Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần gang thép thái nguyên đến năm 2020

Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của TISCO trong tương lai, đồng thời nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, tôi đã chọn đề tài ng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THANH MINH

THÁI NGUYÊN - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn “ Xây dựng chiến lược sản xuất kinh

doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên” là một công trình

nghiên cứu độc lập dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thanh Minh

Các tài liệu tham khảo, các số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên cứu được thực hiện đúng quy định Kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác ngoài công trình nghiên cứu khoa học của tác giả

Tác giả xin cam đoan những vấn đề nêu trên hoàn toàn đúng sự thật Nếu sai tác giả xin chịu trách nhiệm trước pháp luật

Thái Nguyên, tháng 7 năm 2014

Tác giả luận văn

Trần Quang Tiến

cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô khoa sau đại học và các thầy

cô giáo trực tiếp giảng dạy đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới tiến sĩ Nguyễn Thanh Minh – Hiệu phó, Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, người thầy tâm huyết đã tận tình hướng dẫn, động viên khích lệ và định hướng cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chức năng, các anh chị tại Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và hoàn thành luận văn

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp đã đồng cảm, chia

sẻ kiến thức và những khó khăn trong quá trình tôi thực hiện luận văn

Cuối cùng, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc tới những người thân trong gia đình đã động viên, tạo mọi điều kiện giúp đỡ để tôi hoàn thành luận văn này

Do điều kiện chủ quan và khách quan, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp để hoàn thiện, nâng cao chất lượng đề tài được lựa chọn nghiên cứu

Xin trân trọng cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 7 năm 2014

Tác giả luận văn

Trần Quang Tiến

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học và những đóng góp mới của luận văn 2

4.2 Những đóng góp mới của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP 4

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp sản xuất 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh 4

1.1.2 Nội dung quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh: 6

1.1.2.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 7

1.1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 7

1.1.2.3 Lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh 11

1.1.2.4 Xác định kế hoạch và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược 11

1.1.2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện 11

1.2 Cơ sở thực tiễn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 13

1.2.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của một số công ty thép trên thế giới 13

1.2.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của doanh nghiệp ngành thép Việt Nam 17

1.2.3 Bài học vận dụng đối với việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 22

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 23

2.1 Câu hỏi đề tài cần giải quyết 23

2.2 Phương pháp nghiên cứu 23

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 23

2.2.2 Thực hiện các phân tích tổng quan cần thiết 25

2.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp 25

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 29

Chương 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2013 30

3.1.Giới thiệu về Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 30

3.1.1 Thông tin khái quát 30

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 30

3.1.2.1 Tóm tắt 30

3.1.2.2 Các mốc son lịch sử 33

3.1.2.3 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu 34

3.1.4 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 35

3.1.4.1 Các đơn vị thành viên hạch toán phụ thu thuộc 36

3.1.4.2 Danh sách các công ty con 37

3.1.4.3 Các công ty liên kết 37

3.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của TISCO hiện tại 38

3.2.1 Tầm nhìn 38

3.2.2 Mục tiêu 38

3.2.2.1 Giai đoạn 2010 – 2015 38

3.2.2.2 Giai đoạn 2015 - 2019 38

3.3 Kết quả thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh 39

3.4 Phân tích môi trường bên ngoài của Tisco 44

3.4.1 Môi trường vĩ mô 44

3.4.1.1 Môi trường kinh tế 44

3.4.1.2 Môi trường chính sách, pháp luật 45

3.4.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ 48

3.4.1.4 Môi trường văn hoá xã hội - dân số 51

3.4.2 Môi trường vi mô 52

3.4.2.1 Áp lực từ phía nhà cung cấp 52

3.4.2.2 Áp lực từ phía khách hàng 53

3.4.2.3 Áp lực từ sản phẩm thay thế 53

3.4.2.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn 53

3.4.2.5 Áp lực cạnh tranh trong ngành 54

3.5 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của TISCO 59

3.5.1 Sản xuất 59

3.5.2 Nghiên cứu phát triển 60

3.5.3 Quản trị maketing 61

3.5.4 Quản lý nguồn nhân lực 63

3.6 Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược hiện tại của TISCO 65

Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN ĐẾN NĂM 2020 66

4.1 Định hướng chiến lược sản xuất của TISCO đến năm 2020 66

4.1.1 Phát triển tầm nhìn chiến lược của TISCO 66

4.1.2 Các căn cứ xây dựng chiến lược 66

4.1.3 Dự báo nhu cầu thị trường thép 66

4.2 Mục tiêu của TISCO đến năm 2020 67

4.3 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đến năm 2020 cho TISCO 69

4.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 71

4.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm mới 71

4.3.3 Chiến lược tăng trưởng bằng liên kết dọc từng phần 71

4.3.4 Chiến lược tái cơ cấu bộ máy quản lý 72

4.3.5 Chiến lược cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư không hiệu quả 72

4.4 Một số giải pháp thực hiện các chiến lược của TISCO đến năm 2020 73

4.4.1 Giải pháp về đầu tư phát triển theo chiến lược tăng trưởng tập trung, liên kết dọc từng phần và cắt giảm chi phí 73

4.4.2 Giải pháp về tài chính 73

4.4.3 Giải pháp về quản trị nhân lực 75

4.4.4 Giải pháp về marketing 75

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

C-AFTA CHINA – ASIAN free trade area (Khu vực thương mại tự do

ASIAN- CHINA) EFE External factor evaluation (đánh giá các yếu tố bên ngoài)

FINEX Công nghệ luyện gang từ quặng sắt và than của POSCO

IFE Internal factor evaluation (đánh giá các yếu tố bên trong)

ISO International Standards Organization ( Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế) POSCO Tên gọi của Công ty trách nhiệm hữu hạn POSCO

S.W.O.T chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các

điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

TISCO Thai Nguyen iron and steel joint stock corporation ( Công ty cổ

phần gang thép Thái Nguyên) UPCOM Thị trường giao dịch cổ phiếu của công ty đại chúng chưa niêm yết

VILAS Vietnam Laboratory Accreditation Scheme ( hệ thống công nhận

phòng thử nghiệm, hiệu chuẩn của Việt Nam) WTO World Trade Organization ( tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ năm 2010-2013 39

Bảng 3.2: Bảng cân đối kế toán tại ngày 31/12/2013 của TISCO 41

Bảng 3.3: Các chỉ tiêu tài chính 43

Bảng 3.4: Mục tiêu phát triển ngành thép giai đoạn 2007-2025 47

Bảng 3.5: Quy hoạch phát triển ngành thép đến 2025 48

Bảng 3.6: Nhu cầu sử dụng thép có xét đến năm 2025 51

Bảng 3.7: Thị phần của các DN thép lớn trong ngành 55

Bảng 3.8: Kết quả doanh thu và lợi nhuận của 3 công ty đầu ngành thép 56

Bảng 3.9: Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 58

Bảng 3.10: Kết quả sản lượng sản xuất của TISCO 59

Bảng 3.11: Báo cáo tiêu thụ theo kênh phân phối 61

Bảng 3.12: Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 64

Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu thị trường thép đến 2020 67

Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2019 68

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ

Biểu đồ:

Biểu đồ 1.1: Sản lượng của 5 công ty lớn trên thị trường thép 17

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ điều tra dân số 51

Biểu đồ 3.2: Các nhóm chiến lược trong ngành thép 56

Biểu đồ 3.3: doanh thu và lợi nhuận của 3 công ty đầu ngành thép 57

Biểu đồ 3.4: Thị phần của TISCO 58

Biểu đồ 3.5: Sản lượng tiêu thụ theo kênh phân phối của TISCO năm 2013 62 Hình: Hình 3.1: Hình ảnh dây chuyền công nghệ thiêu kết luyện gang 32

Sơ đồ: Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lược 6

Sơ đồ 1.2: Môi trường vĩ mô 8

Sơ đồ 1.3: Môi trường vi mô 9

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị 10

Sơ đồ 2.1: Ma trận S.W.O.T 27

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của TISCO 35

Sơ đồ 3.2: Tác động của môi trường kinh tế thế giới với kinh tế Việt Nam 44

Sơ đồ 3.3: Mô hình tích hợp dọc trong công nghệ sản xuất thép 50

Sơ đồ 4.1: Ma trận S.W.O.T và các giải pháp kết hợp 69

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang chuyển sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước, hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn

để không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường

Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên (TISCO) nhiều năm liền duy trì vị trí hàng đầu trong ngành luyện kim, sản xuất theo dây chuyền khép kín

từ khai thác quặng sắt đến sản phẩm cuối cùng là các chủng loại thép xây dựng với chất lượng cao Mấy năm gần đây thị trường bất động sản đóng băng, nhu cầu thép xây dựng sụt giảm, cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà sản xuất thép trong nước và thép nhập khẩu từ Trung Quốc làm cho sản lượng và doanh thu của TISCO giảm, thua lỗ trong năm 2013 Nếu TISCO không điều chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh của mình mà chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm trước đây thì sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển Hiện tại, TISCO chưa có chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn cũng như chưa có một công trình nghiên cứu nào về xây dựng chiến lược cho TISCO Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của TISCO trong tương lai, đồng thời nhằm vận dụng những kiến thức được học ở

chương trình cao học, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược

sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020" để viết luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của TISCO để tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp

nhằm giúp TISCO sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có để tăng cường vị thế cạnh tranh dài hạn

- Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược của Công

ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên trong giai đoạn hiện nay

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của TISCO trong năm 2010-

2013, đây là thời kỳ công ty đã chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công

ty cổ phần

4 Ý nghĩa khoa học và những đóng góp mới của luận văn

4.1 Ý nghĩa khoa học

- Luận văn góp phần làm rõ hơn một số khía cạnh lý luận và thực tiễn

về xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

- Đánh giá đầy đủ thực trạng và đề xuất, kiến nghị các giải pháp nhằm hiện thực hóa việc xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020 của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

4.2 Những đóng góp mới của luận văn

Thứ nhất, hệ thống và làm rõ một số vấn đề lý luận về phương pháp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Thứ hai, trên cơ sở phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh của một

số doanh nghiệp thuộc ngành thép trong và ngoài nước nhằm làm rõ bài học kinh nghiệm trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

Thứ ba, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2010 - 2013, luận văn đã khái quát được những điểm mạnh

và phát hiện những hạn chế trong chiến lược kinh doanh của TISCO

Thứ tư, trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng, luận văn đã đề xuất một

số chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cp gang thép Thái Nguyên

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được cấu trúc gồm bốn chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược sản xuất kinh

doanh trong doanh nghiệp sản xuất thép

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3: Phân tích tình hình xây dựng chiến lược sản xuất kinh

doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên từ năm 2010 đến 2013

Chương 4: Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược

của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC

SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

SẢN XUẤT THÉP

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp sản xuất

1.1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh

- Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực quân sự Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

+ Theo Harold Kooniz và các tác giả (1992) trong tác phẩm " Những vấn đề cốt yếu trong quản lý", chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực đế đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này

+ Theo Alfred Chandler (1962): "Chiến lược kinh doanh bao hàm việc

ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu này"

+ Johnson & Scholes ( 1999 ): " Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan"

+ Theo Fred R David (2003) trong tác phẩm "Khái luận về chiến lược quản trị" cho rằng Chiến lược là những phương tiện đế đạt đến mục tiêu dài hạn.

+ Theo tiến sĩ Trần Quang Huy (2014) trong bài giảng môn học Quản trị chiến lược: "Chiến lược là chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong thời kỳ nhất định"

- Quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên trong cũng như bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai; xác lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức

để đạt được những mục tiêu mong muốn (Trần Quang Huy, 2014)

- Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:

Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể pát triển bền vững

Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó

Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của

+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và hoạt động quản trị thành tích dài hạn cho tố chức

+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tố chức, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

1.1.2 Nội dung quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh:

Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lược

Hoạch định và phân bổ

nguồ n lực Đƣa chiến lƣợc vào hành động Cấu trúc tổ chức và kiểm soát

Xác định các mục tiêu chiến lƣợc

1.1.2.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau

giữa các nhà chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:

+ Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về các chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng

+ Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra

- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn

tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch

vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng, nhân viên Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của công ty Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: mục tiêu là sự cụ thể hóa nội

dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp

1.1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường họat động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

a Phân tích môi trường bên ngoài:

+ Phân tích môi trường vĩ mô:

Sơ đồ 1.2: Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chính sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế

- Môi trường chính trị và pháp luật: doanh nghiệp cần nắm vững các xu hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

- Môi trường kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp Công nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời, công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

- Môi trường văn hóa - xã hội: đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của gười tiêu dùng Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp

+ Phân tích môi trường vi mô:

Sơ đồ 1.3: Môi trường vi mô

- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơnvị cung cấp các yếu tố đầu vào

như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, lao động…Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như: bán giá cao, thời gian thanh toán ngắn

- Các đối thủ tiềm ẩn: khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm

giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Khách hàng: với các khách hàng có ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh

hưởng đến doanh nghiệp ví dụ như đàm phán ép giá, yêu cầu thanh toán dài hạn…

- Sản phẩm thay thế: đe doạ thị phần của doanh nghiệp, làm hạn chế

tiềm năng lợi nhuận

- Đối thủ canh tranh: đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các

doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp

Theo Michael E Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế

về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu,

sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực cốt lõi nhằm nâng giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tốn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

b Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thế kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư, maketing, quan hệ đối ngoại (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điếm mạnh, điếm yếu của mình từ đó đưa ra chiến lược thích hợp

- Phân tích chuỗi giá trị:

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị

Xuất phát từ nguyên tắc một doanh nghiệp có thể chia thành chuỗi các chức năng hoặc một chuỗi các hoạt động cơ bản (thiết kế, sản xuất, thương mại, ), ở đây phân tích nội bộ đề cập đến việc phân tích các hoạt động cơ sở này trong một mối kiên hệ theo chiều dọc của một «chuỗi giá trị»

Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các công đoạn cơ sở của doanh nghiệp; từ việc nảy sinh ý tưởng đến việc bán các sản phẩm và dịch vụ

1.1.2.3 Lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh

Tổng hợp kết quả thu được từ phân tích nội bộ doanh nghiệp theo hai loại: điểm yếu và điểm mạnh Đánh giá sắp xếp các yếu tố để nhận biết những yếu tố quan trọng nhất

Một chiến lược được xây dựng muốn đảm bảo tính khả thi phải phù hợp với mục tiêu quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp vì họ là những người sẽ quyết định việc có thực thi chiến lược hay không

Từ các phương án, người hoạch định sử dụng các phương pháp để lựa chọn phương án tối ưu Đây là phương án mà phù hợp nhất đối với doanh nghiệp

1.1.2.4 Xác định kế hoạch và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược

Từ phương án chiến lược đã chọn doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ phải thực hiện Đây thực chất là việc triển khai các chương trình, dự án và thiết lập các kế hoạch, chính sách kinh doanh để triển khai chiến lược

1.1.2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Trong giai đoạn hình thành chiến lược kinh doanh phải trên cơ sở dự đoán môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp (xu thế phát triển, cơ hội, nguy cơ, thuận lợi và khó khăn, ) để soát xét lại các mục tiêu; trên cơ sở đó mà hình thành các mục tiêu chiến lược, các phương án chiến lược tối ưu Trong giai đoạn này, đối tượng kiểm tra và đánh giá là môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp với các nhân tố có giá trị định hướng vận động trong khoảng thời gian dài, các mục tiêu chiến lược thích ứng với những nhân tố ấy thường là các mục tiêu dài hạn Thích ứng với đối tượng kiểm tra và đánh giá mang đặc tính như vậy phải sử dụng hình thức kiểm tra và đánh giá chiến lượckinh doanh Kiểm tra và đánh giá chiến lược nhằm đánh giá các mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược có

đảm bảo tính đúng đắn hay không? Khi chiến lược kinh doanh xây dựng trong khoảng thời gian dài dựa trên cơ sở dự đoán môi trường đầy biến động (đặc biệt là với môi trường bên ngoài) thì trong nhiều trường hợp sự biến động của môi trường nằm ngoài dự đoán làm cơ sở của chiến lược kinh doanh, cho nên phải kiểm tra, đánh giá chiến lược để có được những điều chỉnh cần thiết, làm cho chiến lược kinh doanh luôn thích ứng với môi trường kinh doanh

Trong giai đoạn tổ chức thực hiện phải xây dựng các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh cũng như hình thành các chính sách, giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định Trước hết, doanh nghiệp phải xây dựng các chương trình sản xuất, các kế hoạch hoặc dự án với khoảng thời gian ngắn hạn hơn

Thông qua hoạt động kiểm tra doanh nghiệp đánh giá vị trí xem mình đang đứng ở đâu? đang hướng tới đâu theo các chương trình hiện tại? các mục tiêu của doanh nghiệp cần phải như thế nào? để đạt các mục tiêu đó doanh nghiệp có cần điều chỉnh các giải pháp hay không và nếu cần thì điều chỉnh như thế nào? Hình thức kiểm tra và đánh giá các chương trình sản xuất cũng như các kế hoạch ngắn hạn hơn được đặt ra Trên cơ sở các chương trình sản xuất, các dự án, kế hoạch ngắn hạn hơn đã được đánh giá và thừa nhận tính phù hợp, doanh nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tác nghiệp như các kế hoạch quý, tháng Đương nhiên kiểm tra, đánh giá cũng phải được đặt ra phù hợp với việc kiểm tra các hoạt động cụ thể Hình thức kiểm tra này được gọi là kiểm tra tác nghiệp Các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh càng ngắn hạn bao nhiêu thì càng ít chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, song lại càng phụ thuộc nhiều vào các nhân tố bên trong doanh nghiệp bấy nhiêu Cho nên nếu không có sự biến động chiến lược kinh doanh thì kiểm tra, đánh giá các kế hoạch này càng phải chú trọng tìm giải pháp thực hiện mục tiêu đã xác định

1.2 Cơ sở thực tiễn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

1.2.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của một số công ty thép trên thế giới

Chúng ta cùng tìm hiểu Công ty gang thép Pohang (POSCO) của Hàn Quốc Đây là một công ty có lịch sử cũng như dây chuyền sản xuất theo khu liên hợp như TISCO

- Được thành lập vào năm 1968, là nhà sản xuất thép đầu tiên tại Hàn Quốc, Công ty Gang thép Pohang (POSCO) là một trong những nhà sản xuất thép cạnh tranh nhất trên thế giới POSCO hiện đang có hai nhà máy thép tại Hàn Quốc, một ở Pohang và một nhà máy ở Gwangyang POSCO có khả năng sản xuất 35,8 triệu tấn thép hàng năm, được xếp hạng thứ tư trên toàn thế giới trong năm 2010, chỉ đứng sau ArcelorMittal ở Luxemburg,

Hà Bắc Iron & Steel Group và Baosteel ở Trung Quốc Năm 2010, World Steel Dynamics (WSD) là một tổ chức đánh giá quy mô sản xuất, lợi nhuận, và công nghệ của các công ty thép, đã đánh giá POSCO đứng số một trong lĩnh vực này Đây là sự thành công trong chiến lược sản xuất kinh doanh của POSCO

- Hiện tại, với tầm nhìn chiến lược của POSCO sẽ phát triển để đạt được doanh thu " top 100 đến 200 nghìn tỷ đô la " vào năm 2020 và trở thành một công ty hàng đầu thế giới Đồng thời, POSCO phát biểu với các bên hữu quan rằng sẽ "cung cấp nguyên liệu và năng lượng một cách hiệu quả nhất "

và là một công ty sẽ làm cho thế giới tốt đẹp hơn Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh của POSCO là chiến lược kinh doanh quốc tế, mở rộng toàn cầu, tập trung vào nguồn nguyên liệu trên cơ sở tận dụng năng lực cốt lõi là: công nghệ, quản lý nguồn nhân lực toàn cầu và tài chính

- Về cơ cấu tổ chức: POSCO hiện có 61 công ty con, và đứng thứ 8 về quy mô giữa các tập đoàn trong nước Họ chủ yếu tập trung vào bốn lĩnh vực chính, đó là sản xuất thép, xây dựng, năng lượng, và kỹ thuật Ngoài ra, POSCO cũng có các chi nhánh ở nước ngoài tại Trung Quốc, Nhật Bản, Hoa

Kỳ, Ấn Độ và Việt Nam

- Về thị trường: POSCO bán 57% sản phẩm của mình cho thị trường trong nước và 43% trên toàn thế giới, hầu hết tập trung ở Nhật Bản, Trung Quốc và các nước Đông Nam Á Các sản phẩm thép được tiêu thụ trong nhiều ngành công nghiệp POSCO bán sản phẩm của mình thông qua các đại lý hoặc hợp đồng Tỷ lệ sử dụng thép trong ngành ô tô đã tăng lên đều đặn và nó chiếm 37% tổng sản phẩm thép bán tại Hàn Quốc

- Công nghệ: POSCO sử dụng công nghệ FINEX để sản xuất thép, nhằm mục đích giảm chi phí sản xuất Công nghệ FINEX độc quyền của POSCO là sản xuất gang bằng cách trực tiếp sử dụng quặng sắt và than đá ở dạng bột So với phương pháp truyền thống của việc sử dụng lò cao, luyện kốc và thiêu kết Công nghệ này có thể làm giảm chi phí sản xuất vì nó có thể

sử dụng quặng sắt hàm lượng thấp và đòi hỏi phải đầu tư thiết bị ít hơn Ngoài

ra, công nghệ này rất thân thiện với môi trường, tạo ra ít carbon dioxide

- Nguyên liệu chính cho các sản phẩm thép là quặng sắt và than đá Với hai nhà máy thép trong nước, POSCO nhập khẩu gần như 100% nguyên liệu

- Cơ cấu tổ chức của POSCO: trước kia tập trung cao giống như bất kỳ công ty khác của Hàn Quốc trong quá khứ Tuy nhiên, POSCO dần dần tìm cách phân cấp nhiều hơn và đa dạng hóa công ty để nâng cao tính linh hoạt và

tự chủ Mãi cho đến đầu năm 2010, mặc dù công ty thực hiện cơ cấu lại với

sự nhấn mạnh về "sự phát triển, người tiêu dùng và công nghệ" Ba thay đổi lớn xảy ra trong cơ cấu nội bộ của POSCO: việc thành lập của bộ phận đầu tư phát triển, kinh doanh quốc tế và bộ phận sản xuất thép carbon, một bộ phận mới là Giám đốc công nghệ (CTO)

+ Bộ phận đầu tư phát triển có trách nhiệm quản lý quá trình đầu tư của công ty toàn bộ, từ thực hiện nghiên cứu khả thi về các cơ hội kinh doanh tiềm năng, để sự ra đời của các doanh nghiệp mới Kết hợp chức năng đầu tư của công ty khác nhau thực hiện qua phòng ban khác nhau thành một bộ phận

riêng biệt, POSCO hy vọng sẽ thúc đẩy hợp tác giữa các công trình đầu tư trong tương lai để các dự án sẽ kết nối và tạo ra hiệu ứng sức mạnh tổng hợp

+ Bộ phận kinh doanh quốc tế và bộ phận sản xuất thép carbon, chiếm khoảng 85% doanh thu hàng năm của nhà sản xuất thép, được coi là một động thái đột phá cho POSCO vì nó là một cấu trúc ít gặp trong lĩnh vực kinh doanh toàn cầu Lý do đằng sau một chiến lược táo bạo như vậy là mong muốn cho một sự hợp tác gắn bó giữa hai chức năng quan trọng mà sẽ cho kết quả trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng Với môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh cả trong nước và ở nước ngoài, POSCO đã nêu rõ từ khi thay đổi để phát triển thành một công ty định hướng khách hàng, là chìa khóa để đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu bền vững

+ Giám đốc công nghệ chịu trách nhiệm về chiến lược tổng thể công nghệ của công ty Hiện nay, giá nguyên liệu tăng cao đã là một vấn đề liên tục cho nhà sản xuất thép trên toàn thế giới, và các công ty đang chi tiêu nhiều vốn vào phát triển công nghệ tiết kiệm chi phí hiệu quả Dưới sự giám sát của Giám đốc công nghệ và thành lập mới "Trung tâm nghiên cứu năng suất" của công ty, POSCO đã nhấn mạnh rõ ràng về công nghệ là tương lai của công ty

- Nguồn tài nguyên chiến lược:

+ Mối quan tâm lâu dài của các nhà sản xuất thép là do giá nguyên liệu tiếp tục tăng trong thời gian dài Mặt khác, thị trường quặng sắt chủ yếu là của Brazil Vale SA, Rio Tinto của Australia và BHPB, chiếm hơn 60 % thị phần

3 nhà cung cấp lớn này gây áp lực cho các nhà sản xuất thép với giá nguyên liệu cao

+ Để khắc phục tình trạng này, POSCO đã tích cực hỗ trợ đầu tư nước ngoài để tăng tính độc lập về nguyên liệu POSCO được tham gia vào các dự

án phát triển mỏ quy mô lớn trên toàn thế giới, bao gồm Úc, Nam Phi, Bắc

Mỹ và Ấn Độ POSCO đã chủ yếu được lựa chọn chiến lược hợp tác như liên doanh với các công ty địa phương, và chiến lược này đã giúp các nhà sản xuất thép giảm một phần nguy cơ chi tiêu một lượng lớn tiền mặt

+ Đầu tư lớn mới nhất của POSCO trong quặng sắt là việc mua lại cổ phần 24,5% của Australian Premium Iron (API) trong dự án phát triển mỏ vào năm 2010 Thỏa thuận này trị giá USD 162 triệu đôla Khi mỏ quặng sắt này vào sản xuất từ năm 2014, POSCO hy vọng sẽ đảm bảo 9,8 triệu tấn quặng mỗi năm, trong đó sẽ nâng tỷ lệ tự cung cấp quặng sắt từ 18% lên 34%

+ Hơn nữa, trong các dự án đầu tư ra nước ngoài, POSCO đã lập dự án đầu tư một Nhà máy Luyện thép mới ở Orissa, Ấn Độ từ năm 2005 Đến tháng 5/2011 được chính phủ Ấn độ phê duyệt Dự án này, có vai trò quan trọng trong chiến lược của POSCO để củng cố khả năng cạnh tranh toàn cầu của mình, sẽ bao gồm khai thác mỏ quặng sắt ở địa phương cũng như sự phát triển của cơ sở hạ tầng trong khu vực này Với sự đầu tư này, POSCO dự tính

có được hơn 600 triệu tấn trữ lượng quặng sắt trong khoảng thời gian 30 năm

- Với lợi thế có nguồn lực tài chính mạnh mẽ, POSCO đã có thể đầu tư trong thời suy thoái kinh tế mới nhất mà không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận

để thúc đẩy đà cho sự phát triển trong và ngoài nước Chiến lược chính của POSCO trong thời đại quốc tế là để có được khả năng cạnh tranh toàn cầu bằng cách theo đuổi xây dựng nhà máy thép liên hợp trong thị trường mới nổi, chẳng hạn như ở Ấn Độ và Việt Nam Hơn nữa, POSCO chú trọng đến việc sáp nhập và mua lại các doanh nghiệp thép ở các quốc gia có tiềm năng tăng trưởng cao POSCO xây dựng thành công dự án nhà máy thép tại Ấn Độ

sẽ giúp cạnh tranh hiệu quả hơn với Baosteel và Mittal tại thị trường Đông Nam Á Kể từ khi nhà máy thép liên hợp tại Ấn Độ sẽ được áp dụng công nghệ FINEX riêng của POSCO, hiệu quả chi phí cũng sẽ thấy rõ khi số lượng thép sản xuất sử dụng FINEX sẽ tăng từ 7% như hiện nay lên 32% khi các nhà máy thép đã hoàn thành

* Sau khi phân tích POSCO trong một vài khía cạnh trên, chúng ta hiểu rằng để thực hiện mục tiêu chiến lược của mình, POSCO đã ổn định nguồn nguyên liệu bằng cách đầu tư khai thác mỏ trên toàn cầu và đầu tư mở rộng

sản xuất thép ở các nơi gần vùng nguyên liệu để giảm chi phí vận chuyển Cùng với năng lực cốt lõi là công nghệ độc quyền FINEX, các chiến lược trên

sẽ giúp POSCO gặt hái được nhiều thành công trong tương lai

1.2.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của doanh nghiệp ngành thép Việt Nam

- Ngành thép Việt Nam còn rất non trẻ, được xây dựng từ những năm

60 của thế kỷ 20, với sự ra đời mẻ gang đầu tiên vào năm 1963, nhưng phải đến năm 1975 mới có mẻ thép đầu tiên ra đời tại công ty gang thép Thái Nguyên Tại Việt Nam hiện nay có trên 60 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng và 4 doanh nghiệp sản xuất thép tấm Nội dung của luận văn này là xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho TISCO - là đơn vị sản xuất thép xây dựng, nên chỉ tập trung tìm hiểu các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng

- Trong số các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng có 5 doanh nghiệp

có công suất lớn trên thị trường (xem biểu đồ 1.1)

Biểu đồ 1.1: Sản lượng của 5 công ty lớn trên thị trường thép

(Nguồn: tổng hợp từ webiste: hoaphat.com vn; tisco.com.vn; cafef.vn)

Trong 5 nhà doanh nghiệp thép hàng đầu của Việt Nam, chỉ có Hoà Phát và TISCO là có mô hình sản xuất tích hợp dọc, từ khai thác quặng sắt đến luyện gang, kốc, luyện thép và cán thép Qua biểu đồ 1.1, thấy rằng thép Hoà Phát có sự tăng trưởng mạnh trong năm 2013, vì vậy ta tập trung tìm hiểu chiến lược của Hoà Phát đã tạo nên thành công này

Tập đoàn Hòa Phát là một trong những Tập đoàn sản xuất công nghiệp

tư nhân hàng đầu Việt Nam Khởi đầu từ một Công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng từ tháng 8/1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực Nội thất (1995), Ống thép (1996), Thép (2000), Điện lạnh (2001), Bất động sản (2001) Năm 2007, Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, trong đó Công ty cổ phần Tập đoàn Hòa Phát giữ vai trò là Công ty mẹ cùng các Công ty thành viên và Công ty liên kết Ngày 15/11/2007, Hòa Phát chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Việt Nam với mã chứng khoán HPG

Sau thời điểm tái cấu trúc, Hòa Phát có nhiều bước tiến mạnh mẽ trong

đó nổi bật nhất là triển khai Dự án xây dựng Khu liên hợp gang thép tại Hải Dương với công nghệ sản xuất thép thượng nguồn và tham gia vào lĩnh vực khai thác khoáng sản để tạo đầu vào cho sản xuất thép Hiện nay, Hòa Phát nằm trong Top 3 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng lớn nhất Việt Nam

Tính đến tháng 3/2014, Tập đoàn Hòa Phát có 13 Công ty thành viên với các lĩnh vực hoạt động chính là Sản xuất Thép – Khai thác khoáng sản – Sản xuất than coke - Kinh doanh Bất động sản – Sản xuất nội thất – Sản xuất máy móc, thiết bị xây dựng với các Nhà máy tại Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang, TP Hồ Chí Minh, Bình Dương

Sản xuất thép và các sản phẩm liên quan như than coke, quặng sắt chiếm tỷ trọng trên 80% doanh thu là lĩnh vực chủ lực của Tập đoàn Ngoài

ra kinh doanh nội thất, bất động sản, khu công nghiệp, khu đô thị cũng là một lĩnh vực mũi nhọn của Tập đoàn

Doanh thu hàng năm của Tập đoàn Hòa Phát đạt khoảng 900 triệu USD

và phấn đấu năm 2014 đạt mức 1,2 tỷ đô la Mỹ

Tầm nhìn:

"Trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu Việt Nam hoạt động đa ngành với thế mạnh là sản xuất thép, các ngành công nghiệp truyền thống và bất động sản"

Sứ mệnh:

Hòa cùng sự phát triển của xã hội, sản phẩm hướng tới lợi ích khách hàng Hợp tác bền vững, đối tác tin cậy, mang lại giá trị lâu dài cho các cổ đông Phát huy tài năng, trí tuệ và đem đến cuộc sống tốt đẹp cho các thành viên Triển vọng mở rộng đầu tư để góp phần vào sự hưng thịnh của Việt Nam

Thực tế, ngoài Hòa Phát, Pomina cũng là một trong số ít doanh nghiệp

tư nhân dám dấn thân vào cuộc chơi sản xuất công nghiệp, đầu tư chuỗi khép kín trong sản xuất thép với số vốn hàng ngàn tỉ đồng Cả hai đều là những công ty đầu ngành có lợi thế về quy mô, vốn, công nghệ sản xuất hiện đại Pomina đứng đầu về thị phần thép xây dựng trong năm 2012 với 15,6%; Hòa Phát đứng thứ hai với 13,7% Tuy nhiên, Hòa Phát lại thể hiện hiệu quả của quy trình khép kín sớm hơn Năm 2013, sản lượng sản xuất của thép xây dựng Hòa Phát là 727.000 tấn, tăng 17% so với năm trước và sản lượng tiêu thụ đạt 699.000 tấn, tăng 14% so với năm 2012 Năm 2013 là một bước tiến mới của mảng thép Hòa Phát với việc Giai đoạn 2 Khu liên hợp Gang thép Hòa Phát

lên 850.000 tấn/năm Như vậy kể từ năm 2014, tổng công suất thép xây dựng

tiếp tục khẳng định vị thế của mình, tăng trưởng từ

2 trên thị trường thép xây dựng Việt Nam Đồng thời là nhãn hàng có độ phủ thị trường nội địa lớn nhất HPG là một trong số

ít doanh nghiệp miền Bắc cung cấp thép vào miền Nam mà vẫn cân đối được chi phí vận chuyển, đảm bảo cạnh tranh

Từ năm 2002, Hoà Phát đã có nhà máy sản xuất thép công suất 250.000 tấn/năm và nhà máy sản xuất phôi thép làm nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên, phôi thép mới chỉ đáp ứng 80% nhu cầu sản xuất thép thành phẩm Nếu không chủ động được nguyên liệu thì hiệu quả của hệ thống tích hợp coi như không còn tác dụng Đó là chưa nói đến rủi ro về biến động giá nguyên liệu thế giới và những khó khăn nhất định khi đổi ngoại tệ nhập hàng

Tập đoàn Hòa Phát đã đi đến một quyết định: mua công nghệ sản xuất hiện đại, đồng thời tự đầu tư khai thác khoáng sản trong nước để hoàn thiện quy trình khép kín Trừ một số nguyên liệu đầu vào như than phải nhập một phần, từ khâu nguyên liệu cho đến khi ra sản phẩm, hầu như HPG đều chủ động được Ngay từ khâu đầu vào, HPG đã có 2 công ty khai thác mỏ lấy quặng sắt; từ đó chế biến thành gang, thép, rồi phôi thép và cán ra sản phẩm

Sau khi lên sàn chứng khoán năm 2007, HPG ráo riết triển khai Khu liên hợp gang thép giai đoạn I tại huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương và nhà máy này đã cho ra thành phẩm đầu tiên vào năm 2010 Đến tháng 9 năm

2013, toàn bộ dự án đầu tư giai đoạn II bao gồm liên hợp gang thép và nhà máy coke với công suất 500.000 tấn /năm đã đi vào sản xuất Đầu tư gần 8.000 tỉ đồng cho toàn bộ dự án (cả 2 giai đoạn) có thể nói là một quyết định can đảm của Hòa Phát Đổi lại, tập đoàn này đang nhận được lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí sản xuất thấp hơn thị trường và sản lượng bán ra tăng đều đặn, hiện tại đứng số một trên thị trường miền bắc

- Để ổn định nguồn nguyên nhiên liệu cho mảng thép xây dựng, tháng 8/2013, Giai đoạn II Nhà máy Coke thuộc Công ty Năng lượng Hòa Phát cũng đi vào hoạt động Ngay sau đó tháng 10/2013, Công ty Khoáng sản An Thông cũng chính thức khánh thành Nhà máy sản xuất quặng vê viên Hòa Phát tại KCN Bình Vàng, Hà Giang, công suất 300.000 tấn quặng vê viên/năm Việc đưa vào vận hành giai đoạn II của nhà máy Coke và nhà máy

vê viên quặng đã giúp Hòa Phát chủ động và đảm bảo được nguồn nguyên liệu đầu vào cho Giai đoạn II nói riêng cũng như toàn KLH Gang thép Hòa Phát nói chung Ngoài ra, công ty Khoáng sản An Thông vẫn tiếp tục duy trì các dự án khai thác và chế biến tinh quặng cung cấp cho lò cao Các Công ty hoạt động trong lĩnh vực năng lượng và khoáng sản của Hòa Phát luôn chủ động tìm kiếm nguồn than và quặng sắt để chủ động hơn cho sản xuất, tiết kiệm chi phí đầu vào từ đó hạ giá thành sản xuất thép

- Năm 2012, Hòa Phát đạt 994 tỉ đồng lợi nhuận, trên doanh thu hơn 17.200 tỉ đồng Trong khi đó, dù đạt hơn 11.760 tỉ đồng doanh thu trong cùng thời điểm nhưng Pomina chỉ kiếm được chưa tới 5 tỉ đồng lợi nhuận

- Bước vào năm 2013, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến đáng kể, lạm phát được kiểm soát, tỷ giá duy trì ở mức ổn định, lãi suất ngân hàng giảm và duy trì ở mức khá thấp, tình hình xuất nhập khẩu cũng tăng khá mạnh và dòng vốn FDI vào Việt Nam vẫn được duy trì Tuy nhiên, sự phục hồi của nền kinh tế vẫn còn chậm, các doanh nghiệp vẫn chưa thực sự thoát khỏi tình trạng khó khăn chung Đối với ngành thép, cầu tiêu thụ nội địa vẫn ở mức thấp, sản xuất thép duy trì ở mức độ cầm chừng với nhiều doanh nghiệp Trong bối cảnh đó, bằng chính sách chiến lược cụ thể và khả năng quản trị tốt, Tập đoàn Hòa Phát đã hoàn thành vượt mức kế hoạch Kết thúc năm

2013, toàn Tập đoàn đạt 19.200 tỷ đồng doanh thu và 2.010 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, bằng 104% và 168% so với kế hoạch đề ra Đây cũng là sự tăng trưởng ngoạn mục so với năm 2012 về doanh thu và lợi nhuận lần lượt là 12%

và 95% Tất cả các nhóm ngành hàng của Tập đoàn Hòa Phát đều hoạt động

ổn định, thậm chí còn vượt kế hoạch lợi nhuận năm 2013 Trong đó, nhóm ngành sản xuất kinh doanh thép, than coke, khoáng sản đóng vai trò đầu tàu trong việc thúc đẩy tăng trưởng và chiếm tới 78,7% doanh thu và gần 83% lợi nhuận toàn Tập đoàn

- Khi tổng công suất thép đạt 1,15 triệu tấn từ năm 2014, mục tiêu của Hòa Phát trong năm là đạt sản lượng bán hàng trên 800.000 tấn thép xây dựng trên thị trường trong nước và đẩy mạnh tìm kiếm thị trường xuất khẩu phôi thép Bên cạnh đó, Tập đoàn sẽ mở rộng thị phần ở khu vực miền nam và miền Trung, nâng cấp quy mô kho bãi trung chuyển tại các chi nhánh… Các lĩnh vực phụ trợ cho sản xuất thép như năng lượng, khoáng sản vẫn tiếp tục chủ động tìm kiếm nguồn nguyên liệu quặng sắt và than để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất thép của Khu liên hợp

- Sự thành công này được lý giải là do Hòa Phát đã đi trước một bước trong việc xây dựng một mô hình tích hợp dọc tương đối hoàn chỉnh, xoay quanh trụ cột chính là thép

Trong thông điệp gửi cổ đông năm 2014, Chủ tịch Hội đồng quản trị Trần Đình Long tiếp tục nhắc lại tầm nhìn của tập đoàn này là "thiết lập nền tảng vững chắc để là một trong những nhà sản xuất công nghiệp hàng đầu của Việt Nam với thép là ngành sản xuất cốt lõi"

Cho đến nay, sản xuất thép và các sản phẩm liên quan như than coke, quặng sắt là lĩnh vực chủ lực của Hòa Phát, chiếm hơn 80% doanh thu Bổ trợ cho thép là 2 mảng nội thất (theo công bố của tập đoàn này Hòa Phát hiện

là thương hiệu dẫn đầu thị trường nội thất văn phòng) và kinh doanh bất động sản, khu công nghiệp, đô thị

1.2.3 Bài học vận dụng đối với việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

Qua tìm hiểu, phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh của POSCO (Hàn Quốc) – là tập đoàn thép hàng đầu thế giới và HPG (Việt Nam) – là tập đoàn thép hàng đầu trong nước, chúng ta thấy rằng sự phát triển và thành công của hai tập đoàn này là nhờ có tầm nhìn và chiến lược đúng đắn POSCO dựa trên công nghệ độc quyền cốt lõi FINEX và đầu tư vào các vùng

mỏ quặng sắt trên thế giới để chủ động nguồn nguyên liệu, cùng với chiến lược kinh doanh quốc tế nên đã trở thành một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới Còn HPG đầu tư mua công nghệ sản xuất thép tiên tiến của Trung Quốc, đầu tư khai thác khoáng sản trong nước, quản lý rất tốt các dự án đầu tư nên đã tăng trưởng vượt bậc từ năm 2007 đến nay đã có thị phần đứng thứ hai trên toàn quốc

Cả hai tập đoàn nói trên đều có mô hình tích hợp dọc: từ nguyên liệu, đến sản xuất luyện gang, luyện phôi thép, cán thép và tiêu thụ tương tự như TISCO Cả hai tập đoàn đều đều có gần 80% doanh thu và lợi nhuận từ sản xuất thép Sự thành công trong chiến lược sản xuất kinh doanh của họ rất đáng để chúng ta nghiên cứu, học hỏi làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho TISCO

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 2.1 Câu hỏi đề tài cần giải quyết

- Tại sao phải xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh?

- Chiến lược sản xuất kinh doanh hiện tại của TISCO, những điểm mạnh và yếu, cơ hội, thách thức của TISCO là gì?

- Định hướng và các giải pháp xây dựng chiến lược của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020 là gì?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

- Để thực hiện hoạch định chiến lược có thế áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Trong luận văn này tôi chọn lọc sử dụng một số phương pháp được giới thiệu dưới đây để xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

- Tập trung nghiên cứu thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của TISCO trong năm 2010-2013, đây là thời kỳ công ty đã chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần

Sau khi xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu, bước tiếp theo trong tiến trình nghiên cứu là xác định loại dữ liệu nào cần thu thập và quyết định xem có thể thu thập các dữ liệu đó bằng phương pháp nào

Các yêu cầu của việc xác định dữ liệu: Các dữ liệu thu thập phải được xác định rõ ràng xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu Khi xác định dữ liệu, cần tuân thủ các yêu cầu sau

- Những thông tin chứa đựng trong dữ liệu phải phù hợp và đủ làm rõ mục tiêu nghiên cứu

- Dữ liệu phải xác thực trên hai phương diện

• Giá trị: dữ liệu phải lượng định được những vấn đề mà cuộc nghiên cứu cần lượng định

• Độ tin cậy: nếu lập lại cùng một phương pháp phải cho cùng một kết quả

- Dữ liệu thu thập phải đảm bảo nhanh và chi phí thu thập có thể chấp nhận được

Đây là 3 yêu cầu tối thiểu cần thiết để thông tin thu thập được đầy đủ

và tin cậy giúp cho nhà quản trị có đủ cơ sở chắc chắn khi ra quyết định, đồng thời là căn cứ xác đáng để người nghiên cứu hình thành kế hoạch thu thập dữ liệu thích hợp

Trong luận văn này tôi sử dụng hai phương pháp thu thập dữ liệu:

- Phương pháp thu thập thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu được

sưu tập sẵn, đã công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá trình thu thập Đó là các dữ liệu được công bố trên website của Chính phủ, của các công ty sản xuất và kinh doanh thép như POSCO, Hoà Phát, TISCO, của các kênh thông tin tài chính và của các công ty chứng khoán như cafef.vn; bsc.com.vn; vietstock.vn Đặc biệt là các dữ liệu từ tài liệu trình Đại hội đồng cổ đông năm 2014 và các báo cáo, kế hoạch của Phòng Kế toán, Phòng thị trường của TISCO

- Phương pháp thu thập sơ cấp: Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trực

tiếp từ đối tượng nghiên cứu Nó còn được gọi là các dữ liệu gốc, chưa được

xử lý Vì vậy, các dữ liệu sơ cấp giúp người nghiên cứu đi sâu vào đối tượng nghiên cứu, phát hiện các quan hệ trong đối tượng nghiên cứu Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp nên độ chính xác khá cao, đảm bảo tính cập nhật nhưng lại mất thời gian và tốn kém chi phí để thu thập Dữ liệu sơ cấp chủ yếu thu thập từ việc quan sát, ghi chép hoặc tiếp xúc trực tiếp với đối tượng điều tra

Bản thân tác giả đang công tác tại TISCO nên đã nhiều lần được dự các hội nghị, được nghe các phát biểu của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc đánh giá kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của công ty, được tham gia góp ý trong quá trình soạn thảo một số quy chế quản

lý của TISCO Vì vậy, các dữ liệu và đánh giá về thực trạng của TISCO có độ chính xác cao

2.2.2 Thực hiện các phân tích tổng quan cần thiết

- Trong luận văn này sử dụng phương pháp đồ thị thống kê để phân tích các dữ liệu sơ sấp, thứ cấp thu thập được

- Phương pháp đồ thị thống kê là phương pháp trình bày và phân tích các thông tin thống kê bằng các biểu đồ, đồ thị và bản đồ thống kê Phương pháp đồ thị thống kê sử dụng con số kết hợp với các hình vẽ, đường nét và màu sắc để trình bày các đặc điểm số lượng của hiện tượng Chính vì vậy, ngoài tác dụng phân tích giúp ta nhận thức được những đặc điểm cơ bản của hiện tượng bằng trực quan một cách dễ dàng và nhanh chóng, đồ thị thống kê còn là một phương pháp trình bày các thông tin thống kê một cách khái quát

và sinh động, chứa đựng tính mỹ thuật; thu hút sự chú ý của người đọc, giúp người xem dễ hiểu, dễ nhớ nên có tác dụng tuyên truyền cổ động rất tốt

Đồ thị thống kê có thể biểu thị:

- Kết cấu của hiện tượng theo tiêu thức nào đó và sự biến đổi của nó

- Sự phát triển của hiện tượng theo thời gian

- So sánh các mức độ của hiện tượng

- Mối liên hệ giữa các hiện tượng

- Trình độ phổ biến của hiện tượng

- Tình hình thực hiện kế hoạch: Trong công tác thống kê thường dùng các loại đồ thị: Biểu đồ hình cột, biểu đồ tượng hình, biểu đồ diện tích (hình vuông, hình tròn, hình chữ nhật), đồ thị đường gấp khúc và biểu đồ hình màng nhện

2.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp

a Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0

(quan trong nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trong tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng rất yếu) đến 4 (phản ứng rất mạnh)

cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại

tương ứng của nó đế xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số

điểm tối đa là 4, trung bình là 2,5, nhỏ nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Phương pháp này hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp tuy nhiên việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

b Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng đế đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

c Liên kết các yếu tố bên trong và bên ngoài - sử dụng ma trận S.W.O.T:

S.W.O.T là chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối

đe dọa)

Ma trận S.W.O.T đánh giá các điểm mạnh, điếm yếu, cơ hội và nguy

cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được

các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đế làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích S.W.O.T là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường hoạt động và đề ra chiến lược

Sơ đồ 2.1: Ma trận S.W.O.T

- S (strengths); W (weaknesses): điểm mạnh, điểm yếu là các yếu tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế canh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Cần xem xét các yếu tố này với tư cách là các hoạt động trong

hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

- O (opportunities): là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

- T (threats): là các nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra là lớn nhất

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình liên kết các yếu tố gồm các bước sau đây đế tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận S.W.O.T

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/0, W/T

- S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

- S/T: Sử dụng mặt mạnh nào đế đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

- W/0: Khắc phục những yếu kém nào đế tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài?

- W/T: Khắc phục những yếu kém nào đế giảm bớt nguy cơ hiện nay? Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+0+T

Điều này nhằm tạo ra sự công hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp tận dụng mặt mạnh để khai thác cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược

và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Sử dụng ma trận S.W.O.T có ưu điểm là chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài Đưa ra được các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ để doanh nghiệp thực hiện Tuy nhiên, có hạn chế chỉ đưa ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu

1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán - Khi các chỉ số tăng:

tồn kho tăng, gia tăng doanh thụ trả chậm

- Khi các chỉ số giảm: doanh số tiêu thụ giảm, vay nợ tăng

- Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu (%) 100% x Tổng nợ

Giá trị vốn chủ sở hữu

Quan hệ giữa vốn vay

và vốn chủ sở hữu

3 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

- Hệ số LNST/DT thuần = Thu nhập sau thuế

Doanh thu

Phản ánh tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

Vốn chủ sở hữu

Khả năng sinh lời trên mỗi đồng vốn chủ sở hữu

tố để xác định tổng điểm của ma trận

Đánh giá các yếu tố bên ngoài

bên trong