Hoàn thiện xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang

Là cơ hội lớn để các doanh nghiệphọc hỏi kinh nghiệm quản lý ,cũng như tiếp cận kịp thời những phương thứcsản xuất mới,áp dụng công nghệ mới hiện đại….Song,sự cạnh tranh cũngngày càng kh

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 3

I Khái quát chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 3

1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 5

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 6

II Các cấp,các loại chiến lược kinh doanh 7

1.Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 7

1.1 Chiến lược cấp công ty: 7

1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 7

1.3 Chiến lược cấp chức năng: 7

2 Các loại chiến lược kinh doanh 7

2.1 Chiến lược cạnh tranh 8

2.2 Chiến lược chi phí thấp: 8

2.3 Chiến lược khác biệt hoá: 8

2.4 Chiến lược trọng tâm : 8

III Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1 Sơ đồ quy trình 8

2 Nội dung quy trình chiến lược kinh doanh 10

2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh 10

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 11

2.2.1 Môi trường vĩ mô 12

2.2.2 Môi trường vi mô(môi trường ngành) 14

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 18

2.3 Xây dựng các phương án chiến lược 25

2.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược 25

2.3.2 Chiến lược cạnh tranh 27

2.4 Lựa chọn các phương án chiến lược 35

2.5 Tổ chức thực hiện chiến lược 35

IV Sự cần thiết hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang 36

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY38

CỔ PHẦN TUYÊN QUANG 38

I Quá trình phát triển và lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang 38

1 Quá trình hình thành ,phát triển của công ty 38

2 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và ngành nghề hoạt động chủ yếu 40

3 Cơ cấu tổ chức của công ty 41

II Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty 51

1 Định hướng và các mục tiêu chủ yếu của công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang trong giai đoạn 2005 – 2010 và tầm nhìn 2020 51

2 Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian qua 51

3 Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua 53

4 Đánh giá việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 56

III Hoàn thiện xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang 57

1 Phân tích môi trường vĩ mô 57

2 Phân tích môi trường ngành 64

3 Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 71

3.1 Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty 72

3.1.1 Đánh giá khái quát tình hình tài chính và kết quả kinh doanh 72

3.1.2 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang 74

3.1.3.Đánh giá chung 79

4 Xây dựng ma trận SWOT 81

5 Phân tích các phương án chiến lược 84

5.1 Tận dụng các điểm mạnh về đội ngũ lãnh đạo và mạng lưới phân phối trong thời cơ thị trường đang có nhu cầu cao 84

5.2 Đầu tư hệ thống máy móc hiện đại, chú trọng hoạt động quảng cáo hơn để đón đầu thị trường 85

5.3 Đổi mới hệ thống máy móc, đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân, chú trọng hoạt động quảng cáo để đương đầu với cạnh tranh 86

5.4 Tận dụng điểm mạnh về đội ngũ lãnh đạo và mạng lưới phân phối để tránh các thách thức: cạnh tranh, lãi suất, yêu cầu của khách hàng,… 86

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 87

1 Định hướng phát kinh doanh của công ty trong thời gian tới 87

2 Đề xuất một số phương án chiến lược cụ thể 87

2.1 Lựa chọn phương án 87

2.2 Nội dung chiến lược 89

3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty 89

3.1 Giải pháp về hoạt động nghiên cứu thị trường 89

3.2 Giải pháp về chính sách giá cả 90

3.3 Chính sách sản phẩm 91

3.4 Chính sách kênh phân phối hàng 92

3.6 Công tác tổ chức, đào tạo 93

3.7 Biện pháp tiết kiệm chi phí 94

4 Một số kiếm nghị 95

4.1 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Tuyên Quang 95

4.2 Kiến nghị đối với Sở Xây dựng Tuyên Quang 95

KẾT LUẬN 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1: Tỷ suất lợi nhuận năm 2008 - 2010 52

Bảng 2: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Năm 2008 - 2010 54 Bảng 3 : Một số nhà máy xi măng công suất lớn tại Việt Nam 67

Bảng 4 : BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 73

Bảng 5 : BẢNG PHÂN LOẠI LAO ĐỘNG HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 76

Bảng 6 : Bảng số lượng máy móc thiết bị của công ty 78

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 9

Sơ đồ 1.2: Các cấp độ của môi trường kinh doanh 12

Sơ đồ1 3: Mô h́ình 5 lực lượng cạnh tranh 15

Sơ đồ1 4: Sơ đồ chuỗi giá trị trong doanh nghiệp 21

Sơ đồ1 5: các chiến lược cạnh tranh tổng quát 28

Sơ đồ2.1 : cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang 41

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng Kế hoạch – Vật tư 43

Sơ đồ2.4: Quy trình công nghệ sản xuất xi măng Tuyên Quang 49

Sơ đồ 2.5: Tình hình tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2001 – 2011 58

Sơ đồ 2.6: Vốn FDI đăng ký và vốn thực hiện giai đoạn 2001-2010 ở Việt Nam 58

Sơ đồ 2.7: Tăng trưởng hàng năm ngành xi măng 64

Sơ đồ 2.8: Thị phần xi măng trong nước 2009 – 2010 65

Sơ đồ2.9: tổng hợp mô h́ình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành xi măng Việt Nam 71 Sơ đồ2.10 : xây dựng ma trận SWOT cho công ty cổ phần xi măng 83

Tuyên Quang 83

LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập ngày càng sâu rộng vào nềnkinh tế trong khu vực và thế giới ,môi trường kinh doanh của các doanhnghiệp trong nước ngày được mở rộng Là cơ hội lớn để các doanh nghiệphọc hỏi kinh nghiệm quản lý ,cũng như tiếp cận kịp thời những phương thứcsản xuất mới,áp dụng công nghệ mới hiện đại….Song,sự cạnh tranh cũngngày càng khốc liệt hơn.Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thờicũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự tồn tại và phát triển củacác doanh nghiệp vẫn còn non trẻ,thiếu kinh nghiệm trên thương trường Trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều biến động phức tạpnhư hiện nay thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanhnghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng,xác định được một chiến lược kinhdoanh cho hợp lý và kịp thời ,phù hợp với xu thế phát triển của thời đại trởnên vô cùng quan trọng

Công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang là một doanh nghiệp nhà nướcđược cổ phần hóa theo chủ trương chính sách của Đảng nhà nước Vì vậy, sựphát triển của công ty gắn liền với những mục tiêu phát triển kinh tế xã hộicủa cả nước nói chung và tỉnh Tuyên Quang nói riêng.Từ một xí nghiệp sảnxuất xi măng (xí nghiệp xi măng Yên Lĩnh) chuyển sang công ty cổ phần(năm 2005) với cở sở vật chất kỹ thuật còn thiếu thốn,vốn kinh doanh còn

ít ,quy mô sản xuất còn nhỏ ,lợi nhuận thu được hàng năm còn khiếntốn.Trong những năm qua ,công ty đã và đang nỗ lực phát huy hiệu quả tổchức hoạt động sản xuất kinh doanh từng bước cải thiện đời sống của cán bộcông nhân viên,thực hiện tốt nghĩa vụ với nhà nước.Tuy nhiên ,hiện nay dưới

sự tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu ,lạm pháp tăng cao trongthời gian qua.Công ty đang phải đối mặt với nhiều áp lực thị trường ,sự pháttriển hàng loạt các doanh nghiệp tham gia vào ngành sản xuất xi măng ,tínhchất cạnh tranh ngày càng gay gắt,hoạt động sản xuất kinh doanh của công tytrở nên khó khăn.Điều này ,đòi hỏi công ty cổ phần xi măng Tuyên Quangcần phải có một cách nhìn nhận ,đánh giá đúng thực trạng nội bộ doanh

nghiệp đồng thời phân tích được môi trường kinh doanh nhằm phát huy hiệuquả các thế mạnh ,khắc phục điểm yếu ,xác định các cơ hội để đề ra phương

án chiến lược phù hợp.Điều đó ,có nghĩa là cần thiết công ty phải xây dựngđược một chiến lược sản xuất kinh doanh toàn diện ,để đứng vững trong thịtrường và phát triển thành một doanh nghiệp có thế mạnh trong ngành sảnxuất vật liệu xây dựng

Sau một thời gian về thực tập tại công ty ,thông qua nghiên cứu tìm hiểuvận dụng những kiếm thức đã được trau dồi trong 4 năm qua tại trường,cùngvới sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo,Th.S Nguyễn Quang Huy,em đã lựa

chọn đề tài : “Hoàn thiện xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang” làm chuyên đề thực tập cho

mình.Nhằm đưa các lý luận vào thực tiễn kinh doanh,góp phần làm rõ một sốphương pháp luận chủ yếu về xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanhcủa công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang trên cơ sở phân tích đánh giá tìnhhình sản xuất kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh trong thời gianqua.Đồng thời đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh cho công tytrong thời gian tới

Chuyên đề của em ngoài phần mở đầu ,kết luận gồm :

Chương I : cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương II : Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tuyên Quang

Chương III : Đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh của công ty

Trong quá trình thực hiện chuyên đề của mình do khả năng bản thân vẫncòn nhiều hạn chế ,thiếu kinh nghiệm thực tiễn ,thời gian ngắn nên chắcchắn chuyên đề của em sẽ không tránh khỏi thiếu sót.Vì vậy em kính mongcác thầy cô ,các cô chú, bác,anh chị trong công ty và đặc biệt là thầy NguyễnQuang Huy đã tận tình chỉ dẫn để em hoàn thành chuyên đề của mình.Em xinchân thành cảm ơn

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG DOANH NGHIỆP

I Khái quát chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.

Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ tiếng Hy Lạp và trong lĩnh vãu quânsự,chiến lược được hiểu là “nghê thuật phối hợp các lực lượng quân sự ,kinh

tế ,chính trị ,tinh thần được huy động vào chiến tranh nhằm đánh thắng quânthù”.Ở đây,hai yếu tố đảm bảo cho thắng lợi là thế mạnh và bất ngờ Khi đónhững người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểmmạnh ,điểm yếu của quân thù ,kết hợp với thời cơ (thiên thời địa lợi nhânhòa )để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào nhữngchỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường

Năm 1962 , Chandler định nghĩa “ Chiến lược là việc xác định cácmục tiêu ,mục đích cơ bản dài hạn của daonh nghiệp và áp dụng một cáchành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mụctiêu này”

Năm 1980 ,Quinn đã đưa ra định nghĩa : “ chiến lược là mô thức hay

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu ,các chính sách và chuỗi hành độngvào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa trong điều kiện môi trường có rấtnhiều thay đổi nhanh chóng : “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việcđịnh dạng các nguồn lực vủa nó trong môi trương thay đổi ,để đáp ứng nhucầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Như vậy có thể hiểu thuật ngữ “chiến lược” ở đây :

- Là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lựcchủ yếu để đạt được mục tiêu

- Là các chương trình mục tiêu ,các nguồn lực cần sử dụng để đạt đượcmục tiêu này ,các chính sách điều hành việc thu thập ,sử dụng và bố trí cácnguồn lực này.

- Xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án,đường lốihoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu vàgiành thắng lợi cuối cùng

Tuy nhiên ,ngày nay thuật ngữ chiến lược được các nhà quản lý sửdụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh của doanhnghiệp nhằm đạt mục tiêu cao nhất là : định hướng sự phát triển ;chương trìnhmục tiêu trong dài hạn và lựa chọn phương án ,nguồn lực để đem lại lợinhuận cao, đảm bảo sự tồn tại , phát triển cho các doanh nghiệp

Vậy ,chiến lược kinh doanh là gì? Tại sao nó lại được các nhà quản trịquan tâm và coi như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai cáchoạt động sản xuất kinh doanh của mình Để trả lời cho câu hỏi này trước hếtcần phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?

Bàn về vấn đề này,nhiều tổ chức kinh doanh đã tiếp cận chiến lược theonhiều cách mới Kenneth Andrews lần đầu tiên đưa ra : “ chiến lược kinhdoanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực tài sản và tài chính nhằmmục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình” Cònchiến lược gia Brace Henderson thì đưa ra “chiến lược kinh doanh là sử tìmkiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnhtranh của tổ chức”.Ông cho rằng cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồntại.Michael Porter cũng tán đồng với Henderson “ chiến lược cạnh tranh liênquan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cận thận một chuỗi hoạt động khácbiệt để tạo ra một tập hợp gia trị độc đáo”

Dù tiếp cận ở gốc độ nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn làphác thảo hình ảnh trong tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động

và khả năng khai thác Theo cách hiểu này thuộc ngữ “chiến lược kinh doanh”được hiểu theo 3 ý nghĩa :

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động ,triển khai phân bổ nguồn lực đểthực hiện mục tiêu đó

Từ những quan điểm trên có thể đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh

như sau: “Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài

hạn,được xác định phù hợp với tầm nhìn ,sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất ,sao cho phát huy được những điểm mạnh ,khắc phục được những điểm yếu của doanh nghiệp ,đón nhận được các cơ hội ,né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại

do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”.( quản trị chiến lược tr 20_GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân,NXB TP HCM)

2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phươnghướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủtrong các lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp.Tính định hướng củachiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắctrong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt độngcủa doanh nghiệp trong dài hạn,khung hoạt động của doanh nghiệp trongtương lai Nó chỉ mang tính định hướng còn thuẹc tiễn hoạt động kinh doanhđòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế ,xem xét tínhhợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh đểđảm bảo hiệu quả kinh doanhvà khắc phục sự sai lệnh do tính định hướng củachiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khaithác và sử dụng các nguồn lực,năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiệntạivà tương lai nhằm phát huy những lợi thế ,nắm bắt cơ hộ để giành ưu thếtrong cạnh tranh,

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên quan từxây dựng ,đến tổ chức thực hiện ,đánh giá ,kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợitrong canh tranh.Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh ,các lợi thế so sánh của doanhnghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng và tổchức thực hiện ,đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vàonhóm quản trị viên cấp cao.Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết dịnh dàihạn ,sự bí mật thông tin trong canh tranh

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

Với những đặc trưng đó,có thể nói răng trong cơ chế thị trường việc xâydựng ,thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với

sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp nhậ rõ được mụcđích hướng đi của mình trong tương lai ,làm kim chỉ nam cho mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dàihạn của doanh nghiệp ,nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạtđộng tác nghiệp Sự thiếu vắng nó hoặc chiến lược không rõ rằng sẽ làm chohoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng ,có nhiều vấn đề chỉ thấytrước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà khôngthấy được vai trò của nó trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các

cơ hội kinh doanh,đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy

cơ và đe dọa trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồnlực,tằng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triểnliên tục và bền vững

- Chiến luọc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp

đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sởvững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai ,đầu tư phát triển đàotạo bồi dưỡng nhân sự ,hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm

Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong dầu tư ,công nghệ,thị trường đềuxuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược kinh doanh như thế nào.

II Các cấp,các loại chiến lược kinh doanh.

1.Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh rất đa dạng và phức tạp, có thể tiến hành ở nhữngquy mô lớn nhỏ khác nhau, ở những cấp độ khác nhau Bởi vậy việc xác địnhchiến lược kinh doanh cần căn cứ vào những phân tích về môi trường và mụctiêu tương ứng để xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp với mỗi cấp

độ trong doanh nghiệp

1.1 Chiến lược cấp công ty:

Cũng gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn bộ các hoạt động của công ty.Chiến lược xác định các loại ngành nghề kinh doanh hay các ngành sản phẩmdịch vụ mà công ty nên hoặc không nên tham gia Từ đó xác định hành động để

có thể phân bổ, huy động các nguồn lực hướng tới thực hiện mục tiêu đặt ra

1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Nó tương tự việc xác định chiến lược kinh doanh cho một công ty kinhdoanh một ngành nghề Với sản phẩm mà công ty sản xuất, kinh doanh, công

ty sẽ cạnh tranh bằng công cụ gì có thể là giá cả, chất lượng sản phẩm haydịch vụ khách hàng…Và cạnh tranh ở đâu – trên thị trường nào

1.3 Chiến lược cấp chức năng:

Tương ứng với các bộ phận, các cấp trong một công ty có quan hệ mậtthiết với nhau và có thể xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể Nó bao cácchiến lược như : marketing,nhân sự,tài chính,cơ sở hạ tầng,nghiên cứu pháttriển Các chiến lược này hướng vào hỗ trợ trong quá trình hình thành vàthực hiện chiến lược cấp công ty

2 Các loại chiến lược kinh doanh.

Trong thực tế ,tùy thuộc vào mục đích kinh doanh,giai đoạn kinh doạnh

mà phân thành nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau.Nhưng khi đươngđầu với cạnh tranh các doanh nghiệp có thể chọn các chiến lượt sau đây :

2.1 Chiến lược cạnh tranh.

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh chính là xác định chiến lược cấp đơn vịkinh doanh Chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đưa ra phải trả lời đượccâu hỏi doanh nghiệp cạnh tranh bằng gì ? Có lợi thế gì so với doanh nghiệpkhác hoạt đọng cùng lĩnh vực

Trên cơ sở đó hình thành các chiến lược cạnh tranh cơ bản:

2.2 Chiến lược chi phí thấp:

Theo đuổi chiến lược chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp có lợi thế hơnđối thủ cạnh tranh về chi phí, giảm giá thành sản xuất ,đáp ứng nhu cầu củakhách hàng

2.3 Chiến lược khác biệt hoá:

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnhtranh bằng cách tạo ra sản phẩm - hàng hoá dịch vụ mà khách hàng cho rằng cónhững điểm đặc biệt Công ty theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãnnhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đócông ty có thể đặt giá cao hơn mức trung bình ngành Thông thường giá của sảnphẩm công ty theo chiến lược này cao hơn giá của công ty theo chiến lược chiphí thấp, và khách hàng trả vì họ tin vào chất lượng khác biệt của sản phẩm Kếtquả là sản phẩm được đặt giá trên cơ sở thị trường chấp nhận

2.4 Chiến lược trọng tâm :

Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược kia ở chỗ công

ty theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hànghoặc phân đoạn thị trường nào đó Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâmchủ yếu phục vụ thị trường nhỏ, có thể đó là một vùng, một loại thị trườnghay một loại sản phẩm

III Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1 Sơ đồ quy trình.

Để có thể nhận diện được những nhân tố từ môi trường bên ngoài tácđộng đến sự phát triển của doanh nghiệp Tìm ra được những điểm

mạnh ,điểm yếu để phát hiện những cơ hội đến với doanh nghiệp ,đồng thờihạn chế được những rủi ro,thách thức mà doanh nghiệp có thể gặp phải tronghoạt động sản xuất kinh doanh của mình.Xuất phát từ tính định hướng củachiến lược ,tính bất đinh trong tương lai.

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh có thể được mô tả một cáchtóm tắt thông qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.

Xác định mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh(bên ngoài và bên trong doanh nghiệp)

Xây dựng các phương án chiến lược

Lựa chọn các phương án chiến lược

giáo trình QTCL và bài giảng KHQL I _ PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền)

Tổ chức thực hiện chiến lược

- Xác định mục tiêu kinh doanh: Mục đích của xác định mục tiêu là chuyểnhóa sứ mệnh và định hướng của doanh nghiệp thành những những cái cụ thể cóthể đo lường được kết quả hoạt động trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn.

- Phân tích môi trường : Sau khi đã hình thành một hệ thống mụctiêu ,để làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó các nhà quản lý tiến hànhphân tích những tác động từ bên ngoài (môi trường bên ngoài) đánh giá thựclực nội bộ của doanh nghiệp để có được một bức tranh tổng thể Tạo cơ sởcho việc nhận biết được những thời cơ và thách thức của mình,nhằm tận dụngđược thời cơ và hạn chế cũng như tránh được các mối đe dọa để có thể đạtđược mục tiêu đã đưa ra

- Xây dựng phương án chiến lược : được dựa trên cở sở tổng kết cácđánh giá ,nhận xét các điểm mạnh ,yếu và thời cơ thách thức từ việc phân tíchmôi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp

- Lựa chọn phương án chiến lược : Từ việc xây dựng các phương ánchiến lược chúng ta sẽ lựa chọn một phương án tối ưu nhất ,phù hợp nhất đốivới điều kiện bên trong doanh nghiệp và xu thế phát triển của môi trường hiệntại Đây chính là bước quang trọng ,mang tính chất quyết định đến sự thànhcông của chiến lược

- Tổ chức thực hiện chiến lược : là quá trình rà soát lại cơ cấu tổchức ,điều chỉnh và lập các kế hoạch hành động nhằm đảm bảo các yếu tốnguồn lực cho sự thành công của chiến lược

2 Nội dung quy trình chiến lược kinh doanh.

2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh.

Mục tiêu là những thành quả có thể xác định mà tổ chức ,doanhnghiệp tìm cách đạt được khi theo đuổi xứ tầm nhìn và xứ mạng củamình.Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sựthành công của tổ chức,doanh nghiệp Vì vậy, phải bắt đầu việc định hìnhtầm nhìn và xứ mạng chiến lược rồi mới xác định các mục tiêu cụ thể củadoanh nghiệp

Tầm nhìn chiến lược là những hình ảnh trong tương lai mà doanh nghiệphướng tới

Xứ mạng (how) trả lời cho câu hỏi tổ chức cần làm gì ?làm như thế nào

để thực hiện tuyên bố tầm nhìn.Nó là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mụcđích ,giúp phân biệt được công ty này với công ty khác,hay còn gọi là chiết lýkinh doanh,những nguyên tắc kinh doanh,là niềm tin của công ty

Mục tiêu chiến lược là những cam kết về kết quả mà doanh nghiệp cầnđạt được tại một thời điểm nhất định trong tương lai Do đó ,yêu cầu mục tiêuphải có tính thách thức,tính khả thi,có thể đo lường ,phù hợp ,hợp lý và rõràng.Các mục tiêu phải đưa ra được những chỉ dẫn cụ thể ,đồng thời phải tạođiều kiện cho tổ chức đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổicủa môi trường Điều này ,có nghĩa là một khi xảy ra thay đổi từ môi trườngbên ngoài hoặc bên trong thì tổ chức phải thay đổi các mục tiêu dài hạn vàngắn hạn của mình.Hệ thống mục tiêu phải có tính nhất quán ,các mục tiêungắn hạn phải đảm bảo nhằm đạt các mục tiêu dài hạn của chiến lược và tíchhợp hiệu quả vào chiến lược chung Việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn cầnđược đạt trong bối cảnh chiến lược tổng thể,nhằm đạt tới các mục tiêu cơ bảndài hạn ,sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh.

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lượctiến hành kiểm tra ,xem xét các nhân tố môi trường khác nhau(môi trườngkinh tế ,môi trường văn hóa – xã hội ,môi trường công nghệ ,nhà cungcấp ,nhà phân phối )và xác định các cơ hội và mối đe dọa đối với doanhnghiệp của họ Đồng thời phân tích môi trường còn giúp cho các nhà hoạchđịnh chiến lược phán đoán được môi trường hay xu thế vận động ,phát triểncủa nó nhằm tận dụng được cơ hội và làm chủ được mối đe dọa một cách cóhiệu quả.Do vậy,khi phân tích môi trường kinh doanh thường chia thànhnhiều cấp độ Sự tương tác giữa các cấp độ môi trường được minh họa theo sơ

đồ sau :

Sơ đồ 1.2: Các cấp độ của môi trường kinh doanh.

(Nguồn : Giáo trình quản trị chiến lược tr 51)

2.2.1 Môi trường vĩ mô

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Yếu tố kinh tế vĩ

mô, yếu tố chính trị luật pháp, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố khoa học côngnghệ và yếu tố thuộc môi trường quốc tế

Các nhân tố kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bìnhquân đầu người, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, sự biến động trên thịtrường chứng khoán…Quá trình phân tích đi vào xem xét sự biến đổi củatừng yếu tố và tác động của nó tới ngành sản phẩm mà ta nghiên cứu Với mỗingành sản phẩm sự tác động của mỗi nhân tố có thể rất khác nhau Ví nhưcùng là tác động của tăng trưởng kinh tế cao, thường thì sẽ tạo thuận lợi cho

sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế nói chung, nhưng những ngànhsản phẩm cấp thấp lại có đặc điểm khi thu nhập tăng lên nhu cầu về nhữngsản phẩm đó lại giảm đi Và như vậy đối với những ngành sản phẩm thứ cấp

như thực phẩm thì tăng trưởng kinh tế càng mạnh lại có thể gây ra khó khăncho sự phát triển của ngành.

Các nhân tố chính trị luật pháp như tình hình chính trị xã hội, hệ thốngpháp luật và chính sách của nhà nước Khi có được môi trường chính trị xãhội ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện, hoạt động quản lý nhànước minh bạch hơn Tất cả những điều đó là điều kiện quan trọng thu hútđầu tư phát triển của các chủ thể trong nền kinh tế, thúc đẩy kinh tế phát triển.Các nhân tố chủ yếu phản ánh sự thay đổi chính trị thế giới là các quan

hệ h́ình thành trên thế giới và khu vực như vấn đề toàn cầu hoá, h́ình thành,phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương giải quyết cácmâu thuẫn cơ bản của thế giới cũng như của từng khu vực

Các nhân tố này tác động tích cực hay tiêu cực đến hoạt động kinh doanhcủa các doanh nghiệp của từng quốc gia và của nước ta nói chung, tuy nhiên

xu hướng tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của từng doanhnghiệp lại không giống nhau

Không chỉ thay đổi chính trị của thế giới mà ngay cả sự thay đổi thể chếchính trị của một nước cũng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của nhiềunước khác đang có quan hệ làm ăn với nước đó V́ới mọi thay đổi về chính trịcủa một nước ít nhiều dẫn đến thay đổi quan hệ làm ăn với các nước khác.Chiến tranh cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp

có liên quan, mức độ tác động của noa tuỳ thuộc vào quy mô và thời gian củacuộc chiến tranh

Các nhân tố về khoa học công nghệ như trình độ khoa học công nghệ,khả năng tiếp cận công nghệ mới của đất nước Với sự ảnh hưởng mạnh mẽcủa công nghệ tới tất cả các ngành và sản phẩm, sự phát triển của công nghệ

có thể làm thay đổi cơ cấu sản xuất của một ngành, sự ra đời của ngành mới.Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũn làm ảnhhưởng tới sự tồn tại của cả một ngành Trong một nền kinh tế có được trang bịcông nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiếncao Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học công nghệ sẽ biến

đổi mạnh hơn.

Các yếu tố văn hóa xã hội như quy mô dân số, cơ cấu, tỷ lệ tăng dân số,những phong tục tập quán của từng vùng và đặc điểm tiêu dùng của dân cư.Với bất kỳ doanh nghiệp nào việc nắm bắt những đặc điểm đó đều có ý nghĩarất quan trọng Có hiểu được khách hàng của mình mới giúp cho doanhnghiệp tránh được những tổn thất hoặc thất bại không đáng, thực hiện thâmnhập thành công vào thị trường mới

Các nhân tố kinh tế có vai tṛò quan trọng và ảnh hưởng hàng đầu đếnhoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnhnhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là trạng thái phát triển củanền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái

Nếu nền kinh tế quốc dân có tốc độ phát triển cao sẽ tác đông trực tiếp đếncầu sản phẩm của người tiêu dùng và xu hướng chính là tăng cầu, thứ hai là tăngsản lượng của các doanh nghiệp tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp trong nước, chấtlượng của các hoạt động tài chính ngân hàng trong nước cũng tác động trưctiếp đến sự phát triển của các doanh nghiệp

2.2.2 Môi trường vi mô(môi trường ngành).

Những phân tích này đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trựctiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đó chính lànhững yếu tố thuộc môi trường ngành Công cụ sử dụng để tiến hành phântích là mô hình 5 áp lực cạnh tranh do giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinhdoanh Michael Porter đưa ra Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụthể chịu áp lực cạnh tranh từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trongngành, từ sản phẩm thay thế, từ phía khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từphía nhà cung cấp

Sơ đồ1 3: Mô h́ình 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn:Giáo trình quản trị chiến lược tr55”)

 Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh nội bộ ngành: Đó chính là áp lực cạnh tranh từ các đối thủhiện tại trong ngành, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với vị thế khácnhau trên thị trường Sức ép từ các đối thủ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khảnăng tìm kiếm lợi nhuận và vị thế hiện tại của doanh nghiệp Để đánh giácường độ cạnh tranh là mạnh hay yếu chúng ta xem xét các khía cạnh sau

Thứ nhất là yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập

trung hay phân tán Trong một ngành có cấu trúc tập trung, có một số lượngtương đối ít các đối thủ thỡ sức ộp cạnh tranh ít khốc liệt Bởi số lượng tươngđối ít các đối thủ cạnh tranh trong ngành nên mỗi một hành động của mộtdoanh nghiệp nào đó đều phải được cân nhắc rất kỹ Ví như doanh nghiệpmuốn hạ giá sản phẩm mà các đối thủ còn lại mạnh tay hơn, thì kết quả màdoanh nghiệp thu được là sự thất bại Trong trường hợp doanh nghiệp tăng giásản phẩm của mình trên thị trường mà các doanh nghiệp khác không tăng thìkết quả của hành động này cũng là không thành công Do chỉ có ít doanhnghiệp nên quá trình đàm phán, thỏa thuận để đạt được mục tiêu chung cũng

Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

dễ dàng hơn Và ngược lại trong một ngành có cấu trúc phân tán với một sốlượng lớn các đối thủ thì sức ép cạnh tranh rất lớn

Thứ hai là yếu tố nhu cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng tăng

thì áp lực cạnh tranh càng giảm, nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang giảmhoặc không tăng thì sức ép cạnh tranh càng tăng

Trong một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng, có nghĩa là thịtrường được mở rộng một cách tương đối Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để cóđược doanh thu cao hơn đều lớn hơn Khi đó điều mà doanh nghiệp quan tâmchính là khả năng chiếm lĩnh, nắm bắt cơ hội đó Bởi vậy vấn đề cạnh tranh

để giành giật thị phần sẽ không gay gắt

Thứ ba là yếu tố rào cản rút lui: Việc một doanh nghiệp muốn rút lui

khỏi một ngành nào đó cũng chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố gây cản trởcho doanh nghiệp Đó có thể là những trở ngại do đặc trưng của trang thiết bịcông nghệ mà các doanh nghiệp đó đầu tư hay những cam kết của doanhnghiệp đối với người lao động, cũng có thể là những ảnh hưởng xấu đến vịthế của doanh nghiệp trên thị trường nếu doanh nghiệp quyết định rút lui khỏimột ngành Rào cản rút lui càng cao nói lên doanh nghiệp phải đối đầu với áplực cao trong cạnh tranh, cũng có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp trong ngành là lớn hơn

họ lớn chính vỡ thế mà ỏp lực mà họ gõy ra cho các doanh nghiệp cũng lớn

Thứ hai là khả năng thay thế sản phẩm: Nói cách khác là sự sẵn có

của sản phẩm thay thế Một khi sản phẩm thay thế là sẵn có, khách hàng cónhiều lựa chọn để thỏa món nhu cầu của mỡnh, khi đó quyền đàm phán của

họ rất lớn Trong trường hợp đó sức cạnh tranh mà họ gây ra lớn, và ngược lạikhi mà sản phẩm thay thế là ít, khách hàng có ít lựa chọn hơn, sức cạnh tranh

mà họ gây ra thấp hơn

 Áp lực từ phía nhà cung cấp

Cũng giống như việc phân tích sức ép cạnh tranh từ phía khách hàng,nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp cũng là quyền lực đàmphán Nhưng trên từng khía cạnh sự tác động của những yếu tố có kết quả làngược lại với kết quả phân tích trong phần cạnh tranh từ phía khách hàng.Nếu quy mô tương đối của nhà cung cấp so với doanh nghiệp là lớn khi đóquyền lực đàm phán của nhà cung cấp lớn, sức ép cạnh tranh mà họ gây racho các doanh nghiệp là lớn Tương tự khi mà khả năng thay thế những sảnphẩm mà họ cung cấp là ít, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp – những chi phí

mà doanh nghiệp phải bỏ ra để có được nhà cung cấp mới, càng lớn khi đóquyền lực đàm phán của nhà cung cấp và cả sức ép cạnh tranh từ họ là lớn

 Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành

khác nhưng có khả năng thỏa món cựng một nhu cầu của khách hàng so vớicác sản phẩm của ngành

Áp lực cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế được đánh giá chung làkhá cao Nó còn được đánh giá là một mối hiểm họa đối với các doanh nghiệpbởi việc dự báo về sản phẩm thay thế thường rất khó khăn Đặc biệt có khicác doanh nghiệp đó nhận diện được những sản phẩm thay thế đó nhưng nólại có được ưu thế về chất lượng giá cả so với sản phẩm của ngành thì áp lực

mà nó gây ra càng mạnh hơn

 Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngànhnhưng trong tương lai sẽ tham gia vào ngành Áp lực cạnh tranh từ các đối thủtiềm ẩn là mạnh hay yếu căn cứ vào những yếu tố sau

Thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành: Một ngành đang trong giai đoạn

tăng trưởng, điều đó hứa hẹn nhiều cơ hội và triển vọng cho sự phát triển củadoanh nghiệp vỡ thế nguy cơ xuất hiện những doanh nghiệp mới tăng lên

Thứ hai là các rào cản gia nhập ngành: Nó được hiểu là những trở

ngại mà một doanh nghiệp gặp phải khi muốn tham gia vào một ngành nào

đó Rào cản đó có thể là những trở ngại về mặt kỹ thuật, thương mại hoặc tàichính Rào cản càng cao chứng tỏ sự gia nhập của doanh nghiệp mới là khókhăn hơn, áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn sẽ giảm xuống

Thứ ba là sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành: Trong

nhiều trường hợp một doanh nghiệp mới tham gia vào ngành gặp phải sự phánkháng mạnh mẽ của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sự phản kháng đó

đe dọa nhiều đến khả năng tồn tại của doanh nghiệp mới này Chính vì vậy nếu

sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành càng mạnh thì nguy cơ đốimặt với các đối thủ tiềm ẩn giảm đi, sức ép cạnh tranh cũng giảm theo

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp giúp cho nhà quản trịnhận biết được điểm mạnh cũng như điểm yếu hiện tại của doanh nghiệp.Điểm mạnh là điểm mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ ,tạo nên lợi thế chodoanh nghiệp Điểm yếu là nhưcng mặt hạn chế ,cần khắc phục để doanhnghiệp có thể đương đầu với môi trường cạnh tranh

Để có thể đương đầu với môi trường cạnh tranh một cách hiệu quả ,cùngvới sự nhận biết thời cơ và thách thức ,doanh nghiệp phải thường xuyên phântích để nhận biết được những điểm mạnh ,điểm yếu của mình Việc phân tíchnày dựa trên quá trình phân tích tình hình tài chính,kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh,và sơ đồ chuỗi giá trị

2.2.3.1 Đánh giá khái quát tình hình tài chính

Phân tích đánh giá tình hình tài chính là quá trình xem xét,nhận định vềtình hình tài chính của doanh nghiệp Đó chính là những thông tin cơ bản nhất

để các nhà quản trị biết được tình hình tài chính của doanh nghiệp có đủ khảnăng hay khônng?

Để đánh giá được khái quát tình hình tài chính,trước hết cần so sánhtổng nguồn vốn đầu tư với cuối năm để thấy được quy mô nguồn vốn màdoanh nghiệp đang sử dụng trong kỳ cũng như khả năng huy động vốn củadoanh nghiệp.

Để tiến hành các hoạt động đánh giá phân tích tài chính của doanhnghiệp ,các nhà phân tích thường sử dụng các chỉ tiêu như : hệ số tài trợ ,hệ

số khả năng thanh toán khả năng ngắn hạn,hệ số khả năng thanh toánnhanh ,hệ số nợ trên nguồn vốn chủ sở hữu,vốn hoạt động thuần

2.2.3.2 Phân tích kết quả kinh doanh.

* Phân tích doanh số và thị phần

Doanh số bán có tầm quan trọng chiến lược ,doanh số tăng có nghĩa làsản phẩm mà doanh nghiệp cũng ứng đã và ngày càng được khách hàng chấpnhận và do đó thị phần của doanh nghiệp cũng tăng lên Thị phần tăng theothời gian chứng tỏ daonh nghiệp đang đi đúng hướng và có nhiều cơ hội mở

ra cho mình Tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện hiệu ứng tiết kiệm doquy mô (Economy sale) và hiệu ứng kinh nghiệm (Experience curve) Ngượclại nếu doanh số giảm nghĩa là sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp chưa đápứng được nhu cầu của khách hàng và còn tồn tại những hạn chế Đó là điểmyếu của doanh nghiệp và cần tìm ra biện pháp hữu hiệu để khắc phục nó

Khả năng sinh lợi.

M ục tiêu hàng đầu của mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt độngsản xuất kinh doanh là khả năng thu được lợi nhuận từ chính những hoạt độngkinh doanh đó Để thấy được một cách chính xác nhất thực trạng hoạt độngcủa doanh nghiệp,các nhà phân tích thường sử dụng những chỉ tiêu sau:

- Tỷ suất lợi nhuận : phản ánh sự chênh lệnh giữa lợi nhuận thu được từhoạt động kinh doanh so với tổng doanh thu

Tỷ suất lợi nhuận = ( lợi nhuận/doanh thu)*100

- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn: chỉ tiêu này cho thấy cứ một đồng vốn bỏvào đầu tư thì sau một chu kỳ kinh doanh thu được bao nhiêu lợi nhuận Chỉ

tiêu này chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

có quy mô sản xuất khác nhau

Tỷ suất lợi trên vốn = (lợi nhuận/ tổng vốn sản xuất)*100

- Tỷ suất lợi nhuận trên giá thành : chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả kinh

tế tính theo lợi nhuận và chi phí sản xuất

Tỷ suất lợi nhuận trên giá thành = ( lợi nhuận/ giá thành sản xuất)*100.

- Tỷ suất lợi nhuận sản phẩm : phản ánh tỷ lệ lợi nhuận mà doanh nghiệpthu được khi sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm

Tỷ suất lợi nhuận sản phẩm = (giá thành sản phẩm - giá thành sản xuất)*100

Giá thành sản xuất

2.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị.

Giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp được xác định dựa trên mứcdoanh thu hàng hóa mà doanh nghiệp nhận được Đều này ,chỉ đạt được khigiá trị sản phẩm tạo cao hơn chi phí để tạo ra lượng giá trị đó Chính vì vậy,

để tạo được lợi thế trong cạnh tranh ,doanh nghiệp phải tiến hành các hoạtđộng tạo ra giá trị

Sơ đồ1 4: Sơ đồ chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

Các Cơ sở hạ tầng của công ty Giá

hoạt Quản trị nguồn nhân lực trị

động Phát triển công nghệ gia tăng

bổ trợ Cung ứng

Các ung Sản Cung Marketing Giá

hoạt ứng xuất ứng & bán trị

cơ đầu đầu ra hàng gia tăng

bản vào

(Nguồn : Khoa học quản lý I tr360)

Chuỗi giá trị gồm hai phần cơ bản:

Các hoạt động chính.

+ Việc sản xuất tạo ra giá trị sản phẩm: Chức năng sản xuất trong hoạtđộng kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá dịch vụ Đốivới hầu hết các ngành, chi phí sản xuất để tạo ra hàng hoá và dịch vụ chiếm tỷ

lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trongchiến lược của công ty Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức năngsản xuất là: quyết định về quy trình sản xuất, quyết định về huy động năng lựcsản xuất, quyết định về chất lượng sản phẩm

+ Hoạt động marketing và việc đưa hàng đến người tiêu dùng cũng nhưdịch vụ sau bán hàng:

Hoạt động marketing có thể được coi như một quá trình xác định, dựbáo, thiết lập và thoã mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm

hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động marketing bao gồm các nội dung: phântích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hoá.

Phân tích khách hàng là việc ngiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốncủa người tiêu thụ – liên quan đến hoạt động của công ty Nghiên cứu thịtrường là việc thu thập, ghi chép và phân tích một cách có hệ thống các dữliệu về việc bán hàng hoá hay dịch vụ Thông qua việc nghiên cứu thị trườngcông ty có thể phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu then chốt Hoạtđộng nghiên cứu thị trường là quan trọng vì hoạt động nghiên cứu thị trường

hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh trong công ty

Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạtđộng sản xuất hoặc dịch vụ Hoạt động này bao gồm việc đánh giá các nhàphân phân phối có khả năng thay thế để lựa chọn ra nhà phân phối tốt nhất.Mức độ thành công của chiến lược lại phụ thuộc lớn vào khả năng bán sảnphẩm hay dịch vụ của công ty Việc bán hàng lại phụ thuộc lớn vào các hoạtđộng marketing như quảng cáo, yểm trợ bán hàng, kênh phân phối hàng, quản

lý lực lượng bán hàng

+ Hoạt động cung ứng đầu vào: bao gồm các hoạt động liên quan đếntiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm như quản lý nguyênvật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập kế hoạch cho các phương tiện vàhoản trả cho nhà cung cấp Chức năng quản lý nguyên vật liệu được coi làphương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càngquan trọng ở nhiều công ty Bởi vì nó sẽ giúp công ty tạo được lợi thế về chiphí thấp Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất,chi phí về nguyên vật liệu và vận chuyển thường chiếm tới 60% trong doanhthu tiêu thụ hàng hoá Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả

có thể giảm được lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máymóc thiết bị

+Hoạt động cung ứng đầu ra: là các hoạt động liên quan đến thu gom,lưu trữ và phân phối các sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng Nó bao gồm

quản lý tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành các phương tiệnphân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc.

Hoạt động bổ trợ.

Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc sáng tạo ragiá trị, như giảm chi phí nguyên vật liệu Chức năng nghiên cứu phát triển cóthể tạo ra sản phẩm mới hoặc quy trình công nghệ mới cho phép hạ thấp chi phísản xuất Chức năng quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đội ngũlao động tốt để tiến hành các hoạt động chung và hoạt động bổ trợ một cách cóhiệu quả nhất Chức năng quản lý thông tin cho phép công ty khai thác được lợithế cạnh tranh Và cuối cùng cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm một số hoạtđộng như công tác quản lý, công tác kế hoạch, cơ sở tài chính, đảm bảo pháplý Những hoạt động này đảm bảo cho hoạt động của công ty được trôi chảy,cùng với các hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh cơ bản trong các hoạtđộng bổ trợ có thể đưa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh

+ Chức năng phát triển công nghệ

Trong hoạt động đầu tư, đầu tư nghiên cứu và phát triển thường đưa lạikết quả rất lớn Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành baloại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mớitrước các đối thủ cạnh tranh; nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng caochất lượng hay hoàn thiện chất lượng của sản phẩm hiện có; nghiên cứu đổimới công nghệ nhằm đổi mới quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nângcao chất lượng sản phẩm

+Chức năng quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực hay còn được gọi là quản trị nhân sự đóng vai trò quantrọng trong quá trình thực hiện chiến lược Nếu không có những con người cókhả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược tuy được xác định đúng thì cũngkhó thành công tốt đẹp Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kếhoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán nguồn nhân lực mà công ty có nhu cầu trong tương lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty.

- Đảm bảo cung cầu về nguồn nhân lực trong các mặt hoạt động

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn,phỏng vấn, kiểm tra, định hướng đào tạo, đánh giá, thưởng phạt

+ Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau vàcung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị, vì thế nó có thể tạo nên cáclợi thế cạnh tranh chủ yếu Các công ty đều coi đánh giá điểm mạnh và điểmyếu của hệ thống thông tin của công ty là vấn đề quan trọng trong phân tíchhoạt động của công ty, “ thông tin là huyết mạch của công ty ”

+ Cơ sở hạ tầng của công ty

Cơ sở hạ tầng của công ty là chức năng bổ trợ cuối cùng trong chuỗi giátrị Nó tạo điều kiện cho các chức năng cơ bản và các chức năng bổ trợ kháchoạt động Cơ sở hạ tầng bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài chính kế toán,pháp lý

Công tác kế hoạch cho phép công ty hình dung và trình bày sự phát triểncủa mình G.A.Steiner nói: “Không có công ty nào kiếm được một xu lợinhuận khi lập kế hoạch nhưng lợi nhuận sẽ đến từ việc thực hiện các kếhoạch” Đánh giá chung của các nhà kinh tế cho thấy những công ty nào vậndụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kế quả mà

họ đạt được trước đó cũng như so với kết quả mà các công ty không vận dụngphương pháp quản trị này Do vậy, kỹ năng kế hoạch, xây dựng chiến lượcthường được coi là tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty

Chức năng tài chính bao gồm 3 quyết định chủ yếu: quyết định huy độngvốn, quyết định đầu tư, và quyết định về phân chia lợi nhuận Quyết định huyđộng vốn là việc xác định các biện pháp khác nhau để gia tăng các khoản vốncủa công ty, như phát hành cổ phiếu, vay, bán tài sản Các quyết định nàyphải xét đến cả nhu cầu ngắn hạn và dài hạn cũng như việc luân chuyển vốncủa công ty Hai chỉ số tài chính quan trong cho thấy tiềm lực vốn của công ty

đó là tổng số nợ trên vốn cổ phần và tổng số nợ trên toàn bộ vốn Quyết địnhđầu tư được hiểu là phân phối vốn cho các hoạt động của công ty như đầu tưvào các dự án, sản phẩm, các bộ phận khi chiến lược đã được hình thành, tiến

bộ vào mức độ thành công của việc triển khai dự án phụ thuộc phần lớn vàocác quyết định vào phân phối vốn Quyết đinh phân chia lợi nhuận liên quanđến vấn đề về tỷ lệ lợi nhuận được giữ lại công ty và tỷ lệ được chia cho cổđông Việc đảm bảo ổn định cổ phần trong khoảng thời gian, cũng như việcmua lại hay phát hành cổ phiếu Ba chỉ tiêu thường được xem xét là tiền lãi cổphần, cổ tức và lợi nhuận được giữ lại công ty

Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm xác định chính xácđiểm mạnh ,điểm yếu trong toàn bộ chuỗi hoạt động tạo ra giá trị gia tăng

2.3 Xây dựng các phương án chiến lược.

2.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược

Muốn xây dựng được chiến lược kinh doanh tốt, trước hết người lậpchiến lược phải tổng kết được các điểm mạnh ,điểm yếu ,cơ hội và nhữngthách thức của doanh nghiệp Bằng việc sử dụng các mô hình như : ma trậnSWOT,ma trận SPACE để phân tích một cách tổng thể các yếu tố trên

từ bảng tổng hợp môi

trườngnội bộ doanh nghiệp

Các điểm yếu(W)Liên hệ những điểm yếu

từ nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Liên hệ những cơ hội

Tận dụng thế mạnh của

DN đểkhai thác các cơ hộitrong môi

trường kinh doanh bênngoài

Các kết hợp chiến lược(WO)

Tận dụng các cơ hội bênngoài

để khắc phục điểm yếubên

DN nhằm giảm bớt tácđộng của

các nguy cơ bên ngoài

Kết hợp cac chiếnlược(WT)

Là những kết hợp chiếnlược mang tính phòngthủ,cố gắng khắc phụcđiểm yếu và giảm tácđộng nguy cơ bên ngoài

(Nguồn : giáo trình QTNL I tr255)

Kết quả của quá trình phân tích tổng hợp chính là cơ sở để các nhà xâydựng chiến lược đề ra bốn phương án chiến lược cơ bản sau:

- Phối hợp O/S : Kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội bênngoài của doanh nghiệp ,để hạn chế ,đối phó các nguy cơ tác động đến doanhnghiệp.

- Phối hợp W/O : sự kết hợp này giúp doanh nghiệp khắc phục điểm yếucủa mình bằng việc tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

- Phối hợp S/T: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó vớinhững nguy cơ từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp

- Phối hợp W/T: sự kết hợp này giúp cho doanh nghiệp nhận biết đượcđiểm yếu bên trong và nguy cơ từ bên ngoài để tìm các biện pháp nhằm hạnchế nó bằng việc đề ra các chiến lược phòng thủ

Ngoài bốn nhóm chiến lược trên ,chúng ta hoàn toàn có thể xây dựngnhững phương án chiến lược mang tính tổng hợp khác như ma trận TOWS đểtận dụng cơ hội ,vượt qua được các mối đe dọa ,thận chí biến những mối đedọa thành cơ hội Mục đích của sự kết hợp các chiến lược trên là để đề ra 1phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn,trong từng thời điểm và giaiđoạn cụ thể chứ không phải tất cả các chiến lược phát triển trong ma trậnSWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện.Ngoài ma trận SWOT chúng ta cóthể sử dụng thêm các ma trận khác như : ma trận I – E; ma trận EFE;IFE đểphân tích bổ xung giúp các nhà xây dựng chiến lược cũng như doanh nghiệp

có cách nhìn tổng thể hơn ,lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất

2.3.2 Chiến lược cạnh tranh.

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt ,các doanh nghiệpcần tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dướihai hình thức cơ bản : chi phí thấp nhất và khác biệt hóa sản phẩm Kết hợphai hình thức cơ bản của lợi thế canh tranh với phạm vi hoạt động của công ty

sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát :

- Chiến lược chi phí thấp nhất (cost leadership strategy)

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (differentiation strategy)

- Chiến lược tập trung hay trọng tâm (focus trategy)

Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết định khácnhau về các yếu tố nền tảng : sản phẩm,thị trường và năng lực phân biệt,điềunày thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ1 5: các chiến lược cạnh tranh tổng quát.

Nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

( Nguồn : QTCL tr460_GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân)

Đều này có nghĩa : nếu phạm vi cạnh tranh rộng(toàn ngành) thì chọnchiến lược chi phí thấp nhất,nếu phạm vi phạm cạnh tranh hẹp thì chọn chiếnlược tập trung vào chi phí thấp nhất Trong trường hợp lợi thế cạnh tranh làkhác biệt hóa sản phẩm ,nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn chiến lượckhác biệt hóa sản phẩm,nếu phạm vi canh tranh hẹp thì chọn chiến lược tậptrung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược chi phí thấp.

Mục đích của chiến lược chí phí thấp là tạo ra sản phẩm dịch vụ với chiphí thấp nhất trong ngành để vượt qua các đối thủ cạnh trạnh,để tồn tại vàphát triển Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản

Thứ nhất vì có chi thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủnhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặtgiá như nhau với sản phẩm của mình thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thuđược lợi nhuận cao hơn các đối thủ

Thứ hai, sự cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnhtranh với nhau bằng giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng đứng vững

vì chi phí thấp hơn so với các doanh nghiệp khác

Đặc điểm của chiến lược này là mức độ khác biệt hóa sản phẩmthấp ,phân khúc thị trường thấp ,thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu quản trịsản xuất và cung ứng nguyên vật liệu Với mục tiêu là chi phí thấp nhất , công

ty không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà chỉ dừng lại ở mứcthấp ,chấp nhận được ở mức chi phí thấp Cũng với mục tiêu là chi phíthấp ,công ty thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhucầu cho “khách hàng trung bình” Như vậy, ở gốc độ sản phẩm và thịtrường ,công ty với mục tiêiu chi phí thấp chỉ klhác biệt hóa sản phẩm ở mức

độ thu hút khách hàng trung bình

Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất thì việcquản trị sản xuất và cung ứng vật tư đóng vai trò quan trọng bậc nhất,là khâuthen chốt nhất Các bộ phận khác hoạt động phục vụ cho sản xuất nhằm đápứng yêu cầu với chi phí thấp nhất Với giá thành sản phẩm thấp ,công ty cókhả năng tiêu thụ khối luọng lớn sản phẩm tạo điều kiện đẩy mạnh sảnxuất,hạ thấp giá thành sản phẩm hơn nữa

Chiến lược chi phí thấp sẽ điều khiển quá trình sản xuất thông qua việcgiám sát quá trình sản xuất và mọi chi tiêu một cách nghiêm minh,chặt chẽ

+ Ưu điểm

- Nhờ chi phí thấp ,công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn các đốithủ cạnh tranh mà vẫn giữ được mức lợi nhuận dự tính Trong trường hợp cácđối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá, thì công ty có chi phí thấp

sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn

- Khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành ,nếu xảy ra chiếntranh giá cả và các công ty chủ yếu cạnh tranh ở khía cạnh giá thì công ty cóchi phí thấp hơn sẽ giành được phần thắng nhờ khả năng cạnh tranh tốt hơn

- Công ty sẽ dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhàcung cấp đầu vào

Với những ưu điểm trên khi áp dụng chiến lược này công ty(doanhnghiệp) sẽ có được những thuận lợi sau:

- Với chi phí thấp công ty có ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

- Do lợi thế về chi phí ,công ty sẽ ít bị ảnh hưởng hơn so với các đối thủcạnh tranh trong trường hợp giá nguyên vật liệu tăng hoặc giá sản phẩm giảm

- Để đáp ứng quy mô sản xuất lớn,nên nhu cầu về nguyên vật liệu với sốlượng lớn,nhờ vậy vị thế của công ty trong đàm phán với nhà cung cấp đượcnâng cao

- Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế ,công ty có thể giảm giá thành sảnphẩm để cạnh tranh và giữ vững thị phần

- Ưu thế về chi phí là rào cản không cho các công ty khác xâm nhập thịtrường,do đó công ty sẽ khá an toàn khi duy trì được lợi thế chi phí thấp củamình và giá cả là chìa khoá để thu hút đáng kể số lượng khách hàng

- Những thay đổi về công nghệ làm cho các chi phí đầu tư hoặc những

gì đã học hỏi được không còn ý nghĩa hay giá trị nữa

- Khả năng các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt trước phương pháp sảnxuất của công ty,hoặc rút kinh nghiệm đầu tư vào các phương pháp sản xuấttiên tiến hơn để có được chi phí thấp hơn hoặc bằng công ty

- Do mục tiêu là chi phí thấp ,công ty không chú trọng đầu tư thích đángcho các hoạt động R&D,marketing nên không thấy được những thay đổi vềsản phẩm hoặc marketing cần có,không đáp ứng về sự thay đổi thị hiếu củakhách hàng và dần mất đi lợi thế cạnh tranh của mình

+ Điều kiện áp dụng.

Chiến lược chi phí thấp nhất chỉ nên áp dụng đối với các doanh nghiệpnếu sản phẩm mà DN cung cấp trên thị trường có quy mô thực sự lớn và có thểđược chuẩn hóa ,khi nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm cùng loại không quá khácbiệt hoặc nhu của tiêu dùng của xã hội có xu hướng co giãn theo bán sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

Thực chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái màtoàn ngành đều công nhận là độc nhất vô nhị ,khác biệt hóa được biểu hiệndưới nhiều hình thức : kiểu dáng ,chất lượng sản phẩm,nhãn mác thươnghiệu,công nghệ chế tạo,dịch vụ khách hàng

+ Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

Mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh thông quaviệc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất ,độc đáo đối với khách hàng ,thỏamãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thểthực hiện Chính khả năng này đã cho phép doanh nghiệp định giá vượt trộicho sản phẩm,tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình Giá nàycao hơn chiến lược chi phí thấp nhưng được khách hàng chấp nhận vì họ tinrằng sản phẩm có chất lượng cao, Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sởthị trường,ở mức mà thị trường chấp nhận

Đặc điểm của chiến lược này là có mức độ khác biệt hóa sản phẩm ,cũngnhư phân khúc thị trường cao Thế mạnh đặc trưng của chiến lược này tậptrung vào ở các khâu R&D ,marketing và bán hàng,khác biệt hóa sản phẩm.Thị trường sẽ được phân chia thành nhiều phân khúc khác nhau Doanhnghiệp có thể đáp ứng nhu cầu cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết

kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà doanhnghiệp có lợi thế về khác biệt hóa nào đó Đối với doanh nghiệp theo đuổichiến lược này chi phí không phải là vấn đề quan trọng nhất Tuy nhiên việcxây dựng và phát triển năng lực khác biệt hóa thường rất tốn kém Đòi hỏi chiphí lớn Do vậy,công ty theo đuổi chiến lược này thường có chi phí lớn hơnchiến lược chi phí thấp nhất

+ Ưu điểm.

- Ưu điểm của chiến lược khác biệt hoá cũng được xem xét dựa trên môhình năm áp lực của Porter Giúp công ty đối phó được với năm áp lực cạnhtranh một cách vững vàng và thu được lợi nhuận trên mức trung bình

- Một lợi thế quan trọng nữa do chiến lược này tạo ra là sự trung thànhvới nhãn hiệu của khách hàng Đây chính là yếu tố giúp công ty đối đầu với

sự cạnh tranh,bảo vệ doanh nghiệp từ nhiều phía Ưu thế của chiến lược khácbiệt hóa sản phẩm là việc khách hàng chấp nhận ở mức giá nào hơn là vấn đềchi phí sản xuất

- Doanh nghiệp có thể chịu đựng được nếu có sự tăng giá nguyên vậtliệu tốt hôn so với doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp Bởi khách hàng mới

là người phải gánh chịu cuối cùng,một khi chỉ có doanh nghiệp là người duynhất cung cấp sản phẩm và khách hàng trung thành với nhãn hiệu mà họ ưachuộng thì họ sẽ chấp nhận mức giá vượt trội

- Sự khác biệt hóa và trung thành của khách hàng với nhãn hiệu là ràocản đối với các công ty khác muốn gia nhập thị trường

- Khi khách hàng đã trung thành với sản phẩm thì sản phẩm thay thế khó

có được chỗ đứng trong lòng khách hàng Nếu có thay thế thì cũng phải mấtmột khoảng thời gian dài, lúc đó doanh nghiệp sẽ tìm ra được biện pháp đểkhắc phục

+ Nhược điểm.

- Việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra sản phẩm /dịch vụ khác biệt thường đòi hỏi chi phí rất lớn,làm cho giá sản phẩmcao,thận chí rất cao Một khi ,sự khác biệt về giá cả giữa đối thủ cạnh tranhbán hàng với giá thấp và công ty đã tạo được sự khác biệt,đến mức quá lớn,thì sự khác biệt có thể không còn giữ nổi lòng trung thành với nhãn hiệu.Khách hàng sẽ hy sinh một số đặc tính ,dịch vụ hoặc hình ảnh nào đó của sảnphẩm đã được khách hàng khác biểt hóa để mua những sản phẩm khác mà tiếtkiện được một khoảng tiền lớn

- Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này là khả năng duy trì tínhkhách biệt,độc đáo của sản phẩm Do vậy, nguy cơ khả năng bắt chước nhanh

chóng của các đối thủ cạnh tranh ,nhất là tính độc đáo ,đa dạng của sản phẩmbắt nguồn từ kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý dẫn tới sự khác biệt sẽ bị thuhẹp.

- Trong nền kinh tế thị trường hiện đại thông tin ngày càng được mởrộng thì đòi hỏi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này phải luôn đi trước mộtbước các đối thủ cạnh tranh

- Một nguy cơ là sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của kháchhàng ,vì thế doanh nghiệp phải hết sức nhạy bén,phát huy thế mạnh của mình

để đáp ứng sự thay đổi của thị trường một cách tốt nhất

+ Điều kiệm áp dụng

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chỉ nên áp dụng khi các doanhnghiệp nhận thấy thị trường :

- Ít nhạy cảm với giá cả

- Nhu cầu của người tiêu dùng có sự khác biệt

- Sản phẩm dễ tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm khác trên thitrường

- Khi doanh nghiệp tránh khỏi một cuộc chiến tranh về giá

Chiến lược trọng tâm.

Khác với hai loại chiến lược trên chiến lược trọng tâm chỉ nhằm đáp ứngnhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định theo các yếu tốđịa ,đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Một khi đã lựa chọn một phân đoạn thị trường công ty sẽ theo đuổi chiếnlược trọng tâm bằng cách khác biệt hoá hoặc là có chi phí thấp Công ty theochiến lược tập trung trọng điểm không cố gắng phục vụ tất cả các phân đoạnthị trường vì như vậy công ty sẽ cạnh tranh trực tiếp với công ty theo chiếnlược khác biệt Thay vào đó, công ty tập trung vào việc tạo thị phần trên mộtđoạn thị trường, nếu thành công thì có thể phục vụ nhiều đoạn thị trường hơnnữa và lấy dần lợi thế cạnh tranh của công ty theo chiến lược khác biệt

+ Mục tiêu

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung nhằm tác động vào mộtphân đoạn thị trường nhất định mà ở đó daonh nghiệp sẽ tránh được một phần

nào đó sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp đang cùng hoạt động trongngành vì đây có thể là lỗ hỏng của thị trường mà các doanh nghiệp trongngành chưa chú ý đến hoặc không muốn khai thác do hạn chế về nguồn lựchoặc tiềm năng của phân đoạn này được đánh giá chưa thực sự đúng mức.

+ Ưu ,nhược điểm của chiến lược.

Lợi thế cạnh tranh theo của công ty theo chiến lược tập trung trọng điểmkhông bắt nguồn từ năng lực khác biệt của nó - hiệu quả, chất lượng hoặc đápứng yêu cầu của khách hàng Công ty có thể cạnh tranh với đối thủ bởi cácsản phẩm mà các công ty khác không thể có Khả năng này giúp cho công ty

có quyền lực đối với khách hàng vì khách hàng không thể mua sản phẩm nhưvậy ở một công ty nào khác Xét quan hệ với người cung cấp, công ty theochiến lược trọng tâm gặp nhiều khó khăn vì thường mua khối lượng nhỏ, giáđầu vào cao Nhưng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao vàocho một số khách hàng trung thành Chính sự thuận lợi này mà công ty theochiến lược trọng tâm có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình.Một ưu điểm khác nữa là công ty có thể gần gũi với khách hàng và phản ứngnhanh với những nhu cầu thay đổi

Vì công ty theo chiến lược tập trung sản xuất với số lượng nhỏ, chi phísản xuất thường cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp Chi phí cao sẽlàm giảm khả năng lợi nhuận nếu công ty buộc phải đầu tư vào phát triểnnăng lực khác biệt

Vấn đề khó khăn thứ hai là thị trường nhỏ của công ty đột ngột biến mất

do có sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩu vị tiêu dùng củakhách hàng

Cuối cùng là có thể công ty theo chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trực tiếpvới thị trường hẹp của công ty theo chiến lược tập trung bằng cách cung cấp sảnphẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng của công ty theo chiến lược tập trung

+ Điều kiện áp dụng.

Chiến lược trọng tâm được áp dụng khi doanh nghiệp phát hiện hay biếtđược một phân đoạn thị trường có nhu cầu đặc thù mà các doanh nghiếp trongngành hiện tại đang bỏ trống hoặc chưa thực sự quan tâm.

2.4 Lựa chọn các phương án chiến lược.

Đây là giai đoạn xác định tất cả những phương án chiến lược có thể và

dự báo kết quả của các phương án này để lựa chọn ra những phương án tối

ưu Khi đánh giá và lựa chọn chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợpvới điều kiện môi trường

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại,quan điểm

và phương pháp quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp cũng như chủ trươngchính sách,định hướng phát triển kinh tế - xã hội của nhà nước

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính ,điều kiện vậtchất và nhân lực của doanh nghiệp

Như vậy việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh có ý nghĩa quyết địnhđến thành công hay thất bại của doanh nghiệp Do vậy doanh nghiệp cần xemxét kỹ lưỡng trên cơ sở lợi thế và nhược điểm của mình cũng như của đối thủcạnh tranh, kết hợp với việc phân tích thị trường một cách chính xác để từ đólựa chọn ra chiến lược cạnh tranh tốt nhất

2.5 Tổ chức thực hiện chiến lược

Như chúng ta đã biết,chiến lược kinh doanh là quá trình mà doanhnghiệp sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật ,tổ chức,kinh tế và kinh doanh

để chiến thắng trong cạnh tranh Vậy để đảm bảo cho sự thành công của chiếnlược ,chỉ với việc xây nên một bản chiến không thôi là chưa đủ mà điều quantrọng là doanh nghiệp thực hiện chiến lược đó như thế nào Để có thể tổ chứcthực hiện tốt được chiến lượcdc kinh doanh đã chọn,các doanh nghiệp cầnthực hiện các hoạt động sau:

- Tổng hợp và kiểm tra lại toàn bộ các căn cứ lựa chọn chiến lược và hệthống mục tiêu đã đề ra Đó chính là việc xem xét lại tất cả các cơ hội ,tháchthức,điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp,những thành công vàthất bại mà doanh nghiệp đã đạt được và gặp phải trong thời gian qua Mặtkhác ,cũng cần phải xem xét hệ thống mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra có

phù hợp ,có mang tính khả thi hay không ,hay chỉ thực hiện mong muốn củanhà lãnh đạo doanh nghiệp.

- Đánh giá ,điều chỉnh lại và lập ra các kế hoạch hành động nhằm đảmbảo một cách đầy đủ nhất các yếu tố nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược

- Đánh giá lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp về số lượng,chấtlượng ,chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban,của từng cán bộ công nhânviên và tiến hành điều chỉnh hoặc thay đổi toàn bộ nếu nhà quản trị thấy cầnthiết để đảm bảo cho chiến lược thành công

- Thêít lập các chính sách ,kế hoạch ngắn hạn và mục tiêu hàng năm ,kếhoạch tác nghiệp,quản trị sự thay đổi,tạo môi trường văn hóa hỗ trợ chochiến lược chung được thực hiện

IV Sự cần thiết hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang.

Hiện nay công ty không chỉ gặp phải sự cạnh tranh với các đối thủcạnh tranh từ trong khu vực mà còn cả những đối thủ từ khắp cả nước vànước ngoài, mỗi đối thủ có những điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt do đóđòi hỏi Công ty phải có những chiến lược cụ thể nghiên cứu đối phó về chiếnlược, mục tiêu, điểm mạnh ,điểm yếu của họ.Đặc biệt là sau khi các chươngtrình ,dự án xây dựng cơ bản giao thông ,thủy lợi như bê tông hóa giao thôngnông thôn mà xưa nay công ty vốn là nhà cung cấp chủ yếu về xi măng chocác chương trình này kết thúc Công ty sẽ mất đi một phần đầu ra cho sảnphẩm của mình,điều này đòi hỏi công ty phải có phương án khắp phục để bùđắp những thâm hụt này của đầu ra Đó là việc hoạch định cho mình mộtchiến lược mới ,hướng đi mới để có thể tồn tại và đứng vững trên thị trườngcạnh tranh vốn khốc liệt như hiện nay

Về thị trường: xi măng Tuyên Quang đang phải đối mặt với sự cạnhtranh lớn từ những tỉnh lân cận như Yên Bái, Phú Thọ, Thái Nguyên… vàđặc biệt là các sản phẩm xi măng của Tổng công ty xi măng Việt Nam(VICEM) hay Tập đoàn than và khoáng sản Việt Nam( VINACOMIN) VICEM hiện đang gần như chiếm lĩnh thị trường xi măng Việt Nam với cácsản phẩm như: xi măng Hoàng Thạch, Bút Sơn,…