Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến năm 2015

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến năm 2015 Trình bày cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh ; Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của công ty điện lực Phú Thọ; Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty điện lực Phú Thọ đến năm 2015.

Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội CHƢƠNG I CÁC CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược: Có nhiều định nghĩa “quản trị chiến lƣợc” khác đƣợc giới thiệu học giả giới: - Quản trị chiến lƣợc trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ tổ chức quản lý mối quan hệ tổ chức mơi trƣờng - Quản lý chiến lƣợc tập hợp định hành động quản lý định thành công lâu dài Công ty - Quản lý chiến lƣợc tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu tổ chức Trong luận văn tác giả sử dụng quan niệm Garry D.Smith khái niệm quản trị chiến lƣợc nhƣ sau: Quản trị chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu mơi trường tương lai Học viên: Chu Việt Phƣơng Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 1.1.2 Mơ hình quản trị chiến lược: Phân tích môi trƣờng Mối liên hệ ngƣợc Xác định chức nhiệm vụ mục tiêu Phân tích lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc Thực chiến lƣợc Đánh giá kiểm tra thực Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược (Nguồn: Gary D.Smith cộng sự, NXB Thống kê) Học viên: Chu Việt Phƣơng Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Theo Garry D.Smith nội dung mơ hình quản trị chiến lƣợc đƣợc giải thích nhƣ sau: 1.1.2.1 Phân tích mơi trường: Vai trị việc phân tích mơi trƣờng là: Tạo sở cho việc hoạch định chức nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại chức nhiệm vụ đƣợc hoạch định từ trƣớc) hoạch định mục tiêu; Giúp ta xác định đƣợc việc cần làm để đạt đƣợc mục tiêu chức nhiệm vụ đề Việc quản lý chiến lƣợc tốt phụ thuộc nhiều vào am hiểu tƣờng tận điều kiện môi trƣờng mà tổ chức phải đƣơng đầu Các yếu tố mơi trƣờng có ảnh hƣởng sâu rộng chúng ảnh hƣởng đến tồn bƣớc trình quản lý chiến lƣợc Chiến lƣợc cuối phải đƣợc hoạch định sở điều kiện môi trƣờng dự kiến Môi trƣờng tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải chia thành mức độ: môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành kinh doanh môi trƣờng bên doanh nghiệp Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến tất ngành kinh doanh, nhƣng không thiết phải theo cách xác định Môi trƣờng ngành kinh doanh đƣợc xác định ngành công nghiệp cụ thể, với tất hãng ngành chịu ảnh hƣởng mơi trƣờng tác nghiệp ngành Nhiều môi trƣờng vĩ mô môi trƣờng tác nghiệp kết hợp với gọi mơi trƣờng bên ngồi mơi trƣờng nằm ngồi tầm kiểm sốt cơng ty Môi trƣờng bên doanh nghiệp bao gồm yếu tố nội hãng định Trong thực tế hãng tổng hợp yếu tố hoàn cảnh nội Đơi hồn cảnh nội đƣợc gọi môi trƣờng nội môi trƣờng kiểm sốt đƣợc Ba mức độ điều kiện mơi trƣờng đƣợc định nghĩa mối tƣơng quan chúng đƣợc minh họa nhƣ sau: Học viên: Chu Việt Phƣơng Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Môi trƣờng vĩ mô: Các yếu tố kinh tế Các yếu tố phủ trị Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Môi trƣờng vĩ mô gồm yếu tố nằm bên ngồi tổ chức, định hình có ảnh hƣởng đến môi trƣờng tác nghiệp môi trƣờng nội bộ, tạo hội nguy tổ chức Môi trƣờng tác nghiệp bao hàm yếu bên tổ chức, định hƣớng cạnh tranh ngành Các yếu tố công nghệ Môi trƣờng tác nghiệp: Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng Ngƣời cung ứng nguyên vật liệu Các đối thủ tiềm ẩn Hàng thay Hoàn cảnh nội bộ: Nguồn nhân lực Hoàn cảnh nội bao hàm nguồn lực nội tổ chức Nghiên cứu phát triển Sản xuất Tài chính, kế tốn Marketing Nền nếp tổ chức Hình 1.2: Định nghĩa mối quan hệ cấp độ môi trường (Nguồn: Gary D.Smith cộng sự, NXB Thống kê) Môi trƣờng phức tạp khó đƣa định hữu hiệu Tính biến động mơi trƣờng , bao hàm tính động mức độ biến Học viên: Chu Việt Phƣơng Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đổi điều kiện môi trƣờng liên quan Trong môi trƣờng ổn định, mức độ biến đổi tƣơng đối thấp dự đốn đƣợc Môi trƣờng biến động đặc trƣng thay đổi diễn nhanh chóng khó mà dự báo trƣớc Tính phức tạp và biến động mơi trƣờng đặc biệt hệ trọng tiến hành phân tích điều kiện môi trƣờng vĩ mô môi trƣờng ngành hai yếu tố yếu tố ngoại cảnh doanh nghiệp Mục đích phải xác định hiểu rõ điều kiện môi trƣờng liên quan để làm rõ yếu tố mơi trƣờng có nhiều khả ảnh hƣởng đến việc định doanh nghiệp 1.1.2.2 Xác định chức nhiệm vụ mục tiêu: - Định nghĩa chức nhiệm vụ: Chức nhiệm vụ "mệnh đề cố định mục đích doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với hãng tƣơng tự khác" Mệnh đề nhƣ gọi mệnh đề nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý tín điều hãng quan điểm cơng ty Từ xác định lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp, thơng thƣờng loại sản phẩm loại hình dịch vụ chính, nhóm đối tƣợng hàng đầu, nhu cầu thị trƣờng, lĩnh vực công nghệm, tổ hợp yếu tố - Nội dung chức nhiệm vụ: bao gồm vấn đề bao quát điều mong muốn có đƣợc bên ngồi doanh nghiệp, nhƣ ấn tƣợng cơng chúng phƣơng cách xử doanh nghiệp nói chung Nội dung chức nhiệm vụ đƣợc nêu làm định hƣớng biểu lộ quan điểm thái độ khơng phải thể mục đích cụ thể - Khi đề chức nhiệm vụ phải tính đến yếu tố (1) lịch sử hãng, (2) sở thích ban lãnh đạo chủ sở hữu, (3) kiến giải mơi trƣờng, (4) nguồn lực có (5) khả đặc biệt Chức nhiệm vụ giúp lãnh đạo xác định mục tiêu cách Học viên: Chu Việt Phƣơng Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội cụ thể Cụ thể, phƣơng hƣớng đạo cần thiết giai đoạn đầu trình lập kế hoạch Nó cịn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp chiến lƣợc - Thuật ngữ "mục tiêu" đƣợc dùng để tiêu đích kết cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt đƣợc Tuy mục tiêu đƣợc suy trực tiếp từ chức nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng - Khái niệm mục tiêu tƣơng đối rộng phân tích thành phần: chức nhiệm vụ, mục đích dài hạn mục đích ngắn hạn Bộ phận lớn mục tiêu chức nhiệm vụ, thể lý để doanh nghiệp tồn Mục đích dài hạn mục đích ngắn hạn đích hay kết cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc Mục đích đƣợc rút từ chức nhiệm vụ phải nhằm vào việc thực chức nhiệm vụ Sau đề chức nhiệm vụ mục đích doanh nghiệp ngƣời tham gia thực phải biết đƣợc xác điều doanh nghiệp muốn đạt đƣợc 1.1.2.3 Phân tích lựa chọn phương án chiến lược: Sau phân tích phƣơng án chiến lƣợc, cần lựa chọn kết hợp thích hợp chiến lƣợc cấp cơng ty, chiến lƣợc cấp sở kinh doanh chiến lƣợc cấp phận chức Một phận không tách rời việc lựa chọn chiến lƣợc bao gồm phƣơng pháp đƣợc sử dụng cách phổ biến lý thuyết danh mục vốn đầu tƣ Việc phân tích nhằm đánh giá ngành nghề kinh doanh doanh nghiệp Điều làm nảy sinh nhiều chiến lƣợc, từ việc tìm kiếm hội việc từ bỏ ngành nghề kinh doanh Có nhiều chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp sở kinh doanh, chiến lƣợc cấp phận chức áp dụng nhằm đạt đƣợc mục tiêu mong Học viên: Chu Việt Phƣơng Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội muốn Nội dung bao quát phƣơng cách làm để công ty đạt đƣợc mục tiêu mong muốn nội dung chiến lƣợc Chiến lƣợc cần đƣợc định nhƣ kế hoạch sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hƣớng tổ chức đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát tạo sở cho sách (định hƣớng cho việc thơng qua định) thủ pháp Các phƣơng pháp kỹ thuật hoạt động tác nghiệp nội dung cụ thể cho doanh nghiệp thấy cần phải làm tình xác định 1.1.2.4 Thực chiến lược: Việc thực chiến lƣợc đƣợc lựa chọn việc quan trọng quản lý chiến lƣợc, thƣờng bị chuyên gia thực hành nhƣ nhà nghiên cứu chiến lƣợc bỏ qua không ý mức Nhƣng việc thực chiến lƣợc chí quan trọng nhƣ việc hoạch định thực tế cịn khó tiến hành Làm để thành viên doanh nghiệp chấp nhận thay đổi yêu cầu chiến lƣợc việc đặc biệt quan trọng để thực chiến lƣợc (vấn đề đƣợc xem xét lựa chọn mục tiêu chiến lƣợc) 1.1.2.5 Đánh giá kiểm tra thực hiện: Sau thực chiến lƣợc, doanh nghiệp cần phải kiểm tra xem chiến lƣợc có đƣợc tiến hành nhƣ dự định hay khơng? Có nhiều ngun nhân khiến cho chiến lƣợc khơng thể đạt đƣợc tốt nhƣ mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhân biến đổi hồn cảnh mơi trƣờng, khơng có khả thực số chiến lƣợc định thu hút không đủ nguồn lực Cần đề thực hệ thống thông tin phản hồi thủ pháp kiểm tra để theo dõi kiểm tra thực Học viên: Chu Việt Phƣơng Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 1.1.3 Các cấp quản trị chiến lược: Công ty đa ngành Cấp công ty Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc Cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Cấp đơn vị chức Nghiên cứu phát triển Sản xuất Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc Marke ting Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc Nguồn nhân lực Tài Hình 1.3: Mơ hình cấp chiến lược (Nguồn: Gary D.Smith cộng sự, NXB Thống kê) Tùy theo cấu tổ chức doanh nghiệp, quản lý chiến lƣợc tiến hành cấp khác tổ chức Có thể đƣa cấp chiến lƣợc: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc cấp Học viên: Chu Việt Phƣơng Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đơn vị chức Việc hoạch định khác tổ chức khác nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lƣợc liên quan đến cấp hoạch định Chiến lƣợc cấp công ty: đƣợc điều hành ngƣời có vị trí quan trọng doanh nghiệp, với cán quản lý quan trọng có lực doanh nghiệp chun gia bên ngồi Chiến lƣợc cấp cơng ty xác định ngành kinh doanh (hoặc ngành kinh doanh) mà hãng phải tiến hành, ngành cần đƣợc kinh doanh nhƣ Nhìn chung bao gồm định thông báo sứ mạnh công ty, đƣa mục tiêu ngắn hạn dài hạn, xác định chiến lƣợc nhằm nâng cao hiệu đơn vị sở thành viên Xác định chiến lƣợc để điều phối hiệu đơn vị sở thành viên có liên quan với nhau, phân phối lại nguồn nhân lực, định chiến lƣợc thiết lập trì nguồn lực tạo lợi cạnh tranh, định chiến lƣợc phát triển công ty Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU): đƣợc điều hành ngƣời đứng đầu đơn vị kinh doanh nhà quản lý quan trọng có lực Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh xác định cách thức đơn vị kinh doanh cạnh tranh ngành hàng nó, đặc biệt quan trọng phát triển chiến lƣợc liên quan đến việc xác định vị trí thị trƣờng – sản phẩm thiết lập lợi cạnh tranh cấp sở thành viên Nhìn chung chiến lƣợc kinh doanh cấp sở thành viên bao gồm nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh, đƣa chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo lợi cạnh tranh Chiến lƣợc cấp đơn vị chức năng: đƣợc điều hành cán đứng đầu phận chức nhiệm vụ, bao gồm tất hoạt động Học viên: Chu Việt Phƣơng Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội chức tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực) chiến lƣợc tập trung vào việc phát triển chức phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lƣơc cấp sở thành viên Đối với đơn vị kinh doanh đơn ngành sở kinh doanh đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lƣợc cấp phận chức tƣơng tự nhƣ nhau, chiến lƣợc cấp chức doanh nghiệp hãng đa ngành có phức tạo Các chiến lƣợc cấp chức tạo sở cho chiến lƣợc khác chúng bao gồm lĩnh vực nhƣ sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài nguồn nhân lực 1.2 Chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh: Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác chiến lƣợc Chúng xin đƣợc nêu số khái niệm có tính chất điển hình chiến lƣợc: - Theo M.Porter: “Chiến lƣợc nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ” - Theo General Ailleret: '' Chiến lƣợc việc xác định đƣờng phƣơng tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đƣợc xác định thông qua sách” - Theo Alfred Chandker: “ Chiến lƣợc kinh doanh việc xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn sách, chƣơng trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu đó” - Theo James B.Quinn: “ Chiến lƣợc kinh doanh dạng thức kế hoạch phối hợp mục tiêu chính” Học viên: Chu Việt Phƣơng 10 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Không thuận lợi địa lý Áp lực nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Hình 3.10: Ma trận nguy áp dụng cho công ty Tác động nguy Xác xuất xảy nguy Hiểm nghèo Nguy kịch Cao Trung bình Thấp = Mức khẩn cấp = Mức cao = = Nghiêm trọng Nhẹ Mức trung bình Mức thấp Từ việc phân tích ma trận nguy cơ, cần ý nguy sau: Lạm phát cao Lãi suất cao Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Học viên: Chu Việt Phƣơng 87 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3.2.3 Bảng phân tích SWOT: Bảng 3.13: Ma trận SWOT rút gọn công ty Điện lực Phú Thọ Phân tích SWOT ĐIỂM MẠNH (S) S1 S2 S3 ĐIỂM YẾU (W) W1 W2 W3 Học viên: Chu Việt Phƣơng CƠ HỘI (O) THÁCH THỨC (T) O1 T1 O2 T2 O3 T3 CÁC CHIẾN LƢỢC (S-O) CÁC CHIẾN LƢỢC (S-T) Phối hợp S/O: Phối hợp S/T: S3 - O1 S2 - T3 S2 - O1 S3 - T2 CÁC CHIẾN LƢỢC (W-O) CÁC CHIẾN LƢỢC (W-T) Phối hợp W/O: Phối hợp W/T: W1 - O2 W1 - T3 W2 - O1 W3 - T2 88 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội * Giải thích ma trận SWOT cơng ty Điện lực Phú Thọ: - Các chiến lƣợc (SO): sử dụng mạnh để nắm bắt hội + Phối hợp S3/O1: Nhằm phát huy điểm mạnh phƣơng tiện sản xuất, máy móc thiết bị tận dụng nhu cầu ngày tăng + Phối hợp S2/O1: Nhằm phát huy điểm mạnh chất lƣợng sản phẩm ổn định để tận dụng hội ngày tăng - Các chiến lƣợc (ST): Sử dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ: + Phối hợp S2/T3: Nhằm mục tiêu phát huy điểm mạnh chất lƣợng sản phẩm ổn định để đáp ứng nhu cầu ngày tăng thị trƣờng điều kiện có đối thủ cạnh tranh + Phối hợp S3/T2: Nhằm mục tiêu khai điểm mạnh phƣơng tiện sản suất, máy móc thiết bị đại đảm bảo chất lƣợng điện ổn định, tổn thất điện giảm, hiệu sản xuất cao từ hạn chế áp lực lãi suất ngân hàng cao - Các chiến lƣợc (WO): Khắc phục điểm yếu để tạn dụng hội; + Phối hợp W1/O2: Nhằm khắc phục điểm yếu công ty chƣa có chiến lƣợc kinh doanh để tận dụng mở rộng thị trƣờng điều kiện chƣa có áp lực khách hàng mạnh + Phối hợp W2/O1: Nhằm khắc phục điểm u hoạt động marketting cơng ty cịn yếu để từ tận dụng hội nhu cầu ngày tăng - Chiến lƣợc (WT): Tối thiểu hóa điểm yếu để tránh nguy + Phối hợp W1/T3: Nhằm mục tiêu khắc phục điểm yếu chiến lƣợc kinh doanh điều kiện xuất nguy từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn + Phối hợp W3/T2: Nhằm mục tiêu khắc phục điểm yếu huy động vốn gặp khó khăn điều kiện lãi suất ngân hàng cao Học viên: Chu Việt Phƣơng 89 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3.2.4 Dự báo thị trƣờng điện đến năm 2015 Bảng 3.14: Dự báo tăng trƣởng thị trƣờng điện Việt Nam Năm 2013 2014 2015 Tăng trƣởng % 11,8 13,1 15,8 (Nguồn: Thị trƣờng điện tại: http://www.evn.com.vn) Tăng trƣởng % 16 14 12 10 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Hình 3.11: tăng trƣởng thị trƣờng điện Việt Nam Mặc dù kinh tế có nhiều yếu tố khơng thuận lợi, lạm phát tăng nhƣng thị trƣờng điện tăng trƣởng mạnh Để đáp ứng nhu cầu tăng trƣởng thị trƣờng điện, ngành điện phải quy hoạch nguồn cung ứng điện tăng lên Học viên: Chu Việt Phƣơng 90 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Bảng 3.15: Nguồn cung ứng điện tăng thêm theo quy hoạch Công suất đặt (MW) Tỷ trọng (%) Cơng trình vận hành 2013 8.309 100 - Thủy điện 2.204 27 - Nhiệt điện 5.800 70 305 10.977 100 - Thủy điện 1.252 11 - Nhiệt điện 8.750 80 47 10.922 100 - Thủy điện 822 - Nhiệt điện 9.900 90 200 - Khác Cơng trình vận hành 2014 - Khác Cơng trình vận hành 2015 - Khác (Nguồn: Thị trƣờng điện tại: http://www.evn.com.vn) 3.3 Chức nhiệm vụ mục tiêu công ty Điện lực Phú Thọ đến năm 2015 3.3.1 Chức nhiệm vụ: Giai đoạn 2012-2015: công ty Điện lực Phú thọ tiếp tục thực chức nhiệm vụ chủ đạo nhƣ sau: + Tiếp tục sản xuất kinh doanh bán điện với chất lƣợng tốt + Mở rộng phát triển lƣới điện nông thôn, + Đảm bảo chất lƣợng dịch vụ điện đầu tƣ bổ sung thêm cơng trình phát triển cải tạo lƣới điện với thiết bị cải tiến đại thiên tự động hóa Học viên: Chu Việt Phƣơng 91 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội + Nâng cao chất lƣợng công tác dịch vụ chăm sóc khách hàng thực tốt chủ đề năm 2013 Tập đoàn Điện lực Việt Nam “Năm kinh doanh dịch vụ khách hàng” 3.3.2 Mục tiêu: - Tốc độ tăng doanh thu từ 30%/năm trở lên - Lợi nhuận tăng với tốc độ tăng trung bình 10%/năm - Sản lƣợng điện tiêu thụ tăng bình quân từ 10% đến 15%/năm Bảng 3.16: Mục tiêu doanh thu lợi nhuận giai đoạn từ 2013-2015 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Sản lƣợng điện kWh 1.398 1.608 1.849 Doanh thu SX điện Tỷ đồng 1.994 2.592 3.370 Lợi nhuận Tỷ đồng 11,09 12,19 13,41 ( Nguồn : Tổng hợp tính tốn từ tài liệu báo cáo Công ty ) 3500 3000 2500 2000 Sản lượng điện Doanh thu SX điện 1500 Lợi nhuận 1000 500 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Hình 3.12: Mục tiêu doanh thu lợi nhuận giai đoạn từ 2013-2015 Học viên: Chu Việt Phƣơng 92 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3.4 Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc cho Công ty đến 2015 - Từ thực tế hoạt động công ty Điện lực Phú Thọ, kết phân tích mơi trƣờng kinh doanh ma trận SWOT công ty - Căn nhiệm vụ mục tiêu công ty Điện lực Phú Thọ đến 2015 Chiến lƣợc phù hợp giai đoạn 2013 -2015 là: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung Công ty tiến hành phân tích mơ hình QSPM để so sánh chiến lƣợc: Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng, chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, chiến lƣợc chất lƣợng sản phẩm, để từ lựa chọn chiến lƣợc chủ đạo 3.4.1 Phân tích QSPM nhóm chiến lƣợc S-O: Bảng 3.17: Phân tích QSPM nhóm chiến lƣợc S-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Chát lƣợng nhân viên Cơ cấu tổ chức Chất lƣợng ban lãnh đạo Chất lƣợng sản phẩm Quảng cáo Các phƣơng tiện sản xuất Khả huy động vốn Cơ cấu vốn đầu tƣ Hiệu sử dụng vốn Tốc độ tăng trƣởng GDP Tỷ lệ lạm phát Thay đổi lãi suất Vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc 2 3 3 3 Các quy định ngành Dân số Sản lƣợng hàng năm Tổng số: 3 Học viên: Chu Việt Phƣơng Các chiến lƣợc thay Xâm nhập Phát triển Chất lƣợng thị trƣờng thị trƣờng sản phẩm AS TAS AS TAS AS TAS 3 9 112 3 9 110 3 9 107 3 3 3 3 2 93 6 9 6 6 6 3 3 3 3 2 2 6 9 6 6 6 3 3 3 2 2 6 9 6 6 6 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3.4.2 Nhận xét: Dựa vào bảng ta thấy chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng đƣợc 112 điểm, chiến lƣợc phát triển thị trƣờng đƣợc 110 điểm, thứ tự ƣu tiên công ty Điện lực Phú Thọ nhƣ sau: Thứ nhất: Chiến lược xâm nhập thị trường Thứ hai: Chiến lược phát triển thị trường Thứ ba: Chiến lược chất lượng sản phẩm - Công ty thực chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng cách nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng, xây dựng phát triển “Phịng chăm sóc dịch vụ khách hàng” Phịng tiếp nhận yêu cầu, thắc mắc trao đổi lĩnh vực cung cấp, sửa chữa tƣ vấn tiêu dùng điện khách hàng Phòng điều hành cập nhật thông tin lƣới điện qua hệ thống trang Web trung tâm điều độ Điện lực để trả lời khách hàng điều hành việc sửa chữa nhanh chóng cố xảy ra, đảm bảo cấp điện liên tục với chất lƣợng cao cho khách hàng - Công ty thực chiến lƣợc phát triển thị trƣờng cách đầu tƣ phát triển lƣới điện phát triển khách hàng, tiếp nhận lƣới điện nông thôn, bán lẻ 100% đến ngƣời tiêu dùng - Để thực chiến lƣợc chất lƣợng sản phẩm: tập trung quản lý vận hành tốt lƣới điện nâng cao chất lƣợng điện Công ty tập trung lựa chọn đầu tƣ chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng dịch vụ chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng 3.5 Xây dựng chiến lƣợc chức năng: Trong khuôn khổ đề tài xây dựng hai chiến lƣợc chức cần thiết công ty Điện lực Phú Thọ Chiến lƣợc marketting chiến lƣợc tài Học viên: Chu Việt Phƣơng 94 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3.5.1 Chiến lƣợc marketting: 3.5.1.1 Mục tiêu: - Xây dựng thƣơng hiệu “Điện Lực” có uy tín địa bàn Tỉnh Phú Thọ - Mở rộng thị trƣờng bán lẻ điện nông thôn đến 100% xã miền núi - Nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3.5.1.2 Thực hiện: Phát huy mạnh bên Công ty, đồng thời tận dụng hội bên để phát triển, thực chiến lƣợc theo bốn cách thức: + Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: trú trọng công tác dịch vụ chăm sóc khách hàng, tuyên truyền cho ngƣời dân sử dụng điện tiết kiệm, có hiệu + Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: đầu tƣ phát triển lƣới điện phát triển khách hàng, tiếp nhận lƣới điện nông thôn, bán lẻ 100% đến ngƣời tiêu dùng, tăng giá bán bình quân, giảm tổn thất điện + Chiến lƣợc nâng cao chất sản phẩm: Đảm bảo cung cấp điện an toàn hiệu Dự kiến kinh phí cho hoạt động nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng khoảng 0.5% doanh thu cơng ty Bảng 3.18: Ƣớc tính cho hoạt động nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng Đơn vị tính: Tỷ đồng Mục tiêu chi phí Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Quảng cáo 3,4 3,8 4,1 xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng 5,34 7,85 11,27 Tiếp xúc công chúng 1,23 1,31 1,48 Tổng số: 9,97 12,96 16,85 Học viên: Chu Việt Phƣơng 95 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Do phải xây dựng thêm trung tâm chăm sóc khách hàng nên công ty cần phải bổ sung thêm nhân viên làm cơng tác giao d ịch viên chăm sóc khách hành nhân viên trực điều độ Số nhân viên cần bổ sung cho chiến lƣợc thể bảng bên dƣới nhƣ sau: Bảng 3.19: Ƣớc tính bổ sung lao động cho chiến lƣợc marketting 2013-2015 Chuyên môn Giao dịch viên Nhân viên trực điều độ Số lƣợng 42 42 * Ƣớc tính kinh phí: Thơng thƣờng doanh nghiệp chi cho toàn chiến lƣợc marketting chiếm trung bình từ 2%-8% doanh thu Căn vào thực tế quy mô hoạt động, công ty khoảng 1% doanh thu hàng năm cho lao động chi phí cho chiến lƣợc marketting Bảng 3.20: Ƣớc tính chi phí cho tồn chiến lƣợc marketting từ 20132015 Đơn vị tính: Tỷ đồng Năm Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Số tiền 19,94 25,92 33,7 3.5.2 Chiến lƣợc tài chính: 3.5.2.1 Mục tiêu: Đảm bảo nguồn tài để đáp ứng nhu cầu vốn triển khai thực chiến lƣợc kinh doanh công ty giai đoạn 2013-2015 Nâng cao hiệu sử dụng vốn Học viên: Chu Việt Phƣơng 96 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Bảng 3.21: Mục tiêu tài từ 2013-2015 2013 Năm 2014 2015 Chỉ số ROE (%) 2,99 3,13 3,27 Chỉ số ROA (%) 0,79 0,84 0,89 Chỉ tiêu lợi nhuận (tỷ đồng) Vốn chủ sở hữu cần thiết (tỷ đồng) 11,09 370 12,19 390 13,41 410 Tổng tài sản (tỷ đồng) 1.400 1.450 1.500 Tổng vốn cần thiết (tỷ đồng) 1.430 1.483 1.537 30 33 37 Số vốn cần huy động thêm (tỷ đồng) 3,5 2,5 Chỉ số ROE (%) 1,5 Chỉ số ROA (%) 0,5 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Hình 3.13: Chỉ số ROA ROE giai đoạn 2013-2015 Học viên: Chu Việt Phƣơng 97 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 3.5.2.2 Thực hiện: Lƣợng vốn cần bổ sung từ 2013-2015 Bảng 3.22: Lƣợng vốn cần bổ sung hàng năm từ 2013-2015 Đơn vị tính: Tỷ đồng Năm Số vốn cần bổ sung 2013 2014 2015 30 33 37 Số vốn cần bổ sung 40 35 30 25 20 15 10 2013 2014 2015 Hình 3.14: Lƣợng vốn cần bổ sung từ 2013-2015 Cơng ty cần có biện pháp nhằm chủ động vốn đầu tƣ là: + Chủ động tích cực tìm kiếm, làm việc với tổ chức quốc tế để vay vốn nhƣ: Ngân hàng giới (WB), tổ chức SIDA (Thụy điển), Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB), vốn JBIC Nhật, nguồn ODA phủ Pháp, Ngân hàng tái thiết Đức, nguồn vốn tín dụng nƣớc với thời hạn vay lâu lãi suất thấp… + Cơng ty cần có sách tham gia thị trƣờng tài nƣớc, thị trƣờng chứng khốn ngồi nƣớc, phát hành trái phiếu, huy Học viên: Chu Việt Phƣơng 98 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội động vốn dân + Thực đa dạng hố hình thức đầu tƣ nhằm thu hút nguồn vốn từ thành phần kinh tế vào hoạt động sản xuất kinh doanh điện + Tranh thủ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ nhà cung cấp nƣớc ngồi tình nhƣ: nhà cung cấp giảm giá khủng hoảng kinh tế, biến động tỉ suất hối đoái tiền tệ nƣớc với tiền tệ nƣớc Học viên: Chu Việt Phƣơng 99 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội KẾT LUẬN CHƢƠNG III Trong chƣơng tác giả tập trung phân tích sở để hoạch định chiến lƣợc công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2013-2015 Phân tích ảnh hƣởng mơi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành môi trƣờng bên cơng ty, Từ lập ma trận hội, ma trận nguy để hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu công ty… Xây dựng chức năng, nhiệm vụ mục tiêu công ty, dự báo mức độ tăng trƣởng thị trƣờng điện Việt Nam giai đoạn 2013-2015, tiến hành đánh giá yếu tố làm sở để lựa chọn chiến lƣợc công ty Từ việc phân tích đầy đủ yếu tố tác giả lựa chọn chiến lƣợc công ty giai đoạn 2013-2015 chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, chiến lƣợc chức chủ yếu chiến lƣợc marketting chiến lƣợc tài Do năm qua cơng ty cịn yếu khâu dịch vụ chăm sóc khách hàng nên trình triển khai chiến lƣợc chức tác giả tập trung chủ yếu vào chiến Chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng dịch vụ chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng Chiến lƣợc tài đƣợc xác định để huy động nguồn vốn thực chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đáp ứng cho nhu cầu thực chiến lƣợc sản xuất kinh doanh công ty nâng cao hiệu sử dụng nguồn vốn Học viên: Chu Việt Phƣơng 100 Viện Kinh tế Quản lý Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội KẾT LUẬN Thực chủ trƣơng đổi Đảng Nhà nƣớc, để hội nhập kinh tế với nƣớc khu vực giới, Việt nam, tƣơng lai không xa, phải bƣớc xây dựng phát triển thị trƣờng Điện lực cạnh tranh Vì vậy, ngành điện cần có định hƣớng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho vấn đề quan trọng Luận văn "Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Điện lực Phú Thọ đến năm 2015" dựa sở lý luận quản trị chiến lƣợc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh áp dụng cho doanh nghiệp để phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh quản trị chiến lƣợc cơng ty thời gian qua Qua phân tích điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xác định hội, thách thức công ty, sở đƣa giải pháp chiến lƣợc kinh doanh phù hợp Luận văn có ý nghĩa thực tiễn việc nghiên cứu bám sát tình hình sản xuất kinh doanh cơng ty nên giúp cho cơng ty Điện lực Phú Thọ tham khảo vận dụng vào thực tế quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh thời gian tới Trong trình thực đề tài, tác giả có nhiều cố gắng nhƣng chắn khơng tránh khỏi thiếu sót, mong nhận đƣợc góp ý giúp đỡ Thầy, Cơ giáo đồng nghiệp Tôi xin chân thành cảm ơn tạo điều kiện, giúp đỡ nhiệt tình Thầy, Cô giáo Trƣờng đại học Bách khoa Hà Nội, cảm ơn hƣớng dẫn tận tình thầy giáo TS Nguyễn Ngọc Điện – Khoa kinh tế quản lý; cảm ơn Ban Giám đốc, phịng chun mơn công ty Điện lực Phú Thọ giúp đỡ hoàn thành luận văn Học viên: Chu Việt Phƣơng 101 Viện Kinh tế Quản lý ... Phú thành Điện lực Vĩnh Phú - 1/4/1997: Đổi tên điện lực Vĩnh Phú thành điện lực Phú Thọ - 1/6/2010: Đổi tên điện lực Phú Thọ thành công ty Điện lực Phú Thọ Công ty điện lực Phú Thọ doanh nghiệp... thực trạng sản xuất kinh doanh công ty Điện lực Phú Thọ từ năm 2010-2012 Nghiên cứu tình hình thực tế cơng ty báo cáo kết sản xuất kinh doanh công ty Điện lực Phú Thọ từ năm 2010-2012 đánh giá... Hình 2.2: Doanh thu công ty Điện lực Phú Thọ từ năm 2010-2012 (Nguồn: theo số liệu bảng 2.2) Lợi nhuận 12 10 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Hình 2.3: Lợi nhuận cơng ty Điện lực Phú Thọ từ năm 2010-2012