Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đến năm 2015 Cơ sở lý thyết về chiến lược kinh doanh, phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Một số khái niệm
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một lĩnh vực rất đa dạng “Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp – “Strategos” được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Có thể nói, chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Sau này, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, “chiến lược” được ứng dụng vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh và dần phát triển theo thời gian.
Năm 1962, Alfred anCh dler định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Năm 1978, Theo McKinsey: “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi oạt h động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh bền vững.” Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra khái niệm: “ hiến lược là mô thức C hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được c kết một cách chặt chẽ”ô
Ngoài cách tiếp cận khái niệm chiến lược theo kiểu truyền thống trên, nhiều tổ chức kinh doanh còn tiếp cận theo hướng hiện đại Theo Kenneth Andrews:
“Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.”
Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”
Còn đối với Philip Kotler – “cha đẻ của marketing hiện đại thì cho rằng” :
“Chiến lược là chất keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận về giá trị nhất quán và rõ rệt đến thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.”
Vậy chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh thể hiện một tầm nhìn dài hạn, là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị kết hợp các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp một cách tối ưu nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Alfred Chandler: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”
Theo Fred David: “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chứcđạt được những mục tiêu đã đề ra”.
Cho dù được định nghĩa như thế nào đi nữa thì chúng cũng có chung một số đặc điểm nhất định Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Như vậy quản trị chiến lược là sự phối kết hợp giữa các mặt quản lý, marketing, kế toán tài chính, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công của tổ chức
1.1.3 Quy trình quản trịchiến lược Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh Bằng việc xây dựng chiến lượcđúngđắn, doanh nghiệp có thể tập trung thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủđạođể thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh
Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm các bước: Lập kế hoạch chiến lược, triển khai và đánh giá chiến lược.
Hình 1.1: Mô hình quy trình Quản trị chiến lược
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp oanh nghiệp có nhiều mục tiêu D khác nhau như: mục tiêu tài chính (doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt được mục tiêu…); mong muốn đáp ứng yêu cầu và mong đợi của khách hàngmột cách tốt nhất chất lượng; sản phẩm Các mục tiêu góp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh Sau khi đặt ra mục tiêu tổ chức có các nhiệm vụ cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu đã đặt ra.
- Để xây dựng chiến lược tổ chức phải biết mình là ai, vị trí của mình trên thị trường là chỗ nào Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp để xác định cơ hội và đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu.
- Đưa ra các phương án để đạt được mục tiêu hính là việc tiến hành xây c dựng chiến lược Chiến lược doanh nghiệp không chỉ xác định những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những mục tiêu đó Là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường từ đó đề ra các phương án giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu
- Lựa chọn chiến lược, triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đã đề ra Có rất nhiều chiến lược được đặt ra để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Trong số đó cần phải lựa chọn chiến lượccó tính khả thi nhất trong điều kiện nguồn lực hiện có của doanh nghiệp Tùy theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt nhằm đáp ứng mọi hoạt động mà doanh nghiệp cần cải tiến, nâng cao Cần phải đánh giá chính xác thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sau đó, triển khai phương án đã lựa chọn và phải thực hiện một cách kiên trì, liên tục
Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các nănglực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh với đối thủ, từ đó quyết định sự thành bại của tổ chức Một chiến lược kinh doanh tốt phải là chiến lược giúp cho doanh nghiệp chiếm được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp đạt được mức lợi nhuận trên tổng số vốn đầu tư bỏ ra là cao nhất có thể.
Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn biến động Xây dựng chiến lược giúp cho các nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo để doanh nghiệp thích nghi được với sự biến động đó Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với nguy cơ và mối đe dọa từ môi trường kinh doanh
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hiện có, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
Nếu không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ không định hướng được những hoạt động trong dài hạn Nói cách khác, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc để doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa xây dựng cho mình được một chiến lược theo đúng nghĩa mà mới chỉ dừng lại ở giai đoạn kế hoạch hóa Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh Quản trị chiến lược đòi hỏi phải có thời gian dài vì một chiến lược thường được xây dựng với thời gian là 3 năm, năm 5 hoặc dài hơn Chính vì vậy cần thiết phải có sự điều chỉnh nếu các yếu tố ảnh hưởng có sự thay đổi Nhưng trên thực tế nhiều nhà quản trị không dám thay đổi vì coi kế hoạch chiến lược là cứng nhắc, sợ đi chệch mục tiêu.
Các loại chiến lược theo cấp độ quản lý
- Chiến lược cấp doanh nghiệp Đây là chiến lược chung hay chiến lược tổng thể Chiến lược cấp công ty xây dựng ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện trong tương lai Chiến lược cấp công ty xác định mục tiêu và quyết định việc phân bổ nguồn lực bằng việc tạo ra chính sách và các kế hoạch.
- Chiến lược cấp kinh doanh
Cấp này còn được gọi là SBU – đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để có thể hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của mình để đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty Chiến lược cấp kinh doanh chủ yếu làcác chiến lược cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp tìm được một vị trí trong ngành.
- Chiến lược cấp chức năng Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị Chiến lược các bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính…
Xu thế hội nhập và toàn cầu hóa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường và đem lại nhiều cơ hội kinh doanh mới và nhiều thách thức mới đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp Chiến lược quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định rủi ro gắn liền với thị trường quốc tế để có thể đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh Chiến lược quốc tế bao gồm:chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia
1.3.1 Các loại hình chiến lược
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh hiện thực: Là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến.
* Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh trong nước: Là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của mình trong thị trường nội địa
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
* Căn cứ vào chiến lược cạnh tranh:
- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Là chiến lược nhằm cung cấp sản phẩm với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành với tiêu chuẩn nhất định Khi đó doanh nghiệp hoặc sẽ bán với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần
- Chiến lược khác biệt: Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất trong cạnh tranh Một khi không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp, khác biệt hóa trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong một thị trường nhiều đối thủ Doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh những sản phẩm có thuộc tính khác biệt để khách hàng sẵn sàng trả tiền cho sự khác biệt đó.
- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung có thể được thực hiện bởi phương án sau:Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu là nhờ chiến lược các nỗ lực hoạt động marketing Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hiểu rất rõ thị trường của mình nên muốn xây dựng sự trung thành của khách hàng để duy trì mức lợi nhuận.
* Căn cứ vào chiến lược chức năng
- Chiến lược sản xuất: Là chiến lược nhằm phân bổ nguồn lực một cách có hiệu quả để cung cấp cho thị trường loại sản phẩm, số lượng sản phẩm mà doanh nghiệp đã xác định từ trước.
- Chiến lược marketing: Là chiến lược tổng hợp bao gồm những chiến lược nhỏ tương ứng với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm :
Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn mới xuất hiện: Đây là giai đoạn đầu tiên khi doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình ra thị trường để phục vụ những khách hàng đầu tiên Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách để mở rộng thị phần.
Chiến lược tăng trưởng: Doanh nghiệp đã định vị được sản phẩm của mình trên thị trường Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các chiến lược về cải tiến sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối,… nhằm giảm bớt chi phí để thu lợi nhuận.
Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang bão hoà: Là chiến lược đưa ra nhằm bảo vệ thị phần trước các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang suy thoái: Đưa ra các chiến lược suy giảm thích hợp
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển có thể giúp công ty đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế tạo Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức sản xuất, qua đó nâng cao hiệu quả của những quy trình này Đổi mới quy trình sản xuất là một giai đoạn quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược tài chính: Là chiến lược về sự tiếp cận nguồn tài chính cũng như việc phân bổ nguồn vốn hợp lý để thực hiện mục ti êu
- Chiến lược nguồn nhân lực: Là chiến lược liên quan đến việc tuyển mộ, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của công ty Muốn giữ chân người lao động thì phải có chế độ đãi ngộ tốt thông qua lương, thưởng Đặc biệt là cho phép người lao động tham gia vào việc xây dựng cũng như việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Cũng như con người, doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải tương tác qua lại với các thành phần khác Nói cách khác, doanh nghiệp không thể tồn tại tách rời các yếu tố xung quanh trong môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế, nó tạo ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sự tồn tại và thành công của một doanh nghiệp Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhiều nhất là tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư xã hội mở rộng từ đó doanh nghiệp cũng mở rộng sản xuất Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có mối đe dọa mới là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh Ngược lại khi nền kinh tế suy thoái, tiêu dùng suy giảm dẫn đến sản lượng của nền kinh tế giảm làm cho doanh nghiệp phải cắt giảm sản xuất thậm chí là phá sản.
Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp vì nếu tỷ lệ lãi suất cao sẽ làm giảm mức cầu về sản phẩm và chi phí đầu tư của doanh nghiệp tăng cao.
Ngày nay, trong xu thế hội nhập, doanh nghiệp thường xuyên có mối liên hệ với kinh tế thế giớibằng hoạt động xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp có tham gia xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các yếu tố sản xuất Nếu không cũng bị ảnh hưởng đến mức cầu sản phẩm nếu người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của nước ngoài.
Lạm phát cao sẽ làm ảnh hưởng đến lợi nhuận thực tế của doanh nghiệp
Lạm phát cao dẫn đến việc kiểm soát gi cả tiền công trở nên khó khăná , và làm cho dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn
- Môi trường chính trị - pháp luật
Hoạt động trong một môi trường chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất về quan điểm chính sách luôn là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư Hơn thế nữa, Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế Chính phủ là khách hàng đặc biệt, là người tiêu dùng một lượng hàng hóa dịch vụ rất lớn của doanh nghiệp.– Ngoài ra, doanh nghiệp phải hoạt động trong môi trường luật pháp Tất cả các vấn đề liên quan được quy định bởi pháp luật đều có thể tạo ra thuận lợi cũng như khó khăn đối với doanh nghiệp như: Thuế, lương, môi trường, … Môi trường pháp luật sẽ giúp cho các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh
- Môi trường văn hóa – xã hội
Các yếu tố như: Thị hiếu, thói quen, phong tục tập quán, quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, …đều ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt là với chiến lược trung và dài hạn Trình độ dân trí ngày càng cao sẽ là một thách thức đối với doanh nghiệp
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: khí hậu, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, môi trường tự nhiên, khu vực địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hướng tích cực và tiêu cực.
Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp Trong một số lĩnh vực, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp là cuộc chạy đua về công nghệ Sự thay đổi công nghệ làm mất đi nhiều lĩnh vực nhưng cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới Công nghệ phát triển làm cho chu kỳ sống của sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại Do vậy việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường.
Doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong môi trường vi mô hay môi trường ngành Mỗi ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau
Các yếu tố trong môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Theo Michael Porter thì có 5 lực lượng chính trong môi trường ngành được cụ thể hóa trong mô hình sau:
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành hiện tại
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:
Thứ nhất là số lượng công ty lớn Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau
Thứ hai là thị trường tăng trưởng chậm Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần
Thứ ba là các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm Vì vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường vàphải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.
Xây dựng chiến lược
1.5.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược luôn bắt đầu bằng việc xác định những thông tin cơ bản của bản tuyên bố chiến lược: ầm nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh T tranh và phạm vi cạnh tranh Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các mục tiêu chiến lược, các chỉ tiêu chiến lượcvà kế hoạch hành động mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp, nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai.
Mục tiêu của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố: ôi trường bên M ngoài, nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những nhà quản trị cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi.
Các mục tiêu của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Phải xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ nhau
- Phải xác định mục tiêu ưu tiên bằng việc sắp xếp theo thứ bậc
- Mục tiêu phải có tính linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh theo điều kiện thực tế.
- Mục tiêu phải có tính thống nhất và có tính khả thi cao.
1.5.2 Xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Để xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thì cần dựa vào các mô hình để phân tích môi trường kinh doanh.
- Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức
(EFE – External Factor Evalution Matrix)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài để tìm ra những cơ hội và thách thức từmôi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá tr nh hoạt động của doanh nghiệp ì
Từ đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ đó Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục bao gồm các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng theo thang điểm từ 0.0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực hay ngành nghề mà doanh nghiệ đang p hoạt động Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các yếu tố phải bằng 1 0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2 D: oanh nghiệp phản ứng trung bình
3: Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình
4: Doanh nghiệp phản ứng tốt nhất
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và thách thức Nếu tổng số điểm là 2 .5 công ty đang phản ứng trung b nh với những cơ hội và nguy cơì Nếu tổng số điểm là 1.0 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
- Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức
(IFE - Internal Factor Evalution Matrix)
Ma trận IFE đánh giá yếu tố nội bộ để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó giúp doanh nghiệp khai thác điểm mạnh và hạn chếđiểm yếu để tìm ra những cách thức khắc phục điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 05 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng ) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
1: Điểm yếu quan trọng nhất
4: điểm mạnh quan trọng nhất
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2.5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ
Sau khi xác định được mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức thì bắt đầu tiến hànhxây dựng các chiến lược cụ thể Một doanh nghiệp thường có nhiều loại mục tiêu nên phải có nhiều chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó Doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình hay các ma trận khác nhau để đưa ra các phương án chiến lược khác nhau.
- Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận này do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược a trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là tốc độ tăng trưM ởng và thị phần tương đối.
Trục tung là tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường, rục hoành là thị t phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược so với đơn vị đứng đầu ngành
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
- Tên tiếng Việt: Công ty ổ phần hôm Sông HồngC N
- Tên tiếng Anh: SONGHONG ALUMINIUM STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: SHALUMI Địa chỉ:
- Địa chỉ: Phường Bến Gót – Thành phố Việt Trì – Tỉnh Phú Thọ
- Website: http://www.shalumi.com.vn
- Email: sha_vn@yahoo.com.vn
- Tài khoản giao dịch: 42110000001445 Ngân hàng Đầu tư và hát triển P Phú Thọ
- Số 115APhan Trọng Tuệ - Tam Hiệp – Thanh Trì - Hà Nội
- Số 09 Tổ 3 Phường Tô Hiệu TP.Sơn La - - -
Người đại diện pháp luật:
- Chức danh: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc
Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng tiền thân là Công ty Nhôm Sông Hồng thuộc Tổng Công ty Sông Hồng, thành lập tháng 4 năm 1999 được chuyển thành Công ty cổ phần theo quyết định số 1321/QĐ BXD ngày 16 tháng 8 năm 2004 – của Bộ trưởng Bộ Xây dựng
- Lĩnh vực kinh doanh S: ản xuất công nghiệp
- Ngành nghề kinh doanh chính :
+ Sản xuất kinh doanh các sản phẩm nhôm thanh định hình
+ Gia công lắp đặt các cấu kiện khung nhôm kính, trang trí nội thất theo nhu cầu trong và ngoài nước.
Sản phẩm chủ yếu của Công ty:
- Nhôm sơn tĩnh điện, vân gỗ
Hệ thống quản lý chất lượng: Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000, tiêu chuẩn chất lượng sảnphẩm TCVN 5841-1994
Thương hiệu: Đã đăng ký Nhãn hiệu hàng hóa số 50861 do Cục Sở hữu
Trí tuệ - Bộ Khoa học và Công nghệ cấp theo Quyết định số 6151/QĐ ĐK ngày - 27/11/2003 Quyết định sửa đổi số: A5051/QĐ-ĐK ngày 31/5/2006.
Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty qua cácgiai đoạn:
Ngày 01 tháng 4 năm 1999, Bộ trưởng Bộ xây dựng đã ký Quyết định số 398/QĐ BXD thành lập Doanh nghiệp Nhà nước: Công ty Nhôm Sông Hồng, – trực thuộc Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng Bộ xây dựng.– Trụ sở chính đóng tại Phường Thanh Miếu (nay là Phường Bến Gót) – Thành phố Việt Trì – Tỉnh Phú Thọ
Quá trình phát triển của Công ty được chia thành 2 giai đoạn sau:
Công ty được thành lập khi đất nước đang trên con đường xây dựng Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa Công ty Nhôm Sông Hồng lúc đó là Doanh nghiệp Nhà nước đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh nhôm định hình Ban đầu Công ty chỉ hoạtđộng với 03 dây chuyền cán ép, 02 lò đúc nhôm hợp kim và 01 dây chuyền oxy hóa nhuộm mầu.
Trong quá trình sản xuất – kinh doanh, Ban lãnh đạo đã xác định là phải đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng Chính vì vậy, năm
2001 Công ty đã đầu tư lắp đặt thêm dây chuyền sơn mạ bóng ED cao cấp với công suất 2.000 tấn/năm. Đến ngày 16 tháng 8 năm 2004 Bộ trưởng Bộ Xây dựng có Quyết định số 1321/QĐ – BXD chuyển Công ty Nhôm Sông Hồng trực thuộc Tổng Công ty xây dựng Sông Hồng thành Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng theo chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước
* Giai đoạn 2: Từ năm 2005 đến nay:
Cùng với chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng cũng đã được cổ phần hóa thành công Từ hình thức sở hữu Nhà nước chuyển sang sở hữu cổ phần nên Công ty có nhiều thuận lợi cũng như đứng trước nhiều khó khăn, thử thách trên mọi phương diện Một mặt là dothị trường trong nước đã có nhiều công ty sản xuất nhôm cùng loại được xây dựng mới, bên cạnh đó có một khối lượng lớn sản phẩm được nhập khẩu từ nước ngoài nên sự cạnh tranh càng thêm khốc liệt Tuy nhiên, do sở hữu cổphần nên toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty đã đồng lòng, đoàn kết, quyết tâm tìm ra phương hướng để giúp Công ty ngày càng phát triển
Năm 2006, Công ty đầu tư thêm dây chuyền sơn tĩnh điện, công suất 1.000 tấn/năm Ban lãnh đạo Công ty đã khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy sáng kiến và cải tiến kỹ thuật nhằm tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm.
Năm 2007 – 2008, Công ty tiếp tục đầu tư thêm 2 dây chuyền cán ép công nghệ mới với công suất 5.000 tấn/năm đưa công suất của Công ty lên 10.000 tấn/năm Bên cạnh đó Công ty cũng đã xác định được vai trò của mình trong việc bảo vệ môi trường nên đã lắp đặt hệ thống đun nước nóng bằng năng lượng mặt trời công nghệ sạch tiên tiến nhất , được áp dụng vào sản xuất công nghiệp đầu tiên tại Việt Nam Việc sử dụng hệ thống này với công suất 20 m 3 /giờ nắng đã làm giảm tiêu hao năng lượng và đảm bảo vệ sinh môi trường.
Thành tích Công ty đã đạt được trong những năm qua:
Sau 13 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đã có nhiều thành công đáng ghi nhận Sản phẩm nhôm thanh định hình đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, thương hiệu Shalumi đã được người tiêu dùng tin tưởng Nhôm Sông Hồng (Shalumi) là một trong 5 sản phẩm được biết đến nhiều nhất bên cạnh nhôm TungKuang (Tài Việt), nhôm Đông Anh, nhôm Đô Thành và nhôm Tungshin Cụ thể, Công ty đã đạt những thành tích sau:
* Về sản phẩm nhôm thanh định hình:
- Năm 1999 đoạt HCV chất lượng cao ngành Xây dựng.
- Năm 200 đ ạt HCV chất lượng cao ngành ây dựng và HCV tại Hội 0 o X chợ triển lãm Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam
- Năm 2002 đ ạt HCV tại Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, HCV o tại Hội chợ triển lãm Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam
- Năm 2003 đ ạt HCV tại Hội chợ “Vietnam Eonexpo 2003” và giải o thưởng “Sao vàng Đất Việt”
- Năm 2005 đoạt giải thưởng “Sao vàng Đất Việt”
- Năm 2006 đ ạt giải thưởng “Nămo năm sản phẩm chất lượng cao ngành
- Năm 2001, 2002 được UBND tỉnh tặng bằng khen về AT – VSLĐ, được
Bộ Xây dựng công nhận “Đơn vị đạt tiêu chuẩn tổ chức tốt điều kiện sống và làm việc cho CNVC ngành Xây dựng”
- Năm 2003 được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen, Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế Quốc tế tặng bằng khen; Công đoàn ây dựng Việt Nam tặng cờ X thi đua
- Năm 2004 được Bộ Xây dựng tặng cờ thi đua “đơn vị xuất sắc ngành Xây dựng”
- Năm 2005 được Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế Quốc tế tặng bằng khen; Công đoàn xây dựng Việt Nam tặng cờ thi đua và UBND Tỉnh Phú Thọtặng bằng khen
- Năm 2006 được Tổng liên đoàn lao động Việt Nam tặng bằng khen; Bộ Xây dựng và UBND Tỉnh Phú Thọ tặng bằng khen
- Năm 2007 được Bộ Xây dựng tặng bằng khen; được mạng doanh nghiệp Việt Nam xét chọn là “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín chất lượng năm 2007”–
- Năm 2008 được bình chọn là Doanh nghiệp thương mại – dịch vụ tiêu biểu (phần thưởng do Bộ Công thương trao tặng).
- Năm 2009 Công ty vinh dự được đón nhận Huân chương lao động Hạng ba
Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng có cơ cấu tổ chức theo hình thức công ty cổ phần Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng được thể hiện ở hình 2.1
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý
Nguồn: Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng
Bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Đại hội đồng cổđông là cơ quan cao nhất với đại diện là Hội đồng quản trị điều hành toàn bộ các phòng ban, phân xưởng.
Nhiệm vụ, chức năng của các bộ phận
- Đại hội đồng cổđông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty Hội đồng quản trị quyết định phương hướng sản xuất kinh doanh, cơ chế quản lý để thực hiện Nghị quyết của Đại hội đồng cổđông
- Hội đồng quản trị: Bao gồm những cổ đông lớn của Công ty Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Ban Giám đốc và các cán bộ quản lý khác Có quyền quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm, xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ đông thông qua
Thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng
2.3 Thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng
Mục tiêu của Công ty là không ngừng cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm nhôm thanh định hình Để làm được điều đó Công ty xác định phải đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý, tạo ra dịch vụ cung cấp bán hàng hoàn hảo với đội ngũ CBCNV có chất lượng cao Mục tiêu lớn nhất của Công ty chính là tạo ra lợi nhuận và có mức tăng trưởng cao.
Năng lực cốt lõi của Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng là cung cấp sản phẩm nhôm thanh có chất lượng cao
Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng có nhiệm vụ sau:
- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm nhôm định hình, vật liệu xây dựng
- Bảo toàn và phát triển vốn cổ phần.
- Thực hiện việc phân phối theo lao động, chăm lo và không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, đời sống vật chất, tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật, chuyên môn nghiệpvụ cho CBCNV.
- Bảo vệ Công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh, an toàn xã hội.
Với nhiệm vụ được giao, để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, Công ty sẽ tập trung vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh để bảo toàn và tăng vốn
2.3.3 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Để cụ thể hóa mục tiêu với nhiệm vụ được giao thì Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đã xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2009 – 2011 theo quy trình sau:
Hình 2.6: Quy trình xây dựngchiến lược của Công ty Để xác định mục tiêu Công ty căn cứ vào tình hình giai đoạn trước, xem xét năng lực hiện tại và định hướng trong những năm tới Công ty phân tích môi trường kinh doanh thường đi vào nghiên cứu phân tích các yếu tố: Môi trường nền kinh tế, luật pháp, môi trường ngành và môi trường nội bộ Sau đó Công ty đã đưa ra các phương án về đầu tư phát triển, về nguồn nhân lực, về tài chính, về tổ chức sản xuất kinh doanh
Cụ thể các chiến lược Công ty đã xây dựng trong giai đoạn vừa qua là:
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và chiến lược phát triển thị trường ác chiến C lược này đã giúp Công ty đạt được những kết quả nhất định xong vẫn có những mặt yếu kém cần được khắc phục.
- Những thành tựu đạt được
Công ty luôn nghiên cứu nắm bắt nhu cầu mới của khách hàng và đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất để sản xuất ra những mặt hàng mới Công ty đã theo đuổi chiến lượ đa dạng hóa đồng tâm c Các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuất chính hiện tại của Công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và thương hiệu Thực tế là Công ty đã lắp đặt 2 dây chuyền sản xuất nhôm sơn tĩnh điện và 1 dây chuyền sản xuất nhôm vân gỗ ngay sau khi thị trường xuất hiện nhu cầu về sản phẩm này Trước đây Công ty chỉ có 2 sản phẩm là nhôm Anod và Ed nhưng từ năm 2009 Công ty đã cho ra thị trường thêm 2 sản phẩm nữa là sơn tĩnh điện và vân gỗ Công ty không ngừng nâng cao chất lượng cải tiến mẫu mã sản phẩm Sản phẩm của Công ty đã đứng vững trên thị trường mục tiêu là thị trường các tỉnh phía Bắc
Hiện nay, thị trường trong nước vẫn là ưu tiên trong chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty, sản phẩm của Công ty đã có mặt phổ biến ở thị trường Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM và đang từng bước khẳng định vị thế ở những thị trường các tỉnh, thành khác Công ty vẫn chú trọng thị trường trong nước với việc phát triển thị trường phía Nam Song song là việc nghiên cứu thị trường nước ngoài như Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Canada, Thái Lan Nhờ đó mà doanh thu của Công ty liên tục tăng cao trên 20% qua từng năm Mặc dù năm 2010 và 2011 Công ty gặp khó khăn trong việc tiêu thụ đầu ra do tình hình kinh tế khó khăn nhưng Công ty vẫn trụ vững và tiếp tục lạc quan để đầu tư mở rộng sản xuất.
Cùng với việc đa dạng hóa sản phẩm và phát triển thị trường Công ty đã tạo ra được nhiều việc làm, nâng cao thu nhập cho người lao động từ đó tạo thành một điểm mạnhcho Công ty
Mặc dù doanh thu của Công ty tăng đều qua các năm nhưng lợi nhuận thu được giảm Nguyên nhân khách quan là do Công ty đầu tư nhiều để mua sắm tài sản cố định nhưng nguồn vốn tài trợ cho đầu tư chủ yếu là vốn vay Trong giai đoạn 2009 – 2011 vừa qua lãi suất tín dụng cao làm cho chi phí tăng dẫn đến lợi nhuận giảm đáng kể
Dây chuyền sản xuất của Công ty tương đối là hiện đại nhưngđội ngũ lao động trực tiếp vận hành máy móc chưa đáp ứng được về trình độ Công ty chưa mở lớp huấn luyện đại trà mà chỉ mới dừng lại ở việc cử cán bộ kỹ thuật đi tập huấn chuyển giao công nghệ Điều này cũng gây không ít khó khăn trong quá trình vận hànhsản xuất.
Ngoài ra công tác thông tin, quảng bá sản phẩm còn nhiều hạn chế và chưa được quan tâm đúng mức Hiện nay Công ty mới chỉ tập trung tiêu thụ sản phẩm nhờ vào các chi nhánh, đại lý của mình mà chưa thực sự quan tâm đến việc quảng bá sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng
Nhìn chung các chiến lược mà Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng xây dựng trong thời gian qua đã quan tâm đến môi trường kinh tế trong và ngoài nước, dự đoán nhu cầu của người tiêu dùng Công ty cũng đã chú ý đến sự thay đổi của pháp luật liên quan đến lĩnh vực sản xuất kinh doanh của mình Vì đánh giá nhu cầu của nền kinh tế về mặt hàng nhôm định hình là rất lớn trong tương lai nên Công ty đã đầu tư mở rộng thêm sản xuất và tìm nguồn tài chính tài trợ cũng như phát triển thêm nhân lực cả về số lượng và chất lượng Tuy nhiên, Công ty đã không phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô khác như lạm phát, lãi suất Trong quá trình thực hiện chiến lược Công ty không có sự đánh giá kết quả và điều chỉnh kịp thời trong khi môi trường kinh doanh có nhiều biến động
Chương này đã giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng Ngoài ra còn giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động, sản phẩm, quy trình công nghệ, kết quả kinh doanh của Công ty.
Bằng việc phân tích môi trường bên ngoài đã xác định được cơ hội của Công ty là thị trường tiêu thụ sản phẩm rất tiềm năng Nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi là tín hiệu tốt cho thấy cầu thị trường sẽ tăng, lạm phát sẽ được kiềm chế và lãi suất ngân hàng sẽ giảm Bên cạnh đó cũng có nhiều thách thức đối với Công ty Khi nền kinh tế phát triển trở lại thì mức độ cạnh tranh sẽ càng mạnh bởi các doanh nghiệp trong ngành sẽ thúc đẩy sản xuất và sự đe dọa mới từ những doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường Khi mở rộng sản xuất để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của người tiêu dùng thì đòi cần phải tập trung rất nhiều vốn Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi trình độ quản lý của lãnh đạo ngày càng cao để Công ty có thể thích ứng với nhiều biến động của thị trường.
XÂY DỰNG VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM SÔNG HỒNG
Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng
3.1.1 Hình thành các mục tiêu của Công ty cổphần Nhôm Sông Hồng
- Quan điểm và định hướng của Nhà nước về sự phát triển của vật liệu xây dựng
Theo Quyết định số 121/2008/QĐ TTg của- Thủ tướng Chính phủ ngày 29 tháng 8 năm 2008 về việc Phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020 có các nội dung sau:
Phát triển vật liệu xây dựng phải bảo đảm tính bền vững, góp phần phát triển kinh tế, tạo sự ổn định xã hội và bảo vệ môi trường; phù hợp với các quy hoạch khác liên quan;
Phát triển vật liệu xây dựng trên cơ sở khai thác có hiệu quả thế mạnh về tài nguyên khoáng sản, thế mạnh về thị trường và lao động, đồng thời không ngừng đào tạo nâng cao năng lực quản lý, vận hành sản xuất, ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ trong sản xuất kinh doanh;
Phát triển vật liệu xây dựng trên cơ sở lựa chọn quy mô công suất hợp lý, công nghệ hiện đại, sạch, tiêu tốn ít năng lượng, nguyên liệu; sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng, đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế; từng bước loại bỏ các cơ sở sản xuất có công nghệ lạc hậu, gây ô nhiễm môi trường và hiệu quả kinh tế thấp;
Phát triển vật liệu xây dựng trước hết đáp ứng nhu cầu xây dựng trong nước đồng thời lựa chọn những sản phẩm công nghệ Việt Nam có lợi thế để xuất khẩu, trong đó chú trọng các sản phẩm được sản xuất với trình độ công nghệ có hàm lượng chất xám cao; Đa dạng hóa các hình thức đầu tư, thu hút mọi nguồn lực vào phát triển sản xuất vật liệu xây dựng Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia vào sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng;
Thống nhất quản lý đầu tư phát triển vật liệu xây dựng trên cơ sở quy hoạch được phê duyệt Quy hoạch vật liệu xây dựng được rà soát và điều chỉnh phù hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội của đất nước theo từng thời kỳ cụ thể;-
Sản phẩm vật liệu xây dựng phải phù hợp với điều kiện khí hậu, phù hợp với tập quán sinh hoạt ở Việt Nam, vừa có tính truyền thống vừa hiện đại, thân thiện môi trường, có sức cạnh tranh cao ở thị trường trong nước và thị trường quốc tế
Khai thác tiềm năng về tài nguyên khoáng sản, thị trường, công nghệ, lao động để phát triển ngành vật liệu xây dựng thành ngành kinh tế mạnh, từ năm 2010 đáp ứng về số lượng, chất lượng và các chủng loại vật liệu xây dựng cơ bản đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu;
Sản xuất vật liệu xây dựng có công nghệ tiên tiến tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, tiêu hao nguyên liệu và năng lượng thấp, bảo vệ môi trường, cảnh quan thiên nhiên theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa và bền vững;
Nâng cao năng lực quản lý, vận hành ngành sản xuất vật liệu xây dựng Đội ngũ cán bộ ngành vật liệu xây dựng phải nhanh chóng làm chủ công nghệ sản xuất; Đến năm 2015 Việt Nam phải tự chế tạo được các dây chuyền sản xuất vật liệu xây dựng quy mô tương đối lớn, có trình độ công nghệ tiên tiến, phải làm chủ trong việc sản xuất, dịch vụ cung cấp phụ tùng thay thế, đặc biệt là phụ tùng thay thế cho nhà máy xi măng
+ Định hướng quy hoạch phát triển vật liệu hợp kim nhômđến năm 2020
Phát triển sản xuất các loại sản phẩm khung cửa nhôm với chất lượng cao, đa dạng về kiểu dáng và màu sắc, có khả năng cách âm và cách nhiệt tốt, không bị biến đổi hình dạng, không cong vênh, co ngót trong điều kiện thời tiết khí hậu ngoài trời Phát triển sản xuất tấm hợp kim nhôm có trọng lượng nhẹ, độ cứng cao.
- Hình thành mục tiêu cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đến năm
Công ty trở thành nhà sản xuất nhôm định hình lớn nhất miền Bắc và thu nhập của CBCNV là cao nhất trên địa bàn Tỉnh Phú Thọ
Lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng và ổn định qua từng năm
Tốc độ tăng trưởng đạt từ 10 - % 20
Tăng sản lượng theo công suất thiết kế của dây chuyền sản xuất để đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường khi nền kinh tế phục hồi
Giữ vững và chiếm lĩnh thị trường trong nước, khai thác mở rộng thị trường nước ngoài.
Nghiên cứu để đa dạng hóa sản phẩm
Bảng 3.1: Mục tiêu chủ yếu của Công tyđến năm 2015
STT Chỉ tiêu Đơn vị 2011 2013 2015
Sơn tĩnh điện, vân gỗ Tấn 1,504 4,255 21,277
2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 701.304 897.23 1076.676
3 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 2.935 4.784 9.042
Năm 2012 và năm 2013 Công ty tiếp tục khắc phục tình trạng khó khăn chung Hy vọng đến năm 2014 cùng với sự phục hồi của nền kinh tế thế giới và
Chính phủ điều hành chính sách kinh tế vĩ mô tốt thì Công ty sẽ khôi phục sản xuất kinh doanh để đến năm 2015 sẽ tăng trưởng trở lại Giai đoạn từ nay đến năm 2015 chỉ là cố gắng duy trì sản xuất vượt qua khó khăn thời khủng hoảng kinh tế làm bước đệm vững chắc để giai đoạn tiếp theo Công ty có bước phát triển ngoạn mục như năm 2009 so với những năm trước.
Ma trận SWOT là một công cụ định tính hữu hiệu trong việc giúp nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ thách thức cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty nhằm dự báo và đưa ra chiến lược kinh doanh trong tương lai
O1: Tiềm năng của thị trường về sản phẩm lớn.
O2: Môi trường chính trị ổn định
O3: Chính sách kinh tế vĩ mô của Chính phủ có hiệu quảtrong thời gian qua
O4: Nhà nước quan tâm phát triển ngành
O5: Xâm nhập thị trường nước ngoài khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập thế giới.
O6: Nguồn tài nguyên sử dụng để sản xuất sản phẩm thay thế cạn kiệt
T1: Nền kinh tế chưa thoát khỏi suy thoái.
T2: Lạm phát và lãi suất tín dụng cao.
T3: Luật pháp còn nhiều bất cập
T4: Kinh tế hội nhập nên có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới.
T5: Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao về chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm
T6: Tâm lý khách hàng trong nước thích sản
T7: KHCN phát triển làm tăng nguy cơ về sản phẩm thay thế.
T8: Nguồn lao động có tay nghề chuyên môn hạn chế Điểm mạnh (S)
S1: Thương hiệu có uy tín trên thị trường
S2: Sản phẩm có chất lượng cao.
S3: Công nghệ sản xuất tiên tiến và đồng bộ
S4: Có kinh nghiệm lâu năm trong ngành sản xuất nhôm định hình.
S5: Ban lãnh đạo có trình độ chuyên môn và nhiều kinh nghiệm
S6: Công nhân có trình độ tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu của sản xuất.
S7: Đơn vị dẫn đầu trong
Tận dụng thế mạnh về vốn, thương hiệu, công nghệ, chất lượng đội ngũ lao động để mở rộng thị trường trong nước và thâm nhập thị trường nước ngoài.
Tiếp tục nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh tỉnh về tiềm năng cũng như tiềm lực
S8 : Khả năng tài chính lớn
Có khả năng huy động vốn để mở rộng sản xuất.
S9: Vị trí địa lý thuận lợi. Điểm yếu (W)
W2: Nguyên liệu sản xuất chủ yếu là nhập khẩu.
W3: Số lượng nhà cung cấp đầu vào hạn chế.
W4: Trình độ tay nghề công nhân chưa đồng đều
Tập trung vào Marketing và chủ động nguồn nguyên liệu
Phát triển nguồn nhân lực và điều chỉnh kế hoạch Marketing để đối phó với đối thủ cạnh tranh
O1: Tiềm năng của thị trường về sản phẩm lớn.
O2: Môi trường chính trị ổn định.
O3: Chính sách kinh tế vĩ mô của Chính phủ có hiệu quả trong thời gian qua
O4: Nhà nước quan tâm phát triển ngành.
O5: Xâm nhập thị trường nước ngoài khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập thế giới.
O6: Nguồn tài nguyên sử dụng để sản xuất sản phẩm thay thế cạn kiệt (gỗ)
T1: Nền kinh tế chưa thoát khỏi suy thoái.
T2: Lạm phát và lãi suất tín dụng cao.
T3: Luật pháp còn nhiều bất cập.
T4: Kinh tế hội nhập nên có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới
T5: Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao về chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm
T6: Tâm lý khách hàng trong nước thích sản phẩm ngoại nhập
T7: KHCN phát triển làm tăng nguy cơ về sản phẩm thay thế.
T8: Nguồn lao động có tay nghề chuyên môn hạn chế
S1: Thương hiệu có uy tín trên thị trường.
S2: Sản phẩm có chất lượng cao.
S3: Công nghệ sản xuất tiên tiến và đồng bộ
S4: Có kinh nghiệm lâu năm trong ngành sản xuất nhôm định hình.
S5: Ban lãnh đạo có trình độ chuyên môn và nhiều kinh nghiệm
S6: Công nhân có trình độ tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu của sản xuất. S7: Đơn vị dẫn đầu trong tỉnh về tiềm năng cũng như tiềm lực
S8: Khả năng tài chính lớn Có khả năng huy động vốn để mở rộng sản xuất.
S9: Vị trí địa lý thuận lợi.
W2: Nguyên liệu sản xuất chủ yếu là nhập khẩu.
W3: Số lượng nhà cung cấp đầu vào hạn chế.
W4: Trình độ tay nghề công nhân chưa đồng đều
Sau khi phân tích ma trận SWOT thì các chiến lược có thể có như sau:
- Chiến lược sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội (SO)
+ Chiến lược phát triển thị trường
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung
+ Chiến lược phát triển thương hiệu.
- Chiến lược sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ (ST)
+ Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng.
+ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
+ Chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu.
- Chiến lược hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội (WO)
+ Chiến lược mở rộng kênh phân phối.
+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập.
- Chiến lược tối thiểu hoá điểm yếu và né tránh các đe doạ (WT)
+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược
3.2.1 Giải pháp vềnguồn nhân lực
Con người là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo cho sự thành công của chiến lược Các chiến lược sản xuất kinh doanh sẽ không đạt được hiệu quả nếu nguồn nhân lực không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Vì vậy phát triển nguồn nhân lực là giải pháp được đặt lên hàng đầu đối với Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng.
Công ty đang tập trung đầu tư xây dựng mở rộng quy mô sản xuất bằng việc liên tục lắp đặt và vận hành thêm nhiều dây chuyền sản xuất mới Hơn nữa, với chiến lược phát triển thương hiệu, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và chiến lược mở rộng kênh phân phối thì nhu cầu về nguồn nhân lực của Công ty là rất lớn Đến năm 2015 ước tính Công ty sẽ cần khoảng 1,000 lao động có trình độ nhất định với các vị trí công việc khác nhau để đáp ứng được mục tiêu phát triển ác giải pháp C để đảm bảo nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng mà Công ty cần thực hiện là:
- Để chủ động phát triển nguồn nhân lực Công ty cần xây dựng chương trình quản lý nhân lực song song với việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh Con người là người hoạch định ra chiến lược và thực hiện chiến lược, tất cả các CBCNV trong toàn Công ty đều tham gia vào quá trình đó Quản lý nhân lực giúp Công ty sử dụng nguồn lực con ngườimột cách tối ưu và hiệu quả.
- Với dây chuyền công nghệ mới, chiến lược phát triển thương hiệu đòi hỏi phải thành lập bộ phận Marketing, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm yêu cầu Công ty nghiên cứu để cho ra những sản phẩm mới, lĩnh vực đầu tư mới, chiến lược mở rộng kênh phân phối cần mở rộng thêm chi nhánh và đại lý Trong tất cả các vấn đề trên có những công việc cũ nhưng cũng có những công việc mới đòi hỏi Công ty phải đánh giá, phân tích, thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp Trên cơ sở đó để dựbáo cầu nhân lực và quy hoạch nhân lực cho từng bộ phận
- Trong quá trình tuyển dụng, Công ty cần chủ động tiếp cận với nguồn cung lao động theo trình độ chuyên môn của bộ phận trực tiếp sản xuấ vì đây là t nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm Với một số bộ phận Công ty có thể làm việc với các đơn vị đào tạo để kết hợp đào tạo theo dạng đặt hàng ví dụ như tự động hóa, điện, hóa phân tích…Công ty cần xây dựng chính sách tuyển dụng rõ ràng, đặc biệt là các vị trí đứng đầu các bộ phận cần có trình độ và kinh nghiệm Với các vị trí còn lại nên tạo điều kiện cho sinh viên mới ra trường có trình độ khá giỏi mà không cần kinh nghiệm làm việc Công ty cũng cần xây dựng chương trình đào tạo tại chỗ với những đối tượng mới được tuyển dụng nhưng chưa qua đào tạo trong trường hợp thiếu hụt nguồn cung đã qua đào tạo Công ty nên tìm kiếm và hợp tác với các đơn vị tư vấn nhân sự Đây là một xu hướng mới, đáp ứng nhu cầu nhân lực phát triển bền vững của công ty
- Cần bố trí đúng người đúng việc để đạt hiệu quả cao Công ty phải sắp xếp nhân sự theo trình độ và năng lực tránh tình trạng bố trí sai vì bất cứ lý do nào
Bố trí sai người sai việc sẽ đem lại hậu quả xấu và rất khó để khắc phục vì khi đó nó gây xáo trộn một loạt các vấn đề liên quan Nhà quản trị cần có những quyết địnhmang tính khách quan, quyết đoán.
- Phải có các chương trình nhằm nâng cao chất lượng lao động đảm bảo người lao động có đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc Để nâng cao chất lượng nhân lực thì Công ty phải liên tục thực hiện công tácđào tạo đảm bảo quy trình đào tạo Phải thực hiện việc khảo sát và đánh giá chất lượng lao động với yêu cầu công việc để tìm ra khoảng cách cần san lấp Tùy thuộc vào mục tiêu của công tác đào tạo mà có thể chọn hình thức đào tạo tại Công ty, bên ngoài Công ty hoặc kết hợp cả hai Hiệu quả của chương trình đào tạo cần được đánh giá nghiêm túc dựa vào kết quả sau khóa đào tạo và kết quả công việc thực tế đạt được Kết quả sau khóa đào tạo có thể là bài thu hoạch, kiểm tra hoặc phỏng vấn… Kết quả công việc thực tế đạt được có thể là doanh thu, năng suất lao động, tỷ lệ phế phẩm…
- Động lực lao động làm cho người lao động phát huy hết khả năng của mình và sẵn sàng hy sinh cho mục tiêu của Công ty Nhận thức về giá trị công việc của mỗi người khác nhau là khác nhau Giá trị chi phối thái độ và thái độ điều khiển hầu hết các hành vi Người quản lý cần phải biết chọn lựa phương pháp tạo động lực cho phù hợp Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Mọi CBCNV đều muốn làm việc trong một môi trường tốt, an toàn, có cơ hội thăng tiến Công ty cũng cần chú trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp vì đây là vấn đề rất được quan tâm trong kinh tế hiện đại Lãnh đạo nên chủ động nói chuyện với nhân viên, quan tâm chia sẻ khó khăn với họ để tạo không khí thân thiện, cởi mở Cần phải xây dựng chính sách tiền lương, thưởng linh hoạt để thu hút được người tài đặc biệt là lao động của đối thủ cạnh tranh đồng thời giữ chân được những nhân giỏi của Công ty Phải xem xét các hình thức trả lương cho phù hợp, cần khen thưởng, khuyến khích với các cá nhân và tập thể có thành tích tốt trong công việc Định kỳ tổ chức các cuộc thi về sáng kiến cải tiến kỹ thuật, bàn tay vàng, thi nâng bậc…Hàng năm tổ chức cho nhân viên toàn Công ty đi du lịch, nghỉ dưỡng nhằm tái tạo lại sức lao động và tạo không khí vui tươi, phấn khởi cho người lao động
- Cả lãnh đạo và nhân viên đều cần phải biết hiệu quả làm việc để hoạch định nguồn nhân lực và điều chỉnh Đánh giá nguồn nhân lực là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc Kết quả của việc đánh giá nguồn nhân lực là cơ sở quan trọng cho công tác trả lương, thưởng và điều chỉnh lao động Phòng Tổ chức lao động cần nghiên cứu và tham mưu cho ban lãnh đạo Công ty về các phương thức đánh giá thực hiện công việc
- Để các giải pháp thực sự có ý nghĩa thì hơn ai hết Phòng Tổ chức lao động phải đảm bảo trình độ và kỹ năng để thực hiện công việc
3.2.2 Giải pháp vềnăng lực cạnh tranh
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố đóng vai trò quyết định Để tồn tại và phát triển Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị phần trong nước và hướng ra thị trường quốc tế Chính vì vậy Công ty phải thực hiện các giải pháp sau:
- Nâng cao năng lực quản lý của nhà quản trị các cấp Trước hết các nhà quản trị đặc biệt là quản trị cấp cao phải có trình độ chuyên môn về quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược Ngoài ra phải có trình độ hiểu biết về kinh tế; văn hóa - xã hội có trình độ ngoại ngữ, tin học; nhất định và thường xuyên nâng cao một số kỹ năng khác như: Kỹ năng thuyết trình, đàm phán, giao tiếp và quan hệ công chúng
- Nâng cao trình độ của đội ngũ lao động Để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao thì đội ngũ lao động phải có trình độ để sử dụng thành thạo dây chuyền công nghệ hiện đại của Công ty Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo trong và ngoài Công ty, tổ chức các cuộc thi tay nghề, khuyến khích người lao động chủ động nâng cao kỹ năng của bản thân.
- Nâng cao năng lực tài chính của Công ty Để cạnh tranh với các đối thủ trong nước và đặc biệt là quốc tế thì Công ty phải có năng lực tài chính từ đó mở rộng quy mô thành Công ty lớn Có tiềm lực về tài chính thì Công ty mới thực hiện được các chiến lược đã đề ra.
