lược độc đáo.

Chiến lược bộ phận bao gồm các chiến lược chức năng như sản xuất, tài chính, phát triển nguồn nhân lực, marketing, hệ thống thông tin và nghiên cứu phát triển Những chiến lược này kết hợp với chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doanh, tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho doanh nghiệp.

Phân loại theo lĩnh vực

Chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các quyết định có ảnh hưởng lâu dài đến vị trí và vai trò của doanh nghiệp trong môi trường Theo P.Y Barreyre (1976), chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 6 chiến lược chức năng, trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là nền tảng để xây dựng các chiến lược khác.

Hình 1.1: Sáu chiến lợc chức năng của doanh nghiệp

+ Chiến lợc thơng mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng

Chiến lợc mua sắm, hậu cần

Chiến lợc thơng mại

Chiến lợc đổi mới công nghệ

Chiến lược tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý các mối quan hệ tài chính của doanh nghiệp, giúp củng cố và thúc đẩy sự phát triển bền vững trong sản xuất kinh doanh.

- Đầu t vốn dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phù hợp với từng giai doạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao

- Nguồn vốn đầu t của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?

Quản lý tài chính doanh nghiệp cần chủ động và sáng tạo, đồng thời áp dụng luật kế toán một cách hiệu quả để chỉ đạo hạch toán một cách linh hoạt và chính xác.

Chiến lược sản xuất là tổng hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ các nguồn lực sản xuất để tối ưu hóa hiệu quả cung cấp sản phẩm ra thị trường.

Chiến lược xã hội là tập hợp các chính sách định hình hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động, đồng thời mở rộng ra mối quan hệ với môi trường kinh tế, xã hội và văn hóa.

Chiến lược đổi mới công nghệ bao gồm các chính sách nhằm nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, công nghệ tiên tiến, đồng thời cải tiến các sản phẩm hiện tại và các phương pháp công nghệ đang được áp dụng.

Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách giúp doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Trong khi chiến lược thương mại tập trung vào việc “bán tốt”, chiến lược mua sắm lại nhấn mạnh vào việc tối ưu hóa quy trình mua sắm để đạt hiệu quả cao nhất.

“mua tốt cũng quan trọng nh bán tốt“

Các chiến lược này tương tác lẫn nhau, với mỗi chiến lược là nền tảng cho chiến lược tiếp theo Kết quả từ việc thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của các chiến lược khác.

Phân loại theo dạng chiến lợc sản xuất kinh doanh

Chiến lược sâm nhập và mở rộng thị trường là việc tìm kiếm cơ hội phát triển cho doanh nghiệp thông qua hàng hóa và dịch vụ hiện có Các biện pháp marketing và giảm giá được áp dụng nhằm biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có, từ đó mở rộng thị trường hiệu quả.

Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới, cải tiến chất lượng, hoặc giảm giá cho các sản phẩm hiện có Đồng thời, việc thay đổi và cải tiến mẫu mã, bao bì cũng là một phần quan trọng trong chiến lược này.

Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh không chỉ mở ra những lĩnh vực sản xuất mới mà còn kết hợp giữa sản xuất và dịch vụ, nhằm thu hút khách hàng hiệu quả hơn.

Chiến lược tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nổi bật trên thị trường Doanh nghiệp cần phát triển các sản phẩm, dịch vụ và hàng hóa có chất lượng vượt trội, thiết kế mẫu mã độc đáo, nhằm tạo nên nét riêng biệt cho thương hiệu.

Chiến lược giá cả của doanh nghiệp sản xuất lớn tập trung vào việc áp dụng công nghệ tiên tiến để nâng cao năng suất Đồng thời, doanh nghiệp cũng tăng cường các biện pháp quản lý nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất.

Phân loại theo hớng tiếp cận chiến lợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần tập trung vào những yếu tố then chốt, không dàn trải nguồn lực mà nên đầu tư vào các hoạt động quyết định đến sự phát triển và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối bắt đầu từ việc phân tích và so sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Qua phân tích này, doanh nghiệp có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Các yếu tố tạo nên ưu thế tương đối có thể bao gồm chất lượng sản phẩm, giá bán, công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ và danh tiếng công ty.

Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công được hình thành từ việc đối diện với các vấn đề phổ biến và đặt ra câu hỏi tại sao phải làm theo cách truyền thống Bằng cách xem xét lại những kết luận trước đây, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những khám phá mới, từ đó xây dựng một chiến lược kinh doanh độc đáo và hiệu quả hơn.

Các trường phái lý thuyết kinh tế đã có nhiều quan niệm khác nhau về quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, do sự khác biệt trong cách tiếp cận vấn đề Tuy nhiên, có thể hệ thống lại những nét chủ yếu của các quan điểm này.

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần đánh giá chính xác thực trạng và xu hướng kinh tế xã hội, đồng thời xác định rõ mục tiêu phát triển kinh doanh Chiến lược phải khả thi, dựa trên việc khai thác hợp lý các nguồn lực nội tại và bên ngoài, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hội nhập và phát triển.

Với quá trình công nghiệp hóa đang diễn ra, việc phát triển các doanh nghiệp liên quan đến tiêu dùng là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu thị trường Điều này không chỉ giúp kích thích nền kinh tế mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm, góp phần ổn định và phát triển xã hội.

Chiến lược nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc can thiệp và định hướng quá trình phát triển kinh tế Qua việc thực hiện các chính sách và chủ trương của nhà nước, chiến lược này giúp xác định hướng đi và thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững cho nền kinh tế.

Tùy thuộc vào đặc thù của từng quốc gia như dân cư, phát triển kinh tế xã hội, chính trị, văn hóa, điều kiện tự nhiên và tập quán địa phương, mỗi quốc gia cần có chiến lược phát triển riêng cho từng ngành và doanh nghiệp Điều này đảm bảo phù hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử.

Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và định hướng phát triển, buộc các nhà quản trị phải xem xét và quyết định lộ trình đi đến vị trí mong muốn.

Nhận thức rõ ràng về kết quả mong muốn và mục đích tương lai giúp nhà quản trị và nhân viên xác định các bước cần thiết để đạt thành công Điều này khuyến khích cả hai nhóm đạt được thành tích ngắn hạn, từ đó cải thiện phúc lợi lâu dài cho doanh nghiệp Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ; quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị tận dụng cơ hội và đối phó với nguy cơ trong tương lai Quá trình này yêu cầu lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường gần và xa, giúp họ nắm bắt cơ hội và giảm thiểu rủi ro liên quan đến môi trường kinh doanh.

Quá trình quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp liên kết các quyết định với điều kiện môi trường liên quan Trước sự biến động và phức tạp ngày càng tăng của môi trường, các doanh nghiệp cần nỗ lực để chiếm ưu thế trong việc tấn công hoặc phòng thủ.

Quyết định chủ động là quá trình dự đoán các điều kiện môi trường và can thiệp để điều chỉnh chúng, nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Quyết định chủ động phòng thủ là việc dự báo điều kiện môi trường tương lai, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa vị thế bằng cách tránh các vấn đề tiềm ẩn và chuẩn bị tốt hơn để nắm bắt cơ hội.

Các doanh nghiệp không áp dụng quản lý chiến lược thường đưa ra quyết định phản ứng thụ động, chỉ hành động sau khi môi trường thay đổi Mặc dù quyết định phản ứng thụ động đôi khi có thể hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và kiểm soát diễn biến tình hình.

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt hơn so với những doanh nghiệp không áp dụng Tuy nhiên, điều này không đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ luôn thành công; thay vào đó, việc quản trị chiến lược giúp giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh và tăng khả năng nắm bắt cơ hội khi chúng xuất hiện.

Nội dung chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp, thông thờng bao gồm những bộ phận chủ yếu nh sau:

Mục tiêu chiến lược cần tập trung vào những nỗ lực quan trọng của doanh nghiệp, thể hiện mức độ phấn đấu cần vượt qua trong quá trình thực hiện Các mục tiêu này phải được xác định một cách rõ ràng, bao gồm cả định tính và định lượng, đồng thời phản ánh toàn diện các khía cạnh phát triển của doanh nghiệp.

2.6.2 Các căn cứ phân tích chiến lợc:

Các căn cứ của chiến lợc thực chất là dựa vào:

Các yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm yếu tố vi mô như đối thủ, cạnh tranh, và thị trường, cùng với yếu tố vĩ mô như việc xây dựng mục tiêu và hệ thống giải pháp cho chiến lược kinh doanh Tất cả đều cần phải tuân theo đường lối chính sách của nhà nước.

• Thực trạng của doanh nghiệp: Qui mô, khả năng huy động vốn, trình độ công nghệ hiện tại, nhân lực hiện tại…

• Dự báo các nguồn lực.

2.6.3 Các giải pháp thực hiện chiến lợc:

Trong chiến lợc kinh doanh thờng bao gồm các giải pháp chủ yÕu nh sau:

• Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: Khu vực sản xuất, thị trờng…

• Cấu trúc và trình độ kỹ thuật cần đạt đợc của doanh nghiệp

• Các biện pháp quản lý vĩ mô

• Các biện pháp quản lý vi mô.

Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lợc

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu cụ thể và các điều kiện cần thiết cho việc thực hiện Việc này giúp tối ưu hóa nguồn lực, tránh sự dàn trải và đảm bảo sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có Mục tiêu cần phải ngắn gọn, rõ ràng và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp Đồng thời, cần thiết lập hệ thống chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật cũng như lao động để làm nền tảng cho việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Chiến lược kinh doanh cần tập trung vào việc tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh Để xây dựng chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp nên khai thác tối đa lợi thế so sánh của mình, đồng thời chú trọng vào việc phát huy các thế mạnh, thay vì dồn quá nhiều nguồn lực vào việc khắc phục những điểm yếu mà không mang lại giá trị gia tăng cho các mặt mạnh.

Chiến lược kinh doanh cần đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp bằng cách xác định vùng an toàn và giảm thiểu rủi ro ở mức thấp nhất Doanh nghiệp cần cảnh giác với tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu mạo hiểm, nơi có thể mất trắng.

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần dự đoán chính xác môi trường kinh doanh trong tương lai Sự chính xác trong dự đoán sẽ giúp chiến lược trở nên phù hợp hơn Điều này đòi hỏi một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, cùng với tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng tạo về những thách thức mà doanh nghiệp có thể đối mặt trong tương lai.

Để đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp, việc xây dựng một chiến lược dự phòng là rất cần thiết Tương lai luôn tiềm ẩn những bất ngờ, vì vậy doanh nghiệp cần phải chuẩn bị cho những tình huống xấu nhất có thể xảy ra Trong những trường hợp khó khăn, việc xác định chiến lược thay thế sẽ giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và phát triển.

- Phải dài hạn: Chiến lợc kinh doanh đợc lập ra cho khoảng thời gian tơng đối dài thờng là 5 năm đến 20 năm

3 Quy trình xây dựng chiến lợc Để hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, luận án căn cứ vào quy trình hoạch định chiến lợc sau:

Quy trình xây dựng chiến lợc

Nghiên cứu môi trờng hoạt động của doanh nghiệp

Dựa trên mô hình 5 nguồn lực của Michael Porter, việc phân tích các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh là rất quan trọng Kết hợp với công cụ SWOT và lý thuyết chiến lược, chúng ta có thể hệ thống hóa những yếu tố này để xây dựng các chiến lược và giải pháp phù hợp Phân tích môi trường kinh doanh thường được thực hiện qua các bước cụ thể nhằm đảm bảo tính hiệu quả và khả thi trong việc phát triển doanh nghiệp.

- Phân tích môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến các cơ hội và thác thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

- Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp

Phân tích môi trờng bên ngoài

Phân tích môi trêng néi bé

X©y dùng chiến lợc Thực hiện chiến lợc Đánh giá

- Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận SOWT

Phân tích và đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong việc thiết lập chiến lược, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về các yếu tố liên quan Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định các mục tiêu cụ thể và xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

3.1.1 Phân tích môi trờng nội bộ doanh nghiệp Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp

Sản xuất là chức năng cốt lõi trong việc tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp Khi triển khai chiến lược sản xuất, cần chú trọng đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất Mở rộng quy mô sản xuất giúp giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm Hơn nữa, sự phù hợp giữa cấu trúc sản phẩm và cấu trúc chế tạo gia tăng hiệu quả sản xuất, đồng thời đảm bảo tiến trình sản xuất tương thích với từng giai đoạn vòng đời sản phẩm Điều này cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh về giá cả.

3.1.1.2 Tài chính kế toán: Điều kiện để có thể thu hút đầu t và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều kiện tài chính doanh nghiệp Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là: Đầu t, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt đợc những mục tiêu tổng thể của mình Để hình thành các chiến lợc khả thi cần xác định điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp nh: Khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn., lợng tiền mặt

Nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, đóng vai trò quyết định đến sự thành bại Dù sở hữu thiết bị hiện đại và cơ sở vật chất tốt, nhưng nếu quản lý kém và thiếu nhân viên có năng lực, tâm huyết, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong sản xuất Do đó, quản lý nhân lực là yếu tố then chốt trong chiến lược quản trị của nhiều doanh nghiệp Các yếu tố quan trọng cần xem xét bao gồm năng lực lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề, đạo đức, động cơ làm việc và kinh nghiệm công tác.

Marketing là yếu tố quyết định, mở ra cánh cửa thành công cho mọi doanh nghiệp trong thị trường hiện nay Trong marketing hiện đại, cần bắt đầu từ nhu cầu của thị trường để sản xuất và thoả mãn nhu cầu đó, đồng thời dự báo trước những nhu cầu tiềm ẩn Việc ứng dụng các thành tựu khoa học như kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, và tự động hoá vào hoạt động marketing là rất quan trọng, từ thiết kế sản phẩm, nhãn hiệu bao bì đến quảng cáo bán hàng.

3.1.1.5 Môi trờng làm việc:

Doanh nghiệp với nề nếp quản lý và lãnh đạo tốt có nhiều cơ hội thành công hơn so với những doanh nghiệp có ý thức xã hội yếu kém Việc xây dựng nề nếp tốt không chỉ khuyến khích nhân viên tuân thủ nội quy lao động mà còn thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc và quan tâm đến môi trường bên ngoài cũng như xã hội.

3.1.1.6 Nghiên cứu và phát triển (R&D):

Đầu tư vào R&D là một trong những chức năng kinh doanh quan trọng nhất, mang lại kết quả ấn tượng cho doanh nghiệp Chiến lược R&D hiện nay là yếu tố sống còn, tập trung vào đổi mới sản phẩm để phát triển những sản phẩm mới, giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ cạnh tranh Đồng thời, chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng và đặc tính của sản phẩm hiện có, trong khi các chiến lược đổi mới quy trình giúp nâng cao chất lượng và giảm chi phí sản xuất Hơn nữa, chiến lược R&D còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời sản phẩm.

3.1.2 Phân tích môi trờng bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp giúp xác định những cơ hội và thách thức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh Việc này là cần thiết để doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa các cơ hội và đối phó hiệu quả với những thách thức từ môi trường xung quanh.

3.1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô:

Phân tích môi trường vĩ mô là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định những thách thức và cơ hội mà họ đang đối mặt Các yếu tố chính của môi trường vĩ mô bao gồm kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.

Yếu tố chính phủ và chính trị ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động doanh nghiệp, yêu cầu các doanh nghiệp tuân thủ quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo và môi trường Chính sách của Nhà nước và chủ trương của Đảng định hướng phát triển doanh nghiệp, đồng thời các hoạt động của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc rủi ro, như thay đổi quy hoạch thành phố và các chương trình vì một thành phố xanh, sạch, đẹp.

Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm tình hình kinh tế trong nước và toàn cầu, tăng trưởng kinh tế, lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư và các xu hướng phát triển hiện tại.

Yếu tố văn hóa và xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc xác định cơ hội và thách thức cho hoạt động của doanh nghiệp Những đặc điểm như thu nhập, quan niệm xã hội, dân số và nguồn lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược và quyết định kinh doanh.

Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới và khả năng chuyển giao công nghệ là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự phát triển và cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hiện nay.

Xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược dựa trên phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhằm nhận diện cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp Quá trình này giúp xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra, yêu cầu sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố tác động Để thực hiện, có thể áp dụng nhiều công cụ hoạch định chiến lược, trong đó luận án này sử dụng ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) để phân tích và đưa ra các chiến lược cũng như giải pháp phù hợp.

Quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp bao gồm các bớc :

- Phân tích môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến môi trờng cạnh tranh và môi trờng quốc tế

Phân tích thực trạng của doanh nghiệp là bước quan trọng để hiểu rõ năng lực, các điểm mạnh và yếu của tổ chức Doanh nghiệp cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình để phát huy tối đa tiềm năng Đánh giá thực lực và khả năng đối phó với môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn cho những thách thức và cơ hội trong thị trường.

Hình 1.4 Sơ đồ hình thành các chiến lợc

3.2.2 Các phơng pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lợc kinh doanh

3 2.2.1 Hệ thống thông tin và dự báo a, Hệ thống thông tin:

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, hệ thống thông tin chiến lược (SIS) là công cụ quan trọng không thể thiếu Hiện nay, SIS được sử dụng rộng rãi để thu thập và phân tích thông tin cần thiết cho doanh nghiệp Để thực hiện quá trình này, cần tiến hành các bước cụ thể nhằm đảm bảo hiệu quả và độ chính xác của dữ liệu.

- Xác định các nguồn thông tin: nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp và nguồn thông tin ngoài

Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Các giá trị cá nhân của nhà quản trị

Các mong đợi của xã hội

Những cơ hội và đe doạ của mội trêng

Hệ thống thu nhập thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm dữ liệu về môi trường khác nhau Các mô hình thu nhập thông tin hiện có bao gồm: liên tục, định kỳ và không thường xuyên, mỗi loại mô hình mang lại những lợi ích và ứng dụng riêng trong việc quản lý và phân tích thông tin môi trường.

Việc theo dõi thông tin thị trường nhằm xác định xu hướng, mức độ và tốc độ thay đổi trong môi trường kinh doanh là rất quan trọng Phương pháp dự báo giúp doanh nghiệp nắm bắt và phân tích những biến động này để đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả.

Dự báo số lượng là quá trình sử dụng các phương pháp thống kê kết hợp với các kỹ thuật cơ bản trong mô hình toán kinh tế Các phương pháp hồi quy và ngoại suy thường được áp dụng để phân tích xu hướng và đưa ra dự đoán chính xác.

Dự báo chất lượng được thực hiện thông qua việc đánh giá lực lượng bán hàng, ý kiến từ các giám đốc điều hành, khảo sát và nghiên cứu thị trường, dự đoán tình hình sắp tới và tổng hợp ý kiến từ tập thể.

3.2.2.2 Các công cụ phân tích chiến lợc

Nói chung, các doanh nghiệp áp dụng nhiều phương pháp để đánh giá và xây dựng chiến lược Việc lựa chọn phương pháp và điều kiện cụ thể sẽ tùy thuộc vào quyết định của các nhà quản trị Một trong những công cụ phổ biến là ma trận SWOT, giúp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.

Một ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lợc (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống

Ma trận SWOT (Bảng 11 ) đợc lập theo các bớc sau:

- Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính(O)

- Bớc 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

- Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh nội tại với những cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược SO phù hợp, nhằm phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh và tận dụng cơ hội trên thị trường.

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu nội tại với những cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược WO phù hợp, nhằm khắc phục điểm yếu thông qua việc tận dụng các cơ hội hiện có.

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh nội tại với những cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược ST phù hợp Chiến lược này nhằm tận dụng lợi thế của tổ chức nhằm ứng phó hiệu quả với các nguy cơ đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu nội tại với những mối đe dọa từ bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm giảm thiểu tác động của các điểm yếu và củng cố khả năng phòng thủ trước những nguy cơ bên ngoài.

Tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội

Tận dụng điểm mạnh để vợt qua mối đe dọa

Tận dụng cơ hội để khắc phôc ®iÓm yÕu

Khắc phục điểm yếu và tìm cách tránh môi đe doạ

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lợc phối hợp:

Chiến lược SO – Chiến lược Maxi – Maxi là phương pháp khai thác những điểm mạnh nội tại của tổ chức nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài, từ đó mở rộng quy mô và phát triển đa dạng hóa.

Chiến lược phối hợp ST – Chiến lược Maxi – Mini nhằm tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để giảm thiểu rủi ro và tác động từ các mối đe dọa bên ngoài Bằng cách này, doanh nghiệp có thể đối phó hiệu quả với những cản trở do các điều kiện ngoại cảnh gây ra.

- Phối hợp WO – Chiến lợc Mini – Maxi: Là chiến lợc nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

Các loại hình chiến lợc lựa chọn

Chiến lợc cấp công ty

4.1.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung Để tối đa hoá doanh thu, công ty phải tìm cách hạ giá thành, chuyên biệt hoá sản phẩm hoặc chuyên tâm vào phân khúc thi trờng hiện có

4.1.1.1 Chiến lợc thâm nhập thị trờng: Tìm cách tăng thị phần các sản phẩm mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có

4.1.1.2 Chiến lợc phát triển sản phẩm mới: Đa sản phẩm mới vào thị trờng vốn có để tiêu thụ các sản phẩm hiện có

4.1.1.3 Chiến lợc phát triển sản phẩm mới: Đa sản phẩm mới vào thị trờng vốn có để tiêu thụ các chiến lợc trên đợc minh hoạ

Lợi thế của các chiến lợc tập trung là dồn mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trờng của doanh nghiệp

Bảng 1.3 Bảng tóm lợc các chiến lợc tập trung

Chiến lợc tập trung Sản phẩm Thị trờng Ngành kinh doanh Cấp ngành Công nghệ

Thâm nhập thị trờng Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

Phát triển thị trờng Hiện hữu Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

Phát triển sản phẩm mới Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

4.1.2 Chiến lợc tăng trởng hội nhập

Hội nhập có 2 loại: Hội nhập dọc thuận chiều và hội nhập dọc ngợc chiÒu

4.1.2.1 Hội nhập theo chiều dọc: Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc tự lo liệu đầu ra của chÝnh m×nh

4.1.2.2 Hội nhập theo chiều ngang: Chiến lợc này là tìm kiếm quyền kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh (hợp nhất, mua lại chiếm quyền kiếm soát) cho phép tăng quy mô, tăng thị phần để giành lợi thế cạnh tranh, giảm chi phí Marketing

4.1.3 Chiến lợc tăng trởng bằng đa dạng hoá

Chiến lược bày bắt nguồn từ nhiều lý do, bao gồm việc sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp gặp khó khăn trong tiêu thụ và nhu cầu thị trường giảm Để phân tán rủi ro và cân bằng lợi nhuận, doanh nghiệp cần đa dạng hóa hoạt động Ngoài ra, khi các sản phẩm cơ bản đã đủ để đảm bảo sự tăng trưởng, việc tìm kiếm các phương thức đầu tư hiệu quả trở thành một vấn đề quan trọng.

Đa dạng hoá đồng tâm là chiến lược tìm kiếm các thị trường và sản phẩm mới, phù hợp với công nghệ và marketing hiện có của doanh nghiệp Mục tiêu chính là tận dụng tối đa các thế mạnh nội bộ để mở rộng hoạt động kinh doanh.

4.1.3.2 Đa dạng hoá kết hợp: Là tìm cách hớng tới thị trờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ sản xuất không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang có Chiến lợc này nhằm khắc phục tính thời vụ, thiếu vốn hoặc là thiếu môi trờng hấp dẫn

4.1.4 Các chiến lợc suy giảm

Chiến lược suy giảm được áp dụng khi doanh nghiệp cần tái cấu trúc, trong các ngành không còn cơ hội tăng trưởng bền vững, hoặc khi nền kinh tế không ổn định Điều này có thể dẫn đến việc doanh nghiệp tìm kiếm những cơ hội kinh doanh hấp dẫn hơn Có bốn chiến lược suy giảm chính mà các doanh nghiệp có thể xem xét.

Khi doanh nghiệp quyết định bán nhượng quyền hoặc đóng cửa các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU), điều này nhằm thay đổi hoạt động hoặc rút lui khỏi thị trường Hành động này giúp thu hồi vốn và giảm thiểu chi phí, từ đó phân bổ lại nguồn lực và tạo cơ hội cho các SBU khác phát triển mạnh mẽ hơn.

Để tối đa hóa việc thu hồi vốn, cần tăng hoặc duy trì giá bán, giảm thiểu chi phí và loại bỏ những khách hàng không mang lại hiệu quả.

Khi doanh nghiệp phải ngừng hoạt động do thua lỗ và không đủ sức cạnh tranh, họ thường phải thanh lý tài sản, sa thải nhân viên, hoặc tái định hình thương hiệu để phục hồi.

4.1.5.1 Sát nhập: Các doanh nghiệp kết hợp với nhau thành một công ty duy nhất có tên gọi mới, xây dựng cơ cấu tổ chức và có sự thay đổi khác

4.1.5.2 Mua lại công ty: Là bổ sung thêm lĩnh xực hoạt động mà công ty đang tiến hành nhằn tạo ra của cải vật chất, tìm kiếm hợp đồng tài chính liên quan đến vay vốn lãi suất thấp Thực hiện lợi thế về quy mô giảm chi phí khi sản xuất một số lợng lớn sản phẩm, hởng các chế độ thuế u đãi, và tìm kiếm sự cạnh tranh quyền lực trên thị trờng

4.1.5.3 Liên doanh: Khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt động kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng nh đe doạ bớc đờng phát triển của họ Nhiều nghiên cứu cho hay lĩnh vực công nghiệp đợc liên doanh hợp tác nhiều nhất đó là ngành công nghiệp mà ở đó lợi thế quy mô và kinh nghiệm đợc coi là quan trọng, công nghệ phát triển nhanh Các ngành mà toàn cầu hoá sản phẩm và cạnh tranh là lẽ đơng nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế.

Chiến lợc cấp cơ sở và bộ phận chức năng

Có nhiều loại chiến lược bộ phận, mỗi loại đều có vai trò và chức năng riêng Trong đó, chiến lược cạnh tranh và chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường.

4.2.1 Các chiến lợc cạnh tranh tiêu biểu

4.2.1.1 Chiến lợc dẫn đầu với chí phí thấp

Doanh nghiệp có hai lợi thế chính: đầu tiên, việc giảm giá thành cho phép họ định giá sản phẩm thấp hơn đối thủ mà vẫn duy trì lợi nhuận, thứ hai, trong trường hợp cạnh tranh giá, doanh nghiệp có chi phí sản phẩm thấp sẽ có lợi thế hơn Để đạt được chi phí thấp nhất, doanh nghiệp cần có thị phần tương đối cao, kinh nghiệm phong phú và khả năng nổi bật trong sản xuất, cùng với nguyên liệu thuận lợi Việc thiết kế sản phẩm cần được tiêu chuẩn hóa để dễ chế tạo, kết hợp với công nghệ độc quyền Cuối cùng, tổ chức quản lý vật tư và quy trình quản lý khoa học là yếu tố then chốt để giảm thiểu chi phí.

4.2.1.2 Chiến lợc chuyên biệt hoá sản phẩm

4.2.1.3 Chiến lợc phân khúc thị trờng trọng điểm

Chiến lược tiêu điểm tập trung vào việc phục vụ một ngách thị trường đặc biệt theo địa lý, khách hàng hoặc một phần nhỏ của thị trường với một sản phẩm cụ thể Khi công ty áp dụng chiến lược này, họ chuyên môn hóa vào một lĩnh vực nhất định dựa trên dữ liệu tăng trưởng Trong lĩnh vực tiếp thị, chiến lược tiêu điểm tương thích với chiến lược tập trung, giúp công ty định hình rõ ràng vị thế của mình trên thị trường.

4.2.2 Chiến lợc marketing hỗn hợp (Marketing Mix).-

Marketing Mix là sự kết hợp các yếu tố marketing phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh Việc sắp xếp hiệu quả các yếu tố này sẽ dẫn đến thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Bốn thành phần cốt lõi của chiến lược Marketing Mix, thường được gọi là "4P", bao gồm sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place), và xúc tiến bán hàng (Promotion).

Chiến lợc sản phẩm là nền tảng của Marketing, là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh, các chiến lợc sản phẩm bao gồm

Chiến lược hỗn hợp sản phẩm và dòng sản phẩm bao gồm việc phát triển các dòng sản phẩm mới hoặc loại bỏ những dòng sản phẩm hiện có Điều này cũng liên quan đến việc tăng cường hoặc giảm bớt các nhãn hiệu trong từng dòng sản phẩm Ngoài ra, chiến lược còn bao gồm việc điều chỉnh các phương án về bao bì, màu sắc và kiểu dáng của từng nhãn hiệu trong mỗi dòng sản phẩm.

Chiến lược kéo dài dòng sản phẩm phát triển theo hai hướng, bao gồm việc bổ sung các sản phẩm mới có giá cao hơn và thấp hơn vào danh mục sản phẩm hiện tại Mục tiêu của chiến lược này là đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Phương pháp này đặc biệt phù hợp với các công ty có tiềm lực tài chính mạnh mẽ và sản phẩm có chất lượng và giá cả ở mức trung bình.

Chiến lược trong từng chu kỳ sống của sản phẩm rất quan trọng, vì chu kỳ sống này mô tả doanh thu và lợi nhuận qua bốn giai đoạn: giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái Mỗi giai đoạn yêu cầu những chiến lược khác nhau để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Chiến lược phát triển sản phẩm mới là yếu tố sống còn trong môi trường cạnh tranh hiện nay Các công ty không giới thiệu sản phẩm mới sẽ gặp khó khăn, bởi nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi nhanh chóng, công nghệ tiến bộ liên tục và sự xuất hiện của sản phẩm thay thế Điều này khiến chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn, đặt ra thách thức lớn cho doanh nghiệp.

+ Chiến lợc tăng giá: doanh nghiệp chủ động tăng giá khi chi phí sản xuất tăng, phát hiện thấy nhu cầu sản phẩm là cao

+ Chiến lợc giảm giá: khi doanh nghiệp d thừa năng lực sản xuất, thị phần giảm và muốn áp đảo thị trờng nhờ giá thấp

Chiến lược chủ động thay đổi giá là một phương pháp quan trọng khi đối thủ cạnh tranh giảm giá Doanh nghiệp có thể lựa chọn giữ nguyên giá, giảm giá theo, nâng giá kết hợp với cải tiến chất lượng, hoặc tung ra sản phẩm mới với giá thấp để thu hút khách hàng.

Chiến lược định giá dựa trên thị trường là phương pháp xác định giá trị sản phẩm dựa trên đánh giá của người mua, thay vì dựa vào chi phí của người bán.

+ Chiến lợc giá chấp nhận thua lỗ: Giá chấp nhận thua lỗ tạm thời do cạnh tranh mạnh, thị hiếu thay đổi

Chiến lược giá mục tiêu hớt váng là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để định giá sản phẩm cao trong giai đoạn đầu, nhằm bù đắp chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

Chiến lược phân phối trực tiếp cho phép nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng mà không cần qua trung gian, giúp họ tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng và hiểu rõ hơn về thị trường Phương thức này mang lại lợi thế trong việc nắm bắt nhu cầu và phản hồi kịp thời từ khách hàng Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của chiến lược này là tốc độ tiêu thụ sản phẩm có thể chậm hơn so với các phương thức phân phối khác.

Chiến lược phân phối gián tiếp là phương thức phân phối thông qua các khâu trung gian Có ba loại trung gian chính: thứ nhất, các nhà trung gian phân phối thực sự, họ mua đứt sản phẩm từ nhà sản xuất; thứ hai, nhà trung gian môi giới, đóng vai trò giúp nhà sản xuất tìm kiếm khách hàng; và thứ ba, nhà trung gian hỗ trợ, những người giúp đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.

+ Chiến lợc phân phối theo hình thức bán lẻ

+ Chiến lợc phân phối theo hình thức bán buôn

+ Chiến lợc phân phối theo kênh

4.2.2.4 Chiến lợc xúc tiến bán hàng (chiêu thị)

Môi trờng sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội

Môi trờng vi mô

Cảng Hà Nội, được thành lập theo quyết định số 928 QD/TCCB - LD ngày 14/5/1993 của Bộ Giao Thông Vận Tải, là một doanh nghiệp nhà nước (DNNN) có tư cách pháp nhân Doanh nghiệp này có quyền và nghĩa vụ theo luật DNNN, đồng thời phải thực hiện đầy đủ các quy định của nhà nước về thuế và tài chính Cảng Hà Nội cũng cam kết thực hiện các chính sách đối với người lao động và hoạt động kinh doanh đúng theo ngành nghề đã đăng ký.

Cảng Hà Nội hoạt động với mục tiêu chính là tối đa hóa lợi nhuận, đồng thời thực hiện các chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo quy định của Bộ Giao thông vận tải Giấy chứng nhận kinh doanh số 108815, được cấp ngày 10/07/1993, xác định các ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Cảng.

- Bốc xếp hàng hoá đờng sông

- Kinh doanh kho bãi cảng

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, than

- Vận tải hàng hoá thuỷ, bộ

- Duy tu sửa chữa các công trình vừa và nhỏ

2.1.2 Sản phẩm và quy trình công nghệ

Cảng chủ yếu cung cấp dịch vụ bốc xếp hàng hóa, đóng vai trò quan trọng trong chuỗi phân phối hàng hóa cho sản xuất và tiêu dùng Để đo lường khối lượng hàng hóa bốc xếp, các hàng hóa được quy đổi thành tấn bốc xếp (TBX) hoặc tấn thông qua (TTQ) Thời gian chu kỳ sống của sản phẩm tại Cảng rất ngắn, vì

Trong cấu trúc chi phí của giá thành, chi phí gián tiếp từ khấu hao tài sản cố định và chi phí nhân công trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn Ngoài dịch vụ bốc xếp chính, cảng còn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác như cho thuê kho bãi, vận tải thuỷ bộ, sửa chữa và kinh doanh vật liệu xây dựng Các sản phẩm của cảng có những đặc trưng nổi bật riêng.

Hình 2.1: Cơ cấu doanh thu các nhóm dịch vụ của Cảng Hà Nội

( Nguồn: Phòng kinh doanh - năm 2005)

- Do mặt bằng sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội nằm ở ngoài đê, cao trình toàn cảng 12m (tơng đơng mức nớc báo động cấp 3)

Vì vậy trong quá trình sản xuất chịu rất nhiều ảnh hởng do tình hình bão lũ

Khi mức nước đạt báo động cấp 3, tất cả hàng hóa trong kho bãi cần được sơ tán Theo lệnh của Ban chỉ huy chống lụt bão quận Hai Bà Trưng, khi mực nước vượt quá 12,5m, toàn bộ hoạt động sản xuất tại cảng phải ngừng lại Hầu hết các quy trình sản xuất diễn ra ngoài trời, vì vậy chúng rất nhạy cảm với thời tiết; khi có mưa, cảng không thể tiếp tục hoạt động để đảm bảo an toàn cho người lao động và hàng hóa Ngoài ra, thời tiết nắng gắt cũng ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động.

Sản xuất của cảng phụ thuộc lớn vào điều kiện kinh tế của các ngành khác, dẫn đến việc không thể dự báo khối lượng và thời gian hàng hóa đến Điều này khiến cảng rơi vào tình trạng bị động, khi thì thiếu lao động và máy móc trong thời điểm cao điểm, nhưng cũng có lúc thừa năng lực bốc xếp và diện tích kho bãi Chẳng hạn, vào năm 2005, việc Bộ Tài chính điều chỉnh giá xăng dầu hai lần đã ảnh hưởng trực tiếp đến lượng hàng hóa vật liệu xây dựng về cảng.

Nếu xét theo các giai đoạn của quá trình công nghệ của Cảng là khá đơn giản theo cả hai chiều:

Khi hàng hóa đến cảng qua đường sông, các máy cẩu được bố trí trên bờ và dưới phao nổi sẽ tiến hành bốc dỡ hàng từ sà lan hoặc tàu lên ô tô Sau đó, hàng sẽ được vận chuyển vào kho bãi hoặc đến nơi tiêu thụ.

- Khi hàng đến Cảng theo đờng bộ, máy cẩu bốc hàng lên salan, tầu chuyên chở tới nơi tiêu thụ

2.2.3 Tổ chức quản lý kinh doanh Đặc điểm tổ chức quản lý: Cùng với sự đổi mới trong quản lý sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý của Cảng Hà Nội đã đợc kiện toàn theo hớng tinh giảm nhân viên văn phòng, giải thể những phòng ban không cần thiết, nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban đợc thể hiện thông qua h×nh 2.2

Chức năng nhiệm vụ của giám đốc:

- Xây dựng và quy hoạch đầu t phát triển ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

- Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh toàn Cảng

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm và tuyển dụng lao động mới

- Thực hiện công tác khen thởng thi đua

- Quản lý tài chính và giải quyết khiếu lại

Phó giám đốc kinh doanh có nhiệm vụ đại diện cho giám đốc trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh tại cảng, bao gồm việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ, kiểm soát chi phí, cũng như xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Cảng Hà Nội

Phó giám đốc kỹ thuật vật tư nội chính có nhiệm vụ quản lý toàn bộ công tác kỹ thuật vật tư tại cảng, đảm bảo an toàn lao động, cung ứng vật liệu và chuẩn bị kỹ thuật cho các hoạt động.

Phòng kinh doanh: Phụ trách công tác lập kế hoạch, chiến lợc kinh doanh, các vấn đề liên quan đến thị trờng, giá cả

Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh

Phòng kü thuËt vËt t Đội bảo Đội điện vệ níc

Phòng kế toán thống kê

XN vận tải & cơ khí

Phòng nhân chính chịu trách nhiệm về tuyển dụng, bố trí và đào tạo lao động, cũng như chi trả lương và phúc lợi cho nhân viên Ngoài ra, phòng còn quản lý các vấn đề liên quan đến hành chính và y tế.

Phòng kỹ thuật vật t: Quản lý toàn bộ các thiết bị kỹ thuật, phụ trách công tác sửa chữa, chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất

Phòng kế toán thống kê: Quản lý vốn, tổ chức hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, quản lý chi phí giá thành

Ban dự án chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động đầu tư, bao gồm việc lập và quản lý các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, thực hiện lập dự toán, hồ sơ thiết kế kỹ thuật và chỉ đạo quá trình xây dựng.

Ban an toàn chịu trách nhiệm quản lý công tác an toàn và vệ sinh lao động tại Cảng Đội điện nước đảm nhận nhiệm vụ cung cấp điện và nước cho toàn bộ khu vực Cảng Đội bảo vệ có trách nhiệm đảm bảo an ninh cho Cảng, giữ gìn trật tự và an toàn cho mọi hoạt động diễn ra tại đây.

XN xếp dỡ: Phụ trách bốc xếp hàng hoá từ tầu lên bờ và ngợc lại

XN kinh doanh VLXD số 1, số 2: Kinh doanh vật liệu xây dựng

XN vận tải cơ khí: Vận tải thuỷ bộ và sửa chữa lớn nhỏ cho Cảng

XN xây dựng và dịch vụ tổng hợp: Phụ trách công tác xây dựng và một số dịch vụ khác

Phòng kinh doanh có trách nhiệm lập kế hoạch và theo dõi việc thực hiện kế hoạch hàng năm, hàng quý và hàng tháng, sau đó trình giám đốc phê duyệt Đồng thời, phòng cũng giao các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật cho các đơn vị, phòng ban thực hiện.

Kế hoạch năm được thực hiện từ 1 đến 6 tháng 10 hàng năm, trong đó phòng kinh doanh phải gửi dự kiến kế hoạch sản xuất cho các phòng ban liên quan, bao gồm các chỉ tiêu như sản lượng, mặt hàng cụ thể và doanh thu Thời hạn gửi kế hoạch về phòng kinh doanh là trước ngày 15-20 tháng 10 hàng năm Đến ngày 5/11 hàng năm, phòng kinh doanh sẽ tập hợp và hoàn tất các mặt KHSX để trình giám đốc, tổ chức họp thông qua và gửi lên cấp trên trước ngày 20/11 hàng năm Các phòng ban cần xác định một số số liệu chủ yếu để phục vụ cho việc lập kế hoạch.

- Phòng nhân chính là tổng quỹ lơng, đơn giá lơng, BHXH, BHYT, KPCĐ, BHLĐ, hành chính phí

- Phòng KTVT và ban Dự án là kế hoạch đầu t xây mới kho bãi, sửa chữa lớn, thờng xuyên, chi phí vật t, nhiên liệu, động lực

- Phòng kế toán thống kê là kế hoạch khấu hao, ớc thực hiện doanh thu, chi phí, kết quả kinh doanh, các khoản phải nộp ngân sách

- Các đơn vị ngoài việc kinh doanh trực tiếp là sản lợng doanh thu, chi phí, kết quả kinh doanh, các khoản phải nộp

Môi trờng vĩ mô

Việt Nam được quốc tế công nhận là một trong những quốc gia ổn định nhất thế giới Điều này được thể hiện qua việc các nước trong tổ chức APEC đã tin tưởng chọn Việt Nam làm địa điểm đăng cai hội nghị cấp cao lần thứ 14 vào tháng 11 năm nay.

Năm 2006, Việt Nam đã tổ chức thành công hội nghị APEC, sự kiện này mang lại ý nghĩa to lớn cho nền kinh tế nước nhà Mặc dù Việt Nam là một nền kinh tế đang phát triển cao và ổn định, nhưng vẫn chưa đủ lớn để thu hút sự chú ý của tất cả các nền kinh tế lớn Hội nghị APEC đã giúp nâng cao hình ảnh kinh tế Việt Nam trong mắt các nhà đầu tư quốc tế đến từ những nền kinh tế hàng đầu như Mỹ, Nhật, Trung Quốc và Hàn Quốc Đây là cơ hội vàng để thu hút đầu tư nước ngoài và khởi động lại thị trường xây dựng đã bị đóng băng trong nhiều năm qua.

Cảng Hà Nội đang tận dụng cơ hội phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh kinh tế đất nước tăng trưởng vượt bậc Sự kiện gia nhập WTO đã mở ra nhiều tiềm năng cho ngành nghề kinh doanh của cảng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động và mở rộng thị trường.

Sau 10 năm đàm phán, đất nước đã mở ra một con đường phát triển mới mạnh mẽ hơn Tuy nhiên, sự không ổn định của giá xăng dầu và điện sản xuất đang tạo ra những khó khăn cho việc phát triển và hoàn thiện các dịch vụ cung ứng của Cảng.

2.2.3 Về văn hoá và xã hội:

Thu nhập ngày càng tăng đã cải thiện đời sống người dân, dẫn đến sự nảy sinh của nhiều nhu cầu mới Vị trí địa lý thuận lợi gần trung tâm, bên bờ Sông Hồng, cùng với không gian yên tĩnh và không khí trong lành, rất thích hợp cho việc phát triển khu du lịch và giải trí sau những ngày làm việc căng thẳng Tỷ lệ nông nghiệp cao tại Việt Nam cung cấp nguồn lao động phổ thông dồi dào và chi phí thấp, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh doanh dịch vụ tại cảng.

2.2.4 Về công nghệ và khoa học kỹ thuật:

Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật mang lại cơ hội lớn cho việc đổi mới công nghệ tại Cảng Hà Nội Nhờ vào việc tận dụng lợi thế của các nước đi sau, chi phí phát triển công nghệ giảm, giúp cải thiện và hiện đại hóa các dịch vụ Việc tiếp thu các phương tiện kỹ thuật cao sẽ nâng cao chất lượng và hiệu quả phục vụ tại cảng.

Ngành nghề kinh doanh của Cảng chịu ảnh hưởng lớn từ điều kiện tự nhiên, đặc biệt là sự xây dựng các công trình thủy điện dọc Sông Hồng, giúp điều hòa dòng chảy vào mùa lũ nhưng gây khó khăn cho vận chuyển đường thủy vào mùa cạn Cảng Hà Nội nằm ngoài đê, nên không thể phát triển các công trình lớn ki

3 Kết quả sản suất kinh doanh trong giai đoan 2001-2005.

Sau những khó khăn lớn vào đầu thập niên 90, Cảng Hà Nội đã nỗ lực vượt qua nhờ tinh thần đoàn kết của người lao động Năm 1993, Cảng được công nhận là DNNN loại 2, đánh dấu bước chuyển mình quan trọng Từ đó, Cảng đã ổn định và phát triển vượt bậc, trở thành đầu mối giao thông quan trọng cho kinh tế thủ đô và các vùng lân cận Cảng cũng nhiều lần được Đảng và Nhà nước khen thưởng, với nhiều chỉ tiêu kinh tế khả quan trong thời gian gần đây.

Kết quả sản suất kinh doanh trong giai đoan 2001 2005 - 52 3.1 Sản lợng

Doanh thu

Cùng với sản lợng sản xuất kinh doanh tăng, doanh thu của Cảng tăng theo với tốc độ khá cao

Bảng 2.3: Chỉ tiêu vốn, doanh thu, lợi nhuận của Cảng Hà Nội năm 2001 2005.- ĐVT: tỷ đồng

Doanh thu Vèn Lợi nhuận

Hình 2.5 : Biến động vốn, doanh thu, lợi nhuận năm 2001 2005-

(Nguồn: Phòng kế toán thống kê)

Năm 2005, lợi nhuận của Cảng đạt 610 triệu, chủ yếu đến từ hoạt động kinh doanh, trong khi lợi nhuận từ hoạt động tài chính và bất động sản không đáng kể Sự gia tăng lợi nhuận này cho phép Cảng tái mở rộng sản xuất, hoàn thành nghĩa vụ với nhà nước, trách nhiệm cộng đồng và nâng cao đời sống người lao động.

Thu nhập bình quân của ngời lao động không ngừng tăng, đời sống đợc cải thiện, các quỹ phúc lợi đợc bổ sung Thu nhập bình quân năm

Năm 2005, thu nhập bình quân đạt 1,5 triệu đồng/lao động/tháng, với tốc độ tăng trưởng 10% mỗi năm Sự gia tăng thu nhập này chủ yếu nhờ vào việc sắp xếp lại hoạt động sản xuất kinh doanh, dẫn đến năng suất lao động tăng và đơn giá tiền lương cũng được điều chỉnh tăng.

Báo cáo kết quả kinh doanh của Cảng Hà Nội

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2003, 2004, 2005 ĐVT: Nghìn đồng

(Nguồn phòng kế toán tài chính)

Trong đó: DT hàng xuất khẩu 2

+ Hàng bán bị trả lại 6

+ Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế

1.Doanh thu thuÇn (10-03) 10 18.201.642 32.972.108 42.091.311 2.Giá vốn hàng bán 11 13.862.383 27.821.942 36.034.127

5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 3.342.510 3.987.543 4.711.352 6.Lợi nhuận thuần từ HĐ SXKD (30

7.Thu nhập hoạt động tài chính 31 11.564 11.724 122.965 8.Chi phí hoạt động tài chính 32 342.329 411.691 643.107

9 LN thuần từ hoạt động tài chính ( 40 31 - 3 2) 40 (330.765) (399.967) (520.142)

10.Các khoản thu nhập bất thờng 41 6.833 7.261 10.643

11.Chi phÝ bÊt thêng 42 166.741 17.112 226.046

12.Lợi nhuận bất thờng (50 = 41-42) 50 (159.908) (163.851) (215.403)

13.Tổng lợi nhuận trớc thuế (60 = 30

14.Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 70 141.701 167.665 170.880

Bảng cân đối tài chính kế toán của Cảng Hà Nội

Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán năm 2003, 2004, 2005 ĐVT: đồng

Sè ®Çu n¨m Sè cuèi kú

A.Tài sản lu động và đầu t ngắn hạn 100 2.999.150.758 2.714.291.691 4.725.802.073 6.229.823.724

1.Tiền mặt ở quỹ( gồm cả ng©n phiÕu)

II Các khoản đầu t tài chính ngắn hạn 120 0 0 0 0

1 Đầu t chứng khoán ngắn hạn 121 0 0 0 0

3 Dự phòng giảm giá đầu t ngắn hạn 129 0 0 0 0

III Các khoản phải thu 130 1.273.700.105 1.402.378.889 2.167.399.854 3.116.323.487

2.Trả trớc cho ngời bán 132 46.077.978 110.782.567 54.632.800 57.540.384 3.ThuÕ GTGT

Vèn kinh doanh ở các đơn vị trực thuéc 135 0 92.884.738 422.562.146 1.988.348.046

Phải thu nội bộ khác 136 197.470.841 252.161.962 230.965.178 216.538.247

5.Các khoản phải thu khác 138 7.063.189 45.584.873 7.144.000 110.880.000

6.Dự phòng các khoản phải thu khó đòi 139 0 0 0 0

1.Hàng mua đang đi trên ®êng 141 0 0 0 0

2.Nguyên liệu, vật liệu tồn kho 142 266.142.651 252.897.342 299.647.504 280.949.183

3.Công cụ, dụng cô trong kho 143 48.919.109 25.814.295 26.759.550 113.062.047

4.Chi phí sản xuÊt kinh doanh dở dang 144 0 0 0 0

8.Hàng hoá kho bảo thuế 148 0 0 0 0

9.Dự phòng giảm giá hàng tồn kho

2.Chi phí trả tríc 152 0 0 180.236.455 30.643.813

3.Chi phÝ chê kÕt chuyÓn 153 64.447.231 0 0 0

4.Tài sản thiếu chờ xử lý 154 0 0 0 0

5.Các khoản thế chấp, ký cợc, ký quỹ ngắn hạn 155 0 0 0 0

1.Chi sự nghiệp n¨m tríc 161 0 0 0 0

B.Tài sản cố định và đầu t ngắn hạn

1.Tài sản cố định h÷u h×nh 211 7.798.367.141 8.375.566.128 13.697.991.371 14.317.257.472

- Giá trị hao mòn luü kÕ 213 (6.530.624.051) (7.446.283.964) (13.081.419.910) (15.371.521.746)

2.Tài sản cố định thuê tài chÝnh 214 0 0 0 0

- Giá trị hao mòn luü kÕ 216 0 0 0 0

3.Tài sản cố định vô hình 217 0 0 0 0

- Giá trị hoa mòn luỹ kế 219 0 0 0 0

II.Các khoản đầu t tài chính dài hạn

1.Đầu t chứng khoán dài hạn 221 0 0 67.680.000 71.280.000

3.Các khoản đầu t dài hạn khác 228 0 0 0 0

4.Dự phòng giảm giá đầu t dài hạn 229 0 0 0 0

III Chi phÝ x©y dựng cơ bản dở dang

IV.Các khoản ký cợc, ký quỹ dài hạn

V.Chi phí trả trớc dài hạn 241 0 0 0 81.104.835

2.Nợ dài hạn đến hạn trả 312 0 0 0 0

3.Phải trả cho ngời bán 313 298.487.039 251.415.311 434.501.310 245.444.681

4.ngời mua phải trả trớc 314 10.376.766 19.759.045 118.225.932 111.081.750

5.Thuế và các khoản phải nộp

6.Phải trả công nhân viên 316 (256.067.330) (612.979.984) 379.427.718 1.495.153.054

7.Phải trả cho các đơn vị nội bé 317 105.832.325 70.618.315 64.014.652 116.789.807

8.Các khoản phải trả phải nộp khác 318 795.983.296 293.062.643 385.001.182 714.675.030

1.Chi phí trả tríc 331 0 311.268.412 0 392.992.826

2.Tài sản thừa chờ xử lý 332 0 0 0 0

3.NhËn ký quü, cợc dài hạn 333 22.320.000 139.500.000 378.820.000 527.670.000

B.Nguồn vốn chủ sở hữu 400 6.827.124.483 6.947.913.012 10.881.816.881 12.103.462.407

2.Chênh lệch đánh giá lại tài sản 412 0 0 0 0

5.Quỹ dự phòng tài chính 415 0 0 50.884.010 81.144.590

6.Lợi nhuận cha ph©n phèi 417 0 0 0 0

7.Nguồn vốn ®Çu t x©y dùng cơ bản 419 0 0 0 0

II.Nguồn kinh phí, quỹ khác 420 186.544.654 178.529.885 166.047.747 320.125.747

1.Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc làm 421 69.071.890 70.955.685 133.019.980 139.026.263

2.Quü khen thởng, phúc lợi 422 117.472.764 107.574.200 33.027.767 181.099.484

3.Quỹ quản lý của cấp trên 423 0 0 0 0

4.Nguồn kinh phí sự nghiệp 424 0 0 0 0

- Nguồn kinh phí sự nghiệp n¨m tríc 425 0 0 0 0

- Nguồn kinh phí sự nghiệp n¨m nay 426 0 0 0 0

5.Nguồn kinh phí đã hoàn thành

(Nguồn phòng kế toán tài chính)

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội qua 3 năm

(2003 2005) đã có sự phát triển tích cực Các chỉ tiêu nhìn chung đều tăng và - phát triển theo quy luật là năm sau cao hơn năm trớc

Tổng doanh thu của Cảng năm 2004/2003 tăng với số tuyệt đối: 14.770.446.000 đ và số tơng đối sẽ là:181,15%

Tổng doanh thu của Cảng năm 2005/2004 tăng về số tuyệt đối là: 9.119.203.000 đ và với số tơng đối: 127,66%

Trong ba năm qua, chỉ số tài chính tỷ suất thu hồi tài sản (ROA) và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của Cảng Hà Nội đều có xu hướng giảm, mặc dù doanh số tăng mạnh Điều này cho thấy sự tăng trưởng doanh số chưa đi kèm với hiệu quả sử dụng vốn đầu tư.

Bảng 2.6: Một số chỉ số tài chính của Cảng Hà Nội năm 2003 2005- ĐVT: triệu đồng

Mặc dù thị trường trải qua nhiều biến động lớn, Cảng vẫn duy trì được nhịp độ tăng trưởng ổn định và phát triển cả về chất lượng lẫn số lượng.

Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của Cảng Hà Nội

Chiến lợc kinh doanh với sự phát triển của Cảng Hà Nội

Cảng Hà Nội, với đặc thù ngành nghề kinh doanh, chịu ảnh hưởng lớn từ các biến động thị trường, thời tiết và tình hình kinh tế Để phát triển nhanh và bền vững, Cảng cần xây dựng một định hướng phát triển dài hạn Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong quản lý hoạt động của Cảng.

Chiến lược kinh doanh của Cảng Hà Nội giúp tăng cường khả năng chủ động trước biến động thị trường và lượng hàng hóa qua cảng, đồng thời giảm thiểu tác động của thời tiết Cảng là một mắt xích quan trọng trong hệ thống phân phối hàng hóa, chịu ảnh hưởng từ hiệu quả sản xuất và phương thức vận chuyển Những biến động từ các doanh nghiệp sản xuất có thể gây ra phản ứng dây chuyền ảnh hưởng đến hoạt động của cảng Ví dụ, sự tăng giá thép đã khiến nhiều công trình xây dựng tạm dừng, dẫn đến tiêu thụ kém các vật liệu xây dựng khác như xi măng và cát, làm giảm đáng kể lượng hàng qua cảng Thêm vào đó, thời tiết khắc nghiệt với ít mưa đã làm mực nước sông Hồng thấp, khiến nhiều tàu lớn không thể vào cảng Để thích ứng tốt hơn, Cảng cần có các định hướng dài hạn nhằm ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội, với trang thiết bị giá trị lớn và thời gian sử dụng lâu dài, sẽ giúp định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn Điều này cho phép Cảng phân bổ nguồn lực hiệu quả, giảm thiểu lãng phí và hao mòn vô hình của tài sản cố định cũng như nhà xưởng.

Cảng Hà Nội sẽ mở rộng và đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, không chỉ giới hạn trong dịch vụ bốc xếp, nhằm tận dụng lợi thế về vị trí, mặt bằng và giao thông Chiến lược kinh doanh mới sẽ giúp Cảng lựa chọn các ngành nghề kinh doanh tiềm năng, nắm bắt cơ hội thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực hữu hạn.

Chiến lược kinh doanh với các mục tiêu dài hạn sẽ định hướng cho Cảng Hà Nội trong các hoạt động của mình Nhờ vào sự linh hoạt trong quyết định, Cảng có thể thích nghi với biến động mà vẫn giữ vững mục tiêu dài hạn, từ đó loại bỏ sự lệch hướng Điều này giúp Cảng cân đối giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đảm bảo sự phát triển bền vững Hơn nữa, chiến lược kinh doanh còn tạo điều kiện cho các bộ phận nhận thức rõ mục tiêu chung, từ đó phối hợp hiệu quả hơn và tạo ra sức mạnh cộng hưởng để đạt được mục tiêu đề ra.

Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của Cảng Hà Nội

4.2.1 Chức năng nhiệm vụ của Cảng Hà Nội

Cảng Hà Nội, thuộc cụm Cảng Hà Nội Cảng Khuyến - Lương, đóng vai trò là đầu mối giao thông quan trọng, đảm bảo lưu thông hàng hóa phục vụ đời sống và phát triển thủ đô Hà Nội Cảng giúp kết nối các khu công nghiệp phía nam như Pháp Vân - Văn Điển - Cầu Bươu với khu vực phía đông và đông bắc Hà Nội, bao gồm Sài Đồng - Gia Lâm - Đức Giang, đồng thời liên kết Hà Nội với các vùng lân cận.

Cảng Hà Nội là một đơn vị sản xuất kinh doanh độc lập, được thành lập theo quyết định số 928 QĐ/TCCBLĐ ngày 14/5/1993 của Bộ Giao thông vận tải, với đầy đủ tư cách pháp nhân.

Cảng thực hiện chế độ hạch toán kinh tế theo quy định của Doanh nghiệp Nhà nước, đảm bảo tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh, với các mục tiêu rõ ràng.

- Kinh doanh có hiệu quả

- Bảo toàn và phát triển vốn đợc Nhà nớc giao

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nớc

- Đảm bảo việc làm, thu nhập và các chế độ cho ngời lao động theo đúng quy định của pháp luật

- Đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh môi trờng

- Thực hiện đầy đủ các chính sách xã hội với địa phơng và ngời lao động

Cảng Hà Nội hoạt động theo giấy phép đăng ký ngành nghề kinh doanh số 108815 (mã số 25) do Hội đồng trọng tài kinh tế thành phố Hà Nội chấp thuận vào ngày 10/7/1993 Các ngành nghề kinh doanh của Cảng Hà Nội bao gồm nhiều lĩnh vực liên quan đến vận tải và logistics.

- Bốc xếp hàng hoá đờng sông

- Kinh doanh kho bãi cảng

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

- Vận tải hàng hoá thuỷ, bộ

- Duy tu sửa chữa các công trình vừa và nhỏ

4.2.2 Thực trạng tổ chức xây dựng chiến lợc của Cảng Hà Nội

Quá trình xây dựng chiến lược tại Cảng Hà Nội liên quan đến việc phân công trách nhiệm cho các cá nhân và bộ phận trong việc thực hiện các công việc cụ thể Giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc xác định định hướng phát triển và các mục tiêu dài hạn cho Cảng, sau đó gửi để xin ý kiến từ Tổng công ty đường sông Miền Bắc Khi được phê duyệt, các phòng ban chức năng sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược riêng của mình Phòng kinh doanh sẽ tổng hợp các dự thảo chiến lược từ các phòng chức năng và phát triển một bản chiến lược toàn diện, bao gồm các chiến lược chung, chiến lược chức năng, cùng các mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên.

Thông tin nội bộ Thông tin MT KD

Hình 2.6: Vai trò, trách nhiệm của các đơn vị trong xây dựng chiến lợc

Chiến lợc máy móc, thiết bị

- Mục tiêu thờng niên

- Chiến lợc thị trờng, sản phẩm

- Tổng hợp kế hoạch chức năng

Xác định mục tiêu hàng năm là một bước quan trọng, nhưng có thể gặp phải sai lầm nghiêm trọng do ảnh hưởng của nhận thức chủ quan Giám đốc thường không thể đánh giá đầy đủ nội dung của các luồng thông tin và không nắm bắt hết mọi vấn đề liên quan.

Cảng Hà Nội hiện thiếu một phòng ban chuyên trách nghiên cứu và lập kế hoạch chiến lược dài hạn, dẫn đến việc chỉ có thể xây dựng những chiến lược ngắn hạn từ 3 đến 5 năm Điều này khiến cho Cảng không thể phát triển các chiến lược kéo dài từ 10 đến 20 năm, từ đó hạn chế khả năng tạo ra những đột phá và chuyển hướng lớn trong phát triển kinh doanh.

Vai trò của các phòng chức năng chỉ thực sự phát huy khi có chiến lược chung, nhưng việc lập các chiến lược chức năng thường diễn ra riêng lẻ và thiếu sự phối hợp Điều này có thể làm gián đoạn chiến lược chung, do các phòng theo đuổi mục tiêu cá nhân Mặc dù lý tưởng là tất cả các phòng đều hướng đến mục đích chung, nhưng vấn đề về thời gian và việc xác định mục tiêu có thể phát sinh.

u tiên cho việc phân bổ nguồn lực

Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cuối cùng bằng cách cụ thể hóa các mục tiêu thường niên Tuy nhiên, việc này có

4.2.3 Quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của Cảng Hà Nội

Trong giai đoạn xây dựng chiến lược, các bước công việc đầu tiên là rất quan trọng, nhưng những bước trong giai đoạn thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược lại chưa được chú ý Điều này có thể khiến chiến lược trở nên vô dụng trên giấy tờ Mặc dù các bước này có thể đã được thực hiện, nhưng việc không nêu rõ trong quy trình cho thấy chúng bị xem nhẹ Thêm vào đó, các luồng thông tin phản hồi không được thiết lập, tạo ra khoảng cách giữa người xây dựng và người thực hiện chiến lược, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược.

Hình 2.7 : Quy trình hoạch định CLKD của Cảng Hà Nội

Các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lợc

Kiểm tra đánh giá thực hiện chiến lợc

Chiến lợc tài chính Chiến lợc marketing Chiến lợc

Nghiên cứu môi trêng kinh tÕ vĩ mô

Nghiên cứu môi trêng kinh tÕ vi mô Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu của chiến lợc SXKD Lựa chọn chiến lợc

Phương pháp xây dựng chủ yếu được sử dụng là phương pháp cân đối, nhằm đảm bảo sự hài hòa giữa nhu cầu và khả năng để tạo ra các con số và phương án cụ thể Quá trình này thường bắt đầu từ bộ phận sản xuất, sau đó điều chỉnh cho các bộ phận khác Chẳng hạn, trong năm 2005, sản lượng bốc xếp đạt 910 nghìn tấn với tốc độ tăng trưởng bình quân 10% mỗi năm.

Dự đoán sản lượng hàng hóa qua Cảng Hà Nội năm 2010 đạt 1.465 nghìn tấn, bao gồm 600.000 tấn hàng bao và 865.000 tấn hàng rời Từ con số này, có thể xác định các chỉ tiêu cụ thể cho từng loại hàng hóa.

Vào năm 2005, hệ thống phương tiện bốc xếp có năng lực đạt 1.000.000 tấn, với sản lượng thực tế đạt 910.000 tấn, tương đương 91% công suất Tuy nhiên, đến năm 2010, năng lực thiết bị sẽ giảm khoảng 15% do lão hóa, chỉ còn 850.000 tấn Để đảm bảo khả năng bốc xếp đạt 1,5 triệu tấn vào năm 2010, cần tăng cường năng lực bốc xếp thêm 650.000 tấn, từ đó xác định số phương tiện cần đầu tư mới cho từng loại.

Một số chiến lợc đang đợc sử dụng tại Cảng Hà Nội 87 4.4 Tình hình thực hiện một số mục tiêu chiến lợc của Cảng Hà Nội

Dựa trên các mục tiêu chiến lược đến năm 2005 và 2010, cùng với việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành và các yếu tố nội bộ, Cảng Hà Nội đã tiến hành xây dựng các chiến lược phát triển cho mình.

4.3.1 Đối với các chiến lợc tổng quát: Cảng Hà Nội sử dụng đó là chiến lợc tăng trởng

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về số lượng và diện tích kho, Cảng Hà Nội đang xây dựng hệ thống kho hiện đại nhằm bảo quản hàng hóa hiệu quả Hệ thống này không chỉ bảo vệ hàng hóa khỏi tác động của thời tiết và mức nước ngoài cảng, mà còn đáp ứng các yêu cầu xếp dỡ hàng container và hàng hóa cần bảo quản ở nhiệt độ lạnh.

Chiến lược tăng trưởng khai thác chiều sâu thiết bị phương tiện là yếu tố quan trọng để chiếm lĩnh thị trường Cảng Hà Nội đã tiến hành đầu tư một số phương tiện mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

+ Ôtô có trọng tải lớn để vận chuyển các loại hàng trong nội bộ cũng nh theo yêu cầu của chủ hàng

+ Sàlan tự hành vận chuyển vật liệu xây dựng cho các xí nghiệp thành phần của Cảng

+ Thiết lập đội tầu trọng tải từ 300 500 tấn.-

- Dịch vụ giải trí, du lịch

- Xuất khẩu thiết bị, thi công xây dựng công trình

- Dịch vụ đại lý hàng hoá, vận tải, kho vận nội ngoại thơng

- Trung tâm trng bày mua bán ô tô các loại

- Trung tâm bán sỉ và lẻ hàng hoá

4.3.2 Đối với các chiến lợc cạnh tranh:

Cảng Hà Nội áp dụng chiến lược chi phí thấp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh với Cảng Khuyến Lương và hệ thống bốc xếp vận tải tư nhân.

- Cơ giới hoá việc vận chuyển, bốc xếp từ tầu vào kho bãi nhằm giảm chi phí nhân công, tăng năng suất lao động

- Quản lý chi phí bằng hệ thống định mức tiên tiến

4.4 Tình hình thực hiện một số mục tiêu chiến lợc của Cảng Hà Nội Để đánh giá thực trạng của việc thực hiện chiến lợc cần thu thập nhiều yếu tố và tiến hành đánh giá trên nhiều mặt ở đây chỉ xin điểm qua khía cạnh tổng thể đó là việc hoàn thiện các mục tiêu chiến lợc Quản trị chiến lợc của Cảng Hà nội mới đợc tiếp cận, chiến lợc mới đợc xây dựng tới năm 2005 và một số định hớng mục tiêu tới năm 2010 Các mục tiêu đánh giá ở đây hầu hết là các mục tiêu thờng niên trong giai đoạn 2004 2005 -

Mục tiêu chiến lược của Cảng được phân chia thành các nhóm cơ bản như hoạt động, lao động và đầu tư Dưới đây là những mục tiêu tiêu biểu trong hệ thống mục tiêu của Cảng.

Các mục tiêu về hoạt động :

Bảng 2.12 : Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của Cảng Hà Nội

Mục tiêu Thực hiện % Mục tiêu Thực hiện %

Mặc dù sản lượng bốc xếp năm 2005 không đạt mục tiêu, mức độ không đạt là nhỏ, trong khi công suất cảng đạt khoảng 80% Sự không đạt này có thể do yếu tố bên ngoài tác động Doanh thu trong các năm đều đạt và vượt mức đề ra khoảng 10-20%, nhưng lợi nhuận của cảng không cao Các chỉ tiêu hiệu quả như LN/DT và LN/V đều ở mức thấp, cho thấy chiến lược quản lý chi phí thông qua cơ giới hóa bốc xếp chưa đạt được mong muốn.

Các mục tiêu về thu nhập và đào tạo lao động tại Cảng Hà Nội đã đạt được, cho thấy chiến lược nâng cao đời sống và phát triển con người đang được thực hiện hiệu quả Số trường hợp vi phạm kỷ luật lao động giảm đáng kể, phản ánh công tác giáo dục và tinh thần đoàn kết tốt Tuy nhiên, các mục tiêu quan trọng như độ tuổi bình quân và tỷ lệ lao động gián tiếp chưa đạt yêu cầu, cho thấy chiến lược tinh giản đội ngũ gián tiếp và trẻ hóa lực lượng đang gặp khó khăn, Cảng Hà Nội vẫn còn lúng túng trong việc giải quyết số lao động dôi dư.

Bảng 2.13 : Tình hình thu nhập của lao động Cảng Hà Nội

Vi phạm kỉ luật (LĐ) 5 3 60 3 2 66,67 Đào tạo NH,DH (LĐ) 50 60 120 50 70 140

Đầu tư là hoạt động quan trọng trong kinh doanh cảng, đặc biệt với chiến lược hiện đại hóa các phương tiện bốc xếp Mục tiêu là chuyển dần sang bốc xếp hàng sạch và nâng cao năng lực bốc xếp lên 1,5 triệu tấn vào năm 2010 Đồng thời, cần cải tạo cơ sở hạ tầng đang xuống cấp do sự gia tăng của các xe trọng tải lớn ra vào giao nhận hàng.

Bảng 2.14 : Tình hình tiến độ thực hiên đầu t Cảng Hà Nội

Hạng mục Số lợng Thời gian thực hiện Đã thực hiện

Cầu tầu 1 từ 2006-2008 Cha thực hiện

Salan 4 tõ 2006-2008 1 Ôtô ben, bệ 7-10T 15 từ 2006-2010 5 Đờng bê tông 5000m từ 2006-2015 500m ơ

(Nguồn: Ban dự án năm 2005)

Bảng 2.11 trình bày một số hạng mục chủ yếu trong chiến lược, cho thấy tình hình đầu tư không khả quan Hạng mục quan trọng nhất, cầu tàu, lẽ ra phải được triển khai từ năm 2002 nhưng vẫn chưa được thực hiện Hệ thống kho cũng gặp khó khăn, với số lượng hiện tại chỉ đạt một phần nhỏ so với kế hoạch.

Trong bối cảnh chỉ còn hơn một năm, chiến lược chiếm lĩnh thị trường vận chuyển thuỷ bộ đang gặp khó khăn do vấn đề vốn và sự phụ thuộc vào ngân sách, làm chậm tiến độ các công trình Đội xe đã được đầu tư theo đúng tiến độ và hệ thống vận chuyển trong Cảng đã được bê tông hoá Tuy nhiên, giá nguyên vật liệu tăng cũng ảnh hưởng đến quá trình đầu tư Để hoàn thành các mục tiêu đề ra trước năm 2005, Cảng cần áp dụng các giải pháp hiệu quả nhằm tránh ảnh hưởng đến chiến lược chung.

Mục tiêu chiến lược sắp xếp hoạt động là cổ phần hóa tất cả các xí nghiệp thành phần trước năm 2005, đồng thời xây dựng đề án để thực hiện cổ phần hóa Cảng.

Hà Nội bắt đầu tiến trình cổ phần hóa vào năm 2005, nhưng đến nay chỉ có xí nghiệp cơ khí vận tải được cổ phần hóa thí điểm, trong khi các xí nghiệp khác vẫn chưa hoàn thiện các bước chuẩn bị Mặc dù đã bước sang quý II năm 2004, đề án cổ phần hóa Cảng Hà Nội vẫn chưa được xây dựng, dẫn đến sự chậm trễ ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các xí nghiệp và tiến trình sắp xếp lại hoạt động cảng, cũng như các mục tiêu chiến lược khác như thu hút vốn và giải quyết lao động dư thừa Với tình trạng này, mục tiêu cổ phần hóa toàn bộ cảng vào năm 2005 có nguy cơ không được thực hiện.

Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lợc

4.5.1 Những kết quả đạt đợc

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm việc đánh giá và phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh cũng như nội bộ, từ đó hoạch định các chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược chức năng một cách đầy đủ và hiệu quả.

- Những phân tích đánh giá các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô, ngành, các nhân tố nội bộ là sát với thực tế và có căn cứ

- Lãnh đạo Cảng Hà nội đã nhận thức đợc tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh và đã có những bớc đi cụ thể

Cảng Hà Nội đang áp dụng các mục tiêu chiến lược và chiến lược cấp doanh nghiệp phù hợp với tình hình biến động của môi trường kinh doanh và thực trạng tại cảng.

4.5.2 Những tồn tại trong quá trình hoạch định chiến lợc của Cảng Hà Nội

- Mặc dù các đánh giá là sát với thực tế nhng còn rất thiếu mới chỉ tập trung vào một số các yếu tố:

Các yếu tố vĩ mô hiện tại chủ yếu tập trung vào các văn bản và định hướng từ các cơ quan cấp trên, trong khi các yếu tố công nghệ và kinh tế vẫn chưa được đề cập đầy đủ.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ xem xét các yếu tố ngành, bao gồm cái nhìn tổng quan về thị trường và đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, chúng tôi cũng sẽ phân tích các yếu tố liên quan đến nhà cung ứng sản phẩm thay thế, nhằm làm rõ những ảnh hưởng của chúng đến sự phát triển của ngành.

+ Những nhân tố nội bộ: Đánh giá chủ yếu dựa trên các báo cáo, cha chủ động thực hiện

- Các mục tiêu chiến lợc mới chỉ đợc xây dựng ở tầm ngắn hạn và trung hạn

- Còn có sự nhầm lẫn giữa chiến lợc và kế hoạch, nhiều khi chiến lợc quá thiên về các con số nên trở thành các kế hoạch cứng nhắc

- Cha thu hút đợc mọi ngời cùng tham gia, cha có bộ phận chuyên trách trong việc xây dựng và giám sát thực thi chiến lợc

- Cảng Hà Nội cha có phòng Marketing, việc phân tích thị trờng sơ sài cha bài bản

- Công tác dự báo còn mang tính định tính, cha sử dụng các mô hình dự báo hiện đại Thiếu những dự báo dài hạn

- Các mô hình trong việc phân tích lựa chọn chiến lợc cha đợc sử dụng

4.5.3 Nguyên nhân của những tồn tại

- Quản trị chiến lợc là một nội dung quản lý còn mới đối với Cảng Hà Nội

Do tính chất biến động của môi trường kinh doanh, việc xây dựng các chiến lược phù hợp cho ngành này là rất khó khăn.

- Hệ thống thông tin cha hoàn thiện, các thông tin đắt phục vụ cho việc ra quyết định còn thiếu

Một số cán bộ nhân viên tại Cảng Hà Nội vẫn còn tư tưởng bao cấp, ỷ lại vào sự hỗ trợ của Nhà nước, chưa chủ động và độc lập trong việc xác định hướng đi cho doanh nghiệp.

Các Căn cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc của cục đờng sông Việt nam

Giao thông vận tải thủy nội địa cần được phát triển mạnh mẽ để phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội, góp phần vào công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế.

Phát huy nội lực toàn diện bao gồm vốn, nhân lực, trình độ khoa học kỹ thuật và trình độ quản lý, nhằm thúc đẩy sự phát triển của ngành và nhanh chóng tiếp nhận các dự án đầu tư nước ngoài một cách hiệu quả.

Phát huy tối đa tính ưu việt của GTVT thủy nội địa bao gồm vốn đầu tư thấp, chi phí vận tải rẻ, ít gây ô nhiễm môi trường và không chiếm đất canh tác Hệ thống này dễ dàng giải phóng mặt bằng và có mức đền bù thấp, đồng thời có khả năng vận chuyển hàng hóa có khối lượng lớn, hàng cồng kềnh, hàng siêu trường và hàng siêu trọng Kết hợp với lợi thế về điều kiện tự nhiên, GTVT đường thủy nội địa có tiềm năng phát triển mạnh mẽ.

Phát triển giao thông vận tải đường thủy nội địa cần đảm bảo sự cân đối, thống nhất và đồng bộ giữa các cảng, luồng lạch và đội tàu vận tải Đồng thời, cần kết nối giao thông thủy nội địa với các phương thức vận tải khác để hình thành một mạng lưới vận tải liên hoàn, thông suốt trên toàn quốc.

Có chính sách đòn bẩy kinh tế để điều hoà vận tải trên một số luồng có nhiều phơng tiện cạnh tranh

Tận dụng tối đa cơ sở hạ tầng hiện có là cần thiết, chỉ nên xây dựng và nâng cấp ở những khu vực thực sự cần thiết và hiệu quả Đồng thời, cần chú trọng phát triển giao thông vận tải thủy nội địa tại các vùng sâu, vùng xa, nhằm góp phần xóa đói, giảm nghèo và thu hẹp khoảng cách giữa nông thôn và thành thị.

Phát triển giao thông vận tải thủy nội địa cần kết hợp chặt chẽ với các lĩnh vực như thủy lợi, nông nghiệp và thủy hải sản Việc này không chỉ nhằm nâng cao hiệu quả khai thác vận tải mà còn phải đảm bảo quản lý và bảo vệ môi trường nước một cách bền vững.

Phát triển giao thông vận tải thuỷ nội địa cần kết hợp giữa việc phục vụ phát triển kinh tế – xã hội và củng cố an ninh quốc phòng Để đạt được điều này, cần đa dạng hóa các nguồn vốn đầu tư, bao gồm cả ODA, FDI và các hình thức BOT, nhằm phát triển cơ sở hạ tầng giao thông thuỷ nội địa Đồng thời, cần khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh vận tải thuỷ.

Giao thông vận tải đường thủy nội địa mang tính xã hội hóa cao, vì vậy việc bảo vệ các công trình giao thông này là trách nhiệm chung của toàn dân Trách nhiệm này bắt đầu từ các cấp chính quyền, từ trung ương đến địa phương.

1.1.2 Quy hoạch phát triển vận tải

- Thoả mãn nhu cầu vận tải hàng hoá hành khách với chất lợng ngày càng cao, giá thành hợp lý, đảm bảo nhanh chóng, an toàn, tiện lợi

Bảng 3.1: Khối lợng hàng hoá, hành khách vận tải thuỷ nội địa đảm nhận

(Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đờng sông Việt Nam đến 2020)

Bảng 3.2: Tốc độ vận chuyển bình quân

- Đội Sà lan kéo đẩy (km/h) 8 10

- Tàu khách thờng (km/h) 20 30

(Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đờng sông Việt Nam đến 2020)

Năng suất phơng tiện:

- Tàu hàng: 35 ữ40T/ Phơng tiện – năm

- Tàu khách: 600 lợt hành khách/ ghế – năm vào năm 2010 và 1.000 khách vào năm 2020

1.1.2.2 Các luồng hàng, luồng khách chủ yếu:

Tuyến Quảng Ninh – Phả Lại đi qua các dòng sông như Chanh, Đá Bạch và Kinh Thầy, với mặt bằng chủ yếu là than đá phục vụ cho các nhà máy nhiệt điện Phả Lại, đạm Bắc Giang, kính Đáp Cỗu, xi măng Hoàng Thạch, Phúc Sơn và điện Uông.

Bí, vật liệu xây dựng và một số hàng nhập khẩu khác từ cảng Cái Lân cho Bắc Ninh, Bắc Giang

Tuyến đường Hải Phòng – Hà Nội, Tuyên Quang – Việt Trì Hoà, cùng với việc qua sông Đuống, chủ yếu vận chuyển các mặt hàng như than phục vụ cho ngành công nghiệp Việt Trì, giấy Bãi Bằng, lương thực, phân bón, vật liệu xây dựng và hàng hóa xuất nhập khẩu.

Tuyến đường Hà Nội – Lạch Giang chủ yếu phục vụ vận chuyển hàng hóa Bắc – Nam bằng tàu kết hợp sông và biển Hàng hóa trên tuyến này chủ yếu là lương thực cung cấp cho Hà Nội, cùng với một số mặt hàng khác phục vụ cho việc trao đổi giữa các tỉnh Thái Bình, Nam Định và Hà Nội.

Tuyến vận tải trên sông Đà chủ yếu chuyên chở các mặt hàng như than, lương thực, phân bón và các hàng hóa khác phục vụ cho khu vực Tây Bắc Trong giai đoạn từ nay đến năm 2005, tuyến này sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ thi công dự án thủy điện Sơn La.

- Tuyến khách chạy nhanh Hải Phòng – Quảng Ninh:

- Tuyến khách tàu thờng: Hà Nội đi một số tỉnh Hng Yên, Nam Định, Thái Bình, Việt Trì, tơng lai có tuyến khách vùng hồ Hoà Bình

* Nhu cầu phơng tiện vận tải đến 2020:

Phơng tiện vận tải hợp lý ở các vùng: Đội tàu hợp lý trên các tuyến chính:

Chúng tôi cung cấp dịch vụ vận chuyển đa dạng bao gồm chở than, vật liệu xây dựng và phân bón với đoàn sà lan có trọng tải từ 800 đến 1200T kết hợp với tàu công suất 150 - 135 cv và 225 cv Đối với hàng nặng như sắt, thép, thiết bị và máy tổng thành, chúng tôi sử dụng đoàn sà lan 400T cùng tàu đẩy có công suất từ 200 đến 225 cv Ngoài ra, chúng tôi cũng chuyên rút hàng nhập tại các cảng biển.

Chở vật liệu xây dựng và hàng khác nội tỉnh:

Phổ biến tàu gắn máy 50T – 100T

1.1.3 Quy hoạch phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đờng sông:

* Giai đoạn 2001 – 2010: Đa chiều dài quản lý từ 8.036km năm 1997 lên 12.500km vào năm 2010 Trong đó, trung ơng quản lý 7.240 km, địa phơng quản lý 5.260 km

Nâng cấp các tuyến vận tải chính để đa vào đúng cấp kỹ thuËt cÇn thiÕt

Mở một số tuyến mới (hoặc kéo dài) đến trung du miền núi và các tuyến ra đảo

Xây dựng và cải tạo các công trình bến, kho, bãi với mức cơ giới hóa từ 70% đến 100% trong khâu bốc xếp tại các cảng đầu mối nhằm nâng cao khả năng thông qua của cảng lên 2.000 tấn trên mỗi mét dài bến mỗi năm.

* Giai đoạn 2011 2020:- Đa chiều dài quản lý từ 12500km năm 2010 lên 16.000km vào năm 2020 Trong đó TW quản lý 7.500km, địa phơng quản lý 8.500km

Từng bớc hiện đại hoá ngành vận tải thủy nội địa bao gồm:

Kênh hoá các đoạn sông qua thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội đã được thực hiện nhằm xây dựng cầu tàu, giải quyết các vấn đề kỹ thuật trên một số tuyến sông Điều này đặc biệt cần thiết khi nhu cầu vận tải lớn, như tuyến quốc tế Lào Cai – Hà Nội – Lạch Giang.

- Điện khí khoá phao tiêu biển báo chỉ luồng

- Hiện đại hoá hệ thống thông tin liên lạc

- Cơ giới hoá và tự động hoá điều hành ở cảng

1.1.3.2 Quy hoạch tuyến vận tải và hệ thống cảng sông:

Tuyến Quảng Ninh – Ninh Bình: Tổng vốn đầu t dự kiến 15 tỷ đồng cụm cảng Ninh Bình đạt 2,5 triệu tấn vào năm 2020

Tuyến Hải Phòng Hà Nội: Tổng vốn đầu t 110 tỷ đồng, nâng - công suất Cảng Hà Nội lên 1,3 triệu tấn

Tuyến Quốc tế Hà Nội - – Lào Cai:

- Lạch Giang – Hà Nội: Kênh hoá đoạn tuyến qua thành phố Hà Nội tạo môi trờng cảnh quan kết hợp du lịch

Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Cảng Hà Nội đến năm 2020

VËn dông ma trËn SWOT

Ma trận SWOT là công cụ giúp tổng hợp đánh giá và phân tích nội bộ cũng như môi trường kinh doanh, từ đó đề xuất các phương án hiệu quả Quy trình xây dựng ma trận SWOT được thực hiện theo các bước cụ thể để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc ra quyết định.

- Liệt kê một số nhân tố cơ bản thuộc nội bộ, môi trờng kinh doanh ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh của Cảng Hà Nội

- Xây dựng ma trận cơ hội, nguy cơ để xác định các u tiên

- Kết hợp các các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ từ đó đề ra các phơng án chiến lợc

Bảng 3.3: Xác định các chiến lợc chính từ ma trận SWOT

1 Vị trí, diện tích, độ cao

4 Giá thành hạ, khả năng giải phóng hàng nhanh

5 Cơ sở vật chất đồng bộ

6 Khả năng cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh

7 Giao thông thuận lợi, gần trung tâm thành phố

1.Trình độ lao động quản lý kÐm

3 Cha tổ chức xếp dỡ hàng container

4 Máy móc thiết bị lạc hËu

5 Bộ máy quản lý cồng kÒnh

2 Tốc độ đô thị hoá

3 Kinh tế VN, Hà Nội phát triển

Dùng thế mạnh của Cảng

Hà Nội để khai thác cơ hội bên ngoài

Khai thác tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu của Cảng Hà Nội

2 Đờng bộ, đờng sắt phát triển

3 Thời tiết không ổn định

Dùng thế mạnh của Cảng

Hà Nội để tránh, đối phó với nguy cơ

Tránh nguy cơ khắc phục điểm yếu của Cảng Hà Néi

Các phơng án chiến lợc rút ra từ ma trận SWOT của Cảng Hà Nội

* Si Oj Dùng thế mạnh để khai thác cơ hội: -

Theo quy hoạch luồng tuyến nạo vét, vận tải đường thủy và kinh doanh cảng sẽ có cơ hội phát triển mạnh mẽ Các tàu trọng tải lớn sẽ dễ dàng vận chuyển hàng hóa, bao gồm cả hàng container, giữa Hải Phòng, Hà Nội và Sơn La với chi phí và thời gian giảm đáng kể Dự kiến, lượng hàng hóa về Cảng Hà Nội sẽ tăng, đặc biệt là hàng container, nhờ vào vị trí giao thông thuận lợi và diện tích lớn có khả năng tiếp nhận hàng hóa Định hướng chiến lược của Cảng Hà Nội là hiện đại hóa máy móc xếp dỡ, tập trung vào bốc xếp hàng sạch và hàng container, đồng thời nâng cao chất lượng hệ thống kho để tăng năng lực bốc xếp đáp ứng nhu cầu.

Với sự gia tăng nhanh chóng của đô thị hóa tại Hà Nội, nhu cầu về nguyên vật liệu xây dựng và các hoạt động xây dựng cũng sẽ tăng theo Nhờ vào cơ sở vật chất thuận lợi cho việc tập kết máy móc, thiết bị thi công và dự trữ nguyên vật liệu giá rẻ, chiến lược phát triển sẽ tập trung vào việc mở rộng kinh doanh, bao gồm cả vật liệu xây dựng và xây lắp công trình, thông qua việc thiết lập thêm các chi nhánh dọc theo Sông Hồng.

Việt Nam gia nhập AFTA và WTO đã thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động xuất nhập khẩu Với vị trí giao thông thuận lợi và diện tích lớn, Hà Nội nằm ngay trung tâm kinh tế thương mại của cả nước Định hướng chiến lược của Cảng Hà Nội là mở rộng ngành nghề kinh doanh, hình thành các kho vận nội ngoại quan và tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu đa dạng các mặt hàng.

* SiTj: Dùng thế mạnh để tránh, đối phó với các nguy cơ:

Cảng Hà Nội sẽ được quy hoạch nằm giữa thủ đô, thay thế các mặt hàng truyền thống như than, cát sỏi bằng các loại hàng hóa cao cấp và sạch Để thực hiện điều này, cần huy động vốn mở rộng sản xuất kinh doanh, đầu tư vào máy móc mới và chuyển đổi thành cảng trung chuyển container Cảng sẽ tập trung vào hàng hóa xuất khẩu, đóng container và thông quan, đồng thời vận chuyển hàng hóa nhập khẩu để lưu kho và xuất trực tiếp cho các đại lý Ngoài ra, Cảng cũng sẽ kết hợp với khu du lịch và giải trí, tạo nên một mô hình phát triển bền vững.

Hai cầu Vĩnh Tuy và Thanh Trì đóng vai trò quan trọng trong hạ tầng giao thông đường bộ của thành phố, ảnh hưởng lớn đến vận tải thủy và hoạt động của cảng Thời gian vận chuyển là thách thức lớn nhất đối với vận tải thủy và cảng Với ưu thế trong việc giải phóng hàng nhanh chóng, các dịch vụ từ vận tải thủy, bốc xếp, đến vận tải bộ đều được đáp ứng đầy đủ Chiến lược hướng tới việc hoàn thiện bộ sản phẩm dịch vụ của cảng, nâng cao chất lượng và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ.

Thời tiết không ổn định ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh của cảng, do vị trí bên ngoài thân đê và các hoạt động chủ yếu diễn ra ngoài trời Để ứng phó với nguy cơ ngập lụt do mực nước quá cao hoặc khó khăn trong việc tiếp cận cầu cảng do mực nước quá thấp, cảng cần phát huy lợi thế của các phương tiện hút cát và san ủi để nạo vét luồng lạch Điều này không chỉ giúp tàu ra vào dễ dàng mà còn tận dụng lượng cát để nâng cao nền cảng, từ đó tiết kiệm chi phí và giảm thiểu rủi ro do lũ lụt.

* Wi - Oj khai thác tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu:

Hoạt động marketing không hiệu quả và trình độ quản lý kém đã làm cho việc tìm kiếm khách hàng mới trở nên khó khăn, dẫn đến việc hình ảnh Cảng Hà Nội chưa được các doanh nghiệp biết đến, mặc dù có thế mạnh về dịch vụ kho bãi và xếp dỡ hàng hóa Để khắc phục điểm yếu này, cần tận dụng cơ hội từ sự phát triển kinh tế và đô thị hóa, làm tăng sản lượng từ các bạn hàng truyền thống Chiến lược phát triển nên tập trung vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các bạn hàng thông qua các chương trình ưu đãi và nâng cao chất lượng dịch vụ, với mục tiêu hướng tới phương thức giao hàng "Door to door".

Dự báo lượng hàng container sẽ tăng, nhưng Cảng Hà Nội hiện đang đối mặt với những hạn chế do máy móc lạc hậu và thiếu khả năng bốc xếp hàng container, làm giảm khả năng cạnh tranh Để khắc phục điểm yếu này, cần định hướng chiến lược đầu tư hệ thống máy móc hiện đại, tập trung vào bốc xếp hàng sạch, bao kiện, trọng lượng lớn và giá trị cao Sự phát triển công nghệ tại Việt Nam và trên thế giới mang lại cơ hội tận dụng lợi thế đi sau, cho phép nhập khẩu các thiết bị bốc xếp hiện đại và tự động hóa tiên tiến với chi phí hợp lý.

* Wi - Tj Tránh nguy cơ, khắc phục điểm yếu:

Chiến lược thanh lý dần các máy móc thiết bị lạc hậu, đặc biệt là máy móc bốc xếp hàng rời như than, cát, và sỏi, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Cảng Hà Nội Khi quy hoạch thành phố, những mặt hàng này sẽ không còn trong cơ cấu bốc xếp Đồng thời, cần đào tạo lại lao động để phát triển dịch vụ xếp dỡ và vận chuyển hàng hóa bằng container, cũng như dịch vụ du lịch dọc theo Sông Hồng.

W5 Á T4: Tăng cường chiến lược cổ phần hóa các xí nghiệp thành phần trong Cảng, cũng như toàn Cảng Hà Nội, nhằm cải tổ bộ máy quản lý, tinh giản bộ máy gián tiếp và nâng cao hiệu quả sản xuất Việc này không chỉ giúp giảm chi phí mà còn tăng cường nguồn vốn chủ sở hữu, đáp ứng nhu cầu vốn và giảm thiểu rủi ro từ việc vay vốn, đặc biệt khi tỷ trọng vốn vay quá lớn so với vốn chủ sở hữu và lãi suất gia tăng.

Phân tích ma trận SOWT của Cảng Hà Nội cho thấy chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất để phát triển đến năm 2020 là tận dụng các thế mạnh hiện có nhằm khai thác những cơ hội lớn từ bên ngoài Đồng thời, cần đa dạng hóa và kết hợp các sản phẩm dịch vụ, mở rộng và hoàn thiện các dịch vụ cung cấp.

Chiến lợc sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội đến năm 2020

2.2.1 Tầm nhìn Cảng Hà Nội đến năm 2020

Dựa trên chiến lược phát triển của Cục Đường Sông Việt Nam và quy hoạch phát triển của Thành Phố, cùng với phân tích ma trận SOWT của Cảng Hà Nội, trong thời gian tới, Cảng Hà Nội cần tập trung vào việc chiếm lĩnh thị phần lớn với các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu mà đơn vị có khả năng cung cấp.

- Dịch vụ đại lý giao nhận vận chuyển lu kho hàng hoá

- Dịch vụ sửa chữa cơ khí.

- Dịch vụ vận chuyển, thông quan hàng hoá XNK

- Trung tâm bán sỉ lẻ hàng hoá.

- Dịch vụ du lịch giải trí nghỉ ngơi

* Hoàn tất việc cổ phần hoá các xí nghiệp thành phần, chuẩn bị cho việc cổ phần hoá toàn Cảng

Đổi mới cơ chế quản lý và tự chủ trong kinh doanh là cần thiết để các doanh nghiệp tự chịu trách nhiệm, hợp tác và cạnh tranh bình đẳng theo quy định pháp luật Đồng thời, cần duy trì sự chỉ đạo trong những lĩnh vực thiết yếu liên quan đến chức năng chính của Cảng Hà Nội, bao gồm bốc xếp, xuất hàng trên bãi và vận tải nội bộ.

* Tăng cờng đầu t với những lĩnh vực cần đợc u tiên phát triển nh: Hiện đại hoá thiết bị bốc xếp, kho chất lợng cao, ôtô trọng tải lớn

Việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Cảng Hà Nội là nhiệm vụ cấp bách và chiến lược lâu dài, đối mặt với nhiều thách thức mới mẻ Do đó, cần khẩn trương và quyết liệt thực hiện các giải pháp đã đề ra, đồng thời sáng tạo trong việc tìm kiếm những bước đi phù hợp và vững chắc Phương châm “Đa dạng hoá ngành nghề, phát huy hết năng lực, đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường” sẽ là kim chỉ nam cho quá trình phát triển.

2.2.2 Xác định mục tiêu chung

- Tăng khả năng sinh lợi: Đây là mục tiêu quan trọng nhất trong các mục tiêu chung, tạo bớc thuận lợi cho việc cổ phần hoá doanh nghiệp.

Cảng Hà Nội cần xây dựng hình ảnh tin cậy và chu đáo để chiếm lĩnh thị trường, dựa trên những lợi thế và tiềm năng sẵn có Việc đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ sẽ là những yếu tố quan trọng giúp Cảng Hà Nội tạo vị thế mới trong kinh doanh.

An toàn trong kinh doanh là ưu tiên hàng đầu để đối phó với rủi ro Cảng Hà Nội cần dựa vào sự ổn định của các lĩnh vực kinh doanh truyền thống, đồng thời xây dựng kế hoạch phát triển từng bước cụ thể Khi các lĩnh vực mới ổn định, cần giảm dần các lĩnh vực hoạt động kém hiệu quả không phù hợp với quy hoạch thành phố.

- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nớc, không ngừng tăng trởng cao qua các năm

- Tạo nhiều công ăn, việc làm thu hút lao động, không ngừng tăng thu nhập cho ngời lao động

Các mục tiêu cụ thể năm 2020

Bảng 3.4: Một số mục tiêu của Cảng Hà Nội đến năm 2020.

Chỉ tiêu Số tuyệt đối Mức tăng tơng đối

Lợi nhuận trớc thuế (Tỷ đồng) 1,0 167%

Nộp ngân sách (Tỷ đồng ) 5.54 200%

Thu nhập bình quân (Triệu đồng ) 2,5 156%

Mục tiêu của chúng tôi là thành lập thêm ba xí nghiệp thành phần, bao gồm Xí nghiệp Vận tải Thủy, Xí nghiệp Đại lý Dịch vụ Vận tải Bắc Nam và Xí nghiệp Kinh doanh Than.

- Cổ phần hoá các Xí nghiệp thành phần song trớc năm 2010, bắt đầu cổ phần hoá toàn Cảng từ năm 2008

2.2.3 Chiến lợc sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội đến năm

Chiến lược chính của Cảng Hà Nội năm 2020 là đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh và mở rộng thị trường bên cạnh lĩnh vực bốc xếp kho bãi Cảng Hà Nội đã phát triển thêm các ngành nghề như trung tâm thương mại, xuất nhập khẩu, và du lịch thủ đô, kết hợp với các hoạt động vui chơi giải trí Các bước thực hiện cụ thể sẽ được triển khai qua nhiều giai đoạn khác nhau.

- Hoàn thành cổ phần hoá toàn doanh nghiệp

- Sắp xếp lại tổ chức bộ máy quản lý, đào tạo lại đội ngũ lao động

- Đầu t hiện đại hoá nâng cao năng lực bốc xếp hàng hoá

- Phát triển nâng cấp kho bãi bốc xếp, thông quan xuất nhập khẩu hàng Container

- Xây dựng, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng, di chuyển dần lĩnh vực kinh doanh bốc xếp hàng rời (cát, đá, than sang Cảng mới Phù Đổng)

Hoàn thiện quy trình dịch vụ kho bãi theo phương thức giao hàng “từ kho đến kho” bao gồm nhận nhập khẩu hàng từ các Cảng Biển, vận chuyển về Cảng thông quan nhập khẩu, lưu kho bãi và giao hàng đến các nhà phân phối theo yêu cầu Đối với hàng xuất khẩu, quy trình gom hàng từ nhà sản xuất, đóng Container tại Cảng thông quan xuất khẩu và vận chuyển ra cảng biển để giao hàng cho người mua nước ngoài được thực hiện theo đúng yêu cầu của chủ hàng Đồng thời, thành lập các dịch vụ trung tâm phân phối bán sỉ và lẻ ngay tại Cảng nhằm tiến tới xuất nhập khẩu hàng hóa trực tiếp.

- Liên doanh, liên kết đầu t mở dịch vụ du lịch, khu vui chơi giải trí, dịch vụ ẩm thực ven Sông Hồng

- Xây dựng showroom trng bày mua bán ô tô, bãi ô tô nhập khẩu quy mô lớn

- Chuyển toàn bộ kinh doanh bốc xếp hàng rời sang Cảng Phù Đổng Đầu t phát triển hoàn thiện lĩnh vực hàng rời tại Cảng Phù Đổng

Đầu tư đang phát triển mạnh mẽ trong các lĩnh vực mới như bốc xếp và giao nhận hàng container, dịch vụ bán sỉ và lẻ hàng tiêu dùng, cũng như các dịch vụ du lịch, giải trí, bãi đỗ xe, gara và trung tâm bảo hành, bảo trì ô tô.

Chiến lược chức năng tập trung vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng, giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Việc phát

Để phát triển hiệu quả, Cảng Hà Nội cần xác định các chiến lược chức năng cơ bản, bao gồm chiến lược tài chính, nhân sự, marketing, sản xuất và tổ chức quản lý, phù hợp với ngành nghề kinh doanh của mình.

- Xác định những nội dung cụ thể cho từng chiến lợc với các mục tiêu cụ thể cho từng chiến lợc ở các giai đoạn khác nhau

Phối hợp giữa các chiến lược chức năng là việc thiết lập mối liên hệ giữa các chiến lược này, đánh giá tác động của mục tiêu một chiến lược đến việc thực hiện các chiến lược khác, và xác định thứ tự thời gian cho việc triển khai các loại chiến lược.

Sự phối hợp cũng bao gồm việc phân bổ các nguồn lực cả về mặt thời gian lẫn số lợng sao cho có thể đạt hiệu quả cao nhất.

Dới đây là sơ bộ một số các chiến lợc chức năng cơ bản cho Cảng

Hà Nội trong giai đoạn tới

Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc, Hà Tây

- Cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh cho khách hàng: Bốc xếp, vận tải thuỷ bộ, kho bãi, đại lý

Cảng Khuyến Lương xác định chính sách giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp thông qua việc áp dụng một số biện pháp như cơ giới hóa và cho thuê máy móc không có việc.

- Điều tra thị trờng: Tập trung điều tra khách hàng truyền thống về lợng hàng, chủng loại, các yêu cầu của chủ hàng

Cảng Hà Nội hiện có chỉ tiêu tài chính ổn định với tỷ lệ nợ/vốn thấp, cho thấy khả năng tài chính vững mạnh Điều này cho phép Cảng dễ dàng tiếp cận các khoản vay dài hạn từ các tổ chức tín dụng, góp phần tăng cường vốn và phát triển hoạt động kinh doanh.

Một số giải pháp thực hiện chiến lợc sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội

Tăng cờng huy động vốn

Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển, thiếu vốn là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp Tuy nhiên, chính sách hội nhập kinh tế quốc tế của nhà nước đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước mở rộng sản xuất Đối với Cảng Hà Nội, việc huy động vốn trở nên khó khăn hơn khi công ty này là một trong những công ty con của Tổng Công ty Đường Sông Miền Bắc, khiến tất cả các hình thức huy động vốn phụ thuộc vào tổng công ty Cảng Hà Nội không được cấp vốn nhà nước và cũng không thể vay ngân hàng, do đó, việc tìm kiếm nguồn vốn trở thành một nhiệm vụ đầy thách thức.

Hà Nội hiện đang huy động vốn bằng cách vay từ các chủ hàng có nhu cầu thuê kho bãi Tuy nhiên, số vốn huy động được còn rất hạn chế, chủ yếu chỉ đủ để xây dựng các công trình kho bãi phục vụ cho chính các chủ hàng này.

Một giải pháp để giúp doanh nghiệp huy động vốn đầu t mở rộng sản xuất kinh doanh thực hiện chiến lợc dài hạn là cổ phần hoá doanh nghiệp

- Thuê chuyên gia t vấn cổ phần hoá

- Nộp hồ sơ đề án cổ phần hoá doanh nghiệp nên cấp trên duyệt

Ban cổ phần hóa doanh nghiệp được thành lập với 10 thành viên, bao gồm Giám đốc Cảng giữ vai trò Trưởng ban, Phó Giám đốc kinh doanh làm Phó ban, một cán bộ được Tổng công ty cử làm thành viên, cùng với 6 Giám đốc thành phần đảm nhiệm vai trò Phó ban.

- Định giá tài sản chia cổ phần

- Bán cổ phần cho cán bộ công nhân viên doanh nghiệp Phần còn lại bán cho các nhà đầu t bên ngoài

- Tận dụng lợi thế diện tích mặt bằng, vị trí địa lý liên doanh liên kết với các nhà đầu t để huy động vốn

- Vay ngân hàng, phát hàng thêm cổ phiếu Tiến tới niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán

- Chủ động trong các quyết định đầu t kinh doanh, huy động vốn

- Năng động hơn trong kinh doanh, nâng cao hình ảnh của Cảng

Hà Nội hơn nữa trên thị trờng

- Tinh giảm bộ máy, nâng cao hiệu quả lao động

- Có thể huy động đợc lợng vốn lớn từ các kênh khác nhau đầu t cho chiến lợc

- Quyết tâm của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp, sự ủng hộ của cấp trên

- Đảm bảo hài hoà lợi ích giữa các bên Nhà nớc, Doanh nghiệp, ngời lao động.

Nâng cao chất lợng lao động

Nhiều doanh nghiệp hiện nay chưa chú trọng đến việc nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện, thường tuyển dụng dựa trên cảm tính và mong muốn của lãnh đạo Sự bố trí công việc chưa hợp lý, khi mà những nhân viên có thâm niên thường nắm giữ vị trí cao nhưng lại thiếu năng động và trình độ, trong khi đội ngũ cán bộ trẻ mặc dù có trình độ cao nhưng lại thiếu kinh nghiệm thực tiễn Quy trình thao tác còn chồng chéo, không rõ ràng trách nhiệm của từng cá nhân và phòng ban, dẫn đến bộ máy quản lý cồng kềnh và chi phí gián tiếp lớn, với nhiều vị trí thừa thãi.

Việc nâng cao trình độ lý luận nhận thức cho cán bộ quản lý chưa được chú trọng, dẫn đến tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học thấp và tỷ lệ lao động trung cấp, cao đẳng quá cao Điều này cho thấy sự thiếu hụt trong đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý, góp phần làm chậm sự phát triển của doanh nghiệp.

3.2.1 Hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức là rất quan trọng, vì một cơ cấu hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Để đáp ứng yêu cầu này, Cảng Hà Nội đã chủ động cải tiến cơ cấu tổ chức và sắp xếp lại bộ máy quản lý, giảm số lượng lao động gián tiếp và tăng khối lượng công việc, đồng thời đảm bảo công tác cho cán bộ công nhân viên Việc bố trí các cán bộ quản lý có trình độ, nhiệt tình và năng động để thay thế những vị trí yếu kém là cần thiết nhằm thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

3.2.2 Nâng cao tay nghề cho ngời lao động

Trong những năm gần đây, doanh nghiệp đã bắt đầu chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc tổ chức các lớp nghiệp vụ và tuyển dụng lao động có trình độ đại học Tuy nhiên, lao động lớn tuổi vẫn tiếp nhận thông tin chậm, trong khi đội ngũ lao động trẻ lại thiếu kinh nghiệm thực tế Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý, bao gồm việc mở lớp huấn luyện và đào tạo lại cán bộ quản lý để nâng cao kỹ năng quản lý nhân lực và trình độ nghiệp vụ của các phòng ban Điều này sẽ đảm bảo thông tin được truyền đạt chính xác và kịp thời đến lãnh đạo, góp phần quyết định vào sự thành công trong sản xuất kinh doanh.

Đối với lao động sản xuất, việc liên tục tổ chức các lớp học nhằm nâng cao trình độ cho người lao động là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp họ tiếp cận với các tiến bộ khoa học mà còn nâng cao khả năng tự lực, giúp họ biết cách ứng phó với mọi tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất.

Doanh nghiệp nên tổ chức hội thảo cho những nhân viên xuất sắc để chia sẻ kinh nghiệm và tạo động lực học hỏi lẫn nhau Cán bộ quản lý cần làm gương và thường xuyên nhắc nhở nhân viên về nội quy Cần có chế độ kỷ luật nghiêm đối với những người không tuân thủ quy định làm việc Đồng thời, khuyến khích chất lượng công việc tốt và đảm bảo sự công bằng trong việc xác định lương theo doanh thu, tránh bình quân hóa, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc tính lương và thưởng, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý.

3.2.3 Việc tuyển lao động mới

Tổ chức nghiên cứu nhu cầu lao động dựa trên kế hoạch kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp, có thể thuê chuyên gia tư vấn nhân lực để cải tổ bộ máy quản lý một cách khoa học hơn Việc sắp xếp lại bộ máy hiện tại theo hướng tinh gọn, hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhân lực là cần thiết Đồng thời, tổ chức các kỳ thi tuyển nhằm đánh giá thực chất khả năng của ứng viên cho từng vị trí công việc, hợp lý hóa quy trình tuyển dụng bằng cách kết hợp nhiều

ThiÕt lËp bé phËn Marketing

Marketing ngày nay là bộ phận quan trọng, chiếm nhiều thời gian và trí lực của các quản trị viên cấp cao trong doanh nghiệp Tầm quan trọng của marketing được thể hiện qua chức năng và phạm vi hoạt động trong doanh nghiệp Mặc dù vai trò của marketing tại Cảng Hà Nội chưa được đánh giá cao, nhưng với môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt, marketing trở nên cần thiết hơn bao giờ hết Đáng chú ý, Cảng Hà Nội đã đề ra chiến lược marketing nhưng chưa thực hiện các hoạt động cụ thể Cảng chưa có phòng marketing riêng, chưa có cán bộ phụ trách, và ngân sách cho marketing hàng năm chỉ khoảng 20-30 triệu đồng Phòng kinh doanh đảm nhận công tác marketing nhưng hoạt động thực tế rất hạn chế Việc thiếu thông tin về thị trường và khách hàng đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh, đặc biệt khi Cảng còn nhiều lĩnh vực khác như vận tải, kho bãi, và trong tương lai là xuất nhập khẩu và du lịch.

Xây dựng một phòng marketing độc lập gồm 5 thành viên trẻ, năng động và có kiến thức vững về marketing dịch vụ Trong đó, một trưởng phòng sẽ lãnh đạo, còn 4 thành viên còn lại sẽ đảm nhiệm các nhóm mặt hàng cụ thể, giúp tối ưu hóa hiệu quả chiến lược marketing.

- Xây dựng quy chế hoạt động cho phòng marketing

Để xác định chi phí hoạt động, cần tính toán các khoản chi phí như trang thiết bị văn phòng bao gồm máy tính, máy in và văn phòng phẩm; chi phí lương cho nhân viên; cũng như chi phí xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình marketing.

- Xác định các công việc mà phòng Mar phải thực hiện:

+ Dự báo sản lợng doanh thu

+ Xác định cơ cấu mặt hàng

+ Tìm hiểu mong muốn của khách hàng

+ Tìm nguồn cung ứng cho cảng

+ Tiếp cận các nhà thầu xây dựng

+ Xây dựng, tổ chức các chơng trình marketing cụ thể

- Giao cho phòng marketing xây dựng chiến lợc, kế hoạch marketing cụ thể trong từng giai đoạn

- Những nghiên cứu về thị trờng, khách hàng, dự báo sẽ đợc tiến hành một cách bài bản, khoa học

- Đề ra đợc các chính sách, biện pháp marketing cụ thể với từng ngành nghề, giai đoạn cụ thể

- Giúp cho Cảng Hà Nội có thể thâm nhập ngành nghề mới thành công

- Lãnh đạo phải thấy sự cấp bách, thấy đợc lợi ích trong việc thiÕt lËp bé phËn marketing

- Tuyển chọn đợc những nhân viên trẻ năng động nhng phải am hiểu ngành nghề kinh doanh của Cảng

Hiện nay, không phải tất cả cán bộ nhân viên tại Cảng Hà Nội đều nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động marketing Chi phí cho marketing có thể rất lớn, vì vậy cần nâng cao sự thấu hiểu về vai trò của nó trong việc phát triển và duy trì hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Xây dựng văn hoá kinh doanh cho Cảng Hà Nội

Văn hoá doanh nghiệp là khái niệm mới mẻ nhưng có vai trò quan trọng trong sự phát triển và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp tại Việt Nam Nó định hướng hoạt động, ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị và điều chỉnh theo môi trường kinh doanh Văn hoá doanh nghiệp không chỉ là động lực cho hoạch định và thực hiện hoạt động mà còn có thể cản trở quá trình hoàn thành công việc Mặc dù là một chủ đề phức tạp, những yếu tố tưởng chừng đơn giản lại đóng vai trò quan trọng Cảng Hà Nội, với 40 năm xây dựng và phát triển, đã chú trọng đến việc kế thừa và phát triển truyền thống, nhưng khái niệm văn hoá doanh nghiệp vẫn chưa được nhắc đến nhiều Việc xây dựng văn hoá kinh doanh phù hợp sẽ giúp Cảng Hà Nội tạo ra bản sắc riêng trong quá trình hoạt động.

- Phát huy các phong trào trong tình hình mới hiện nay nh phong trào tăng NSLĐ, tiết kiện nguyên vật liệu, an toàn trong sản xuất

Để duy trì và phát triển các phong trào xã hội, cần ủng hộ xây dựng nhà tình nghĩa và đóng góp vào các quỹ địa phương do Mặt trận Tổ quốc phát động.

- Xây dựng các chính sách với ngời lao động đang làm việc, đã nghỉ hu cả về mặt vật chất lẫn tinh thần với họ và gia đình họ

- Đào tạo phát triển và thăng tiến

- Xây dựng phong trào “ Đổi mới và sáng tạo” là phơng châm lao động của toàn thể cán bộ công nhân viên

- Bình đẳng giữa lao động và lãnh đạo, giúp cho mọi ngời hiểu và vì mục đích của Cảng Hà Nội

Tổ chức các hoạt động ngoài giờ làm việc như thể thao, sáng tác thơ văn và du lịch nhằm tạo sự gắn bó cho người lao động với Cảng Hà Nội, giúp họ cảm thấy đây như ngôi nhà thứ hai và khuyến khích cống hiến cho sự phát triển của cảng.

- Văn hoá Cảng Hà Nội sẽ là động lực để thu hút, giữ các lao động giỏi Làm cho cán bộ công nhân viên gắn bó với cảng

- Văn hoá Cảng Hà Nội giúp cho cán bộ công nhân viên thấu hiểu đợc mục tiêu chung từ đó nỗ lực hơn cho sự phát triển

- Văn hoá tạo hình ảnh tốt, tạo uy tín cho Cảng Hà Nội

- Văn hoá Cảng Hà Nội không thể xây dựng một sớm một chiều mà cần có sự nỗ lực thờng xuyên

- Cần thu hút đợc sự tham gia của mọi ngời, sự cam kết thực hiện của ban lãnh đạo và cá nhân ngời lao động.