Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông Luận văn trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược, phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông. Đồng thời đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích t ng h p, so sánh trên c sở ổ ợ ơ đ ềi u tra, quan sát th c t và các số ệự ế li u th ng kê thu th p t các sách, các tài liệu ố ậ ừ nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình và làm cơ sở để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải pháp thực hiện.

Mụ đ c ích của đề tài

Luận vă đ ứn ã ng dụng và hệ thống hóa cơ sở lý thuy t kinh t vào v n ế ế ấ đề hoạch định kinh doanh, xây dựng chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra các giải pháp th c hiện cụ thể dựa trên các nghiên cứu về đ ềự i u kiện thực tế của công ty Ngoài ra, đề tài cũng hy vọng góp một phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan trọng của vi c xây d ng chi n lược kinh doanh trong doanh ệ ự ế nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức rõ hơn về vai trò quan

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Bùi Thị Lan Phương 7 Lớp Quản trị kinh doanh 2 trọng đó của chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc và khoa học.

Bố ụ c c luậ n v n 7 ă  CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUY T V CHI N LƯỢC VÀ ẾỀẾ XÂY D ỰNG CHIẾ N L ƯỢC

Chiến lược

Khái niệm Chiến lược mới được ứng dụng trong kinh tế và quản lý từ sau chiến tranh thế giới thứ 2 Trên thực tế, tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và tùy vào các thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có các quan niệm khác nhau về chiến lược, nhưng nói chung, chiến lược là hệ thống các quan i m, các đ ể mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ ộ h i của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định Đối với doanh nghi p, chi n lược kinh doanh giúp doanh nghi p th y rõ m c ích ệ ế ệ ấ ụ đ và hướng đi của mình, nó ch rõ: ỉ

- Thị trường hoạt động của doanh nghiệp và loại hoạt động cũng như vị trí c a ủ doanh nghiệp trên thị trường

- Mục tiêu doanh nghiệp h ng tướ ới trong dài hạn

- Cách thức để đạt được mục tiêu: Doanh nghi p s làm th nào để ho t động t t ệ ẽ ế ạ ố hơn đối thủ cạnh tranh

- Cách kiểm soát được sự phát triển của doanh nghiệp: Những nguồn lực (kỹ năng, tài sản, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiế ịt b ), nh ng nhân t ữ ố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng t i khả ăớ n ng cạnh tranh của môi trường

- Những giá trị và kỳ vọng mà các nhà góp vốn mong đợi

Vậy, chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về ả s n xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân t con người nh m đưa ố ằ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

Bùi Thị Lan Phương 9 Lớp Quản trị kinh doanh 2

Một số người nhầm l n chi n lược v i mô hình kinh doanh Nh có ph n ẫ ế ớ ờ ầ mềm mà các công ty có thể dễ dàng l p mô hình cho chi phí và doanh thu liên quan ậ đến mọi ho t động kinh doanh, ch cầạ ỉ n m t vài lần nhấn phím là có thể biết được ộ tác động của những thay đổi đối với lợi nhuận, ví dụ: thay đổi về đơn giá, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu và giá của nhà cung ứng Các nhà nghiên cứu định nghĩa mô hình kinh doanh là nền tảng kinh tế của chi n lược, là cơế ch , cách th c để công ty ế ứ sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ Nhưng mô hình kinh doanh ít liên quan đến những gì làm cho sản phẩm hay dịch vụ ấ y trở nên khác biệt cũng như những gì đem lại lợi thế cạnh tranh Mô hình kinh doanh tr lờả i nh ng câu h i sau: ữ ỏ Đ ềi u này có tác d ng nh th nào? B ng cách nào chúng ta có th chuy n giao giá ụ ư ế ằ ể ể trị cho khách hàng với chi phí hợp lý?

Mọi tổ chức nếu mu n t n t i c n ố ồ ạ ầ được xây d ng trên m t mô hình kinh ự ộ doanh hiệu quả, nhưng mô hình kinh doanh không phải là chiế ược Mô hình kinh n l doanh mô tả cách thức các bộ phận của một tổ chức được gắn kết với nhau thành hệ thống để tạo ra l i nhu n, nh ng chúng không óng vai trò trong vi c c nh tranh - ợ ậ ư đ ệ ạ khía cạnh quan trọng của năng lực hoạt động Cạnh tranh là nhiệm vụ của chi n ế lược

T ừ đó ta thấy chiến lược và mô hình kinh doanh là những khái niệm khác nhau, dù chúng có liên quan đến nhau Chiến lược tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế cạnh tranh, còn mô hình kinh doanh giải thích các khía cạnh kinh tế về cách th c ứ mà tổ chức hoạt động và tìm kiếm lợi nhuận

Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghi p nh m ệ ằ xác định các mục tiêu, phương hướng kinh doanh trong một thời kỳ tương đối dài và được quán triệt đầ đủy trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện cũng như ểm tra, đánh giá và đ ề ki i u chỉnh chiế ược n l đều phải do người

Bùi Thị Lan Phương 10 Lớp Quản trị kinh doanh 2 chủ doanh nghiệp thực hiện nhằm bảo đảm sự bí mật thông tin cũng như tính chính xác của các quyết định chiến lược

Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các l i th so sánh ợ ế Đ ềi u này òi h i trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệđ ỏ p c n ánh giá ầ đ đúng th c tr ng s n xu t kinh doanh c a mình để tìm ra các đ ểự ạ ả ấ ủ i m mạnh, i m yếu đ ể và thường xuyên xem xét các yếu tố ộ n i tại khi thực hiện chi n lế ược

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn có tính định hướng còn trong kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với hoàn cảnh cụ thể, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn, từ đó mới đảm bảo được kinh doanh hiệu qu và kh c ph c được các sai l ch ả ắ ụ ệ do chiến lược gây ra

Một cách cơ ả b n, chiến lược kinh doanh thường thể ện: hi

- Ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia: ví dụ như ngành vật liệu xây dựng, hoặc ngành công nghiệp nội dung số, ngành viễn thông…

- Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: toàn quốc, toàn cầu, một khu vực thị trường xác định hay một phân khúc khách hàng

- Sản phẩm: văn phòng phẩm, bút vi t, gi y, d ch v ki m toán hay nh c ế ấ ị ụ ể ạ chuông…

- Các giá trị ạ: t o ra s khác bi t và thu hút khách hàng, th hi n s cam k t c a ự ệ ể ệ ự ế ủ công ty…

Một chiến lược kinh doanh tổng thể thành công cần phải phù hợp với nguồn lực, mang tính chất tổng thể và dài hạn trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng như có cam kết của lãnh đạo đối vớ ựi s phát tri n củể a doanh nghi p ệChiến lược này phả ại v ch ra được tình hình tài chính, khách hàng và các ho t động ạ theo đường lối chiến lược của doanh nghiệp Để được như ậ v y, t m nhìn c a doanh ầ ủ nghiệp phải được thông tin tốt, được xây dựng dựa trên các đơn vị kinh doanh chủ chốt và các sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải thiết lập được công cụ để th c thi chiếự n lược (l p m c tiêu, xác định công cụ ậ ụ đo lường, quy trình )

1.1.3 Vai trò và mục tiêu của chiến lược

Mục tiêu của chiến lược

Một doanh nghiệp bắt đầu hình thành vào một thời đ ểm nào đó với một sối nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực) với mong muốn sử dụng nh ng ngu n tài ữ ồ nguyên này để đạ đượt c mộ đ ềt i u gì đ Đ ềó i u mà doanh nghiệp mong muốn chính là mục tiêu của doanh nghiệp Vậy mục tiêu là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghi p sau m t th i gian nhất định Mục tiêu được thực hiện trong ệ ộ ờ chiến lược kinh doanh cần phải đáp ứng được câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt được những gì và cầ đi đế đâu sau một thờn n i gian nh t định? Các m c tiêu c bảấ ụ ơ n g m ồ có: doanh thu, lợi nhuận, thu nh p bình quân c a lao động,… ậ ủ

Vai trò của chiến lược

Tại sao trong nền kinh tế thị trường phát tri n ngể ười ta lại rất quan tâm đến chiến lược kinh doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đường khi tham gia thị trường: hoặc đứng vững tồn tại và phát triển hoặc là chững l i và suy thoái, phá s n C ch ạ ả ơ ế thị trường là sự cạnh tranh ác li t không mang tính nhân nhượng, doanh nghi p nào ệ ệ thích ứng được, tuân theo các quy luật của thị trường sẽ tồ ạn t i và phát triển Môi trường luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững được trong nền kinh tế thị trường đầy sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần phải hoạch định một chiến lược kinh doanh kỹ lưỡng nhằm thích ng v i môi tr ng, ứ ớ ườ đối phó lạ ựi s thay đổi của môi trường, t p trung m i nguồn lực thực hiện những ậ ọ mục tiêu đã đặt ra Trong bất kỳ lĩnh v c nào c a quản lý, chiến lược vẫn khẳng ự ủ định ưu th trên các m t: ế ặ

- Giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thấy rõ mụ đc ích cần đạt được và làm cách nào để đạ t được mục tiêu đó Mọi quyết định của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định Định hướng ho t động dài hạn và là cơ sở vữạ ng ch c cho ắ triển khai hoạt động trong tác nghiệp Thiếu chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có lu n c sẽậ ứ làm cho ho t ạ động m t hướng, ch th y ấ ỉ ấ

Bùi Thị Lan Phương 12 Lớp Quản trị kinh doanh 2 trước mặt không thấy được trong dài h n, chỉạ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể

Xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Hiện nay, các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu Các doanh nghiệp muốn không thất bại phải không ngừng đổi mới vì tiến bộ kỹ thu t và mậ ức sống của nhân dân ngày càng được nâng cao đang thúc đẩy sự hình thành của nhiều ngành dịch vụ mới, nhi u nhu c u ề ầ mới, nhiều đối thủ cạnh tranh m i Trong hoàn c nh ó, n u m t doanh nghi p c ớ ả đ ế ộ ệ ố định sự nghi p củệ a mình trong m t th i gian dài thì t c kh c sẽ bị độ ờ ứ ắ ào thải Nh ng ư đổi mới như th nào, đổi mớế i theo hướng nào và trong bao lâu thì ph i có ả định hướng, tức là phải có chiến lược Dù là đổi mớ ĩi l nh v c kinh doanh, k thu t, s n ự ỹ ậ ả

Bùi Thị Lan Phương 18 Lớp Quản trị kinh doanh 2 phẩm dịch vụ, quá trình sản xuất,… đều cần có chiến lược, dựa vào sự chỉ đạo c a ủ chiến lược

1.2.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1.1 Các b ướ c xây d ự ng chi n l ượ c kinh doanh ế 1.2.2.1 Xác đị nh m ụ c tiêu và d ự báo nhu c ầ u th ị tr ườ ng

Chiến lược kinh doanh tổng thể được vạch ra dựa trên m c tiêu của doanh ụ nghiệp, mang tính định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt được và làm cách nào để đạt được mục tiêu đó và do đó mang tính chiến lược lâu dài

Mục tiêu thể hi n phươệ ng châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thị trường và nh ng i u mà doanh nghi p cam k t s tuân th ữ đ ề ệ ế ẽ ủ

Chiến lược tổng quát thường đề cập đến nh ng v n ữ ấ đề quan tr ng hay bao ọ quát nhất, nó quyết định vấn đề sống còn c a m t doanh nghi p Thông thường ủ ộ ệ chiến lược tổng quát thường được tập trung vào các mục tiêu sau: khả năng sinh l i, ợ vị thế trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh, năng suất, mục tiêu xã hội Đánh giá các y u t tác động ế ố

Lựa chọn các quyết định CLKD

Xác định mục tiêu và dự báo nhu cầu thị trường

Bùi Thị Lan Phương 19 Lớp Quản trị kinh doanh 2 Để xác định hệ ố th ng các m c tiêu, doanh nghi p ph i nh n định rõ các m c ụ ệ ả ậ ụ tiêu chiến lược kinh doanh của mình trong từng thời gian tương ứng Phải có mục tiêu chung và riêng cho từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không nên quá coi trọng một mục tiêu này mà làm phương hại đến m c tiêu khác, ụ cần phải có sự kế ợt h p hài hoà gi a chúng c ng nh ph i xác định rõ m c tiêu u ữ ũ ư ả ụ ư tiên Đ ềi u đó thể ệ hi n tính c p b c c a h th ng m c tiêu Đảm bảo yêu cầ đấ ậ ủ ệ ố ụ u ó thì tính hiện thực của mục tiêu mới được thể hiện Ngoài ra, doanh nghiệp luôn phải có sự cân đối giữa khó khăn và th c t i M t m c ích d dàng s không ph i là y u t ự ạ ộ ụ đ ễ ẽ ả ế ố động lực C ng như vậũ y, m t mụ độ c ích phi thự ếc t sẽ dẫn đến vi c doanh nghiệp ệ không có khả năng th c hi n được Do vậy c n phự ệ ầ ải tôn trọng sự gắn bó bên trong giữa các mục tiêu Yêu cầu cuối cùng là mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và họ phải có sự am hiểu những mục tiêu đó

Trong nền kinh tế thị trường, tính chất tự do cạnh tranh đã làm cho thị phần của doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp nhưng cũng nảy sinh những cơ ộ h i mới Nhu cầu của khách hàng và khả năng c a các doanh nghi p r t a d ng, vì v y c hội ủ ệ ấ đ ạ ậ ơ kinh doanh không phải là khan hiếm Để phát hiện ra nhu cầu chưa được áp ứng, đ các doanh nghiệp phải có một quá trình ti p c n, tìm hi u và phân tích th trường, ế ậ ể ị học hỏi kinh nghiệp của các doanh nghiệp khác, trong một kho ng thả ời gian nhất định từ đđể ó có được những hành động chính xác, hi u qu nh t D a trên nh ng ệ ả ấ ự ữ hiểu biết về thị trường, các doanh nghiệp sẽ kết h p v i l nh v c ho t ợ ớ ĩ ự ạ động, kh ả năng tài chính của mình, so sánh mức độ rủi ro để ch n ra c hội kinh doanh cho ọ ơ mình tùy theo thứ tự ư u tiên c a doanh nghi p v công ngh mớủ ệ ề ệ i nh t, giá thành ấ thấp nhất, một th trường c th hay m t nhóm s n phẩm nhất định ị ụ ể ộ ả

1.2.2.2 Đ ánh giá các y ế u t ố tác độ ng Để có chiến lược kinh doanh hi u qu nh mong mu n, khi xây d ng chi n ệ ả ư ố ự ế lược kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải t đạ được các yêu cầu như phải tăng được thế mạnh c a doanh nghi p, giành u th cạủ ệ ư ế nh tranh trên th trường, tính ị

Bùi Thị Lan Phương 20 Lớp Quản trị kinh doanh 2 đến và xây dựng được vùng an toàn trong kinh doanh, ph i h n ch ả ạ ế độ rủi ro tới mức tối thiểu và nâng độ an toàn tới m c t i a H n n a, doanh nghi p c n ph i ứ ố đ ơ ữ ệ ầ ả xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu then chốt và những đ ềi u kiện cơ bản về vật ch t k thu t và lao động ấ ỹ ậ để đạt được m c tiêu ó Nh ng m c tiêu ó ph i ụ đ ữ ụ đ ả đi liền v i h th ng chính sách và bi n pháp th c hi n m c tiêu Ngoài ra, doanh ớ ệ ố ệ ự ệ ụ nghiệp cũng cần phải có khối lượng th ng tin và tri th c ộ ứ đủ mạnh, ph i có phương ả pháp tư duy đúng đắn để có được những cái nhìn thực tế, sáng suốt và nhạy bén trong dự báo môi trường kinh doanh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp c n phầ ải biết kết h p th i c và ợ ờ ơ độ chín muồi của thời gian kinh doanh Nếu chi n lược kinh doanh không chín mu i thì ch c ch n doanh nghi p s ế ồ ắ ắ ệ ẽ bị thất bại Nhưng nếu nh quá chín muồi thì những chiến lược đó cũng có thể thất ư bại vì đã bỏ mất thờ ơi c Đồng th i doanh nghi p c ng ph i có chi n lược d phòng ờ ệ ũ ả ế ự để trong tình huống x u nhấ ảấ t x y ra đối v i doanh nghi p thì s có ngay chi n lược ớ ệ ẽ ế thay thế tướng ứng v i m t s tình huống ớ ộ ố

Mặt khác, chiến lược kinh doanh phải thể ệ hi n s k t h p hài hoà gi a 2 lo i ự ế ợ ữ ạ chiến lược Chiến lược kinh doanh chung( nh ng v n đề t ng quát bao trùm có tính ữ ấ ổ chất quyết định nhất) và chiến lược kinh doanh bộ phận (những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, giá cả, tiếp thị, giao dịch và xúc tiến ) Ở đây chiến lược kinh doanh không phải là một bản thuyết trình chung chung mà nó phải thể ệ hi n b ng nh ng m c tiêu, nhi m v cụ ểằ ữ ụ ệ ụ th , có tính ch t kh ấ ả thi với mụ đc ích đạt hi u qu tố đệ ả i a trong s n xu t kinh doanh Mộ ấả ấ t v n đề hế ứt s c quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thôi thì chưa đủ, vì dù cho chiến lược được xây dựng có hoàn hảo đến đâu n u không được v n dụế ậ ng m t cách ộ có hiệu quả (tức là không triển khai tốt, không biến nó trở thành các chương trình chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đ ạo n phát triển của doanh nghiệp) thì nó sẽ trở thành vô ích và hoàn toàn không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

Bùi Thị Lan Phương 21 Lớp Quản trị kinh doanh 2 Để thực hi n ệ được nh ng yêu c u trên, ngoài vi c xây d ng chi n lược kinh ữ ầ ệ ự ế doanh thì doanh nghiệp cần phải chú ý đến những yếu tố:

 Khách hàng: Kinh doanh của doanh nghi p có th t s cầệ ậ ự n thi t hay không ph ế ụ thuộc vào khách hàng Vì thế khách hàng là c sở củơ a chi n lược kinh doanh ế Với sự hiện đại hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm người khác nhau ngày càng có sự phân hoá, tạo nên một thị trường đa dạng của hàng hoá và dịch vụ Vì thế, doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm bắt thị trường riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng, phân loại hàng hoá, dịch vụ cho phù hợp với những nhóm khách hàng, từ đ ó xác định khách hàng của doanh nghiệp là ai, là nhóm người nào

 Khả ă n ng c a doanh nghi p: Doanh nghi p c n ph i d a vào kh n ng c a mình ủ ệ ệ ầ ả ự ả ă ủ để hoạch nh chiếđị n lược kinh doanh b i vì t nhữở ừ ng n m 80 tr lạ đă ở i ây, tiềm lực phát triển của các doanh nghiệ đp ã vượt lên trên nhu cầu của thị trường (nó khác với thời kỳ của nh ng n m 70 tr về trước khi mà cung cầu tạ ởữ ă ở m thế cân bằng, nhu cầu của thị trường chưa đa dạng, nên khai thác thị trường là vấn đề chủ yếu c a doanh nghi p) Do v y mà c nh tranh gi a các doanh nghi p ngày ủ ệ ậ ạ ữ ệ càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đ òi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn Để có thể nắm được th trường thì doanh nghi p ph i chú tr ng ị ệ ả ọ khai thác thác thế mạnh c a mình khi ho ch định chi n lược kinh doanh Trong ủ ạ ế thực tế, doanh nghi p không nên lo ng i và bi quan khi khai thác th mạệ ạ ế nh c a ủ doanh nghiệp vì thông thường bất kì một doanh nghiệp nào cũng đều có những mặt mạnh và mặt yếu V n đề là ph i bi t d a vào ó mà xây d ng chi n lược ấ ả ế ự đ ự ế kinh doanh của doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh: Xây d ng chi n lược kinh doanh d a vào s so sánh kh ự ế ự ự ả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác T xây d ng b ng ự ự ả thống kê để phân tích các thế mạnh c a đối th cạủ ủ nh tranh, t ó tìm ra l i th ừ đ ợ ế cho mình Lợi thế có hai loại:

+ Lợi thế vô hình, đó là uy thế không thể định lượng được nh uy tín, các m i ư ố quan hệ ủ c a doanh nghiệp đang có, đ ềi u kiện, địa đ ểi m kinh doanh của doanh nghiệp hoặc là thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ ủa khách hàng c

+ Lợi thế hữu hình thường được ánh giá qua kh i lượng, ch t lượng s n ph m, đ ố ấ ả ẩ chi phí sản xuất, vốn đầu t , giá cả, nhãn hiệư u s n ph m ả ẩ

 Nhà cung cấp: là nh ng người có thểữ gây áp l c l n t i ho t ự ớ ớ ạ động c a doanh ủ nghiệp, đây là những đơn vị cung cấp vật tư, thiết bị, tài chính, lao động, …

 Sản phẩm, dịch vụ thay th :ế Các lo i hàng hóa có th thay thếạ ể cho nhau nên d n ẫ đến cạnh tranh trên th trường Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ ị khuyến khích sử dụng s n phẩm thay thế và ngược lại Do mức giá cao nhất bị ả khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Thực tế cho thấy, phầ ớn l n s n ph m thay thế là kết ả ẩ quả của cu c bùng n công ngh Do v y, các doanh nghi p c n quan tâm đến ộ ổ ệ ậ ệ ầ nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chi n lược c a doanh ế ủ nghiệp

1.2.2.3 M ộ t s ố công c ụ xây d ự ng chi ế n l ượ c a Ma trận BCG

Thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam

Trong nh ng nữ ăm qua, thị trường thông tin di động Việt Nam luôn duy trì mức tăng trưởng 60% - 70%/năm và được coi là thị trường đầy tiềm năng đối với các nhà đầu tư Xếp về mức độ t ng trưởng cao trên thế giới về viễn thông di động, ă Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc

Hiện nay, tổng số thuê bao di động trên cả nước đạt hơn 100 tri u thuê bao ệ trong khi dân số Việt Nam là xấp xỉ 84 triệu Từ trước đến nay hiếm khi nào thấy một công nghệ phát triển nhanh chóng như mạng di động Hàng ngày người s ử dụng có thể đàm thoại thông qua máy đ ện thoại di i động và chỉ qua một thập kỷ mạng di động đã có nhiều thay đổi đáng kể Kể từ khi xu t hi n các máy i n tho i ấ ệ đ ệ ạ di động rộng rãi trên thị trường thì cuộc cách mạng băng rộng đã xu t hi n bùng ấ ệ phát trên thế giới với vi c đưa vào các d ch v xDSL, modem cáp, các dịch vụ vô ệ ị ụ tuyến băng rộng, đa dịch vụ trong khi truy nhập băng hẹp đã gần đạt đến mức bão hòa Tốc độ tăng trưởng nhanh, kh năả ng thu h i v n l n là nh ng y u t khi n ồ ố ớ ữ ế ố ế lĩnh vực thông tin di động của Việt Nam thu hút sự chú ý của không ít nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO Bởi thế, không phải ngẫu nhiên mà hàng loạt các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ mạng di động hàng u đầ thế giới trong thời gian qua không ngừng tiếp xúc và tìm cách tạo dựng tên tuổi của mình ở Việt Nam

Công nghệ phát triển đồng nghĩa với nhu cầu thử nghiệm thiết bị, giải pháp trước khi đưa vào khai thác để tránh các rủi ro về gián đ ạo n, suy giảm chất lượng dịch vụ tăng mạnh

Ngày nay, chúng ta thấy được những bước phát triển cũng như sự hộ ụ ủi t c a cả 2 xu hướng này: hội tụ giữa mạng b ng r ng và m ng di động ti n t i mạă ộ ạ ế ớ ng b ng ă rộng cá nhân sẽ là cuộc cách mạng quan trọng trong thông tin liên lạc sắp tới Đã quen với mạng b ng ră ộng trong văn phòng, hộ gia đình và hiện tại là mạng băng rộng tại các sân bay, các khách sạn và các khu vực công cộng khác cùng với tiện ích của đ ện thoại di động thì các thuê bao ngày càng quan tâm nhiều i đến các dịch vụ đa phương ti n áp ng c hai kh năệ đ ứ ả ả ng di động và b ng rộă ng Nhu c u ó đối v i ầ đ ớ các dịch vụ ừ v a mang tính chất cá nhân và ti n ích cho người sử ụệ d ng i u này cho Đ ề thấy sự biến chuyển trong suy nghĩ của khách hàng luôn di n ra Kh i đầu v i các ễ ở ớ dịch vụ liên lạc cá nhân của mạng i n thoại số thế hệ ứđ ệ th 2 vào cu i nh ng n m 80 ố ữ ă và bây giờ là sự ra đời của các máy tính xách tay và PDA có tích hợp các dịch vụ Wi-fi Mạng băng r ng cá nhân sẽ sử dụộ ng nh ng thi t b gi ng nh vậy ữ ế ị ố ư để đưa ra dịch vụ liên lạc mới trong kỷ nguyên mới V i dớ ịch v này các khách hàng sẽ có thể ụ liên lạc, nhận bất cứ kiểu thông tin cũng như toàn bộ các kiểu thông tin b t c nơi ở ấ ứ đâu có th và k t n i tr c tiếể ế ố ự p trên thi t b c a họ ựế ị ủ l a ch n “Các d ch vụ ạọ ị m ng b ng ă rộng cá nhân sẽ cải thiện lối sống và hoạt động sản xuất của con người”

Sự kết hợp gi a công nghệ ăữ b ng r ng và công ngh không dây ã, ang và s ộ ệ đ đ ẽ tạo nên một cuộc cách mạng thực sự trong phương thức trao đổi thông tin với nhau trong xã hội ngày nay

Trong khi đ ưó, u tiên hàng đầu của các nhà khai thác mạng là giảm chi phí khai thác và vốn đầu t do áp lực vềư giá hi n nay là khá cao đặc bi t v i d ch v ệ ệ ớ ị ụ thoại, đồng thời phải tăng doanh thu trung bình trên người sử dụng b ng cách gi i ằ ớ thiệu dịch vụ giá trị gia tăng như dịch vụ truy n t i hình nh k thu t số ớề ả ả ỹ ậ t i người s ử dụng, … Do ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường viễn thông nên các nhà cung cấp dịch vụ rấ ễt d dàng ánh giá, so sánh s n ph m c a các doanh đ ả ẩ ủ

Bùi Thị Lan Phương 42 Lớp Quản trị kinh doanh 2 nghiệp này với nhau, từ đ ó ngoài cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp chuyển sang cạnh tranh nhau về chất lượng, nhu cầu về các dịch vụ chất lượng cao tăng mạnh Theo ước tính của các chuyên gia di động, nếu xét về ố s lượng người còn có khả năng dùng di động, thì th i i m này, Vi t Nam vẫn còn khoảng 15 đến 20 ở ờ đ ể ệ triệu khách hàng tiềm năng Đây là mảng đất mới cuối cùng mà 5 mạng di động GSM( không tính mạng Sfone không có lợi thế cạnh tranh do dùng công ngh ệ CDMA) sẽ phải cạnh tranh mạnh trước khi thị trường đạt t i m c bão hòa ớ ứ

Trong khi đó, n u theo k ho ch kinh doanh c a 3 m ng di ế ế ạ ủ ạ động l n là ớ MobiFone, VinaPhone và Viettel, lượng phát triển thuê bao thực mới năm 2010 của

3 mạng ã là gần 20 triệu đ Đấy là chưa kể đến kế hoạch phát triển của Vietnamobile, Beeline và Sfone Như vậy có v nh số lượng khách hàng còn lại ẻ ư không đủ đáp ứng nhu cầu phát triển của các mạng di động

Cũng chính bởi lý do này, các chuyên gia viễn thông dự báo, thị trường thời gian tới sẽ bước sang một giai o n m i: gi thuê bao quan tr ng h n là phát tri n đ ạ ớ ữ ọ ơ ể thuê bao mới Và trong cuộc chạ đy ua này, chất lượng dịch vụ, tăng cường các dịch vụ giá trị gia tăng và chính sách chăm sóc khách hàng sẽ là nhân tố quy t định s ế ự thành bại của mỗi nhà m ng ạ

Trên thực tế, trong n m 2009, cu c ch y ua v ch t lượng gi a các m ng di ă ộ ạ đ ề ấ ữ ạ động cũng ã h t s c quy t li t vớđ ế ứ ế ệ i vi c k t qu o ki m c a các m ng di động l n ệ ế ả đ ể ủ ạ ớ chênh lệch nhau khá ít Vị trí dẫn đầu v n thuộc về MobiFone nhưng khoảng cách ẫ với mạng thứ 2 là VinaPhone là không lớn Nếu như VinaPhone đã có một cuộc bứt phá ngoạn mục thì Viettel bất ngờ bị ụ t t xuống thứ 3 về ế k t quả đ o kiểm chất lượng với chỉ tiêu về chất lượng thoại lần đầu tiên không đạt kết quả củ đ ệa i n tho i c ạ ố định Tuy nhiên, khoảng cách này c ng vẫũ n có th được thu hẹp thậm chí san bằng ể nhanh chóng bởi sự biến đổ ực nhanh của thị trường thông tin di động i c

Ngoài ra, nhiều hãng nước ngoài đã không giấu tham vọng mua lại cổ phần của các mạng MobiFone và VinaPhone khi những mạng này được cổ phần hóa và đưa ra sàn giao dịch ch ng khoán i u này ứ Đ ề đồng nghĩa v i vi c, nếu không có ớ ệ những chính sách và chiến lược phát triể đn úng đắn, có th những mạng di ể động

Việt Nam sẽ bị các hãng nước ngoài “thôn tính” Kinh nghi m v kinh doanh và ệ ề khai thác mạng, cũng như công nghệ - là đ ểi m mà các mạng di động Vi t Nam ch a ệ ư thể bằng các hãng tên tu i nước ngoài Và, đổ ó có th là i m y u mà các hãng nước ể đ ể ế ngoài sẽ khai thác triệt để nh m tìm kiếm thị phần ằ ở thị trường Vi t Nam khi Vi t ệ ệ Nam đã gia nhập WTO

Như vậy, có th th y r ng th trường vi n thông Việt Nam đã trải qua quá ể ấ ằ ị ễ trình phát triển rất nhanh, đang dầ đn i vào thế bão hòa Khoảng cách giữa các mạng lưới cũng không còn quá nhiều chênh lệch xét trên tất cả các y u t : ch t lượng/ s ế ố ấ ố lượng dịch vụ, dung lượng mạng lưới, vùng phủ sóng… Tuy v y, c nh tranh gi a ậ ạ ữ các doanh nghiệp viễn thông không vì vậy mà giảm bớt phần khốc liệt vì đối tượng khách hàng tiềm năng của các doanh nghiệp vẫn còn khá lớn, kể cả là khách hàng vốn trước đó đã sử dụng dịch v c a m ng khác ụ ủ ạ

Phân tích môi trường bên ngoài của công ty

Mụ đc ích c a vi c phân tích môi trường kinh doanh là đểủ ệ xác nh các c đị ơ hội, nguy cơ, đ ểm mạnh và đ ểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên i i trong và môi trường bên ngoài Trong đó môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành, môi trường bên trong chính là môi tr ng nộườ i b của ộ doanh nghiệ Đp ó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ nh hưởng c a c hộả ủ ơ i ho c nguy c ặ ơ đối v i doanh nghiệp Phán đoán ớ môi trường dựa trên những phân tích, nhận định về môi trường để từ đ ó t n d ng cậ ụ ơ hội hoặc làm chủ những nguy cơ ả nh hưởng đến doanh nghi p Môi trệ ường kinh doanh được mô phỏng theo hình dưới đây giúp ta nhận biết được tác động của môi trường đối với doanh nghiệp

Hình 2.5 Mô ph ỏ ng môi tr ườ ng kinh doanh c ủ a công ty

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.3.1.1 Phân tích môi tr ườ ng kinh t ế

Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh chóng và gắn với đó, ngành viễn thông với mảng thị trường cung c p d ch v viễn thông cũấ ị ụ ng ang có những bước đ tiến vượt bậc Thự ếc t cho th y nh ng cái mới sẽ luôn được đón nhận và các dịch vụ ấ ữ viễn thông luôn phát triển mạnh nhờ vào công nghệ mới D ch vụ đ ệị i n thoại cố định đang t ng trưởng ch m do b iên tho i di ă ậ ị đ ạ động lấn lướt với nhiều tiện ích mới mà đ ệi n thoại cố định không thể có được Tính đến đầu năm 2009, Việt Nam đã có khoảng 50 triệu thuê bao đ ệi n thoại di động và đây được coi là một thành tựu phát triển thự ự ấc s n tượng, đưa thị trường dịch vụ viễn thông của Việt Nam trở thành một trong những thị trường có sức hấp dẫn hàng đầu trên thế ới gi

Môi tr ườ ng v ĩ mô:

1 Các yếu tố chính trị, pháp lu t ậ

2 Các yếu tố kinh tế

3 Các yếu tố văn hóa, xã hội

4 Các yếu tố tự nhiên

5 Các yếu tố công nghệ

Môi tr ườ ng ngành

1 Các đối thủ cạnh tranh

4 Các đối thủ tiề ẩm n

Môi tr ườ ng n ộ i b ộ doanh nghi ệ p

2 Nghiên cứu và phát triển

Với tốc độ tăng trưởng hi n t i, d ki n m t độ s dệ ạ ự ế ậ ử ụng i n tho i di động c a đ ệ ạ ủ Việt Nam sẽ đạt tới 80% dân số ngay trong năm 2009 Khi đạt tới tỷ lệ sử dụng này, thị trường cung cấp dịch vụ thông tin di động có thể sẽ ch m bão hoà và chi c i n ớ ế đ ệ thoại di động từ vị trí ban đầu là m t th “hàng hiếm” ộ ứ để thể hiện “đẳng cấp” của người sử dụng s tr thành một thiết bịẽ ở thông thường mà mỗi cá nhân đương nhiên phải có để có thể sống m t cách bình thường trong một xã hội thông tin và hội nhập ộ quốc tế Số lượng ng i sử dụườ ng di động l n nh vậớ ư y thì các tác động xã h i tạo ra là ộ không thể xem nhẹ Nhìn chung đây là những tác động rất tích cực, góp phần quan trọng làm thay đổi nhận thức và hành vi ứng xử của m i cá nhân i n thoại di động ỗ Đ ệ đã th c sự trở thành một phương thứự c h u hi u để mỗữ ệ i cá nhân có th ti p cận được ể ế tới những nguồn thông tin mới nh t, “nóng” nh t và qua ó nâng cao khả ăấ ấ đ n ng tương tác của họ trong m t xã h i ngày càng cởi mở ơộ ộ h n, văn minh hơn

2.3.1.2 Phân tích y ế u t ố lu ậ t pháp chính tr ị

Các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu về viễn thông thế giới của hãng Ovum, một hãng chuyên phân tích về thị trường viễn thông và công nghệ thông tin uy tín trên thế ớ gi i có tr sởụ chính t i Anh, cho rằng việc Việt Nam lập cơ quan độc ạ lập về quản lý viễn thông là cần thiết để đảm bảo tính minh bạch và đúng luật chơi của WTO

Bộ Thông tin và Truyền thông hiện đang lấy ý kiến v dựề th o Ngh ả ị định hướng dẫn một số đ ều của luật Viễn thông vừa i được Quốc hội thông qua n m ă

2009 Trong đó, có hai đ ểi m quan trọng thu hút sự chú ý của các chuyên gia viễn thông quốc tế là thành lập cơ quan quản lý chuyên ngành về viễn thông và thu phí quyền hoạt động viễn thông, hay còn gọi là thương quyền

Theo luật Viễn thông, phí quyền hoạt động viễn thông là khoản tiền c quan, ơ tổ chức, doanh nghiệp trả cho Nhà nước để được quyền tham gia thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông Phí quyền hoạt động viễn thông được xác định trên cơ sở phạm vi, quy mô mạng viễn thông và doanh thu dịch vụ viễn thông; số lượng và giá tr tài nguyên viị ễn thông được phân bổ; mức độ sử dụng không gian, m t đất, ặ

Bùi Thị Lan Phương 46 Lớp Quản trị kinh doanh 2 lòng đất, đáy sông, đáy biển để thiết lập mạng viễn thông, xây dựng công trình viễn thông, đ ểi m cung cấp dịch vụ viễn thông công cộng

Tuy nhiên, tổ chức này cũng cho rằng việc thu phí thương quyền doanh nghiệp viễn thông không có tác động lớn đến thị trường, do phần lớn doanh nghiệp viễn thông hiện nay là doanh nghiệp nhà nước “Do thị trường viễn thông Việt Nam chưa thực sự cạnh tranh và c phần hóa, doanh nghiệp nhà nước VNPT vẫn chiếm ổ phần lớn thị phần trong các dịch vụ di động và cố định, do đó cho đến nay chúng tôi chưa thấy có nhiều tác động đến các nhà cung cấp dịch vụ nhà nước”

Ngoài các yếu tố luật pháp qu c t mà các doanh nghi p vi n thông bu c ố ế ệ ễ ộ phải chấp nhận khi tham gia sân chơi chung, các doanh nghiệp trong nước còn phải tuân thủ các luật liên quan, ví dụ đ ể i n hình là lu t cạnh tranh mới ậ được ban hành không lâu, trước khi đưa ra những động thái tác động n thị trường và đối thủ cạnh đế tranh, ví dụ như khuyến mãi, đấu thầu, giảm giá cước Các doanh nghiệp bị ả nh hưởng nhiều bởi luật cạnh tranh vì là các doanh nghiệp chiếm tỉ trọng lớn trên thị trường và là những doanh nghiệp có tác động lớn n thị trường Các doanh nghiệp đế này có thể được nêu tên dễ dàng ra là các doanh nghiệp cung cấp mạng VinaPhone, MobiFone và Viettel

Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa c ng đều th ng nh t ũ ố ấ cho rằng, văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng l n và ph c t p, tác độớ ứ ạ ng n các đế doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp viễn thông nói riêng

Doanh nghiệp viễn thông là doanh nghiệp kinh doanh với sản phẩm là các dịch vụ ễ vi n thông mà doanh nghi p có th cung c p đến khách hàng Do ó, ho t ệ ể ấ đ ạ động marketing là hoạt ng thường xuyên và quan trọđộ ng c a doanh nghi p nh ủ ệ Ả hưởng trực tiếp của văn hoá lên hoạt động marketing của doanh nghiệp là tác động lên chính hành vi của các chủ thể kinh doanh hay hành vi c a các nhà ho t động th ủ ạ ị

Bùi Thị Lan Phương 47 Lớp Quản trị kinh doanh 2 trường Những hành vi đó sẽ in dấu lên các biện pháp tiếp xúc với khách hàng mà họ thực hiện

Quá trình phát triển dịch vụ thông tin di động t i Vi t Nam thời gian qua đã ạ ệ tạo ra nhiều tác động xã hội rất đáng chú ý với nhiều chuyển biến mạnh mẽ trong hầu hết các lĩnh vực Trước hết, ở góc độ quản lý nhà nước thì cơ quan quản lý đã liên tục được nâng cấp: ban đầu là Tổng cục Bư đ ệu i n với đầy đủ cả ch c năng ứ quản lý lẫn chức năng kinh doanh Đến nay, các chức năng này đã được tách biệt hoàn toàn với sự ra đời của Bộ Thông tin và Truyền thông đảm nhiệm chức năng quản lý nhà nước và Tậ đoàn VNPT với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh p vực bưu chính viễn thông Cũng trong quá trình chuyển đổi này, Luật Viễn thông được xây dựng thay thế cho Pháp lệnh Bưu chính, Viễn thông để có thể đ áp ng tốt ứ hơn các yêu cầu mới của thị trường viễn thông c nh tranh và các cam k t qu c t ạ ế ố ế sau khi Việt nam gia nhập WTO Đối với người s dụử ng, d ch v di ị ụ động ã t o ra m t bước ngoặđ ạ ộ t v nh n ề ậ thức và đem lại sự ự t tin, s ch động cho m i cá nhân trong công vi c Các hành vi ự ủ ỗ ệ xã hội liên quan tới chiế đ ệc i n thoại di động có nhiều thay đổi mạnh theo thời gian Vào thời kỳ đầu khi chỉ có hai mạng MobiFone và VinaPhone hoạt động với phí sử dụng lên tới 250 ngàn đồng thuê bao/tháng, mỗi cuộc gọi dù chỉ 1 giây cũng làm tròn thành 1 phút với giá 1800 đ/phút thì đã xuất hiện một hành vi mà trước đó chưa hề tồ ạn t i: “nháy máy” – khi anh đến ch hẹỗ n, c “nháy máy” m t cái để tôi biết là ứ ộ anh đã đến Hiện nay cước phí đ ệi n thoại rẻ đ đ i áng k và m i t ng l p dân c đều ể ọ ầ ớ ư có thể sử dụng di động m t cách thoảộ i mái i u này th hi n nh n th c xã h i ã Đ ề ể ệ ậ ứ ộ đ biến chuyển toàn diện cùng với sự phát triển của ngành viễn thông Như vậy, nhìn rộng hơn thì thông tin di động đã có tác động xã hội làm thay đổi hành vi và thói quen của nhiều người Chiếc đ ệi n tho i di động ã tr thành m t công cụ đạ đ ở ộ a năng không thể thiếu mỗi khi ra đường, đóng vai trò củ đ ệa i n thoại, c a m t chi c ủ ộ ế đồng hồ, của máy tính cá nhân, của máy ảnh, máy ghi âm và vô vàn tính năng khác Xã hội của chúng ta đang bi n đổi từng ngày nhờ vào những tính năng này ế

Ngành viễn thông đã cung cấp cho xã hội một công cụ kiểm soát cá nhân rất quan tr ng vọ ới một tính năng mớ đi áng chú ý - hệ thống định vị toàn cầu GPS Trong mọi thời đ ểi m, GPS sẽ giúp cho các bên liên quan luôn có thể xác định i đố tượng của mình đang ở vị trí nào S phát tri n c a thông tin di động nh vậự ể ủ ư y m t ộ mặt giúp giảm thiểu rủi ro của các cá nhân trong quá trình di chuyển, tương tác xã hội, mặt khác lại có thể gián tiếp thúc đẩy sự phát triển bền vững và lành mạnh của xã hội Đến nay, các doanh nghiệp tại Việt Nam khi triển khai hệ thống thông tin di động 3G sẽ đ em l i hàng lo t các ti n ích m i, các d ch vụ gia tăng như Mobile TV ạ ạ ệ ớ ị (truyền hình di động), Video Telephony (đ ệi n thoại có hình), Media downloads (tải dữ liệu truyền thông)… thì các tác động sẽ còn m nh m h n r t nhi u Các d ch vụ ạ ẽ ơ ấ ề ị gia tăng này thể ệ hi n k t qu củế ả a phát tri n công ngh , c a quá trình h i nh p qu c ể ệ ủ ộ ậ ố tế mà Việt Nam đang tham gia Ngoài những lợi ích kinh t em lại thì tác động xã ế đ hội của thông tin di động trong bước phát triển mới này c ng có s c lan toả rất ũ ứ nhanh và có thể ạ t o cho con người cách ứng xử ấ r t khác trong các quan hệ tương tác xã hội hàng ngày

2.3.1.4 Phân tích y ế u t ố công ngh ệ ỹ k thu ậ t

Bên cạnh những công nghệ truy nhập mạng không dây truyền thống như GSM, GPRS, EDGE …, những công nghệ mạng không dây khác nh HSPA, ư WiMAX, LTE tiếp tục mang tới nhiều cơ hội khai thác kinh doanh cho các hãng di động, nhà sản xuất thiế ịt b và các nhà cung cấp giải pháp

Phân tích môi trường nội t i c ạ ủa công ty

Bùi Thị Lan Phương 59 Lớp Quản trị kinh doanh 2 hãng này không được đề cập đến ây, ví d nh Comverse (thi t bịở đ ụ ư ế IN/HLR), Juniper (Firewall, bảo mật), Check Point (giải pháp VPN)…

Hình dưới đây thể hiện thị phần c a các hãng viủ ễn thông lớn trên thế giới

Hình 2.7 Th ị ph ầ n các hãng vi ễ n thông trên th ế gi ớ i

Qua hình này ta có thể thấy hiện nay Alcatel – Lucent có thị phần tương đối lớn trên thế giới, chỉ ế x p sau hai đối th r t m nh là Nokia Siemens và Ericsson ủ ấ ạ

2.4 Phân tích môi trường nội tại của công ty

2.4.1 Phân tích nguồn lực vật chất

Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ viễn thông, địa đ ểi m kinh doanh và giao dịch thuậ ợn l i là m t u th cạộ ư ế nh tranh c a doanh nghi p Hi n ủ ệ ệ nay, ngoài trụ sở chính đặt t i 124 Hoàng Qu c Vi t, C u Gi y n m trên tuyến ạ ố ệ ầ ấ ằ đường nối trung tâm Hà Nội với đường Thăng Long - Nội Bài thuận tiện cho việ đc i lại của cán bộ nhân viên do đặc trưng nghề nghiệp là hỗ trợ xử lý s cố cần sự ự nhanh chóng c ng nhũ ư thuận tiện cho các chuyên gia nước ngoài đến làm việc, … với diện tích đất lên tới 7000 m 2 và diện tích mặt bằng sử dụng g n 9000 mầ 2 làm văn phòng, phòng lab, xưởng sản xuất, công ty còn có văn phòng đại diện tại quận Tân Bình, thành phố ồ H Chí Minh

Sự phát triển của nguồn lực vật chất ph thu c r t nhi u vào công tác đầu t ụ ộ ấ ề ư Những năm vừa qua, công ty đã và đang tiếp tục thực hiện các dự án đầu tư nhằm cải tạo và xây dựng cơ sở vật chất Để mở rộng qui mô s n xu t và kinh doanh, ả ấ công ty đã hoàn thành một tòa nhà 7 tầng với diện tích mặt bằng 5000 m 2 trong khuôn viên công ty đồng thời tiếp tục xây dựng một nhà máy sản xuất tại Láng – Hòa Lạc, góp phầ đn áp ng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụứ chất lượng cao của tập đoàn

2.4.2 Phân tích tình hình tài chính của công ty

Là một doanh nghiệp liên doanh trực thuộc Tậ đp oàn nên vốn của công ty bao gồm vốn ngân sách nhà nước và vốn của công ty mẹ Tuy vậy công ty vẫn gặp tình trạng thiếu vốn kinh doanh, thường xuyên phải huy động những nguồn vốn vay để đáp ứng yêu cầu kinh doanh Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm cho lợi nhuận của công ty bị chia sẻ, lợi nhuận để lại th p M t khác các đơn v khách ấ ặ ị hàng với lợi th trong ngành nh các vi n thông t nh, các công ty d c khi mua ế ư ễ ỉ ọ hàng của công ty thường xuyên trả chậm, thường thanh toán khi kết thúc dự án làm cho tỷ ệ l quay vòng vốn của công ty bị giả đ đm i áng kể

Bảng dưới đây thể hiện nguồn vốn của công ty:

Các chỉ ố s tài chính ĐVT 2005 2006 2007 2008 2009

Tổng số tài sản có USD 37,064,145 44,795,467 49,387,791 49,783,172 50,150,035

Tổng số tài sản nợ USD 26,972,106 30,651,809 33,983,804 28,591,088 22,200,792

Vốn chủ sở hữu USD 10,092,039 14,143,658 15,403,987 21,192,084 27,949,243

Vốn chủ sở hữu/ Tổng tài sản

Bảng 2.2 Tình hình tài chính công ty

Tổng tài sản qua các năm đều t ng song không ă đáng kể cho thấy doanh nghiệ đp ã hoạt động ổn định Qua chỉ số Vốn ch sở hữủ u/ T ng tài s n ta có th th y ch số ổ ả ể ấ ỉ

Bùi Thị Lan Phương 61 Lớp Quản trị kinh doanh 2 này tăng đều hàng năm từ 27% năm 2005 lên 56% năm 2009, vốn chủ ở ữ s h u chiếm tỷ trọng trên 30% là tương đối lớn so v i doanh nghi p ho t ớ ệ ạ động trong l nh v c ĩ ự thương mại Tuy nhiên, việc tăng vốn chủ sở hữu làm cho s c sinh l i c a v n ch ứ ợ ủ ố ủ giảm (ROE) cho thấy công ty ngày càng chủ động hơn trong nguồn vốn kinh doanh Ngoài ra, doanh nghiệp chủ yếu ho t ạ động trong l nh vựĩ c thương m i nên tài s n ạ ả ngắn hạn chiếm tỷ trong chủ yếu trong t ng tài s n là h p lý Doanh nghi p ang s ổ ả ợ ệ đ ử dụng cơ cấu v n h p lý: không b mấố ợ ị t cân đối v vốề n khi không s dụử ng n ng n ợ ắ hạn để tài trợ cho tài sản dài hạn, khi nhu cầu đầu tư tài sản ngắn hạn giảm mạnh thì giảm mạnh nợ ngắn hạ đồng thời khi nhu cần u đầu t tài sản dài hạn tăng mạnh thì ư tăng mạnh vay và nợ dài hạn

Từ bảng này, ta c ng th y ũ ấ được uy tín c a doanh nghi p trong ho t ủ ệ ạ động kinh doanh khi có thể đẩy m nh viạ ệc chiếm dụng vốn của bạn hàng và đàm phán với khách hàng ký hợp đồng về việc tạm ứng trước tiền mua thiết bị và thi công

2.4.3 Phân tích cơ ấ c u lao động

Dân số trong độ tuổi lao động của Việt Nam còn thể hiện sự ạ l c hậu, tỷ trọng lao động trong nông nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó phổ biến là đội ngũ lao động chưa qua ào t o, phương th c ào t o theo ki u truy n ngh , c m tay ch vi c đ ạ ứ đ ạ ể ề ề ầ ỉ ệ là chính nên trình độ tay nghề thấp, tính đồng u không cao Thợđề lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạch ào tạo gây nhiều khó khăn trong môi trường lao động đòi đ hỏi có chuyên môn cao như ngành viễn thông

Với doanh nghiệp viễn thông, sản phẩm của ngành là sản phẩm vô hình, do vậy nhân tố con người trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ sẽ làm t ng tính ă hữu hình của sản phẩm, dịch vụ Chính vì thế, yếu tố con người trong các doanh nghiệp này không những quyết định n số lượng mà còn quyế địđế t nh n chất lượng đế củ ảa s n ph m d ch v ẩ ị ụ

Như vậy, m i lo i lao động nói trên có vai trò và nhiệỗ ạ m v nh t định trong ụ ấ quá trình sản xuất kinh doanh của ngành viễn thông Lao động công nghệ, quản lý có vị trí quyết định đến sự thành công hay thất bại trong sản xuất kinh doanh Tuy

Bùi Thị Lan Phương 62 Lớp Quản trị kinh doanh 2 nhiên cần có sự đồng bộ ề v trình độ nghề nghiệp thì mới có th áp ng k p th i v i ể đ ứ ị ờ ớ mọi biến động của thị trường

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tiến sỹ/ thạc sỹ

Bảng 2.3 Phân lo ạ i lao độ ng theo trình độ

Bảng trên cho thấy trình độ của đội ng cán b trong công ty c ng không ũ ộ ũ ng ng ừ được nâng cao Trình độ lao động chủ yếu trong công ty là đại học/ cao đẳng và tăng lên hàng năm khá đều với số lượng lớn, người lao động trình độ trung h c ọ chiếm số lượng nhỏ, và hàng năm chỉ ăng lên một số rấ t t ít i u này c ng phù h p Đ ề ũ ợ với tính chất công việc đòi hỏi những kỹ sư có chuyên môn cao chứ không ph i là ả lao động tay chân thuần túy Đa phần nh ng lao động có độ tu i cao là nh ng cán b có trình độ đại học ữ ổ ữ ộ và trên đại học, có kinh nghiêm về chuyên môn cũng như khả năng lãnh đạo t t ố Đây là m t u th lớộ ư ế n giúp cho công ty ho t ạ động ngày càng có hi u qu N m ệ ả ă

2006, số cán bộ có trình độ trên đại học rất th p ch m i có 84 người, nh ng t n m ấ ỉ ớ ư ừ ă

2007, do mong muốn có những cán bộ vững vàng ki n th c, chuyên môn cao, công ế ứ ty đã tuyển d ng các lao động có trình độ cao, tăng số cán bộ có trình độ đại học lên ụ

152 và 190 vào năm 2008, nâng tỷ trọng lao động có trình độ từ 73% lên 81% và 82% Số lao động trình độ trung cấp/ phổ thông chủ yếu là b o v , t p v và lao ả ệ ạ ụ động thờ ụi v

Về giới, nhìn chung tỷ lệ nam chi m m t t tr ng cao h n( x p x 70%) do ế ộ ỷ ọ ơ ấ ỉ đặc đ ểi m kinh doanh c a công ty Vềủ độ tu i, l c lượng lao động c a công ty tương ổ ự ủ

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN KINH

Các kết hợp chiến lược trong phân tích SWOT

Từ các phân tích đ ểm mạnh, đ ểm yếu, cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệ ởi i p chương trên, ta có thể rút ra các kế ợt h p chi n lược nh sau: ế ư

S/O: Sử ụ d ng i m m nh bên trong công ty, t n d ng nh ng c h i bên ngoài đ ể ạ ậ ụ ữ ơ ộ Tận dụng mối quan hệ tốt v i t p oàn vi n thông, có u th là ớ ậ đ ễ ư ế đại di n c a m t ệ ủ ộ hãng viễn thông lớn từ nước ngoài cũng nh hệư th ng t ng ài ã cung c p để hỗ ố ổ đ đ ấ trợ 21 viễn thông tỉnh, thành phố tiếp tục mở rộng, khai thác thêm các dịch vụ mới, việc này đồng nghĩa với việc ký thêm các hợp đồng cung cấp thiết bị, vật tư và dịch vụ kỹ thuật (S3 O15)

Alcatel tiếp tục phối hợp với VNPT và có cơ ch chính sách phù hợp ế để duy trì mạng lưới cố định/ADSL đang có nhằm giữ vững, mở rộng th ph n và duy trì ho t ị ầ ạ động của công ty do mạng c định v n là m t th trường không thểố ố ộ ị thi u đối v i bất ế ớ kỳ quốc gia nào trên thế giới, đồng thời phối hợp giữa nguồn lực cán bộ tố ủt c a n i ộ tại công ty để mở rộng phạm vi kinh doanh hoạt động cho công ty trong bố ải c nh th ị trường viễn thông nhiều cạnh tranh và đang đến đ ểi m bão hòa như hiện nay( S245 O235)

Giữ vững và mở rộng thị trường giúp cho công ty hoạt động hiệu quả và phát triển ổn định trong thời gian dài (S2356 O125)

S/T: Sử dụng đ ểm mạnh để tránh đe dọa i

Sử dụng u th thi t b ho t ư ế ế ị ạ động t t cùng đội ng nhân viên có chuyên môn cao ố ũ đón đầu những công ngh tiên ti n, khai thác tri t ệ ế ệ để công ngh sẵn có, không ệ ngừng trau dồi trình độ cán bộ để tránh nguy cơ ụ t t hậu so với đối thủ

Sở hữu m t s v n tương đối lớn và có tình hình tài chính ổn định Công ty đã thiết ộ ố ố lập được cho mình những thị trường lớn, vững chắc, có nhiều mối quan hệ trong và ngoài nước, sự phối hợp tốt với đối tác nên đứng trước nguy cơ cạnh tranh trong

Bùi Thị Lan Phương 70 Lớp Quản trị kinh doanh 2 nước và quốc tế ngày càng gay gắt, thị trường đang dần bão hòa, sản phẩm dịch vụ hiện tại đang ở giai đ ạo n cuối của vòng đời, công ty phải có chiến lược giá linh hoạt, tăng cường công tác xúc tiến thương mại, dịch vụ khách hàng Đầu tư cho ho t động nghiên c u và phát tri n, t ng cường ho t ạ ứ ể ă ạ động nghiên c u ứ thị trường để nâng cao khả năng c nh tranh, khắc phạ ục đ ểi m yếu của sản phẩm và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng( S68 T34)

Công ty cần có cơ chế chính sách phù hợp để bảo v th trường truy n th ng c a ệ ị ề ố ủ mình là mảng di động/ADSL và các hệ thống ang tồn tại trên các mạđ ng di động trước các đối thủ cạnh tranh mạnh khác như Huawei, NSN, Ericsson

Tận dụng mối quan hệ tốt, thi t b có ch t lượng đã được kiểm chứng trên mạng để ế ị ấ tiếp tục duy trì/ thay thế thiế ịt b Alcatel b ng chính thi t b Alcatel, tránh bịằ ế ị thay th ế bởi thiết bị đến từ các đối thủ cạnh tranh

W/O: Cải thiệ đ ển i m yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài Xem xét đ ểi m y u ng n c n khai thác c h i bên ngoài ế ă ả ơ ộ

Học hỏi kinh nghiệm quản lý và công nghệ của các công ty khác để có cơ ch qu n ế ả lý linh hoạt hơn, để tận d ng được tri t để hơụ ệ n ngu n lao động s n có, tái c u trúc ồ ẵ ấ công ty, tăng cường sức cạnh tranh cho công ty

Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa đầy đủ, các hoạ động thúc đẩy bán hàng như t marketing, quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức Công ty cần nắm b t c hội ắ ơ phát triển của ngành viễn thông để mở rộng thị trường, nghiên c u phát tri n các th ứ ể ị trường khác có triển vọng hơn, mở rộng h p tác ra ngoài nh m thu hút nhi u khách ợ ằ ề hàng hơn

Tìm kiếm cơ hộ ăi t ng th ph n c a công ty trên thị trường do cơ hội chen chân vào ị ầ ủ thị trường viễn thông tuy ít nhưng vẫn còn( W13 O35)

Việc đẩy mạnh hoạt động marketing giúp công ty vừa thâm nhập được thị trường mới vừa cạnh tranh với các công ty viễn thông khác nhằm mục đích tăng doanh thu và mở rộng ph m vi ho t ạ ạ động Để th c hi n chi n lược này, công ty ph i gi m ự ệ ế ả ả thiểu đ ểi m yếu W15, tận dụng cơ hội O45

W/T: Phòng thủ nh m gi m i i m y u bên trong, e d a t bên ngoài ằ ả đ đ ể ế đ ọ ừ

Công ty cần có chiến lược marketing, quảng bá hình ảnh để tiế ục hoạt động kinh p t doanh tại các thị trường truyền thống đồng thời có chiến lược kinh doanh, áp dụng chính sách giá linh hoạt cũng như tăng cường hoàn thi n d ch v hỗ ợệ ị ụ tr sau bán hàng với các đối tượng khách hàng để mở ộ r ng thị ường tr Đầu tư cho nghiên c u và phát tri n, cho đổi m i công ngh để tăứ ể ớ ệ ng kh n ng cạnh ả ă tranh với các hãng khác( W13 T1235)

Giữ vững và mở rộng thị trường để hạn chế và giảm thiểu những điểm yếu trong nội tại và môi trường xung quanh( W156 T1)

SWOT Cơ hội O1 – O5 Thách thức T1 – T4 Đ ểi m mạnh S

Có ưu thế lớn trong vi c ký thêm ệ các hợp đồng m rộng mạng lưới ở với khách hàng truyền thống S3 –

Có chính sách phù hợp, phối hợp với nguồn lực cán bộ tốt c a n i ủ ộ tại công ty để mở rộng ph m vi ạ kinh doanh S245 – O235

Giữ vững và m rộng thị trường giúp ở cho công ty hoạt động hiệu quả và phát triển ổn định trong thời gian dài

S2356 – O125 Đầu tư cho nghiên c u và phát tri n, ứ ể tăng cường nghiên cứu thị trường để nâng cao khả năng c nh tranh, kh c ạ ắ phục đ ểi m yếu của sản phẩm và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng S68 – T34 Đầu tư cho ào t o, trau d i trình độ đ ạ ồ cán bộ để tránh nguy c tụơ t h u so ậ với đối thủ S47 – T4 Đ ểi m yếu W

W7 Đẩy mạnh marketing để thâm nhập thị trường mới và tăng khả năng cạnh tranh W15 – O45

Tìm kiếm cơ hội t ng th ph n ă ị ầ công ty trên thị trường W13 – O35 Đầu tư cho nghiên c u và phát tri n ứ ể W13 – T1235

Giữ vững và m rộở ng th trường ị W156 – T1

Bảng 3.1 T ổ ng h ợ p các k ế t h ợ p chi ế n l ượ c

Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của công ty

Qua các kết hợp chi n lược trên, ta có thể rút ra các phương án chiến lược công ty ế ở có thể thực hiện trong thời gian t i như sau: ớ Đầu tư cho nghiên c u và phát tri n Chi n lược này được đưa ra trên c s công ty ứ ể ế ơ ở có đội ngũ kỹ sư chuyên môn cao, được đào tạo dài hạn và ngắn hạn trong và ngoài nước kết hợp với việc sản phẩm cũng như dịch v hi n t i c a Công ty bước vào ụ ệ ạ ủ giai đ ạo n cuối của vòng đời sản phẩm và công nghệ Chiến lược này được đưa ra từ việc tận dụng đ ểi m mạnh về nguồn nhân lực và hạn chế đ ể i m yếu là sản phẩm đang trong giai đ ạo n suy thoái

Giữ vững và m rộng thị trường là chiến lược cốt lõi, xuyên suốt thời gian hoạt động của ở công ty Đây là chiến lược giúp cho công ty hoạt động hiệu quả và phát triển ổn định trong thời gian dài Để thực hiện chiến lược này, công ty phải tận dụng và phát huy các điểm mạnh và cơ hội sẵn có đồng thời hạn chế và giảm thiểu những điểm yếu và đe dọa trong nội tại và môi trường xung quanh

Chiến lược cạnh tranh được đưa ra trên cơ sở sự ạ c nh tranh gay gắ ủt c a môi trường ngành công nghệ viễn thông Công ty cần phải phát huy đ ểi m mạnh về chính sách giá linh hoạt và có mối quan hệ tố ớt v i vi n thông trong c nước sẵễ ả n có c ng nh ũ ư hạn chế đ ểm yếu về hoạt động tuyên truyền quảng cáo quy mô lớn i

Chiến lược công nghệ và sản phẩm được đưa ra trên cơ sở tận d ng i m m nh là ụ đ ể ạ công ty độc quyền tri n khai toàn b dịể ộ ch v của Alcatel – Lucent và hạụ n ch i m ế đ ể yếu sản phẩm và dịch vụ của Công ty đang bước vào giai đ ạn suy thoái o

Việc đẩy mạnh hoạt động marketing giúp công ty vừa thâm nhập được thị trường mới vừa cạnh tranh với các công ty viễn thông khác nhằm mụ đc ích tăng doanh thu và mở ộ r ng phạm vi hoạt động

Công nghệ viễn thông là ngành kinh doanh dịch vụ đòi h i lao động có trình độ cao, ỏ được đào t o có bài b n Do vậạ ả y, chính sách nhân s là m t trong nh ng y u t đầu ự ộ ữ ế ố tiên quyết định sự thành công trong hoạt động c a công ty Công ty cần tận dụng ủ đội ngũ kỹ ư s chuyên môn cao và đội ng qu n lý tr , n ng động, duy trì chính sách ũ ả ẻ ă

Bùi Thị Lan Phương 73 Lớp Quản trị kinh doanh 2 tiền lương hiện tại đồng thời hạn chế việc chưa tận d ng ụ đội ng cán b kỹ sư sẵn ũ ộ có.

Đánh giá các chiến lược đề xuất

Căn cứ tình hình thực tế của th trường vi n thông Vi t Nam, ngu n l c s n có c a ị ễ ệ ồ ự ẵ ủ công ty cũng như khả năng th c hi n các chi n lược ự ệ ế đề xu t, công ty có th thực ấ ể hiện hai chi n lược ế đồng thời dưới đây:

3.2.1 Chiến lược giữ ữ v ng và mở ộ r ng thị trường

Mục tiêu: Chiến lược ng n h n giúp duy trì thu nh p cho công ty ắ ạ ậ Ý nghĩa: Chiến lược này giúp công ty ti p t c duy trì được các s n ph m và d ch v ế ụ ả ẩ ị ụ hiện tại để tạo công ăn việc làm cho nhân viên Đây là phương hướng chiến lược có ý nghĩa quan trọng trong việc giải quyết các v n ấ đề xã h i c a công ty V i số ộ ủ ớ lượng nhân viên hiện có, chiến lược này là vô cùng cần thiết

Công ty cần tiếp tục duy trì việc hỗ trợ, sửa chữa các thiết bị hiện có để vừa tăng lợi nhuận vừa tạo việc làm cho cán bộ, duy trì được th trường sẵn có, và quan trọng hơn là ị không tốn nhiều chi phí mà doanh thu lại cao

Hiện nay đang có rất nhiều công ty c ng tham gia cung cấp thiết bị cho ngành viễn ũ thông, đặc biệt cạnh tranh ở các thành phố lớn là các thị trường có nhiều hứa hẹn, điều này làm cho thị phần của công ty bị giảm xuống Mặt khác, thị trường sản phẩm truyền thống của công ty là hệ thống tổng đài cố định một phần đã bước vào giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm, phần khác là do số lượng khách hàng điện thoại cố định hầu như đã bão hòa nên các công ty cung cấp dịch vụ điện thoại cố định không có nhu cầu mở rộng thêm mạng cố định nữa, vì vậy công ty cần có chiến lược để ữ vững thị trường hiện có này, tránh mất thị gi phần vào các đối thủ cạnh tranh Một trong những biện pháp đó là cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, tư vấn cho khách hàng về việc mở rộng thêm các tính năng tổng đài có thể cung cấp và bán thêm thiết bị mở rộng này n u khách hàng có nhu c u, cế ầ ạnh tranh về hình thức dịch vụ khách hàng, và cạnh tranh về giá, giảm giá tới mức thấp nhất có thể cho một số đối tượng khách hàng.

Các giải pháp để triển khai chiến lược đề xuất

3.3.2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển s n ph m, d ch v m i ả ẩ ị ụ ớ

Mục tiêu: Đây là chiến lược giúp cho công ty hoạt động hiệu quả và phát triển ổn định trong thời gian dài Ý nghĩa: Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sẽ góp phần cải tiến sản phẩm cũ để tăng khả năng cạnh tranh và góp phần vào việc phát hiện nhu cầu của khách hàng

Việc đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sẽ góp phần cải thiện, quảng bá s n ả phẩm để tăng kh năả ng c nh tranh trên thịạ trường, góp ph n c i thi n trang thi t b , ầ ả ệ ế ị trình độ của cán bộ ỹ thuật, cũng như trình độ của người quản lý k

Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn sơ sài, chủ yếu là t ừ đánh giá cảm quan, chưa dựa trên s li u i u tra phân tích cụ thể Trong thời ố ệ đ ề gian tới công ty c n tìm các biện pháp mở rộầ ng th trường qua vi c thành l p các ị ệ ậ phòng ban nghiên cứu thị trường, mở rộng liên k t v i các ế ớ đối tác khác nh ư Ericsson, Siemens trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng vì thị trường giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, thị trường luôn luôn biến động và xu h ng của nó có ướ thể là cơ hội nhưng c ng có th là nguy c c a công ty ũ ể ơ ủ

3.4 Các gi i pháp ả để triển khai chiến lược đề xuất

3.4.1 Giải pháp nguồn nhân lực Để tận d ng được ngu n lao động s n có trong công ty, và c ng để đảm b o ụ ồ ẵ ũ ả thu nhập cho cán bộ nhân viên, nếu không thật sự cần thi t công ty cần hạn chế ế tuyển dụng thêm nhân sự Do cán bộ tại các phòng ban phân bố chưa đều nên công ty có thể đ ề i u chuyển cán bộ ữa các bộ ph n v gi ậ ới nhau Ngoài ra, với những d án ự xây lắp cần số lượng lao động lớn trong m t th i gian ngắn, công ty có thểộ ờ thuê thầu phụ triển khai, và cử các kỹ sư có chuyên môn cao tham gia các dự án cung cấp giải pháp và dịch vụ hoặc các d án t vấự ư n phát tri n m ng vi n thông và công ể ạ ễ nghệ thông tin, …

Do đặc thù là một ngành dịch vụ nên lao động viễn thông có những nét đặc trưng riêng như sau:

 Hoạt động c a ngành vi n thông được t ch c theo ki u dây chuy n, c n có s ủ ễ ổ ứ ể ề ầ ự phối kết hợp của nhiều đơn v viễn thông tỉnh, thành, mỗi đơn vị làm một khâu ị khác nhau nên lao động của các đơn vị này phải có s liên k t, ph i h p ch t ự ế ố ợ ặ chẽ, chuyên môn hoá

 Tính chấ ủt c a ngành vi n thông là v a kinh doanh v a ph c v , m ng lưới rộng ễ ừ ừ ụ ụ ạ khắp trên quy mô toàn lãnh thổ Do đó, việc bố trí lao động hợp lý luôn là một vấn đề khó khăn Bố trí lao động phải đảm bảo nguyên tắc: đúng trình độ, khả năng chuyên môn, tiết kiệm được lao động, khuyến khích được người làm việc ở vùng sâu, vùng xa, tiết kiệm được chi phí

 Do tính đa d ng c a công việc nên lao ạ ủ động cũng r t a d ng, bao g m: lao ấ đ ạ ồ động bảo dưỡng, sửa ch a cáp, dây máy thuê bao, di chuy n lắp t máy ữ ể đặ đ ệi n thoại thuê bao, lao động chuyển mạch, vi ba Đối với các viễn thông tỉnh, thành, lưu lượng nghiệp vụ lớn thì c n có cán b khai thác viên chuyên trách ầ ộ Với các viễn thông huyện, khu vực có lưu lượng nghi p v nh cần có các cán ệ ụ ỏ bộ khai thác viên toàn năng, một lao động có thể khai thác tổng hợp các loại dịch vụ Đứng trước sự ế ti n b v t bậộ ượ c c a khoa học công nghệ hiện nay, các doanh nghiệp ủ nói chung và doanh nghiệp viễn thông nói riêng không ngừng ào tạo và đào tạ ạđ o l i cán bộ, đầu t xây dựng, đổi mới trang thiết bị, công nghệ, phương thức quản lý ư nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả của quá trình lao động Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp này có đầu tư trang thiết bị, công nghệ hiện đại đến đâu mà nguồn lao động không được chú trọng đầu tư, phát triển đúng mức thì hiệu quả đ em lại cũng hạn chế

Việc đẩy mạnh hoạt động marketing giúp công ty vừa thâm nhập được thị trường mới vừa cạnh tranh với các công ty viễn thông khác nhằm mục đích tăng doanh thu và mở rộng ph m vi ho t động Trước tiên công ty c n t ch c m t b ạ ạ ầ ổ ứ ộ ộ phận marketing có nhiệm vụ cung cấp các thông tin v th trường, v khách hàng, ề ị ề v ề đối thủ cạnh tranh để ph c vụụ công tác lập kế hoạch kinh doanh của công ty, đồng thời h tr ho t ng tiêu thụỗ ợ ạ độ B ph n marketing ph i có quan h mậộ ậ ả ệ t thi t ế với bộ phận nghiên cứu thị trường, t vi c xây d ng c sở dữ ệừ ệ ự ơ li u: thu th p, t ng ậ ổ hợp, phân tích thông tin về thị trường để phục vụ cho việc lập kế hoạch kinh doanh được hiệu qu Do ó, trong b ph n này nh t thi t phải có một sốả đ ộ ậ ấ ế nhân viên chuyên ngành marketing đồng thời có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo thêm m t s cán ộ ố bộ thị trường

Song song vớ đi ó công ty cần đầu t cho nghiên cứu và thử nghiệm thiết bị ư mới trên thị trường để vừa góp ph n qu ng bá hình nh v a có c sở cho bộầ ả ả ừ ơ ph n ậ marketing thu thập ý kiến khách hàng về ả s n phẩm

Với các đơn vị vốn là khách hàng truyền thống, công ty có thể ph i h p t ch c các ố ợ ổ ứ khóa đào tạo, cử cán bộ kỹ thu t xu ng t n n i hướng d n v n hành, b o dưỡng ậ ố ậ ơ ẫ ậ ả thiết bị cũng nh gi i thi u các thi t b mớư ớ ệ ế ị i, trong th i gian này b ph n marketing ờ ộ ậ có thể đặt các câu hỏi mang tính định hướng hoặc phát các phi u i u tra, ế đ ề

Hiện nay công ty đã có trang web giới thiệu nhưng cơ cấu còn khá đơn giản, chỉ có một trang gi i thi u s qua v công ty, phòng ban, ngành ngh kinh doanh, ớ ệ ơ ề ề thiết bị cung cấp, Trong khi Internet đang trở thành một trong những hình thức kinh doanh trong tương lai thì việc chậm phát triển trong lĩnh vực này là một trong những bất lợi Công ty cần bổ sung vào trang web của mình các thông tin cụ thể hơn: Giới thiệu về công ty (chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu t ch c), m t hàng kinh ổ ứ ặ doanh chính, sản phẩm và thiết bị, m c th góp ý, mụ ưụ ư c t vấn hướng d n gi i áp, ẫ ả đ

…Để thực hiện đ ều này, công ty chỉ cầ ậi n t n d ng b ph n chuyên trách v mạng ụ ộ ậ ề đã có s n, b ph n này kiêm nhi m vi c thi t k , v n hành, c p nh t thường xuyên ẵ ộ ậ ệ ệ ế ế ậ ậ ậ

Bùi Thị Lan Phương 77 Lớp Quản trị kinh doanh 2 trang web, các bộ phận khác trong công ty có trách nhiệm cung cấp thông tin cho bộ phận mạng khi cần

Ngoài ra, công ty cần tiếp tục duy trì chính sách giá linh hoạt dựa trên các nghiên cứu về thị trường

3.4.3 Giải pháp công nghệ và sản ph m ẩ

Các sản phẩm bao gi cũờ ng có chu k s ng c a nó, chu kỳ dài hay ngắn phụ ỳ ố ủ thuộc vào ngành kinh doanh, công nghệ và thị trường Trong môi trường viễn thông, do công nghệ biến đổi nhanh chóng nên vòng đời của sản phẩm cũng ngắn lại Vì vậy, nghiên cứu chu kỳ sống c a thi t b để ti n hành c i ti n s n ph m hay ủ ế ị ế ả ế ả ẩ chế tạo thiết bị mới là nhiệm vụ ủ c a các nhà quản lý

Các sản phẩm và dịch vụ hiện công ty đang cung cấp gồm có:

 Nội dung số: SMS đa phương tiện, SDP

 Outsourcing: Vận hành khai thác m ng cung c p d ch vụ ễạ ấ ị vi n thông, laboratory, remote validation, gia công phần mề ứm ng dụng

 Triển khai d án: th u ph các d án củự ầ ụ ự a Alcatel Lucent Vi t Nam, d ch vụ ở ệ ị

IN, các dự án chuyển đổi mạng, quản lý mạng OSS, BSS, đa phương tiện, …

 Hỗ trợ kỹ thu t cho m ng c định, m ng truy nh p, xDSL, truy n d n, m ng di ậ ạ ố ạ ậ ề ẫ ạ động( BSS, NSS, VAS, …)

Về phần công nghệ và sản phẩm, công ty cần chỉ ra các chiến lược cụ thể chứ không nên đề ra chiến lược tổng hợp:

 Đa d ng hoá s n ph m, tích h p và i u ch nh thi t b theo nhu c u c a người s ạ ả ẩ ợ đ ề ỉ ế ị ầ ủ ử dụng

 Xác định sản ph m mới theo nhu cầu của thị trường, xu hướng công nghệ ẩ

 Tận dụng công nghệ, dây chuyền hiện có và đầu tư dây chuyền mới đảm bảo khả năng nâng cấp, mở ộng r

 Chuyển đổi mạng vi n thông sang hướng tích h p, All IP ễ ợ

 Cung cấp các d ch v công ngh thông tin ị ụ ệ

 Hướng sản phẩm tới những thị trường có quy mô nhỏ hơn

 Cơ hội chiếm lĩnh thị trường di động/mạng lõi/IN vẫn còn để ngỏ cho Alcatel do thị trường viễn thông vốn là thị trường biến động không ngừng, cơ hội m rộng ở cho tấ ảt c các hãng

Công ty cần lập kế hoạch v tài chính đểề có thể chủ động trong hoạt động đầu tư cũng nh trong kinh doanh Công ty c n làm t t công tác th ư ầ ố ị trường đặc biệt là dự báo để định hướng cho hoạt động đầu t cũư ng nh ho t ư ạ động tài chính Cần đa dạng hóa các kênh tài chính tài trợ vốn cho đầu t từ ư bên ngoài và nội bộ công ty để khắc ph c sự bị động về vốụ n N u có th công ế ể ty cần khai thác nguồn vốn liên doanh liên kết nhằm tăng cường khả ă n ng cho đầu tư phát tri n ể Đây là ngu n khai thác thu ồ được nhiều lợi th do vềế giải quyết được hạn chế tài chính vừa tận dụng được công nghệ trình độ cao của các công ty nước ngoài

Định dạng
Số trang	83
Dung lượng	10,58 MB

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông

Phương pháp nghiên cứu

Mụ đ c ích của đề tài

Bố ụ c c luậ n v n 7 ă  CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUY T V CHI N LƯỢC VÀ ẾỀẾ XÂY D ỰNG CHIẾ N L ƯỢC

Chiến lược