Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần sơn đồng nai đến năm 2015

Bộ giáo dục đào tạo Trường đại học bách khoa hà nội Luận văn thạc sỹ khoa học Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2015 Ngành: quản trị kinh doanh Mà số: Lê kiên cường Hướng dẫn khoa học: ts ngô trần ánh Hà nội 2008 Luận văn Thạc sỹ khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Mục lục Lời mở đầu.1 Chương I: Cơ sở lý thuyết xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp4 1.1 Khái niệm vai trò chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược. 1.1.2 Vai trò chiến lược sản xuất kinh doanh 1.2 Phân tích môi trường bên ngoài. 1.3 Phân tích môi trường ngành kinh doanh 10 1.4 Ph©n tÝch néi bé doanh nghiƯp………………………….…………… 16 1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược 19 1.5.1 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu - hội, nguy - SWOT .19 1.5.2 Mô hình Boston Consulting Group (BCG)…………………………….20 1.5.3 Ma trËn Mc Kinsey………………………………………… ……… 21 1.6 Chiến lược sản xuất kinh doanh bản.23 1.6.1 Chiến lược cấp công ty (chiến lược cấp cao) 23 1.6.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 23 1.6.1.2 Chiến lược tăng trưởng liên kết.24 1.6.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá.. 25 1.6.1.4 Chiến lược suy giảm.. 26 1.6.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 26 1.6.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp 27 1.6.2.2 Chiến lược khác biệt. 28 1.6.2.3 Chiến lược tập trung 29 1.6.3 Chiến lược cấp đơn vị chức 30 Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 1.6.3.1 Chiến lược sản xuất 30 1.6.3.2 Chiến lược tài .31 1.6.3.3 Chiến lược nghiên cứu phát triển 31 1.6.3.4 Chiến lược nhân lực 31 1.6.3.5 ChiÕn l­ỵc marketing……………………………… …… 31 1.6.3.6 ChiÕn l­ỵc mua sắm, hậu cần (Logistics) 32 Kết luận chương I 33 Chương II: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai. 34 2.1 Sơ lược lịch sử phát triển Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai 34 2.1.1 Thông tin chung công ty35 2.1.2 Cơ cấu sở hữu. 36 2.1.3 Cơ cấu máy quản lý công ty37 2.1.4 Các sản phẩm Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai 38 2.1.4.1 Các loại sơn 38 2.1.4.2 Bét trÐt t­êng……………………………………………… 40 2.2 Ph©n tÝch néi bé công ty 41 2.2.1 Sản xuất 41 2.2.1.1 Quy trình công nghệ sản xuất 41 2.2.1.2 Công nghệ máy móc, thiết bị44 2.2.1.3 Nghiên cứu phát triển sản phẩm 45 2.2.1.4 Môi trường.45 2.2.1.5 Nguyên vËt liƯu……………………………………………….46 2.2.1.6 HËu cÇn cung cÊp…………………………………………… 47 2.2.2 Marketing…………………………………………………………… 47 2.2.2.1 Sản phẩm. 47 Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 2.2.2.2 Giá.49 2.2.2.3 Phân phối 49 2.2.2.4 Hoạt động xúc tiến bán hàng53 2.2.3 Nguồn nhân lực.55 2.2.4 Tài kế toán 57 2.3 M«i tr­êng vÜ m« ………………………………………………………66 2.3.1 Ỹu tè kinh tÕ…………………………………………………………66 2.3.2 C¸c yÕu tè x· héi…………………………………………………… 67 2.3.3 Các yếu tố trị , phủ, pháp luật.67 2.3.4 Các yếu tố tự nhiên.68 2.3.5 Các yếu tố công nghệ.69 2.4 Phân tích môi trường vi mô. 69 2.4.1 Đối thủ tiềm ẩn 69 2.4.2 Nhà cung cấp 70 2.4.3 Khách hàng.71 2.4.4 Sản phẩm thay 72 2.4.5 Đối thủ cạnh tranh..72 2.5 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh … 75 KÕt luËn ch­¬ng II………………………………………………………… 77 Ch­¬ng III: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần sơn Đồng nai đến 2015 80 3.1 Mục tiêu phát triển Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai giai đoạn 2008 2015.80 3.1.1 Phân tích tình hình khu vực giới .80 3.1.2 Phân tích thị trường sơn nước 81 3.1.3 Tầm nhìn chiến lược mục tiêu Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến 2015. 83 Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3.2 Phương hướng chiến lược sản xuất kinh doanh 86 3.3 Lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh.88 3.3.1 Chiến lược cạnh tranh.88 3.3.1.1 Chiến lược giá 89 3.3.1.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm..90 3.3.1.3 Chiến lược tập trung..91 3.3.2 Chiến lược liên kết 91 3.4 Các giải pháp thực chiến lược SXKD92 3.4.1 Chiến lược phận chức .92 3.4.1.1 Chiến lược Marketing. 92 3.4.1.2 Chiến lược nhân lực. 104 3.4.1.3 Chiến lược sản xuất 106 3.4.1.4 Chiến lược nghiên cứu phát triển (R&D) .107 3.4.1.5 Chiến lược mua sắm, hậu cần (Logistics). 108 3.4.1.6 Chiến lược thông tin 109 3.4.1.7 Chiến lược tài 109 3.4.2 Dự đoán kết thực chiến lược sản xuất ..112 Tóm tắt chương III.114 Kết luận.116 Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Tài liệu tham khảo Tiếng Việt TS Ngô Trần ánh (2007), Bài giảng Marketing, Đại học Bách Khoa Hà Nội David A Aaker (2003), Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB Trẻ, Tp HCM Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell (2000), Chiến lược sách lược kinh doanh, NXB Thống kê TS Phạm Thị Thu Hương (2002), Quản trị chiến lược kinh tế toàn cầu, NXB Khoa học Kỹ thuật TS Nguyễn Văn Nghiến (2007), Bài giảng Chiến lược sản xuất kinh doanh Đại học Bách Khoa Hà Nội Phạm Lan Anh (2000) Quản lý chiến lược, NXB Khoa học Kỹ thuật TS Phạm Văn Được, Đặng Thị Kim Cương (2005), Phân tích hoạt động kinh doanh NXB Tổng Hợp TP HCM Michel E Gordon (2007), TriÕt lý doanh nghiÖp 101, NXB Lao ®éngX· héi Albert J Dunlap (2003), BÝ quyÕt vùc dËy mét doanh nghiƯp, NXB Tỉng hỵp TP.HCM 10 Brian Tracy (2007), 100 Quy luật bất biến để thành công kinh doanh, NXB Trẻ 11 Rowan Gibson (2007) Tư lại tương lai NXB Trẻ 12 Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005) Thị trường, chiến lược, cấu, NXB Tổng hợp TP.HCM 13 Báo cáo kiểm toán Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai 2006, 2007 Tiếng Anh 14 Roger A Formisano (2004) Manager’s Guide to Strategy, NXB McGraw-Hill 15 Clive Reading (2002) Strategic Business Planning, NXB Kogan Lª Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Néi essay Summary The main content of this essay consists of chapters Chapter 1: The theoritical basic of bussiness strategic management Strategy is a bridge that connects a firm’s internal environment with its external environment, leveraging its resources to adapt to, and benefit from, changes occurring in its external environment Strategy is also a decisionmaking process that transfers a long-term vision into day-to-day tactics to effect the long-term plan Strategy is rather a continual process of assessment, reassessment, and analysis, which constantly provides direction to the firm Enviromental analysis: Political Environment, Economic Environment, Sociological/Demographic Environment,Technological The model for strategic Thinking: Porter’s five forces: 1.Barriers to entry; 2.Threats of substitute products or services; 3.Bargaining power of suppliers; Bargaining power of consumers/buyers; Rivalry among competitors, barriers to Entry The SWOT Analysis: SWOT stands for strengths, weaknesses, opportunities, and threats The strengths and weaknesses are internal factors, whereas opportunities and threats are external factors A SWOT analysis can be as high-level or detailed as necessary to understand and bring to light the challenges and next steps for the firm in creating strategic initiatives Chapter II: Analyse the real condition of Dong Nai Paint Corporation Base on theoritical basis of chapter I in order to analyse real condition in company in some fields such as: The organising structure of company and funtion divisions, Micro environment, Macro environment, Human and Financial resources, Technology Chaper III: Building business strategy for DongNai Paint Corporation to the year 2015 Base on theoritical basic and real condition of company in order make out some business strategies: The Competition strategy, Marketing strategy, Finacing strategy, Technology strategy, Human strategy and propose some solution to implement business strategy Lª Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Tóm tắt luận văn Chương I: Cơ sở lý thuyết xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược kinh doanh cầu nối môi trường bên doanh nghiệp với môi trường kinh doanh bên Chiến lược phải thích nghi với thay đổi môi trường bên Ngoài chiến lược trình kết nối, truyền dẫn tầm nhìn dài hạn tới phận chức thực công việc hàng ngày ngược lại Chiến lược kinh doanh trình liên tục bao gồm: phân tích, kiểm tra, đánh giá lại; liên tục cung cấp dẫn, cập nhật hướng cho doanh nghiệp Phân tích môi trường: Môi trường trị, xà hội; Môi trường kinh tế; Môi trường công nghệ Các tư chiến lược Mô hình lực M.Porter: 1.Người nhập ngành tiềm năng; 2.Sản phẩm thay thế; 3.Nhà cung cấp; 4.Khách hàng; 5.Cạnh tranh ngành Phân tích SWOT: SWOT dựa điểm mạnh, điểm yếu, hội, nguy Điểm mạnh điểm yếu yếu tố bên trong, hội, nguy yếu tố bên Phân tích SWOT mức độ cao phân tích chi tiết cần thiết để hiểu góp phần tìm giải pháp cho nhiệm vụ khó khăn trước mắt; bước chủ động sáng tạo chiến lược phù hợp Chương II: Phân tích thực trạng Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Trên sở lý thuyết chương I, tiến hành phân tích trạng Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai số lĩnh vực như: Cơ cấu tổ chức C«ng ty, M«i tr­êng vi m«, M«i tr­êng vÜ m«, Nguồn nhân lực, Tài chính, Công nghệ Chương III: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng nai đến năm 2015 Dựa vào sở lý thuyết, trạng Công ty, phân tích SWOT, xây dựng số chiến lược sản xuất kinh doanh: Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược marketing, Chiến lược tài chính, Chiến lược công nghệ, Chiến lược nhân lực đề số giải pháp thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Bảng minh họa Trang Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn xác định vị cạnh tranh đơn vị kinh doanh sức hấp dẫn ngành 21 Bảng 1.2: Bảng phân bổ ưu tiên yếu tố chiến lược 22 Bảng 2.1: Tỷ lệ sở hữu cổ phần cổ đông 36 Bảng 2.2: Sản lượng sản phẩm qua năm . 42 Hình 2.3: Tổng sản lượng qua năm. 43 Bảng 2.3: Tỷ lệ hàng hóa tồn kho 44 Bảng 2.4 : Các nguyên liệu chủ yếu sử dụng 46 Bảng 2.5: NhÃn hiệu đà đăng ký bảo hộ Cục sở hữu trí tuệ .48 Bảng 2.6: Các mức triết khấu..49 Bảng 2.7: Các đại lý có doanh thu cao . 50 Bảng 2.8: Các khách hàng lớn nhà máy, xí nghiệp công nghiệp 52 Bảng 2.9: Cơ cấu lao động Công ty 55 Bảng 2.10: Cơ cấu phân bố lao động, giới tính55 Bảng 2.11: Kết hoạt động kinh doanh năm 58 Bảng 2.12: Bảng cân đối kế toán năm ..59 Bảng 2.13: Doanh thu sản phẩm qua năm 62 Bảng 2.14: Tóm tắt chi phí qua năm 63 Bảng 2.15: Các tiêu tình hình kinh doanh năm 64 Bảng 2.16: Đất đai, nhà xưởng. 65 Bảng 2.17: Tài sản cố định doanh nghiệp 65 Bảng 2.18: Một số nhà cung cấp chính..70 Bảng 2.19: Phân bố nhà sản xuất sơn theo khu vực địa lý73 Bảng 2.20: Một số doanh nghiệp lâu năm ngành 74 Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Bảng 2.21: Một số hạng mục đầu tư Công ty 76 Bảng 3.1: Mức tiêu thụ sản phẩm khu vực giới 80 Bảng 3.2: Dự kiến mức tiêu thụ tốc độ phát triển số n­íc khu vùc…………………………………………… ….… 81 B¶ng 3.3: Doanh thu toàn giới 81 Bảng 3.4:Dự báo tốc độ phát triển số loại sơn Việt Nam 82 Bảng 3.5: Tương quan sản phẩm Công ty thị trường nước năm 2007 82 Bảng 3.6: Mục tiêu sản lượng sản phẩm Công ty đến năm 201584 Bảng 3.7: Mục tiêu Công ty đến năm 2015 85 Bảng 3.8: Dự tính chi phí củng cố phát triển hệ thống phân phối 99 Bảng 3.9: Dự báo doanh số đại lý tới 2015 100 Bảng 3.10: Đầu tư máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất 2008-2010 .110 Bảng 3.11: Đầu tư máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất 2010-2015.111 Bảng 3.12: Một số tiêu kinh tế đạt đến năm 2015 .113 Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 103 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội +Tham gia hội chợ thương mại: Để quảng bá cho thương hiệu giới thiệu đến khách hàng sản phẩm Công ty Tổ chức hội nghị khách hàng, qua giới thiệu sản phẩm mới, xin ý kiến đóng góp khách hàng với sản phẩm dịch vụ Công ty + Khách hàng trung thành: Địa bàn tập trung nhiều nhà máy sản xuất đối thủ cạnh tranh, việc lôi kéo khách hàng diễn liệt, nhiều hình thức Do cần có quan tâm đến đối tượng khách hàng quan trọng này, phải cố gắng để giữ vững phát triển số lượng khách hàng trung thành Đây lợi cạnh tranh lâu dài Công ty + Giải pháp ngắn hạn: Nền kinh tế gặp khó khăn định, hầu hết doanh nghiệp cắt giảm ngân sách quảng cáo lựa chọn cách làm tốn Công ty xem xét mặt tích cực khó khăn này, là: Việc trì quảng cáo thời kỳ khó khăn lúc đối thủ cạnh tranh làm ngược lại giúp gia tăng thị phần, lợi nhuận với mức chi phí so với thời điểm kinh tế thuận lợi e Thành lập phận marketing: Hiện nay, công tác marketing Công ty chưa đầu tư thích hợp Vì vậy, thời gian tới để hiểu rõ nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh, để có giải pháp cụ thể nhằm tăng khả cạnh tranh, cần thành lập phận marketing Tuyển chọn nhân giỏi tăng nguồn kinh phí cho công tác Hướng tới chuyên nghiệp công việc, Công ty không lúng túng việc như: Định kỳ đột xuất lấy ý kiến khách hàng, theo dõi hoạt động đối thủ cạnh tranh cách liên tục, có hệ thống, bản.Các kết nghiên cứu thông tin đầy đủ, kịp thời đến ban lÃnh đạo để có sách phù hợp Công ty cần xây dựng ngân sách hợp lý cho hoạt động xúc tiến bán hàng, nhiều hoạt động xúc tiến phải có thời gian dài phát huy tác dụng Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 104 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3.4.1.2 Chiến lược nhân lực Phương hướng chiến lược: + Đào tạo, tự đào tạo chuyên môn cho cán công nhân viên toàn Công ty Nâng cao vai trò lÃnh đạo, hoàn thiện cấu tổ chức, quản lý + Thực đầu tư phát triển sử dụng hiệu nguồn nhân lực việc tăng lợi cạnh tranh + Tổ chức công tác tuyên truyền giúp công nhân viên hiểu rõ nguy cơ, thách thức, chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty tương lai Xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp sức vượt qua khó khăn thời gian tới Giải pháp thực hiện: Công ty có ổn định lực lượng lao động, mối quan hệ tốt nhà quản trị người thừa hành thu hút giữ chân nhân viên có trình độ vấn đề khó khăn Năng suất lao động mức trung bình, khả phát huy sáng kiến lực lượng lao động trẻ hạn chế Những lao động làm việc tốt chưa nhận thấy hội thăng tiến giao công việc phức tạp nên dễ dẫn tới đơn điệu công việc Trong việc thực thi chiến lược đến năm 2015 Nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất, định thành công Công ty Thông qua khâu như: Tuyển dụng, đào tạo, lương, thưởng Công ty cần động viên, phát huy khả sáng tạo người lao động sản xuất, kinh doanh Kèm theo đào tạo phương pháp cải tiến liên tục khen thưởng kịp thời tùy theo lợi ích mà sáng kiến mang lại Kiên loại bỏ vật cản, quy tắc, cá nhân kìm hÃm sáng tạo Cơ cấu nhân viên cần tinh chỉnh để thích nghi với nhu cầu công việc mang đặc điểm linh hoạt Công ty + Đối với lao động trực tiếp: Hiện trạng chung nhiỊu doanh nghiƯp lµ Ýt chó träng båi d­ìng mµ chủ yếu tập trung vào khai thác, sử dụng, kèm theo thực trạng thừa thiếu nguồn nhân lực Với số Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 105 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội lượng nhân viên Công ty đến năm 2015 có số hưu Căn vào chiến lược sản xuất kinh doanh lực lượng lao động cần bổ sung không đáng kể Công ty cần tiếp tục xếp hợp lý lao động, nâng cao trình độ chuyên môn, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật Kịp thời, công khen thưởng, cải thiện môi trường làm việc Từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động để họ gắn bó lâu dài với Công ty Tổ chức hội thảo, thi tay nghề giỏi, nghiên cứu, tham quan nhằm nâng cao trình độ quản lý tay nghề cán nhân viên toàn Công ty Những tiến liên tục giáo dục đào tạo kỹ tạo lực lượng lao động có chất lượng cao + Đối với lực lượng lÃnh đạo - quản lý: Các nguồn lực (dù tốt dồi dào) phải xếp vào trình sản xuất quản lý Do vậy, lực kinh doanh chất lượng quản lý liên tục yếu tố định tăng trưởng doanh nghiệp Các nhà quản lý gần có khuynh hướng tập trung nhiều lợi nhuận ngắn hạn, mà không ý nhiều đến tăng trưởng suất dài hạn Họ nhấn mạnh đến doanh thu chất lượng sản phẩm, không đưa công nhân vào định quan trọng, tự tước bỏ hiểu biết sâu sắc thiện trí người lao động Hầu hết doanh nghiệp vừa nhỏ có máy quản lý đơn giản, định thường mang tính chủ quan, chủ yếu dựa vào ý chí, kinh nghiệm cá nhân Các hoạt động phân tích, đánh giá, kiểm tra, giám sát ý nên không phát kịp thời sai lầm Do hậu định sai lầm thường nặng nề, khó sửa chữa Vì cần xây dựng quy định cụ thể triển khai thực kế hoạch như: Gắn trách nhiệm, quyền lợi, quyền hạn người quản lý với việc thực tiêu kế hoạch; quy định chế độ báo cáo, kiểm tra Tránh sai lầm thụ động, tự tin cảm tính, định kiến, bảo thủ cá nhân Để nâng cao hiệu máy quản lý cần tinh giảm khâu không cần Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 106 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội thiết Thường xuyên cử cán quản lý tham gia khóa học, tập huấn phù hợp với vị trí công tác Hàng năm cần phải làm công tác quy hoạch cán bộ, mạnh dạn đề bạt cán trẻ có lực vào vị trí phù hợp Sự đòi hỏi khách hàng ngày cao, mức độ cạnh tranh ngày lớn phát triển theo hướng đại hoá máy móc thiết bị, tăng suất, giảm chi phí tất yếu Nhưng đồng thời tạo lao động dư thừa Công ty phải phát triển sản phẩm/dịch vụ để tái bố trí lao động Theo chiến lược đà đề ra, Công ty cần xây dựng đội ngũ nghiên cứu sản phẩm/thị trường mạnh nhằm vào thị trường nhánh (ngách) Rất cần nhân trẻ, có kiến thức tốt, động, nhiệt tình đảm nhiệm việc tìm tòi, khai phá thị trường + Vai trò lÃnh đạo định thành công chiến lược: Động lực chủ yếu chiến lược phát triển phát huy yếu tố người, đặt người vào trung tâm, coi doanh nghiệp phương tiện để người phát huy tài sáng tạo LÃnh đạo Công ty nhân tố định hướng phát triển doanh nghiệp đó, định thành bại chiến lược phát triển doanh nghiệp Người lÃnh đạo cần có tầm nhìn xu hướng phát triển kinh tế, dự đoán thay đổi nguồn lực, nhu cầu thị trường, từ thiết lập chiến lược phù hợp, giúp doanh nghiệp có khả đón đầu hội thách thức phía trước 3.4.1.3 Chiến lược sản xuất Phương hướng chiến lược: + Cắt giảm chi phí không cần thiết, tiết kiệm nguyên liệu, lượng Giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm + Cải tiến, tối ưu hoá, bảo trì tốt máy móc thiết bị, đảm bảo sản xuất liên tục, ổn định + Nâng cao hiệu hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 107 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Giải pháp thực hiện: Nâng cao ý thức chấp hành bảo hộ lao động cho cán công nhân viên Giám sát chặt chẽ xử lý nghiêm sai phạm an toàn lao động Chỉ cần sai sót nhỏ công nhân gây hậu nghiêm trọng Duy trì thiết bị hoạt động ổn định, hạn chế cố, tăng hiệu sử dụng nguyên liệu sản xuất Trên sở kế hoạch sản xuất kinh doanh lập kế hoạch chi tiết sử dụng thiết bị Cần có phương án lựa chọn đổi công nghệ thích hợp, tèi ­u nhÊt HƯ thèng ISO ®· chøng minh tÝnh hiệu quả, điều quan trọng Công ty cần thực thi tốt tinh thần ISO Người làm quản trị cần thực quy trình kiểm tra, thực hiện, trì liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tảng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000 3.4.1.4 Chiến lược nghiên cứu phát triển (R&D) Phương hướng chiến lược: + Hợp tác, mua quyền sản xuất dòng sản phẩm sơn cao cấp có tính đặc biệt dựa nguyên liệu ngoại nhập chất lượng cao, thỏa mÃn nhu cầu khách hàng với mục đích sử dụng riêng biệt + Kết hợp với chuyển giao công nghệ, hợp tác nghiên cứu sản phẩm với đối tác, trường Đại học, Viện nghiên cứu nước Giải pháp thực hiện: R&D góp phần quan trọng tiến suất lao động Trong trường hợp, hiểu biết có từ R&D nói chung đà dẫn tới sản phẩm cách sản xuất rẻ Hoạt động R&D hoạt động cụ thể, nhận biết được, phần trình học qua c«ng viƯc” Thùc tÕ hiƯn cho thÊy viƯc nghiên cứu sản phẩm hoàn toàn đòi hỏi ngn kinh phÝ rÊt lín kÌm theo rÊt nhiỊu u tố khác, Công ty có khả thực Còn sản phẩm cung cấp cho thị trường nội địa Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 108 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội nhằm thay hàng nhập theo hướng hợp tác sản xuất, chuyển giao công nghệ từ nước khả thi Thực tế hÃng sơn lớn giới đà có kinh nghiệm tích lũy lâu năm Do việc không ngừng học hỏi, làm chủ kiến thức, công nghệ quan trọng Công ty cần kết hợp với trường Đại học, Viện nghiên cứu, chuyên gia đầu ngành, học hỏi từ đối tác nhằm áp dụng mô hình Yêu cầu thực tế - nghiên cứu - sản xuất - ứng dụng Tạo sản phẩm chịu điều kiện thời tiết vùng nước, phù hợp với thu nhập người dân Luôn đặt Công ty vào trạng thái động - sáng tạo, tạo lợi cạnh tranh lâu dài tránh tụt hậu 3.4.1.5 Chiến lược mua sắm, hậu cần (Logistics) Phương hướng chiến lược: + Cung cấp vật tư ®óng thêi gian, sè l­ỵng phï hỵp víi tiÕn ®é sản xuất Sử dụng giải pháp phù hợp tạo lợi chi phí thấp tăng khả cạnh tranh + Tìm kiếm nguyên liệu nước thay nhập khẩu, tìm kiếm đối tác cung cấp nguyên liệu tin cậy, có khả dự báo chia sẻ rủi ro với Công ty thị trường tiền tệ có biến động Giải pháp thực hiện: Công ty cần chuẩn bị sở vật chất, nhân lực nhằm chủ động nắm bắt thông tin cập nhật dự báo xác động thái thị trường, thương lượng với đối tác giá cung ứng, tiêu thụ hàng hóa Tăng cường mua sắm trực tiếp từ nhà sản xuất, liên kết với đối tác đơn hàng lớn Sự phối hợp kiểm soát nguồn vật tư từ nguồn cung cấp, qua khâu chế tạo, đến kênh phân phối cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, giảm lượng hàng tồn kho hội cải thiện hiệu Làm tốt khâu từ lập kế hoạch mua sắm cấp phát vật tư theo mục đích, yêu cầu sử dụng, quản lý vật tư theo định mức, có theo dõi, tổng kết Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 109 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3.4.1.6 Chiến lược thông tin Phương hướng chiến lược: + Thực việc kết nối mạng nội hoàn thiện trang Web Công ty + Phát huy mạnh thương mại điện tử Giải pháp thực hiện: Công ty cần áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý doanh nghiệp, cần kết nối, hòa mạng tất máy tính Tăng cường trao đổi thông tin thông qua mạng néi bé, cịng nh­ kÕt nèi víi bé phËn t×m kiếm thị trường, khách hàng Cần đào tạo để cán quản lý thực tốt công nghệ Thực tế chứng minh hiệu công nghệ thông tin mang lại lớn Cần ứng dụng phần mềm chuyên dụng phù hợp với quy mô Công ty nh»m cËp nhËt c¸c sè liƯu phơc vơ cho công tác quản lý đạo hoạt động sản xuất kinh doanh Thương mại điện tử phát triển mạnh mẽ hứa hẹn phương thức phổ biến tương lai Tốc độ phát triển Internet nước ta nhanh, Việc tiếp cận với mạng toàn cầu đà dễ dàng Truy cập Internet tìm kiếm thông tin trước định mua sản phẩm xu hướng chung Vì việc cung cấp đầy đủ cập nhật thông tin sản phẩm dịch vụ Công ty cho khách hàng mạng Internet phương thức hiệu với chi phí thấp Công ty cần đầu tư thoả đáng để phát triển theo hướng thương mại điện tử với nhân lực chuyên ngành, am hiểu 3.4.1.7 Chiến lược tài Phương hướng chiến lược: + Xây dựng phương án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh đạt hiệu cao, bảo toàn phát triển vèn + Huy ®éng nguån vèn vay ­u ®·i nước, tìm nguồn tài trợ để thực mục tiêu đầu tư phát triển sản xuất + Xây dựng chiến lược quản lý rủi ro cho Công ty Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 110 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Giải pháp thực hiện: Năng suất lao động công nhân không tuổi tác kinh nghiệm định hoàn toàn Ngược lại, phụ thuộc mức độ đáng kể vào số lượng chất lượng yếu tố đầu vào khác trình sản xuất Một công nhân tăng suất lên đáng kể trang bị máy móc công nghệ tốt Yếu tố định để tăng suất lao động tỷ lệ đầu tư vốn Nói cách khác, cải thiện sản lượng bình quân công nhân phụ thuộc phần lớn vào việc tăng số chất lượng thiết bị vốn Trong giai đoạn 2008 - 2010 tới, Công ty cần có chiến lược đầu tư máy móc thiết bị phục vụ trì phát triển sản xuất Chi tiết trình bày bảng 3.9 Bảng 3.10: Đầu tư máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất 2008-2010 (Đơn vị tính: VNĐ) Stt Tên Số Địa điểm Chi phí dự tính lượng lắp đặt M¸y nghiỊn 20lÝt PX 900.000.000 M¸y nghiỊn 10lÝt PX 250.000.000 M¸y trén bét trét PX 200.000.000 Hệ thống làm lạnh PX 200.000.000 Trạm biến áp PX 550.000.000 Máy phân tán 30HP PX III 200.000.000 Phía Bắc Đầu tư cho phân xưởng sản xuât phía Bắc Tổng cộng 1.200.000.000 3.500.000.000 Theo dự tính, đến năm 2015 với cam kết đối tác nước dự tính theo bảng 3.6 công suất Công ty tăng khoảng 75% so với nay, kèm theo đa dạng chiến lược sản phẩm Hơn việc đầu tư máy móc mới, đại nâng cao chất lượng sản phẩm theo yêu cầu khách hàng Việc có lộ trình đầu tư thiết bị cần dự tính triển khai Dự kiến chi tiết trình bày bảng 3.10 Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý 111 Luận văn Thạc sỹ khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Bảng 3.11: Đầu tư máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất 2010-2015 (Đơn vị tính: VNĐ) Stt Tên Số lượng Chi phí dù tÝnh M¸y nghiỊn 20l 1.800.000.000 M¸y trén bét trÐt 200.000.000 Nhµ x­ëng 600.000.000 Máy nghiền 10l 500.000.000 Thiết bị kiểm tra chất lượng 200.000.000 Máy phân tán 400.000.000 Hệ thống thông gió, phòng cháy 200.000.000 Thiết bị, dụng cụ quản lý 200.000.000 Đầu tư cho phân xưởng sản xuât phía Bắc 1.200.000.000 10 Thiết bị khác 200.000.000 Tổng cộng 5.500.000.000 Dự tính tổng đầu tư giai đoạn 2008-2015 là: Giai đoạn 2008 -2010: 3.500.000.000 VNĐ Giai đoạn 2010 -2015: 5.500.000.000VNĐ Phát triển đại lý: 7năm * 685.000.000/năm = 4.795.000.000VNĐ Tổng cộng : 13.795.000.000VNĐ Nguồn vốn Công ty: Tiết kiệm coi nguồn tài trợ cho đầu tư Tỷ lệ đầu tư trì nhờ kinh doanh (khấu hao + lÃi giữ lại) Một phần tổng đầu tư năm có từ khấu hao máy móc thiết bị có Tuy nhiên, máy móc giống hệt máy móc mà chúng thay Thay vào đó, trang thiết bị thường có tính công nghệ cao Khả vượt trội công nghệ thường động quan trọng khoản đầu tư Công ty trước máy móc cũ hư hỏng thật Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 112 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Chủ động tìm kiếm quản lý tốt nguồn vốn mới: Công ty xây dựng biện pháp cụ thể nhằm quản lý tốt nguồn vốn đầu tư, thu hồi vốn nợ đọng, tăng vòng quay vốn lưu động, thực tốt thủ tục toán, hạch toán tài đảm bảo kịp thời, xác, minh bạch Tận dụng tiềm nhà đầu tư, cổ đông Công ty, tìm kiếm nguồn vốn ưu đÃi Quỹ đầu tư phát triển, đối tác Tập đoàn Sonadezi Xây dựng chiến lược phòng chống rủi ro: Trong đợt biến động tỷ giá đầu năm 2008 đà tác động xấu tới hoạt động Công ty việc mua nguyên liệu đầu vào sản xuất Về dài hạn Công ty cần có hiểu biết thấu đáo tác động kinh tế thực việc biến động tiền tệ cần thiết xây dựng chiến lược quản lý rủi ro, hối đoái với chiến lược phận khác, thích hợp để đối phó với tác động kinh tế việc thay đổi tỷ giá hối đoái 3.4.2 Dự đoán kết thực chiến lược sản xuất kinh doanh Các chiến lược đề có liên kết bổ sung cho nhằm đạt lợi cạnh tranh lâu dài cho Công ty Khi thực thi chiến lược cần có đồng bộ, chiến lược tốt sai lệch theo thời gian Sự đánh giá thường xuyên dựa vào thông số: Số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí hướng tới định lượng kết thực tế đạt Đây việc làm khó khăn thúc đẩy hệ thống yếu bên hoàn thành mục tiêu chiến lược Giúp nhà lÃnh đạo không chủ quan, có điều chỉnh, thay đổi kịp thời phù hợp với diễn biến thị trường Hiệu kinh tế: Dựa vào kết đà đạt từ năm 2004-2007 Công ty tăng trưởng khả quan ngành Sơn kinh tế đất nước, phương pháp dự báo phổ biến, kết hợp với nhận định ban lÃnh đạo Dự kiến kết Công ty đạt trình bày bảng 3.12 Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 113 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Bảng 3.12: Một số tiêu kinh tế đạt đến năm 2015 Stt Chỉ tiêu Đơn vị Thực 2007 2010 2015 Doanh thu TriƯu VN§ 49.100 61.700 90.500 Lợi nhuận Trước thuế Triệu VNĐ 3.600 3.800 5.100 Thu nhập bình quân/tháng Triệu VNĐ 3,1 3,7 5,2 Nộp ngân sách Triệu VNĐ 10.028 14.000 18.000 Cổ tức 18 16 %/năm 16 Hiệu xà hội: Cùng với hiệu kinh tế, việc xây dựng thực chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai mang lại hiệu mặt xà hội như: + Nộp ngân sách đầy đủ mức nộp tăng liên tục, góp phần phát triển chung địa phương đất nước Cùng với hăng hái, chủ động tham gia hoạt động tài trợ, từ thiện mà Công ty đà đánh giá cao nhiều năm + Cung cấp sản phẩm tốt với giá phù hợp, làm đẹp bảo vệ lâu bền nhà, nâng cao chất lượng sống nhân dân Trong công nghiệp, sản phẩm sơn chống ăn mòn kim loại, kéo dài thời gian sử dụng kết cấu thép, bê tông nâng cao hiệu kinh tế + Công ty thành viên hiệp hội Sơn Mực in Việt nam Được đối tác nước tin tưởng, có tôn trọng doanh nghiệp khác ngành + Tạo công ăn việc làm ổn định, thu nhập cho 150 cán công nhân viên, nội Công ty đoàn kết, môi trường làm việc thân thiện Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 114 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Tóm tắt chương III * Tầm nhìn chiến lược mục tiêu Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2015 + Phát triển tiếp cận công nghệ ngang tầm giới, đại hóa máy móc thiết bị, cải tiến phát triển sản phẩm đạt chất lượng cao ngành + Vững mạnh thị trường, doanh nghiệp Việt Nam dẫn đầu ngành chất lượng, dịch vụ Tạo số loại sơn chất lượng, uy tín đứng đầu thị trường + Thực tốt nghĩa vụ Nhà nước xà hội, đảm bảo thu nhập, cải thiện môi trường làm việc, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho cán nhân viên Trở thành doanh nghiệp danh tiÕng, lµ niỊm tù hµo cđa ViƯt Nam cộng đồng WTO * Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai phải phù hợp với mục tiêu đà đề Từ kết đà phân tích, đánh giá môi trường bên (các yếu tố vĩ mô, vi mô) m«i tr­êng néi bé C«ng ty, sư dơng ma trËn phân tích SWOT để phối hợp mặt mạnh, mặt yếu với hội, nguy cơ, xác định chiến lược thích hợp Bao gồm: + Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, đẩy mạnh tiêu thụ thị trường khu vực Đông Nam Bộ Tìm kiếm khách hàng công nghiệp lớn, triển khai sản suất theo đơn đặt hàng sản phẩm riêng biệt theo yêu cầu khách hàng + Chiến lược liên kết, phát huy liên doanh, liên kết sản xuất với nhà sản xuất quốc tế lớn Tạo liên kết hàng ngang với doanh nghiệp ngành Công ty sử dụng ưu sẵn có để phân phối, bảo hành sản Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 115 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội phẩm sơn chuyên dụng nhà sản xuất hàng đầu giới chưa đưa sản phẩm vào thị trường Việt Nam + Chiến lược đầu tư máy móc thiết bị đại kết hợp với chuyển giao công nghệ, hợp tác nghiên cứu sản phẩm với đối tác, trường Đại học, Viện nghiên cứu nước *Các giải pháp thực chiến lược Việc cụ thể hoá giải pháp thực chiến lược cần thiết nhằm đạt mục tiêu đà đề ra, gồm có: Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược cấp phận chức Bộ phận chức nơi tạo nguồn lực, khả năng, kỹ riêng biệt Đó điểm xuất phát chiến lược cạnh tranh Mỗi phận chức có chiến lược giải pháp thực là: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược nghiên cứu phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược hậu cần, chiến lược thông tin * Dự đoán kết thực chiến lược Năm 2015, Công ty đạt số kết sau: Doanh thu 90 tỷ đồng, lợi nhuận tỷ đồng Nộp ngân sách 18 tỷ đồng Tạo công ăn việc làm với thu nhập cho 150 cán nhân viên Cổ tức đạt 16% Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 116 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Kết luận Trong xu hội nhập kinh tế toàn cầu hoá việc xây dựng thực chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng hàng đầu tồn phát triển bền vững doanh nghiệp Những phân tích, đánh giá chiến lược đề luận văn kết việc vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược đại phù hợp với điều kiện thực tế Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Với mong muốn đưa thương hiệu Sơn Đồng Nai lên tầm quốc gia khu vực Tuy nhiên trình xây dựng thực chiến lược kinh doanh phức tạp, đòi hái sù tham gia cđa nhiỊu ng­êi ë tÊt c¶ phòng ban, phận doanh nghiệp kết hợp với chuyên gia lĩnh vực có liên quan Mặt khác, việc xây dựng chiến lược kinh doanh chi tiết, toàn diện điều doanh nghiệp Việt Nam; vốn đà quen với tiêu, kế hoạch năm sau cao năm trước có sử dụng chiêu thức, bí kinh doanh cách rời rạc Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đà đạt số thành công quan trọng, bước đầu tạo thương hiệu, tin tưởng khách hàng đối tác nước Cổ phiếu niêm yết sàn chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE - mà chứng khoán SDN) Trước gia tăng cạnh tranh đến tõ c¸c doanh nghiƯp n­íc cịng nh­ qc tÕ Cần tiếp cận bước áp dụng kiến thức quản trị kinh doanh nhằm thu hẹp khoảng cách với doanh nghiệp nước gia tăng lợi tương lai Đề tài Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến 2015" ủng hộ, phối hợp nhiệt tình từ phía lÃnh đạo phòng ban Việc đề cập đến vấn đề lớn, dài hạn sản xuất kinh doanh tương lai Công ty không tránh khỏi thiếu sót Hơn nữa, việc thực chiến lược đề cần tinh chỉnh cho phù hợp với môi trường kinh doanh không ngừng Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ khoa học 117 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội thay đổi nhằm đạt mục tiêu lâu dài Xin chân thành cảm ơn Ts Ngô Trần ánh Thầy, Cô giảng dạy Đại học Bách Khoa Hà Nội đà truyền đạt kiến thức tận tình bảo tác giả hoàn thành đề tài Xin cảm ơn Ban Giám Đốc, phòng ban, đồng nghiệp công tác Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đà tạo điều kiện đóng góp nhiều ý kiến quý báu Tác giả Lê Kiên Cường Lê Kiên Cường Khoa Kinh tế Quản lý ... hình sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai 2.1 Sơ lược lịch sử phát triển Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai nguyên doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở Công. .. chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến 2015 thiết thực cho tương lai Công ty Mục đích nghiên cứu: + Hệ thống hoá kiến thức việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. .. doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng nai đến năm 2015 Dựa vào sở lý thuyết, trạng Công ty, phân tích SWOT, xây dựng số chiến lược sản xuất kinh doanh: Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược marketing, Chiến