Trang 7 - Các công cụ phân tích được dùng để thu thập thông tin về môi trường kinh doanh, năng lực và vị trí của doanh nghiệp, rồi phân tích để xác định những yếu tố đầu vào quan trọng l
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Một số khái niệm
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một lĩnh vực đa dạng, có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp "Strategos", ban đầu sử dụng trong quân sự để chỉ các kế hoạch nhằm giành thắng lợi trên nhiều mặt trận Chiến lược quân sự được xem như nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ này đã được áp dụng rộng rãi trong sản xuất kinh doanh và tiếp tục phát triển theo thời gian.
Vào năm 1962, Alfred Chandler đã định nghĩa chiến lược như là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Vào năm 1978, Theo McKinsey định nghĩa chiến lược là một tập hợp các chuỗi hoạt động nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Đến những năm 1980, Quinn bổ sung khái niệm này bằng cách mô tả chiến lược như một kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể chặt chẽ.
Ngoài cách tiếp cận khái niệm chiến lược theo kiểu truyền thống trên, nhiều tổ chức kinh doanh còn tiếp cận theo hướng hiện đại Theo Kenneth Andrews:
Chiến lược của một tổ chức được xác định dựa trên việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của nó, trong khi cũng cần xem xét các cơ hội và mối đe dọa
Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”
Còn đối với Philip Kotler – “cha đẻ” của marketing hiện đại thì cho rằng:
Chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tạo dựng và truyền tải một thông điệp rõ ràng về giá trị của mình đến thị trường mục tiêu.
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp và điều khiển các hoạt động để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Nó thể hiện tầm nhìn dài hạn và là cách xây dựng lợi thế cạnh tranh Thông qua chiến lược kinh doanh, nhà quản trị có thể tối ưu hóa việc kết hợp các nguồn lực hiện có nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược, theo Alfred Chandler, là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lược là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học trong việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp, giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình Dù có nhiều định nghĩa khác nhau, quản trị chiến lược vẫn chia sẻ những đặc điểm chung nhất định.
Quản trị chiến lược là sự kết hợp hài hòa giữa quản lý, marketing, kế toán tài chính, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, cùng với các hệ thống thông tin, nhằm đạt được thành công cho tổ chức.
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh Bằng việc xây dựng chiến lược đúng đắn, doanh nghiệp có thể tập trung thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủ đạo để thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh
Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm các bước: Lập kế hoạch chiến lược, triển khai và đánh giá chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quy trình Quản trị chiến lược
Xác định mục tiêu doanh nghiệp là bước quan trọng, bao gồm các mục tiêu tài chính như doanh số, lợi nhuận và chi phí, cùng với việc đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm Những mục tiêu này không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh mà còn định hướng cho các nhiệm vụ cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Để xây dựng chiến lược tổ chức hiệu quả, việc xác định bản sắc và vị trí của mình trên thị trường là điều kiện tiên quyết Quá trình này đòi hỏi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, bao gồm cả cơ hội và đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu, nhằm tạo nền tảng vững chắc cho việc ra quyết định chiến lược.
Để đạt được mục tiêu chính, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược rõ ràng, xác định không chỉ những gì muốn thực hiện mà còn cách thức thực hiện Chiến lược bao gồm các hành động và quyết định liên quan chặt chẽ, lựa chọn phương pháp phối hợp hiệu quả Doanh nghiệp cần khai thác điểm mạnh của mình, bao gồm nguồn lực và năng lực, đồng thời xem xét cơ hội và thách thức từ môi trường để đề ra các phương án đạt được mục tiêu.
Lựa chọn chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp lý là bước quan trọng để đạt được mục tiêu doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xác định chiến lược khả thi nhất dựa trên nguồn lực hiện có Việc phân bổ nguồn lực cần ưu tiên hợp lý để tạo ra sự khác biệt trong các hoạt động cần cải tiến Đánh giá chính xác thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh là cần thiết trước khi triển khai phương án đã chọn, và quá trình thực hiện cần diễn ra kiên trì và liên tục.
Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức Một chiến lược hiệu quả không chỉ giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ mà còn tối ưu hóa lợi nhuận trên tổng vốn đầu tư.
Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vì vậy việc xây dựng chiến lược là cần thiết để các nhà quản trị có thể phân tích và dự báo tình hình Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội mà còn cho phép họ chủ động ứng phó với các nguy cơ và mối đe dọa từ môi trường xung quanh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có, đồng thời nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững mà còn đảm bảo sự phát triển liên tục trong môi trường kinh doanh đầy thách thức.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng các hoạt động dài hạn của doanh nghiệp Nó không chỉ là kim chỉ nam cho mọi quyết định mà còn là nền tảng vững chắc giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và lộ trình phát triển của mình.
Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn chưa phát triển được chiến lược kinh doanh đúng nghĩa, chỉ dừng lại ở giai đoạn lập kế hoạch Chiến lược cần được thực hiện qua một quá trình liên tục, bao gồm xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh Quản trị chiến lược yêu cầu thời gian dài, thường từ 3 đến 5 năm hoặc hơn, và cần thiết phải điều chỉnh khi có sự thay đổi về các yếu tố ảnh hưởng Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị ngại thay đổi vì xem kế hoạch chiến lược là cứng nhắc và lo sợ đi lệch mục tiêu.
Các loại chiến lược theo cấp độ quản lý
Chiến lược cấp doanh nghiệp là một chiến lược tổng thể, xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp hiện đang hoạt động hoặc dự kiến sẽ tham gia trong tương lai Nó đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và phân bổ nguồn lực, thông qua việc xây dựng các chính sách và kế hoạch cụ thể.
- Chiến lược cấp kinh doanh
Cấp này, hay còn gọi là SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược), đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các căn cứ để hoàn thành chức năng và nhiệm vụ, từ đó góp phần vào chiến lược chung của công ty Chiến lược cấp kinh doanh chủ yếu tập trung vào các chiến lược cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định vị trí của mình trong ngành.
Chiến lược cấp chức năng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ chiến lược tổng thể của công ty và các chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Tại cấp này, các chiến lược cụ thể được xây dựng cho từng chức năng và lĩnh vực quản trị, bao gồm chiến lược marketing, chiến lược nhân sự và chiến lược tài chính, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Xu thế hội nhập và toàn cầu hóa mang đến cơ hội mở rộng thị trường cho doanh nghiệp, nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức mới Để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần xác định và quản lý rủi ro liên quan đến thị trường quốc tế Các chiến lược quốc tế mà doanh nghiệp có thể áp dụng bao gồm chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia.
1.3.1 Các loại hình chiến lược
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh dự kiến là sự kết hợp tổng thể giữa các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động, nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
Chiến lược kinh doanh hiện thực là phiên bản điều chỉnh của chiến lược kinh doanh dự kiến, phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh thực tế trong quá trình thực hiện Để trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực, nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế cần phải tương thích với những yếu tố đã được xem xét trong chiến lược dự kiến.
* Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh trong nước bao gồm các mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động cụ thể của doanh nghiệp, nhằm phát triển hoạt động kinh doanh trên thị trường nội địa.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế : Là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế
* Căn cứ vào chiến lược cạnh tranh:
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là phương pháp giúp doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành, đạt được tiêu chuẩn nhất định Nhờ đó, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để tăng lợi nhuận hoặc giảm giá bán dưới mức trung bình để chiếm lĩnh thêm thị phần.
Khác biệt hóa là chiến lược cạnh tranh quan trọng nhất, đặc biệt khi doanh nghiệp không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp Trong một thị trường đông đúc, khác biệt hóa trở thành lựa chọn gần như duy nhất giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển Để thu hút khách hàng, doanh nghiệp cần sản xuất những sản phẩm có thuộc tính độc đáo, khiến khách hàng sẵn sàng chi trả cho sự khác biệt đó.
Chiến lược tập trung là một phương pháp tăng trưởng hiệu quả, đặc biệt thông qua chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược này tập trung vào việc tăng cường tiêu thụ các sản phẩm hiện có trong thị trường cũ thông qua các nỗ lực marketing mạnh mẽ Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thường có hiểu biết sâu sắc về thị trường, từ đó xây dựng lòng trung thành của khách hàng nhằm duy trì lợi nhuận ổn định.
* Căn cứ vào chiến lược chức năng
Chiến lược sản xuất là phương pháp tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực để cung cấp cho thị trường các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm mà doanh nghiệp đã xác định trước.
- Chiến lược marketing: Là chiến lược tổng hợp bao gồm những chiến lược nhỏ tương ứng với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm :
Trong giai đoạn mới xuất hiện, doanh nghiệp cần tập trung vào việc phát triển chiến lược cạnh tranh để giới thiệu sản phẩm đến tay khách hàng đầu tiên Để mở rộng thị phần, việc xây dựng các chính sách phù hợp là vô cùng quan trọng.
Doanh nghiệp đã xác định vị trí sản phẩm trên thị trường và tập trung nguồn lực vào các chiến lược cải tiến sản phẩm, điều chỉnh giá cả và đa dạng hóa kênh phân phối Mục tiêu là giảm chi phí nhằm tối ưu hóa lợi nhuận.
Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang bão hoà: Là chiến lược đưa ra nhằm bảo vệ thị phần trước các đối thủ cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang suy thoái: Đưa ra các chiến lược suy giảm thích hợp
Chiến lược nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của công ty thông qua việc đổi mới quy trình chế tạo Đổi mới quy trình sản xuất không chỉ cải thiện phương thức sản xuất mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển giúp công ty đi đầu trong đổi mới, từ đó tối ưu hóa các quy trình và nâng cao hiệu suất hoạt động.
- Chiến lược tài chính: Là chiến lược về sự tiếp cận nguồn tài chính cũng như việc phân bổ nguồn vốn hợp lý để thực hiện mục tiêu.
Chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, vì nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của công ty Để giữ chân người lao động, cần có chế độ đãi ngộ hợp lý thông qua lương và thưởng Đặc biệt, việc cho phép nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty sẽ tăng cường sự gắn bó và động lực làm việc của họ.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức
Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế hoạt động nhằm mục tiêu lợi nhuận và cần tương tác với các thành phần khác để tồn tại Điều này cho thấy doanh nghiệp không thể hoạt động độc lập mà phải gắn kết với các yếu tố xung quanh trong môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng đến nhu cầu ngành và lợi nhuận của doanh nghiệp Nó tác động đến mọi đơn vị sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế, tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp.
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, cơ hội đầu tư xã hội gia tăng, giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất Tuy nhiên, sự phát triển này cũng kéo theo mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới Ngược lại, trong thời kỳ suy thoái kinh tế, tiêu dùng giảm, dẫn đến sản lượng kinh tế sụt giảm, buộc doanh nghiệp phải cắt giảm sản xuất hoặc thậm chí đối mặt với nguy cơ phá sản.
Lãi suất có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, khi tỷ lệ lãi suất cao sẽ dẫn đến giảm mức cầu về sản phẩm và làm tăng chi phí đầu tư của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và quyết định đầu tư của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, doanh nghiệp thường xuyên kết nối với nền kinh tế toàn cầu thông qua hoạt động xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu và nhập khẩu, đồng thời tác động đến nhu cầu sản phẩm khi người tiêu dùng lựa chọn hàng hóa nước ngoài.
Lạm phát cao ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận thực tế của doanh nghiệp, làm cho việc kiểm soát giá cả và tiền công trở nên khó khăn hơn Điều này cũng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm, đòi hỏi doanh nghiệp phải thận trọng hơn trong các quyết định tài chính.
- Môi trường chính trị - pháp luật
Hoạt động trong môi trường chính trị ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, thu hút nhà đầu tư nhờ sự thống nhất về chính sách Chính phủ, với vai trò là khách hàng lớn nhất, tiêu thụ một lượng hàng hóa và dịch vụ đáng kể từ doanh nghiệp Doanh nghiệp cũng phải tuân thủ môi trường pháp luật, nơi các quy định về thuế, lương và môi trường có thể mang lại cả thuận lợi lẫn khó khăn Môi trường pháp luật này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp.
- Môi trường văn hóa – xã hội
Thị hiếu, thói quen, phong tục tập quán, quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số và cơ cấu dân số là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Cuộc chiến giữa các doanh nghiệp trong một số lĩnh vực ngày càng trở thành cuộc đua công nghệ Mặc dù sự thay đổi công nghệ có thể làm mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng cũng đồng thời tạo ra những cơ hội mới cho sản xuất kinh doanh Công nghệ phát triển khiến chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn lại, do đó, việc nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hiệu quả là yếu tố quyết định nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh Công nghệ mới không chỉ thúc đẩy tốc độ phát triển của doanh nghiệp mà còn đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động và bảo vệ môi trường.
Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường vi mô hoặc môi trường ngành, nơi có nhiều doanh nghiệp khác cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự hoặc có thể thay thế cho nhau.
Các yếu tố trong môi trường vi mô đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Michael Porter đã chỉ ra rằng có 5 lực lượng chính trong môi trường ngành, được thể hiện rõ ràng qua mô hình của ông.
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành hiện tại
Các doanh nghiệp trong ngành đang phải đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp, tạo ra áp lực lớn lên toàn ngành và hình thành cường độ cạnh tranh Cường độ này bị ảnh hưởng bởi những đặc điểm cụ thể của ngành.
Số lượng công ty lớn trong một ngành tạo ra sự cạnh tranh cao, bởi vì có nhiều hãng tham gia trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không thay đổi Mức độ cạnh tranh càng gia tăng khi các công ty này có thị phần tương đương nhau.
Thứ hai là thị trường tăng trưởng chậm Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần
Xây dựng chiến lược
1.5.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược bắt đầu bằng việc xác định các thông tin cơ bản như tầm nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh Những yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu chiến lược và kế hoạch hành động Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn mà doanh nghiệp hướng tới, cụ thể hóa mục đích về hướng đi, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai.
Mục tiêu của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, bao gồm môi trường bên ngoài, nguồn lực nội tại, hệ thống giá trị và mục đích của các nhà quản trị cấp cao, cùng với các chiến lược mà doanh nghiệp đã thực hiện.
Các mục tiêu của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Phải xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ nhau
- Phải xác định mục tiêu ưu tiên bằng việc sắp xếp theo thứ bậc
- Mục tiêu phải có tính linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh theo điều kiện thực tế
- Mục tiêu phải có tính thống nhất và có tính khả thi cao
1.5.2 Xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Để xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thì cần dựa vào các mô hình để phân tích môi trường kinh doanh
- Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức
(EFE – External Factor Evalution Matrix)
Ma trận EFE giúp đánh giá các yếu tố bên ngoài, từ đó xác định cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt trong môi trường hoạt động.
Để giúp nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ, cần xây dựng ma trận theo 5 bước sau đây.
Bước 1: Lập một danh mục bao gồm các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp
Bước 2 trong quá trình phân tích là phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng thang điểm từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của nó đối với lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt giá trị bằng 1.0.
Bước 3: Đánh giá và xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, với trọng số của mỗi yếu tố được điều chỉnh dựa trên mức độ phản ứng của từng công ty đối với yếu tố đó.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1: Doanh nghiệp phản ứng yếu
2: Doanh nghiệp phản ứng trung bình
3: Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình
4: Doanh nghiệp phản ứng tốt nhất
Tổng số điểm của ma trận dao động từ 1 đến 4, không phụ thuộc vào số lượng yếu tố trong ma trận Nếu tổng điểm đạt 4, công ty phản ứng tốt với cơ hội và thách thức; điểm 2.5 cho thấy công ty phản ứng trung bình với cơ hội và nguy cơ; trong khi đó, điểm 1.0 chỉ ra rằng công ty phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
- Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức
(IFE - Internal Factor Evalution Matrix)
Ma trận IFE là công cụ đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu Qua đó, doanh nghiệp có thể khai thác tối đa những điểm mạnh và tìm cách khắc phục các điểm yếu Để xây dựng ma trận IFE, cần thực hiện 5 bước cụ thể.
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích doanh nghiệp là lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2 là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng này được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần phải đạt tổng bằng 1.0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận
Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
1: Điểm yếu quan trọng nhất
4: điểm mạnh quan trọng nhất
Tổng điểm của ma trận dao động từ 1 đến 4 và không bị ảnh hưởng bởi số lượng các yếu tố quan trọng Nếu tổng điểm dưới 2.5, công ty thể hiện sự yếu kém trong các yếu tố nội bộ Ngược lại, nếu tổng điểm trên 2.5, công ty cho thấy sức mạnh trong các yếu tố nội bộ.
Sau khi xác định mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, doanh nghiệp cần xây dựng các chiến lược cụ thể Với nhiều loại mục tiêu khác nhau, doanh nghiệp phải phát triển nhiều chiến lược để đạt được các mục tiêu này Việc sử dụng các mô hình và ma trận khác nhau sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các phương án chiến lược đa dạng và hiệu quả.
- Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận BCG, do công ty tư vấn hàng đầu Boston Consulting Group phát triển, hỗ trợ các doanh nghiệp lớn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược Ma trận này dựa trên hai tiêu chí chính: tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối.
Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường, trong khi trục hoành thể hiện thị phần tương đối của từng đơn vị kinh doanh chiến lược so với đơn vị dẫn đầu trong ngành.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
- Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng
- Tên tiếng Anh: SONGHONG ALUMINIUM STOCK COMPANY
- Địa chỉ: Phường Bến Gót – Thành phố Việt Trì – Tỉnh Phú Thọ
- Website: http://www.shalumi.com.vn
- Email: sha_vn@yahoo.com.vn
- Tài khoản giao dịch: 42110000001445 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Phú Thọ
- Số 115A Phan Trọng Tuệ - Tam Hiệp – Thanh Trì - Hà Nội
- Số 09 - Tổ 3 - Phường Tô Hiệu - TP.Sơn La
Người đại diện pháp luật:
- Chức danh: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc
Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng, trước đây là Công ty Nhôm Sông Hồng thuộc Tổng Công ty Sông Hồng, được thành lập vào tháng 4 năm 1999 Đến ngày 16 tháng 8 năm 2004, công ty đã chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần theo quyết định số 1321/QĐ – BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựng.
- Lĩnh vực kinh doanh : Sản xuất công nghiệp
- Ngành nghề kinh doanh chính :
+ Sản xuất kinh doanh các sản phẩm nhôm thanh định hình
+ Gia công lắp đặt các cấu kiện khung nhôm kính, trang trí nội thất theo nhu cầu trong và ngoài nước
Sản phẩm chủ yếu của Công ty:
- Nhôm sơn tĩnh điện, vân gỗ
Hệ thống quản lý chất lượng: Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm TCVN 5841-1994.
Thương hiệu: Đã đăng ký Nhãn hiệu hàng hóa số 50861 do Cục Sở hữu
Trí tuệ - Bộ Khoa học và Công nghệ cấp theo Quyết định số 6151/QĐ-ĐK ngày 27/11/2003 Quyết định sửa đổi số: A5051/QĐ-ĐK ngày 31/5/2006
Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty qua các giai đoạn:
Ngày 01 tháng 4 năm 1999, Bộ trưởng Bộ xây dựng đã ký Quyết định số 398/QĐ – BXD thành lập Doanh nghiệp Nhà nước: Công ty Nhôm Sông Hồng, trực thuộc Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng – Bộ xây dựng Trụ sở chính đóng tại Phường Thanh Miếu (nay là Phường Bến Gót) – Thành phố Việt Trì – Tỉnh Phú Thọ
Quá trình phát triển của Công ty được chia thành 2 giai đoạn sau:
Công ty Nhôm Sông Hồng được thành lập trong bối cảnh đất nước đang tiến hành công nghiệp hóa và hiện đại hóa, trở thành Doanh nghiệp Nhà nước đầu tiên trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh nhôm định hình Ban đầu, công ty hoạt động với 03 dây chuyền cán ép, 02 lò đúc nhôm hợp kim và 01 dây chuyền oxy hóa nhuộm màu.
Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, Ban lãnh đạo đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng Do đó, năm nay, công ty sẽ tập trung vào việc mở rộng danh mục sản phẩm nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Năm 2001, Công ty Nhôm Sông Hồng đã đầu tư lắp đặt dây chuyền sơn mạ bóng ED cao cấp với công suất 2.000 tấn/năm Đến ngày 16 tháng 8 năm 2004, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ban hành Quyết định số 1321/QĐ – BXD, chuyển Công ty Nhôm Sông Hồng từ Tổng Công ty xây dựng Sông Hồng thành Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng, theo chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.
* Giai đoạn 2: Từ năm 2005 đến nay:
Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đã thành công trong việc cổ phần hóa theo chủ trương của Nhà nước, chuyển từ sở hữu Nhà nước sang sở hữu cổ phần Sự chuyển đổi này mang lại nhiều thuận lợi nhưng cũng đặt ra không ít thách thức, đặc biệt trong bối cảnh thị trường nội địa có nhiều công ty sản xuất nhôm mới và sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài gia tăng, tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt Tuy nhiên, với tinh thần đoàn kết và quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên, Công ty đang nỗ lực tìm ra phương hướng phát triển bền vững.
Năm 2007 – 2008, Công ty đã đầu tư thêm 2 dây chuyền cán ép công nghệ mới với công suất 5.000 tấn/năm, nâng tổng công suất lên 10.000 tấn/năm Công ty cũng chú trọng đến việc bảo vệ môi trường bằng cách lắp đặt hệ thống đun nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời, công nghệ sạch tiên tiến đầu tiên tại Việt Nam Hệ thống này có công suất 20 m³/giờ nắng, giúp giảm tiêu hao năng lượng và đảm bảo vệ sinh môi trường.
Thành tích Công ty đã đạt được trong những năm qua:
Sau 13 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đã có nhiều thành công đáng ghi nhận Sản phẩm nhôm thanh định hình đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, thương hiệu Shalumi đã được người tiêu dùng tin tưởng Nhôm Sông Hồng (Shalumi) là một trong 5 sản phẩm được biết đến nhiều nhất bên cạnh nhôm TungKuang (Tài Việt), nhôm Đông Anh, nhôm Đô Thành và nhôm Tungshin Cụ thể, Công ty đã đạt những thành tích sau:
* Về sản phẩm nhôm thanh định hình:
- Năm 1999 đoạt HCV chất lượng cao ngành Xây dựng
- Năm 2000 đoạt HCV chất lượng cao ngành Xây dựng và HCV tại Hội chợ triển lãm Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam
- Năm 2002 đoạt HCV tại Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, HCV tại Hội chợ triển lãm Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam
- Năm 2003 đoạt HCV tại Hội chợ “Vietnam Eonexpo 2003” và giải thưởng “Sao vàng Đất Việt”.
- Năm 2005 đoạt giải thưởng “Sao vàng Đất Việt”.
- Năm 2006 đoạt giải thưởng “Năm năm sản phẩm chất lượng cao ngành
- Năm 2001, 2002 được UBND tỉnh tặng bằng khen về AT – VSLĐ, được
Bộ Xây dựng công nhận “Đơn vị đạt tiêu chuẩn tổ chức tốt điều kiện sống và làm việc cho CNVC ngành Xây dựng”
Năm 2003, cá nhân hoặc tổ chức đã vinh dự nhận bằng khen từ Thủ tướng Chính phủ, bằng khen từ Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế Quốc tế, cùng với cờ thi đua từ Công đoàn Xây dựng Việt Nam.
- Năm 2004 được Bộ Xây dựng tặng cờ thi đua “đơn vị xuất sắc ngành Xây dựng”.
Năm 2005, tổ chức đã nhận bằng khen từ Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế Quốc tế, cờ thi đua từ Công đoàn xây dựng Việt Nam và bằng khen từ UBND Tỉnh Phú Thọ.
- Năm 2006 được Tổng liên đoàn lao động Việt Nam tặng bằng khen; Bộ Xây dựng và UBND Tỉnh Phú Thọ tặng bằng khen.
- Năm 2007 được Bộ Xây dựng tặng bằng khen; được mạng doanh nghiệp Việt Nam xét chọn là “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín – chất lượng năm 2007”.
- Năm 2008 được bình chọn là Doanh nghiệp thương mại – dịch vụ tiêu biểu (phần thưởng do Bộ Công thương trao tặng)
- Năm 2009 Công ty vinh dự được đón nhận Huân chương lao động Hạng ba
Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, với sơ đồ tổ chức bộ máy được trình bày rõ ràng trong hình 2.1.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý
Nguồn: Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng
Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh theo mô hình trực tuyến chức năng Đại hội đồng cổ đông là cơ quan cao nhất, với Hội đồng quản trị đại diện, điều hành toàn bộ các phòng ban và phân xưởng.
Nhiệm vụ, chức năng của các bộ phận
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, chịu trách nhiệm quyết định phương hướng sản xuất kinh doanh và cơ chế quản lý nhằm thực hiện Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.
Thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng
2.3 Thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng
Công ty cam kết cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm nhôm thanh định hình Để đạt được điều này, Công ty tập trung vào việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý và cung cấp dịch vụ bán hàng hoàn hảo với đội ngũ nhân viên chất lượng cao Mục tiêu lớn nhất của Công ty là tạo ra lợi nhuận và đạt mức tăng trưởng cao.
Năng lực cốt lõi của Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng là cung cấp sản phẩm nhôm thanh có chất lượng cao
Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng có nhiệm vụ sau:
- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm nhôm định hình, vật liệu xây dựng
- Bảo toàn và phát triển vốn cổ phần
- Bảo vệ Công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh, an toàn xã hội
Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, Công ty sẽ tập trung vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhằm bảo toàn và tăng trưởng vốn.
2.3.3 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Để cụ thể hóa mục tiêu với nhiệm vụ được giao thì Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đã xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2009 – 2011 theo quy trình sau:
Để xây dựng chiến lược hiệu quả, Công ty xác định mục tiêu dựa trên tình hình giai đoạn trước và đánh giá năng lực hiện tại cùng định hướng tương lai Quá trình này bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh, tập trung vào các yếu tố như môi trường kinh tế, pháp lý, ngành nghề và nội bộ Dựa trên những phân tích này, Công ty đề xuất các phương án đầu tư phát triển, quản lý nguồn nhân lực, tài chính và tổ chức sản xuất kinh doanh.
Cụ thể các chiến lược Công ty đã xây dựng trong giai đoạn vừa qua là:
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và phát triển thị trường đã mang lại những kết quả tích cực cho Công ty, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số điểm yếu cần được cải thiện.
- Những thành tựu đạt được
Công ty luôn nắm bắt nhu cầu mới của khách hàng và mở rộng dây chuyền sản xuất để giới thiệu các sản phẩm mới Theo đuổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, các hoạt động sản xuất mới vẫn liên quan đến sản phẩm chính của công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và thương hiệu Công ty đã lắp đặt 2 dây chuyền sản xuất nhôm sơn tĩnh điện và 1 dây chuyền sản xuất nhôm vân gỗ ngay khi thị trường có nhu cầu Trước đây, công ty chỉ có 2 sản phẩm là nhôm Anod và Ed, nhưng từ năm 2009, đã cho ra mắt thêm 2 sản phẩm mới là sơn tĩnh điện và vân gỗ Công ty không ngừng nâng cao chất lượng và cải tiến mẫu mã sản phẩm, giúp sản phẩm đứng vững trên thị trường mục tiêu tại các tỉnh phía Bắc.
Thị trường trong nước là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty, với sản phẩm đã phổ biến tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM và đang mở rộng ra các tỉnh thành khác Công ty chú trọng phát triển thị trường phía Nam và nghiên cứu cơ hội tại Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Canada và Thái Lan Nhờ đó, doanh thu của Công ty liên tục tăng trên 20% mỗi năm Mặc dù gặp khó khăn trong tiêu thụ vào năm 2010 và 2011 do tình hình kinh tế, Công ty vẫn kiên cường và lạc quan đầu tư mở rộng sản xuất.
Công ty đã đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường, từ đó tạo ra nhiều việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động, góp phần hình thành điểm mạnh cho doanh nghiệp.
Mặc dù doanh thu của Công ty tăng trưởng đều đặn qua các năm, lợi nhuận lại giảm do đầu tư lớn vào tài sản cố định chủ yếu bằng vốn vay Giai đoạn 2009 – 2011, lãi suất tín dụng cao làm tăng chi phí, dẫn đến sự sụt giảm đáng kể trong lợi nhuận.
Dây chuyền sản xuất của công ty hiện đại, nhưng đội ngũ lao động vận hành máy móc chưa đáp ứng đủ trình độ Công ty chưa tổ chức lớp huấn luyện đại trà, chỉ cử cán bộ kỹ thuật tham gia tập huấn chuyển giao công nghệ, gây khó khăn trong quá trình vận hành sản xuất.
Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng đã xây dựng các chiến lược chú trọng đến môi trường kinh tế nội địa và quốc tế, đồng thời dự đoán nhu cầu tiêu dùng Công ty cũng theo dõi các thay đổi pháp luật liên quan đến sản xuất kinh doanh Nhận thấy tiềm năng lớn của thị trường nhôm định hình trong tương lai, Công ty đã đầu tư mở rộng sản xuất và phát triển nguồn lực tài chính cũng như nhân lực Tuy nhiên, Công ty chưa phân tích đầy đủ ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô như lạm phát và lãi suất Trong quá trình thực hiện chiến lược, Công ty thiếu sự đánh giá kết quả và điều chỉnh kịp thời trước những biến động của môi trường kinh doanh.
Chương này tóm tắt lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng, đồng thời nêu rõ chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động, sản phẩm, quy trình công nghệ và kết quả kinh doanh của công ty.
Phân tích môi trường bên ngoài cho thấy Công ty đang đối diện với cơ hội lớn từ thị trường tiêu thụ sản phẩm tiềm năng Sự phục hồi của nền kinh tế là tín hiệu tích cực, dự báo nhu cầu thị trường sẽ tăng, lạm phát được kiểm soát và lãi suất ngân hàng giảm Tuy nhiên, Công ty cũng phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự cạnh tranh gia tăng khi các doanh nghiệp trong ngành đẩy mạnh sản xuất và có nguy cơ từ các doanh nghiệp mới tham gia thị trường Để mở rộng sản xuất và đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng, Công ty cần tập trung nguồn vốn lớn Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, trình độ quản lý của lãnh đạo cũng cần được nâng cao để thích ứng với những biến động của thị trường.
XÂY DỰNG VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM SÔNG HỒNG
Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng
3.1.1 Hình thành các mục tiêu của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng
- Quan điểm và định hướng của Nhà nước về sự phát triển của vật liệu xây dựng
Theo Quyết định số 121/2008/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 29 tháng 8 năm 2008, quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020 được phê duyệt với các nội dung chính nhằm định hướng phát triển bền vững ngành vật liệu xây dựng, nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu xây dựng trong nước.
Phát triển vật liệu xây dựng cần đảm bảo tính bền vững, góp phần vào sự phát triển kinh tế, ổn định xã hội và bảo vệ môi trường, đồng thời phải phù hợp với các quy hoạch liên quan.
Phát triển vật liệu xây dựng cần lựa chọn quy mô công suất hợp lý và áp dụng công nghệ hiện đại, sạch, tiết kiệm năng lượng và nguyên liệu Sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn chất lượng, đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế Đồng thời, cần loại bỏ dần các cơ sở sản xuất có công nghệ lạc hậu, gây ô nhiễm môi trường và hiệu quả kinh tế thấp.
Phát triển vật liệu xây dựng cần đáp ứng nhu cầu trong nước và chọn sản phẩm công nghệ Việt Nam có lợi thế xuất khẩu, đặc biệt là những sản phẩm có hàm lượng chất xám cao Cần đa dạng hóa hình thức đầu tư và thu hút mọi nguồn lực vào sản xuất vật liệu xây dựng, đồng thời khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia vào lĩnh vực này.
Quản lý đầu tư phát triển vật liệu xây dựng cần được thống nhất dựa trên quy hoạch đã được phê duyệt Quy hoạch này sẽ được rà soát và điều chỉnh phù hợp với tình hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước theo từng giai đoạn cụ thể.
Sản phẩm vật liệu xây dựng cần phải tương thích với điều kiện khí hậu và tập quán sinh hoạt tại Việt Nam, kết hợp giữa tính truyền thống và hiện đại Đồng
Khai thác tiềm năng tài nguyên khoáng sản, thị trường, công nghệ và lao động là yếu tố then chốt để phát triển ngành vật liệu xây dựng thành một ngành kinh tế mạnh mẽ Từ năm 2010, ngành này đã tập trung vào việc cung cấp số lượng, chất lượng và đa dạng các loại vật liệu xây dựng cơ bản nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu.
Sản xuất vật liệu xây dựng sử dụng công nghệ tiên tiến nhằm tạo ra sản phẩm chất lượng cao với mức tiêu hao nguyên liệu và năng lượng thấp Quy trình này không chỉ bảo vệ môi trường mà còn giữ gìn cảnh quan thiên nhiên, hướng tới sự công nghiệp hóa, hiện đại hóa và bền vững.
Nâng cao năng lực quản lý và vận hành ngành sản xuất vật liệu xây dựng là cần thiết Đội ngũ cán bộ cần nhanh chóng làm chủ công nghệ sản xuất Đến năm 2015, Việt Nam phải tự chế tạo các dây chuyền sản xuất vật liệu xây dựng quy mô lớn với công nghệ tiên tiến Điều này bao gồm việc làm chủ sản xuất và cung cấp dịch vụ phụ tùng thay thế, đặc biệt là cho các nhà máy xi măng.
+ Định hướng quy hoạch phát triển vật liệu hợp kim nhôm đến năm 2020
Phát triển sản xuất khung cửa nhôm chất lượng cao với đa dạng kiểu dáng và màu sắc, đảm bảo khả năng cách âm, cách nhiệt tốt Sản phẩm không bị biến đổi hình dạng, cong vênh hay co ngót khi gặp điều kiện thời tiết khắc nghiệt Đồng thời, phát triển tấm hợp kim nhôm nhẹ và có độ cứng cao cũng là một mục tiêu quan trọng.
- Hình thành mục tiêu cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đến năm
Công ty trở thành nhà sản xuất nhôm định hình lớn nhất miền Bắc và thu nhập của CBCNV là cao nhất trên địa bàn Tỉnh Phú Thọ
Lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng và ổn định qua từng năm
Tốc độ tăng trưởng đạt từ 10 - 20%
Tăng sản lượng theo công suất thiết kế của dây chuyền sản xuất để đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường khi nền kinh tế phục hồi
Giữ vững và chiếm lĩnh thị trường trong nước, khai thác mở rộng thị trường nước ngoài
Nghiên cứu để đa dạng hóa sản phẩm
Bảng 3.1: Mục tiêu chủ yếu của Công ty đến năm 2015
STT Chỉ tiêu Đơn vị 2011 2013 2015
Sơn tĩnh điện, vân gỗ Tấn 1,504 4,255 21,277
2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 701.304 897.23 1076.676
Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng
Trong năm 2012 và 2013, Công ty đã nỗ lực vượt qua những khó khăn chung Chúng tôi hy vọng rằng đến năm 2014, cùng với sự phục hồi của nền kinh tế toàn cầu, tình hình sẽ được cải thiện.
Chính phủ thực hiện chính sách kinh tế vĩ mô hiệu quả sẽ giúp các công ty khôi phục sản xuất và đạt được tăng trưởng trở lại vào năm 2015 Giai đoạn từ nay đến năm 2015 cần tập trung vào việc duy trì sản xuất, vượt qua khó khăn của khủng hoảng kinh tế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển mạnh mẽ của công ty, tương tự như sự bùng nổ vào năm 2009 so với các năm trước.
Ma trận SWOT là công cụ định tính quan trọng giúp nhận diện và phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của công ty, từ đó dự báo và xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho tương lai.
O1: Tiềm năng của thị trường về sản phẩm lớn
O2: Môi trường chính trị ổn định
O3: Chính sách kinh tế vĩ mô của Chính phủ có hiệu quả trong thời gian qua
O4: Nhà nước quan tâm phát triển ngành
O5: Xâm nhập thị trường nước ngoài khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập thế giới
O6: Nguồn tài nguyên sử dụng để sản xuất sản phẩm thay thế cạn kiệt
T1: Nền kinh tế chưa thoát khỏi suy thoái
T2: Lạm phát và lãi suất tín dụng cao
T3: Luật pháp còn nhiều bất cập
T4: Kinh tế hội nhập nên có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới
T5: Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao về chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm
T6: Tâm lý khách hàng trong nước thích sản
T7: KHCN phát triển làm tăng nguy cơ về sản phẩm thay thế
T8: Nguồn lao động có tay nghề chuyên môn hạn chế Điểm mạnh (S)
S1: Thương hiệu có uy tín trên thị trường
S2: Sản phẩm có chất lượng cao
S3: Công nghệ sản xuất tiên tiến và đồng bộ
S4: Có kinh nghiệm lâu năm trong ngành sản xuất nhôm định hình
S5: Ban lãnh đạo có trình độ chuyên môn và nhiều kinh nghiệm
S6: Công nhân có trình độ tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu của sản xuất
S7: Đơn vị dẫn đầu trong
Tận dụng lợi thế về vốn, thương hiệu, công nghệ và chất lượng đội ngũ lao động là cách hiệu quả để mở rộng thị trường nội địa và thâm nhập vào thị trường quốc tế.
Tiếp tục nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh tỉnh về tiềm năng cũng như tiềm lực
S8: Khả năng tài chính lớn
Có khả năng huy động vốn để mở rộng sản xuất
S9: Vị trí địa lý thuận lợi. Điểm yếu (W)
W2: Nguyên liệu sản xuất chủ yếu là nhập khẩu
W3: Số lượng nhà cung cấp đầu vào hạn chế
W4: Trình độ tay nghề công nhân chưa đồng đều
Tập trung vào Marketing và chủ động nguồn nguyên liệu
Phát triển nguồn nhân lực và điều chỉnh kế hoạch Marketing để đối phó với đối thủ cạnh tranh
O1: Tiềm năng của thị trường về sản phẩm lớn
O2: Môi trường chính trị ổn định
O3: Chính sách kinh tế vĩ mô của Chính phủ có hiệu quả trong thời gian qua
O4: Nhà nước quan tâm phát triển ngành
O5: Xâm nhập thị trường nước ngoài khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập thế giới
O6: Nguồn tài nguyên sử dụng để sản xuất sản phẩm thay thế cạn kiệt (gỗ)
T1: Nền kinh tế chưa thoát khỏi suy thoái
T2: Lạm phát và lãi suất tín dụng cao
T3: Luật pháp còn nhiều bất cập
T4: Kinh tế hội nhập nên có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới
T5: Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao về chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm
T6: Tâm lý khách hàng trong nước thích sản phẩm ngoại nhập
T7: KHCN phát triển làm tăng nguy cơ về sản phẩm thay thế
T8: Nguồn lao động có tay nghề chuyên môn hạn chế
S1: Thương hiệu có uy tín trên thị trường
S2: Sản phẩm có chất lượng cao
S3: Công nghệ sản xuất tiên tiến và đồng bộ
S4: Có kinh nghiệm lâu năm trong ngành sản xuất nhôm định hình
S5: Ban lãnh đạo có trình độ chuyên môn và nhiều kinh nghiệm
S6: Công nhân có trình độ tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu của sản xuất S7: Đơn vị dẫn đầu trong tỉnh về tiềm năng cũng như tiềm lực
S8: Khả năng tài chính lớn Có khả năng huy động vốn để mở rộng sản xuất
S9: Vị trí địa lý thuận lợi
W2: Nguyên liệu sản xuất chủ yếu là nhập khẩu
W3: Số lượng nhà cung cấp đầu vào hạn chế
W4: Trình độ tay nghề công nhân chưa đồng đều
Sau khi phân tích ma trận SWOT thì các chiến lược có thể có như sau:
- Chiến lược sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội (SO)
+ Chiến lược phát triển thị trường
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung
+ Chiến lược phát triển thương hiệu
- Chiến lược sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ (ST)
+ Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng
+ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
+ Chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu
- Chiến lược hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội (WO)
+ Chiến lược mở rộng kênh phân phối
+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập
- Chiến lược tối thiểu hoá điểm yếu và né tránh các đe doạ (WT)
+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược
3.2.1 Giải pháp về nguồn nhân lực
Con người đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo thành công của chiến lược kinh doanh Để các chiến lược sản xuất đạt hiệu quả, nguồn nhân lực cần phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu về số lượng và chất lượng Do đó, phát triển nguồn nhân lực được xem là giải pháp ưu tiên hàng đầu tại Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng.
Công ty đang đầu tư mở rộng quy mô sản xuất thông qua việc lắp đặt và vận hành thêm nhiều dây chuyền sản xuất mới Để thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng kênh phân phối, nhu cầu về nguồn nhân lực của Công ty rất lớn Dự kiến đến năm 2015, Công ty sẽ cần khoảng 1,000 lao động có trình độ cho các vị trí khác nhau nhằm đạt được mục tiêu phát triển Các giải pháp cần thực hiện để đảm bảo nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng bao gồm việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên phù hợp.
Để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, công ty cần xây dựng chương trình quản lý nhân lực đồng thời với chiến lược sản xuất kinh doanh Con người là yếu tố quyết định trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược, vì vậy mọi CBCNV trong công ty đều tham gia vào quá trình này Quản lý nhân lực giúp công ty tối ưu hóa và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực con người.
Với sự áp dụng dây chuyền công nghệ mới, việc phát triển thương hiệu yêu cầu thành lập bộ phận Marketing chuyên nghiệp Để đáp ứng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, công ty cần tiến hành nghiên cứu nhằm phát triển những sản phẩm và lĩnh vực đầu tư mới Đồng thời, chiến lược mở rộng kênh phân phối cũng đòi hỏi việc mở rộng thêm chi nhánh và đại lý Tất cả những vấn đề này không chỉ bao gồm các công việc cũ mà còn yêu cầu thiết kế và đánh giá lại quy trình làm việc để phù hợp với tình hình mới Trên cơ sở đó, công ty cần dự báo nhu cầu nhân lực và quy hoạch nguồn nhân lực cho từng bộ phận một cách hiệu quả.
Trong quá trình tuyển dụng, Công ty cần chủ động tiếp cận nguồn lao động phù hợp với trình độ chuyên môn của bộ phận sản xuất, nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm Đối với một số bộ phận, Công ty có thể hợp tác với các đơn vị đào tạo để thực hiện chương trình đào tạo theo yêu cầu, như tự động hóa, điện, và hóa phân tích Cần xây dựng chính sách tuyển dụng rõ ràng, đặc biệt cho các vị trí lãnh đạo, yêu cầu trình độ và kinh nghiệm cao Đối với các vị trí khác, nên tạo cơ hội cho sinh viên mới ra trường có thành tích tốt mà không cần kinh nghiệm Công ty cũng cần thiết lập chương trình đào tạo tại chỗ cho những nhân viên mới chưa qua đào tạo trong trường hợp thiếu hụt nguồn cung Hợp tác với các đơn vị tư vấn nhân sự là xu hướng mới, giúp đáp ứng nhu cầu nhân lực bền vững cho Công ty.
Để đạt hiệu quả cao trong công việc, việc bố trí đúng người đúng việc là vô cùng quan trọng Công ty cần sắp xếp nhân sự dựa trên trình độ và năng lực của từng cá nhân, nhằm tránh tình trạng bố trí sai lệch vì bất kỳ lý do nào.
Bố trí không đúng người vào vị trí không phù hợp có thể dẫn đến những hệ quả tiêu cực khó khắc phục, gây ra sự xáo trộn trong nhiều vấn đề liên quan Do đó, nhà quản trị cần đưa ra những quyết định khách quan và quyết đoán để đảm bảo hiệu quả công việc.
Để nâng cao chất lượng lao động, các công ty cần triển khai chương trình đào tạo liên tục, đảm bảo rằng nhân viên có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao Việc khảo sát và đánh giá chất lượng lao động so với yêu cầu công việc là cần thiết để xác định khoảng cách cần khắc phục Tùy thuộc vào mục tiêu đào tạo, các hình thức đào tạo có thể được lựa chọn từ trong công ty, bên ngoài hoặc kết hợp cả hai Hiệu quả của chương trình đào tạo cần được đánh giá nghiêm túc thông qua kết quả sau khóa học, như bài thu hoạch, kiểm tra hoặc phỏng vấn, cùng với kết quả công việc thực tế như doanh thu, năng suất lao động và tỷ lệ phế phẩm.
Động lực lao động giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng và sẵn sàng hy sinh cho mục tiêu của công ty Nhận thức về giá trị công việc khác nhau ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của mỗi người Người quản lý cần chọn phương pháp tạo động lực phù hợp, trong khi môi trường làm việc an toàn và có cơ hội thăng tiến là yếu tố quan trọng Công ty cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo nên chủ động giao tiếp, chia sẻ khó khăn với nhân viên để tạo không khí thân thiện Chính sách tiền lương và thưởng linh hoạt là cần thiết để thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời cần khen thưởng cho cá nhân và tập thể có thành tích tốt Định kỳ tổ chức các cuộc thi sáng kiến và hoạt động du lịch cho nhân viên nhằm tái tạo sức lao động và tạo không khí vui vẻ, phấn khởi.
Cả lãnh đạo và nhân viên cần nhận thức rõ về hiệu quả làm việc để hoạch định và điều chỉnh nguồn nhân lực Đánh giá nguồn nhân lực là hoạt động hệ thống nhằm phân tích hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, cùng các phẩm chất và kỹ năng liên quan Kết quả từ đánh giá này là cơ sở quan trọng cho việc xác định lương, thưởng và điều chỉnh lao động Phòng Tổ chức lao động cần nghiên cứu và tư vấn cho ban lãnh đạo Công ty về các phương thức đánh giá hiệu quả công việc.
Để các giải pháp thực sự có hiệu quả, Phòng Tổ chức lao động cần phải đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên có đủ trình độ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
3.2.2 Giải pháp về năng lực cạnh tranh
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển Để Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng chiếm lĩnh thị phần trong nước và mở rộng ra thị trường quốc tế, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều cần thiết Do đó, công ty cần triển khai các giải pháp phù hợp để đạt được mục tiêu này.
Để nâng cao năng lực quản lý của các nhà quản trị ở mọi cấp độ, đặc biệt là quản trị cấp cao, họ cần có trình độ chuyên môn vững vàng về quản trị kinh doanh và quản trị chiến lược Ngoài ra, sự hiểu biết về kinh tế, văn hóa - xã hội, cùng với khả năng ngoại ngữ và tin học cũng rất quan trọng Các nhà quản trị nên thường xuyên cải thiện các kỹ năng như thuyết trình, đàm phán, giao tiếp và quan hệ công chúng để đáp ứng yêu cầu của môi trường kinh doanh hiện đại.
Để nâng cao chất lượng sản phẩm, đội ngũ lao động cần có trình độ chuyên môn cao và khả năng sử dụng thành thạo công nghệ hiện đại của Công ty Việc tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo, cuộc thi tay nghề và khuyến khích người lao động tự nâng cao kỹ năng sẽ giúp cải thiện năng lực lao động và đáp ứng
Để nâng cao năng lực tài chính, Công ty cần cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ trong nước và quốc tế, từ đó mở rộng quy mô thành một Công ty lớn Việc có tiềm lực tài chính vững mạnh sẽ giúp Công ty thực hiện các chiến lược đã đề ra một cách hiệu quả hơn.