.4 Mơ hình PEST

Một phần của tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông (Trang 29)

Đây là b n y u t có nh hưởng tr c ti p đến các ngành kinh t , các y u t này là ố ế ố ả ự ế ế ế ố các yếu tố bên ngoài, doanh nghiệp và ngành phải chịu các tác động của nó em lđ ại như mộ ế ốt y u t khách quan. Các doanh nghi p d a trên các tác động này s đưa ra ệ ự ẽ những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.

Mơ hình Porter’s Five Forces

Mơ hình Porter’s Five Forces được sử dụng để phân tích để đưa ra quy t ế định có nên gia nhập một th trường nào ị đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó khơng. Ngồi ra, do mơi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mơ hình này cịn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên th trường trong một ngành ị sản xuất bất kỳ chịu tác động c a 5 l c lượng c nh tranh sau: ủ ự ạ

 Sức mạnh nhà cung cấp được th hiện ở mức độ tập trung của các nhà cung cấp; ể tầm quan trọng của số lượng sản ph m ẩ đối v i nhà cung c p; s khác bi t của ớ ấ ự ệ các nhà cung cấp; nh hưởng của các yếu tố ả đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm; chi phí chuyển đổi của các doanh nghi p trong ngành; ệ sự tồ ạ ủn t i c a các nhà cung c p thay th ; nguy c tăấ ế ơ ng cường s hợự p nh t c a ấ ủ các nhà cung cấp; chi phí cung ứng so với tổng lợ ức của ngành. i t

 Nguy cơ thay th th hi n các chi phí chuy n đổi trong s dụế ể ệ ở ể ử ng s n ph m; xu ả ẩ hướng sử dụng hàng thay th củế a khách hàng; tương quan gi a giá c và chất ữ ả lượng của các mặt hàng thay thế.

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Bùi Thị Lan Phương 30 Lớp Quản trị kinh doanh 2

 Các rào cản gia nh p th hi n các l i th chi phí tuy t đối; s hi u bi t v chu ậ ể ệ ở ợ ế ệ ự ể ế ề kỳ dao động thị trường; khả năng ti p c n các y u t ế ậ ế ố đầu vào, chính sách c a ủ chính phủ; tính kinh tế theo quy mơ; các u cầu về ố v n; tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa; các chi phí chuyể đổi ngành kinh doanh; khả năn ng ti p c n v i ế ậ ớ kênh phân phối; khả ă n ng bị trả đũa; các sản ph m độc quy n. ẩ ề

 Sức mạnh khách hàng thể hiện ở vị ế th mặc c ; s lượả ố ng ng i mua; thơng tin ườ mà người mua có được; tính c trđặ ưng của nhãn hiệu hàng hóa; tính nhạy cảm đối với giá; s khác bi t hóa s n phẩự ệ ả m; m c độ tậứ p trung c a khách hàng trong ủ ngành; mức độ s n có của hàng hóa thay thế; động cơ của khách hàng. ẵ

 Mức độ cạnh tranh thể hiện ở các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành; mức độ tập trung c a ngành; chi phí c ủ ố định/giá tr gia t ng; tình tr ng t ng trưởng ị ă ạ ă của ngành; tình trạng dư thừa cơng suất; khác biệt giữa các sản phẩm; các chi phí chuyển đổi; tính đặc tr ng của nhãn hiệu hàng hóa; tính đa dạng của các đối ư thủ cạnh tranh; tình trạng sàng lọc trong ngành.

Hình 1.5 Mơ hình Porter’s Five Forces

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ả nh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Bùi Thị Lan Phương 31 Lớp Quản trị kinh doanh 2

cùng những u thế và khuyế đ ểư t i m đặc biệt của họ. Tổng số đ ể i m được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so v i công ty m u. Các mức phân loại ớ ẫ đặc biệt của những cơng ty đối thủ cạnh tranh có th được em so sánh v i các mức phân loại ể đ ớ của công ty mẫu. Vi c phân tích so sánh này cung c p các thơng tin chi n lược quan ệ ấ ế trọng.

Ma trậ đn ánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặ ếu quan trọng của các t y bộ phận kinh doanh chức năng, ma trận này cũng cung cấp các cơ sở để xác định và đánh giá m i quan h gi a các b phố ệ ữ ộ ận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước. Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yế ố, bao gồm nhu t ững iđ ểm mạnh, yếu cơ bản có nh hưởng tớả i doanh nghi p, t i nh ng nh ng m c tiêu mà doanh nghiệp ệ ớ ữ ữ ụ đã đề ra. Bước 2: Phân lo i t m quan tr ng từ 0,0( không quan trọng ) đến 1,0( rất ạ ầ ọ quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành đ ểi m từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 đ ểi m là khá mạnh, 2 đ ểi m là khá yếu, 1 đ ểi m là rất yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với tr ng s của nó ọ ố để xác định số đ ể i m của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số đ ể i m của tất cả các yếu tố để xác định tổng số đ ểi m ma tr n. ậ S i m t ng c ng th p h n 2,5 cho th y công ty y u v n i ố đ ể ổ ộ ấ ơ ấ ế ề ộ bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

d. Lựa chọn ma trận

Qua phần trên ta thấy, các ma trận BCG, GE, SWOT đều có các u i m, ư đ ể nhược đ ểi m riêng. Ma trận BCG tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử ụ d ng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính( vốn đầu tư), nh m t i a hoá c u trúc kinh doanh c a công ty nh ng l i quá ằ ố đ ấ ủ ư ạ đơn giản,

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Bùi Thị Lan Phương 32 Lớp Quản trị kinh doanh 2

không phù hợp với các sản phẩm mới, chỉ dựa trên các s li u quá kh . Ma tr n ố ệ ứ ậ BCG đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU ch dựỉ a trên 2 y u t là t lệ ế ố ỷ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ, có thể dẫn tới xếp loại khơng đúng về các SBU. Chẳng hạn, thị phần th p vấ ẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc th trường nào ó do cơng ty th c hi n ị đ ự ệ khác biệt hoá sản phẩ đm áp ng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Cịn ma trận ứ GE có ư đ ểu i m là sử dụng nhi u y u t ề ế ố để xác định v trí c a SBU nên tính linh ị ủ hoạt ở mức độ cao song nó c ng có nhược i m là ánh giá các yếu tốũ đ ể đ mang tính chủ quan và ma trận chỉ xét các SBU ở thờ đ ểi i m hiện tại, khơng tính xem xét giai đ ạo n phát tri n c a ngành. Ma trận SWOT là một công cụ rấể ủ t h u hi u ữ ệ để hình thành những phương án chiến lược, là công cụ ổ t ng hợp để doanh nghi p thấy được ệ các thế mạnh, các c hộơ i, nguy c để từ đơ ó ch n l a được bước i thích hợp, giúp ọ ự đ nhà chiến lược thực hiện các chi n lược tốt nhất, dễ dàng kiểm tra, phát hiện những ế nguy cơ và cơ hội nào ch a nhìn th y để phịng tránh. Vì v y, trong bài s áp d ng ư ấ ậ ẽ ụ ma trận SWOT để xây dựng chiến lược.

1.2.2.4. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh

Nguyên tắc lựa chọn: chiến lược kinh doanh ph i b o ả ả đảm m c tiêu bao ụ trùm, phải có tính kh thi và ph i b o ả ả ả đảm m i quan hệố bi n ch ng gi a doanh ệ ứ ữ nghiệp và thị trường trên cơ sở tơn tr ng l i ích c a các bên tham gia, ph i có s ọ ợ ủ ả ự tổng hòa của các yếu tố bao gồm những cơ hội và thách thức của th trường( sự phát ị triển của các ngành, của xã hội, các nhu c u phát sinh, s cạầ ự nh tranh… ) v i nh ng ớ ữ khả năng c a doanh nghi p( các n ng l c, ngu n l c, các i m m nh và y u… ) và ủ ệ ă ự ồ ự đ ể ạ ế thiên hướng của lãnh đạo( hồi bão, sở thích, nghị lực, nh ng giá trị sống và kinh ữ doanh).

Do vậy, khi xác định chiến lược cho doanh nghiệp của mình, cần phải phân tích cặn kẽ và có hệ ố th ng v các v n đề trên. Chính việc nhận thức v chiề ấ ề ến lược

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Bùi Thị Lan Phương 33 Lớp Quản trị kinh doanh 2

và tư duy về các vấn đề chiến lược mà năng lực quản lý t ng th củổ ể a đội ng i u ũ đ ề hành của doanh nghiệp sẽ được cải thiện.

Trước khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét để nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của doanh nghiệp làm căn cứ để lựa ch n ọ chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và cũng để khẳng định chiến lược đã có, xem xét các yếu tố chính có ảnh hưởng trực tiế ớp t i chi n lược như ứế : s c m nh c a ạ ủ ngành và doanh nghiệp; mục tiêu, thái độ của giám đốc i u hành; ngu n tài chính, đ ề ồ trong đó nguồn tài chính thường gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần xem xét lại các kết quả của các k thu t phân tích chi n ỹ ậ ế lược cũng nh trình độ năư ng l c: M c độ lệự ứ thu c vào bên ngoài, xác định các th i ộ ờ đ ểi m th c hi n m c tiêu. ự ệ ụ

Việc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh bao gồm các tiêu chuẩn định tính và định lượng. Các tiêu chuẩn định lượng g m kh i lượng bán hàng, th ồ ố ị phần của doanh nghiệp, tổng doanh thu và lợi nhuận...Tiêu chuẩn định tính phải bảo đảm mục tiêu c a doanh nghi p về ếủ ệ th lực, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng c a chi n lược kinh doanh v i th trường. ủ ế ớ ị

Mỗi doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình căn cứ vào các mục đích khác nhau, bằng những phương pháp khác nhau. Những nội dung chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có hai phần kết hợp với nhau một cách hài hoà.

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Bùi Thị Lan Phương 34 Lớp Quản trị kinh doanh 2

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ Ở S XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THƠNG 2.1. Giới thiệu cơng ty liên doanh thiết bị viễn thơng

2.1.1 Q trình hình thành và phát triển

Công ty liên doanh thiết bị viễn thông được thành lập vào tháng 7/1993 theo giấy phép đầu tư số 629/GP do b Kếộ ho ch và ạ đầu t cấư p, là công ty liên doanh gi a ữ công ty viễn thông Alcatel của Pháp và Tậ đp ồn bưu chính viễn thơng Việt Nam với số vốn pháp định là 4.668.804 USD, trong ó Alcatel France chi m 51,2% và đ ế Tập đồn bưu chính chiếm 48,8%.

Trụ sở cơng ty : 124 Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội Diện tích cơng ty : 7.000m²

Diện tích nhà xưởng : 2 x 600m² Diện tích kho hàng : 300m2 Tòa nhà 5 tầng : 5 x 500m2

Tòa nhà 7 tầng : 7 x 700m2

Trụ sở cơng ty : 124 Hồng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ

Lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm các nội dung cơ ả b n sau:

 Hoạt động Công nghi p ệ

 Sản xuất CKD/ SKD các tổng đài đ ện tử kỹ thuật số Alcatel 1000E10 i thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan

 Lắp ráp SKD thiết bị di động BTS, băng rộng xDSL

 Sửa chữa thiết bị

 Hoạt động Doanh thác

 Giám sát lắp đặt, kiểm tra hòa mạng,  Hỗ trợ kỹ thuật

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Bùi Thị Lan Phương 35 Lớp Quản trị kinh doanh 2

 Tối ưu hóa mạng cố định và mạng di động

 Đào t o ạ

 Hoạt động Nghiên c u & Phát tri n Ph n m m ứ ể ầ ề

 Nghiên cứu cung c p các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sởấ tích h p ợ tổng thể các sản phẩm của Alcatel-Lucent và của các nhà cung cấp thiết bị khác.

 Thực hi n các h p đồng outsourcing cho Alcatel-Lucent ệ ợ

 Cung cấp thi t b , tri n khai d ch vụ cho các nhà cung cấế ị ể ị p d ch vụị vi n thông ễ của Việt Nam và khu vực như Tậ đp oàn VNPT và các vi n thông t nh/ thành ễ ỉ trực thuộc; Vinaphone, Mobiphone, Viettel, Saigon Postel, Hanoi Telecom, EVN Telecoms … Hình 2.1 Tổng hợp các sản phẩm và dịch vụ ỗ h trợ B phn nghiên cu và phát trin Hỗ trợ Ứng d ng ụ

OSS/BSS Ứng d ng VAS ụ PhốHi hỗ trợp dợ IPEC ựán IP

Mạng LAN / Alcanet v iàđ ện thoại Hỗ trợ dựán Training Lab Facilities / Showroom Expertise SI Projects VMS IN dựa trên Apps GPRS / SRP / CP OSS mạng cốđịnh OSS cho Vinaphone OSS cho VMS BSS Trung tâm IP VNPT NMS IPTC Projects Outsourcing GVP SDP Wimax GPON AON Mobile TV / IPTV NGN/IMS

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Bùi Thị Lan Phương 36 Lớp Quản trị kinh doanh 2

2.1.3. Lịch sử kinh doanh sản phẩm và dịch v

STT Lĩnh vực Số năm kinh nghiệm

1 Chuyển mạch 16 năm (1994-2010) 2 Truyền dẫn 15 n m (1995-2010) ă 3 GSM 14 năm (1996-2010) 4 Truy nhập 7 n m (2003-2010) ă 5 Mạng trục IP 3 năm (2007-2010) 2.1.4 Sơ đồ c c u tổ chức ơ ấ Hình 2.2 S ơ đồ cơ cấu tổ chức

Ban giám đốc: bao gồm Tổng giám đốc do công ty Alcatel Pháp bổ nhiệm với nhiệm kỳ thường là 4 năm và phó Tổng giám đốc do Tập đoàn bưu chính viễn

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Bùi Thị Lan Phương 37 Lớp Quản trị kinh doanh 2

thông Việt Nam bổ nhiệm. H tr cho Ban giám đốc là b phận trợ lý ban Giám đốc ỗ ợ ộ và hệ thống các phịng ban như ban Hành chính nhân sự, ban kế hoạch đầu tư, ban tài chính, ban doanh thác, ban cơng nghiệp, phịng quản lý chất lượng, trung tâm nghiên cứu phát triển.

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thời gian vừa qua

Hiện nay công ty đang triển khai toàn bộ dịch vụ trên thiết bị của Alcatel cung cấp t i Viạ ệt Nam và m t số nước khu vựộ c: thi t bị ủế c a công ty đã có mặt trên hầu khắp 64 tỉnh/ thành của Việt Nam và xuất kh u sang Thái Lan. ẩ

Hỗ trợ kỹ thu t t i ch , h tr k thuật từ xa( 24/7), bảo hành, bảo dưỡng toàn bộ ệậ ạ ỗ ỗ ợ ỹ h thống thiết bị của Alcatel-Lucent tại Vi t Nam và một số nước khu vực. ệ

Đào t o v vậạ ề n hành, khai thác b o dưỡng thi t b vi n thông c a Alcatel-Lucent ả ế ị ễ ủ cho cán bộ kỹ thu t c a các nhà cung c p d ch v viễn thông trong nước và các ậ ủ ấ ị ụ nước Thái Lan, Ấn độ, Malaysia.

Sửa chữa phần lớn các thiết bị CSNMM Alcatel 1000E10 của Alcatel-Lucent tại Việt Nam. Thực hiện dịch vụ Logistics cho sửa chữa thiết bị hỏng, l i c a Alcatel-ỗ ủ Lucent cung cấp cho m ng vi n thông Vi t Nam. ạ ễ ệ

Tư vấn, thi t k , l p ế ế ắ đặt và bảo trì, bảo dưỡng các hệ ố th ng công ngh thông tin và ệ viễn thông bao gồm cả phần cứng và phần mềm.

Sản xuất, lắp ráp và thực hiện các dịch vụ liên quan đến chuyển mạch công cộng Alcatel 1000E10, tổng ài nội bộ PABX và các hệ thống thiết bị viễn thông và công đ

Một phần của tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông (Trang 29)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(83 trang)