Xây dựng hiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty supe phốt phất và hoá chất lâm thao

Chiến lợc kinh doanh mang tính định hớng và vạch ra những phơng án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt đợc hiệu quả mang muốn.- Phạm vi nghiên cứu: Dựa trên phơng pháp thống

Lời mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong những năm gần đây nhờ đờng lối đổi mới của Đảng và Nhà nớc

ta, nền kinh tế đất nớc đã có những bớc phát triển nhanh chóng Bên cạnh

đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hớng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trờng kinh doanh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hớng biến động của môi trờng kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt Trên cơ sở đó đề ra cho mình những chiến lợc kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh đợc những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo

đợc sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp

Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó không ngừng phát triển Ngợc lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lợc cụ thể hoặc hoạch định chiến lợc không đúng thì chỉ luôn hoạt

động cầm chừng và thụ động trớc những biến đổi của môi trờng kinh doanh

mà không thể phát triển đợc thậm chí còn phải trả giá rất đắt cho những quyết định kinh doanh sai lầm của mình Qua đó chúng ta thấy đợc tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển và tăng trởng của doanh nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng và lựa chọn một chiến lợc kinh doanh đúng đắn,

đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trờng hiện nay

Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao là một doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lập từ rất lâu và là một công ty sản xuất phân bón lớn nhất cả nớc, cung cấp sản phẩm phân bón cho toàn khu vực miềm Bắc, một phần thị

trờng miền Trung và Nam Vì thế, việc xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty là hoàn toàn cần thiết và có thể coi là công việc bắt buộc nếu công ty muốn thành công và đứng vững trên thị trờng

Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tơng lai thì việc "Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh tại công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao" là hết sức cần thiết cho tơng lai của Công ty

2 Mục đích nghiên cứu:

Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao ;

Phân tích thực trạng, vận dụng lý thuyết vào việc xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tợng nghiên cứu: Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trờng kinh doanh thực trạng của công ty Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao trên cơ sở đó xây dựng chiến lợc kinh doanh công ty Chiến lợc kinh doanh mang tính định hớng và vạch ra những phơng án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt đợc hiệu quả mang muốn

- Phạm vi nghiên cứu: Dựa trên phơng pháp thống kê phân tích và phơng pháp phân tích tổng hợp đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh rút ra các yếu tố môi trờng và xác định cơ hội mục tiêu chiến lợc trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lợc kinh doanh phù hợp

4 Phơng pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu dựa vào phơng pháp luận duy vật biện chứng để nghiên cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài ra còn sử dụng các phơng pháp nh: Thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh ở Công ty

5 Những đóng góp của luận văn:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp

Phân tích sự biến động của môi trờng kinh doanh hiện nay và những tác

động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao

Xác lập những luận cứ và định hớng cho việc xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh tại Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chơng:

Chơng I: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh

Chơng II: Phân tích thực trạng của Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao

Chơng III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty Supe phốt

phát và hoá chất Lâm Thao đến năm 2020

Chơng I Cơ sở lý luận xây dựng chiến lợc sản

xuất kinh doanh 1.1 Khái quát về chiến lợc trong doanh nghiệp 1.1.1 Các khái niệm về chiến lợc

Tuỳ theo cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lợc kinh doanh

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: " Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ"[4, trang 2]

Theo cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler: Chiến lợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu cơ bản đó"

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: "Chiến lợc kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chơng trình hành động một tổng thể kết dính lại với nhau"

Theo William J Glueck: " Chiến lợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện "[4, trang 2]

Vậy chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh phản ánh các hoạt động của dơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các bịên pháp, các phơng tiện sử dụng để đạt đợc mục tiêu đó

Hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu trớc mát và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng

và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh là " dự kiến tơng lai trong hiện tại" Dựa vào chiến lợc kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bớc đi Một chiến lợc vững mạnh, luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con ngời thích ứng

1.1.2 Yêu cầu của chiến lợc kinh doanh

1.1.2.1 Yêu cầu của chiến lợc kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lợc kinh doanh, song dù tiếp cận gì thì chiến lợc kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu sau:

Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo đợc sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh phải dự báo đợc môi trờng kinh doanh trong tơng lai

Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi

từ môi trờng

Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải

đạt đợc trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt

động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

Chiến lợc kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lợc phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi ngời trong doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy dộng tối đa và kết hợp một cách tối u việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy đợc những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành

u thế trong cạnh tranh

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lợc

Chiến lợc kinh doanh đợc lập ra cho một khoảng thời gian tơng đối dài thờng là 3 năm, 5 năm, 10 năm

1.1.2.2 nghĩa của chiến lợc kinh doanh ý

Chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

Giúp cho doanh nghiệp nhân thấy rõ mục đích hớng đi của mình là cơ

sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phơng án kinh doanh tốt hơn thồng qua việc sử dụng phờng pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

Giúp cho doanh nghiệp nhận biết đợc các cơ hội và nguy cơ trong tơng lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trờng, tận dụng những cơ hội của môi trờng khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trờng đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao

Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động với môi trờng, làm thay đổi môi trờng, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

Hoạch định chiến lợc khuyến khích doanh nghiệp hớng về tơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những t tởng ngại thay đổi, làm

rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cờng tính tập thể

Giúp cho doanh nghiệp tăng cờng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng xuất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh đợc rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sông cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh

nghiệp phát triển bền vững trong môi trờng cạnh tranh

1.1.3 Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp

Nền kinh tế thị trờng tự do kinh doanh tạo điều kiện cho việc phát triển các loại hình doanh nghiệp Phạm vi phần thị trờng của các doanh nghiệp luôn có nguy cơ bị thu hẹp, trong hoàn cảnh khó khăn nh vậy, việc

định hớng chiến lợc kinh doanh có vai trò rất quan trọng, nó quyết định sự tồn vong của cả một doanh nghiệp Nên việc đánh giá khả năng thích nghi và

sự phù hợp của chiến lợc kinh doanh là rất cần thiết để từ đó nhà lãnh đạo có biện pháp điều chỉnh theo những biến động của môi trờng một cách có hiệu quả nhất Điều minh chứng cho thấy lợi ích và vai trò to lớn của việc hoạch

định chiến lợc đem lại cho doanh nghiệp là:

Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hớng đi của mình, biết

đợc những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối u, khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên

Giúp lãnh đạo công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lợng hoạt động trong công ty

Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trớc những sự thay đổi của môi trờng kinh doanh khai thác các cơ hội của môi trờng và phát huy sức mạnh

nội tại của doanh nghiệp khắc phục nhợc điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trờng thì có nghĩa

là phải chấp nhận những khó khăn thách thức của môi trờng, những biến

động bất kỳ của nền kinh tế và sự cạnh tranh khốc liệt của quy luật kinh tế thị trờng Mỗi doanh nghiệp để bắt đầu việc khởi sự kinh doanh của mình thì phải có những nguồn lực nhất định, và để tồn tại doanh nghiệp cần phải có chiến lợc kinh doanh phù hợp với những nguồn lực của mình nhằm phát huy các tiềm lực: nh tiềm lực về tài chính, về vốn, về công nghệ lao động vv… Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải phát huy triệt để mọi tiềm lực này, mọi thế mạnh mà doanh nghiệp mình

có Tức là với nguồn lực đó làm sao doanh nghiệp tạo đợc lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác trong việc thoả mãn đến mức cao nhất các đòi hỏi của thị trờng Vậy trong doanh nghiệp thì công tác nào giúp cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trên? Đó chính là công tác quản trị chiến lợc hay chính là sự cần thiết phải soạn thảo những chiến lợc kinh doanh và triển khai chiến lợc kinh doanh tối u để đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

Từ đó cho thấy việc xây dựng chiến lợc kinh doanh tốt là cơ sở quan trọng nhằm thực hiện có hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình

Hơn nữa, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trờng để tồn tại và phát triển phải thực hiện xây dựng và áp dụng các chiến lợc kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh, song cũng phải tuân theo quy luật cạnh tranh Với các doanh nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lỡi, một mặt nó đào thải các doanh nghiệp không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu thị trờng Mặt khác nó làm cho điều kiện cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn và khốc liệt hơn buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng nghiên cứu thị trờng xây dựng những chiến lợc kinh doanh đáp ứng với sự biến động của môi trờng kinh doanh nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển Đây là mục đích tự thân của doanh nghiệp

Một lý do khác các doanh nghiệp cần phải soạn thảo chiến lợc kinh doanh trong điều kiện hiện nay đó là nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của con ngời ngày càng cao, là rất đa dạng và phong phú Song có xu thế là thích tiêu dùng những sản phẩm hàng hoá dịch vụ có chất lợng tốt mà giá thành lại hợp

lý Để thoả mãn nhu cầu của khác hàng đòi hỏi doanh nghiệp không đợc tự bằng lòng với chất lợng sản phẩm dịch vụ của mình, mà đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng tăng cờng hoạt động nghiên cứu thị trờng, đánh giá

đúng mình đúng ngời, xây dựng những chiến lợc đầy tham vọng bởi vì sản phẩm ngày hôm nay đợc u dùng nhng ngày mai có thể lỗi thời Trong giai

đoạn hiện nay thì cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển rất mạnh với tốc độ chóng mặt Nhiều công trình khoa học tiên tiến ra

đời tạo ra các sản phẩm có chất lợng tốt mà giá cả hợp lý, đáp ứng mọi mặt nhu cầu của con ngời Nhng nhu cầu của con ngời thì vô tận và sẽ tạo ra

"khe hở thị trờng" nó đang chờ các doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn Do vậy doanh nghiệp phải đi sâu vào nghiên cứu thị trờng và phát hiện nhu cầu mới của khách hàng, qua đó lựa chọn phơng án phù hợp với năng lực của mình để

đáp ứng nhu cầu của khách hàng Và trong cuộc chạy đua doanh nghiệp năng

động, nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công, chính vì vậy các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lợc kinh doanh thích hợp trong từng điều kiện cụ thể của môi trờng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và chiến thắng các đối thủ khác

1.1.4 Các loại chiến lợc kinh doanh

1.1.4.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi và tác dụng của chiến lợc, ta có phân biệt các loại hình chiến lợc sau:

Chiến lợc chung (chiến lợc công ty): Chiến lợc chung thờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lợc chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lợc ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu

là các chiến lợc cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lợc riêng

Chiến lợc bộ phận: Là các chiến lợc chức năng bao gồm: chiến lợc sản xuất, chiến lợc tài chính, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực, chiến lợc marketing, hệ thống thông tin, chiến lợc nghiên cứu và phát triển…Chiến lợc chung, chiến lợc ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

Chiến lợc của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong một môi trờng và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trờng Chiến lợc của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lợc chức năng mà P.Y barreyre đã đa ra sáu chiến lợc chức năng trong đó chiến lợc sản xuất và thơng mại đóng vai trò trung tâm,

là cơ sở để xây dựng các chiến lợc chức năng khác nhau:

+ Chiến lợc thơng mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng

+ Chiến lợc tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự

phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thơng mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trờng vốn

+ Chiến lợc sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lợng sản phẩm từng loại và phận bổ phơng tiệnhay các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trờng

+ Chiến lợc xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trờng lao động, nối rộng hơn là đối với môi trờng kinh tế xã hội và văn hoá

+ Chiến lợc đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng nh các phơng pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lợc mua sắn và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm

đảm bảo cho doanh nghiệp " mua tốt" và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lợc thờng mại nhằm " bán tốt" thì chiến lợc mua sắn cần " mua tốt" và " mua tốt cũng cần nh bán tốt"

+ Chiến lợc tập trung tăng trởng

+ Chiến lợc đa dạng hoá

Các chiến lợc này tác động qua lại với nhau chiến lợc này là tiền đề

để xây dựng chiến lợc kia và thực hiện một chiến lợc sẽ ảnh hởng đến việc thực hiện các chiến lợc còn lại

1.1.4.2 Căn cứ vào hớng tiếp cận chiến lợc.

Căn cứ vào cơ sở lập luận cho các chiến lợc, ta có thể phận biệt một số loại hình chiến lợc sau:

+ Chiến lợc tập trung vào những nhân tố chen chốt: T tởng chỉ đạo hoạc định chiến lợc kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lợc kinh doanh dựa trên u thế tơng đối: T tởng chỉ đạo hoạch định chiến lợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lợc kinh doanh

Ưu thế tơng đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: chất lơng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất; mạng lới tiêu thụ…

+ Chiến lợc kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lợc kinh doanh này

đợc xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tởng nh khó làm khác đợc, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm nh vậy? Xét lại những vấn đề đã đợc kết luận trớc đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp mình

+ Chiến lợc khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến

lợc kinh doanh ở đay không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là các tiềm năng sử dụng nguồn lực d thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trong yếu

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hớng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của nhà nớc; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trờng; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lợc kinh doanh luôn đợc hoàn thiện và sửa đổi khi có những

biến động lớn về chủ trơng và sự thay đổi lớn của tình hình thị trờng

1.2 Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh 1.2.1 Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lợc

Chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp thờng đợc đa ra và lập luận dựa trên cơ sở phân tích môi trờng kinh doanh, thị trờng tiêu thụ sản phẩm và khả năng của doanh nghiệp

1.2.1.1 Môi trờng kinh doanh

Hoạch định chiến lợc tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết

đầy đủ về môi trờng mà doanh nghiệp đang hoạt động Môi trờng hoạt động

của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trờng quốc tế, môi trờng kinh tế quốc dân ( môi trờng vĩ mô), và môi trờng ngành ( môi trờng vi mô)

a Phân tích môi trờng vĩ mô

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hổi: Hiện nay doanh nghiệp đanh đối phó với vấn đề gi? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhaucủa môi trờng ví mô, tuy nhiên có 5 yếu tố quan trọng bao trùm,

đó là yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ

Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính nh: lãi suất ngân hàng,

tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân…Mỗi yếu tố trên đều là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trờng kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đa ra kết luận về những xu thế chính của

sự biến đổi môi trờng tơng lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thơng mại

Yếu tố chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội nh các chính sách, quy chế, định chế, luật

lệ, chế độ tiền lơng, thủ tục hành chính… do chính phủ đề ra cũng nh mức

độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trờng

có thể tạo cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vơn ra thị trờng thế giới

Yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội nh số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân c, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng doanh nhân… Đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân

tố chính trong việc hình thành thị trờng sản phẩm và thị trờng các dịch vụ yếu tố sản xuất

Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên nh khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lợng, môi trờng tự nhiên đợc coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trờng nớc, môi trờng đất, môi trờng không khí đang đặt ra nhiều vấn đề giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp

Luật lệ và d luận xã hội đòi hổi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trờng, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp đối với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên can kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những địn hớng nh thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Yếu tố công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến

bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hởng lớn đén kinh doanh của các doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang đợc sử dụng nh những thé mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Sự phù thuộc này ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh với trình độ công nghệ sử dụng đã và đang làm sôi động thị trờng công nghệ trong nớc

b Phân tích môi trờng ngành ( môi trờng vi mô)

Bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lợc

là nhận dạng và phân tíchcác yếu tố của môi trờng đó xem chúng tác động

đến chiến lợc phát triểncủa doanh nghiệp nh thế nào? từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiền ẩn đối với chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trờng của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là những ngời nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

Hình 1.1: Sơ đồ mô hình lực lợng cạnh tranh của M.Porter

Ngời nhập ngành tiềm năng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cờng độ cạnh tranh

Khách hàng

Các nhà

cung

cấp

Sản phẩm thay thế

Đe doạ của ngời nhập mới

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Quyền lực của các nhà cung cấp

Quyền lực của khác hàng

ngời mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó thấp, và ngợc lại

Sản phẩm thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiêph khác có thể đáp ứng những nhu cầu của ngời tiêu dùng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học

kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hởng của nguy cơ này thì doanh nghiêph cũng phải đầu t thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

Quyền lực của nhà cung cấp:

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuấtcho doanh nghiệp nh máy móc thiết bị, vật t, phụ tùng thay thế, dịch vụ t vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển…trong thơng thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phơng thức cung cấp và phơng thức thanh toán có nguy cơ đe doạ lợi ích của doanh nghiệp Nhng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lợc, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trờng này

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là những ngời mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của mội hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng sử dụng quyền lực của mình để đa ra những đòi hỏi bất lợi cho ngời bán về giá mua, về điều kiện

giao hàng, về chất lợng sản phẩm, về điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thợng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là các công ty cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lợng thị trờng có hạn, các doanh nghiệp " cạnh tranh" giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bố số lợng các doanh nghiệp tầm

cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trờng, thị trờng mục tiêu, và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thờng cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu và chu kỳ sống của sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu đợc coi

là nhân tố kính thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm

đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hớng suy giảm, tăng sản lợng tiêu thụ của nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm sản lợng của nhà sản xuất khác thì cờng độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo nên rào chắn ngăn cản không cho

doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh rnah càng lớn

và ngợc lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lợc

1.2.1.2 Nhu cầu thị trờng

Thị trờng là một yếu tố của môi trờng kinh doanh, nhng do tính chất quan trọng của nó đối với hoạch định và quản lý chiến lợc nên ta tách ra nghiên cứu nh một cơ sở độc lập của quá trình hoạch định

Thị trờng ở đây đợc hiểu là tập hợp những khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, nhu cầu thị trờng đợc hiểu là nhu cầu của khách hàng Nhu cầu tiêu dùng là trạng thái đòi hỏi đáp ứng qua những đặc tính của sản phẩm và dịch vụ Phần lớn các công ty tìm cách khác biệt hoá sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng vì vậy mà nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hoá sản phẩm thờng đi liền với nhau

Khác biệt hoá sản phẩm là một quá trình tạo ra u thế cạnh tranh bằng cách thiết kế những đặc tính sản phẩm làm thoả nãm nhu cầu tiêu dùng Nghiên cứu nhu cầu thị trờng đòi hỏi phân laọi khách hàng theo những tiêu chuẩn khác nhau (khu vực địa lý, lứa tuổi, giới tính, thu nhập, nhu cầu đặc biệt…), tơng ứng với việc phân loại khách hàng ta có khái niệm phân khúc thị trờng Trong hoạch định chiến lợc sản phẩm, phân khúc thị trờng đợc định nghĩa nh là phần thị trờng mà doanh nghiệp quyết định phân nhóm để phục

vụ dựa vào những khác biệt đáng kể trong nhu cầu và thị yếu của họ nhằm tạo

ra những lợi thế cạnh tranh cho mình

Phân khúc thị trờng cũng có thể đợc hiểu là sự phân tách thị trờng thành những nhóm khách hàng riêng biệt có nhu cầu đặc biệt về sản phẩm và dịch

vụ Nói về phân khúc thị trờng của một công ty ta có thể phân biệt ba mức độ sau:

- Công ty không phân biệt các nhóm khách hàng có những nhu cầu khác

nhau

- Công ty đã phân thị trờng thành nhóm khách hàng khác nhau và phục vụ

họ bằng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khác biệt của mỗi nhóm

- Công ty tiến hành phân nhóm khách hàng để rồi tập trung toàn bộ các nguồn sản xuất ( lao động, thiết bị, vốn…) vào việc thoả nãm nhu cầu của một nhóm khách hàng đặc biệt phù hợp nhiều nhất với năng lực của công ty

1.2.1.3 Khả năng của doanh nghiệp (Phân tích nội bộ)

Đợc đặc trng bằng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông qua các chức năng sản xuất, marketing, nhà chiến lợc phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, quản lý vật t

hệ thống kho tàng mạng phân phối, trình độ cán bộ quản lý, trình độ công nghệ hiện có của doanh nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đa ra chiến lợc kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất

a Vị trí của doanh nghiệp thị trờng mục tiêu

Khả năng của doanh nghiệp phải đợc đánh giá riêng biệt trên từng cặp sản phẩm thị trờng mà công ty đang có mặt cũng nh những khúc thị trờng

mà công ty sẽ hớng tới đợc thể hiện thông qua các chỉ tiêu:

- Thị phần tơng đối trên từng đoạn thị trờng so với phần thị trờng của nhà cạnh tranh lớn nhất

- Doanh nghiệp có cung cấp trọn vẹn một gam sản phẩm hay không

- ý kiến của khách hàng về giá cả và chất lớngản phẩm đã tiêu thụ và các dịch vụ đã cung cấp bởi doanh nghiệp

- Mức độ tiên tiến của công nghệ sản xuất sản phẩm, hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo và chiêu hàng so với các nhà cạnh tranh

- Khách hàng của doanh nghiệp có thuỷ chung hay không?

- Kết cấu mạng phân phối, chất lợng các dịch vụ cung cấp, hiệu quả của lực lợng bán hàng

Khả năng thay đổi linh hoạt mạng phân phối khi có sự biến động trên thị trờng

b Vị trí của doanh nghiệp đối với các yếu tố sản xuất

Máy móc thiết bị

Gồm có khả năng sản xuất và loại hình sản xuất, chất lợng và tình trạng của máy móc, mật độ kỹ thuật so với các nhà cạnh tranh, tính chất linh hoạt của bộ máy sản xuất, tổ chức và phân bố các xởng sản xuất, chu kỳ sản xuất và mức độ tập trung hoá theo chiều dọc

Lao động.

ở đâu, bao nhiêu, trình độ, khả năng, mức lơng, động cơ lao động, bầu không khí xã hội, năng xuất lao động và tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của công ty

Vật liệu

Địa điểm các nhà cung cấp chính, chính sách và hệ thống dự trữ, phản ứng đối với sự biến động về giá cả, tất cả đều đợc so sánh với đối thủ cạnh tranh

Nghiên cứu và phát triển

Quy mô và tiền năng của các cơ sở nghiên cứu và phát triển, các nguồn tài chính và vật chất giành cho nghiên cứu và phát triển, kết quả bộ phận này (

số lợng sản phẩm mới, số lợng công nghệ mới đã đa vào ứng dụng) các phơng pháp công nghệ đã năm vững, môi trờng làm việc của nhóm nghiên cứu, tính chất sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng kiến

c Các yếu tố khác bao gồm:

Thế mạnh tài chính

Mức độ tự chủ về tài chính, khả năng mắc nợ và trả nợ, khả năng thực hiện các biện pháp tăng vốn Đặc điểm của nhu cầu vốn lu động, mức vốn lu

động, tình trạng ngân quỹ

Hiệu quả của hệ thống quản lý

Sự phù hợp của kết cấu doanh nghiệp với môi trờng bên ngoài, môi trờng bên trong và với những chiến lợc đang theo đuổi Mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý; phơng pháp quyết đinh; niềm tin; hệ thống giá trị và các tiêu chuẩn kích thích động cơ, tính sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản lý;

và những phơng pháp quản lý đợc ứng dụng

Năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất của một đối tơng công nghiệp nh của đơn vị máy móc hay thiết bị, của bộ phận hay công đoạn sản xuất, của một phân xởng hay một doanh nghịêp là khả năng tối đa về sản xuất sản phẩm trong một năm và

đợc đo bằng đơn vị hiện vật ( Tấn, cái, mét, lit…)

Năng lực sản xuất khác với công suất Công suất là khả năng sản xuất theo thiết kế còn năng lực là khả năng sản xuất sản phẩm trong điều kiện thực tại

Trình độ công nghệ:

Khoa học công nghệ chiếm vị trí trung tâm trong quá trình sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp Kế hoạch này dự kiến những biện pháp tổ

chức - kỹ thuật và những đề tài kết thức giai đọn nghiên cứu sẽ đa vào triển khai trong năm kế hoạch để thực hiện chiến lợc kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đáp ứng mục tiêu chiến lợc

Việc lập kế hoach khoa học công nghệ, theo trình tự đợc tiến hành ngay sau khi lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong kế hoạch đa ra một loạt các biện pháp về mặt tổ chức hay cải tiến và áp dụng công nghệ tiên tiến,

áp dụng khoa học tiên tiến nhằm đảm bảo thực hiện những chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, với chi phí vật t, lao động, tiền vốn thấp nhất

Nhiệm vụ của kế hoạch khoa học công nghệ là dự kiến các biện pháp triển khai ý đồ chiến lợc, không ngừng khai thức các khả năng tiềm tàng và cơ hội thị trờng, áp dụng khoa học công nghệ hịên đại vào quản lý sản xuất kinh

doanh để nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Kênh phân phối, số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng ấn tợng về chất lợng sản phẩm dịch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả

- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm dịch vụ mới hoặc thị trờng mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

Phân tích yếu tố marketing để hiểu đợc nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trờng và hoạch định các chiến lợc hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới

1.2.2 Hình thành chiến lợc kinh doanh ( lập ma trận SWOT)

1.2.2.1.Phơng pháp ma trận SWOT

Thực chất phơng pháp này là phân tích những mặt mạnh ( S Strengths), - những mặt yếu (W Weaknesses), các cơ hội (O Opportunities) và các nguy - - cơ - (T Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng ( S,W,O,T ), 4 ô chiến lợc ( SO, WO, ST, WT) và một ô luôn luôn trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bớc sau:

Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bớc 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp Bớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc SO thích hợp Chiến lợc này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WO thích hợp Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc ST thích hợp Chiến lợc này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WT, chiến lợc này nhằm tối thiểu tác dụng của

điểm yếu và phòng thủ trớc các mối đe doạ từ bên ngoài

Phối hợp W - T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe doạ

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lợc phối hợp

- Phối hợp SO Chiến lợc maxi maxi- -

Là chiến lợc sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trớng rộng và phát triển đa dạng hoá

Phối hợp ST Chiến lợc maxi mini

Là chiến lợc sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO Chiến lợc mini - maxi

Là chiến lợc nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

Phối hợp WT Chiến lợc mini - - mini

Là chiến lợc phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lợc không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả trạng thái động Chực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lợc, ngời ta chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của

Thị phần tơng đối

Tỷ

lệ tăng

Trong ma trận BCG, thị phần tơng đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lợc hay đơn vị kinh doanh (SBU) đợc thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị đợc từng lĩnh vực hoạt động chiến lợc theo thị phần của

nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Đó là tỷ số giữa doanh số của Công ty

so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thờng là công ty dẫn đầu thị trờng Trục tung phản ánh tốc độ tăng trởng hàng năm của thị trờng Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trởng/thị phần của đơn vị đó Kích thớc mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng

Hình 1.2 Ma trận BCG

Ngôi sao Dấu hỏi

Bò sữa Chó

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có các chiến lợc sau:

Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lợc có mức tăng trởng

và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

Nhóm “bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lợc có mức tăng trởng thấp, thị phần cao tạo ra số d tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của Doanh nghiệp là củng

cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì vị thế đứng đầu

Nhóm “dấu hỏi”: Các đơn vị có mức tăng trởng cao, thị phần thấp, thờng đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần giải pháp của Doanh nghiệp là đầu t để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng

Nhóm “chó”: Các đơn vị có mức tăng trởng thấp, thị phần thấp Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều u điểm và vì vậy nó đợc áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đợc các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đợc các hoạt động suy thoái không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu

về danh mục hoạt động cũng nh của các chiến lợc cần theo đuổi Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhiều nhợc điểm Trớc hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa đợc nêu ở trên, hoặc chính xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tơng ứng với chiến lợc đợc áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một

vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả nh khi kinh nghiệm có ảnh hởng lớn tới giá thành Cũng vậy,

những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể

bù đắp đợc sự yếu kém bề ngoài trên thị trờng Chính vì vậy, các giả thiết của phơng pháp BCG phải đợc đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

1.2.2.3 Phơng pháp ma trận Mc Kinsey

Phơng pháp cũng đợc tiến hành trên ba nội dung là phân khúc hoạt

động; xác định vị trí doanh nghiệp trong khúc hoạt động và xác định chiến lợc

* Vị trí chiến lợc của doanh nghiệp trên khúc chiến lợc

xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lợc bao gồm ba bớc:

- Xác định lợi ích của khúc hoạt động chiến lợc

Để đánh giá lợi ích của các khúc hoạt động trớc hết cần xác định rõ mục tiêu chung của doanh nghiệp.Tuỳ theo bản chất và thứ tự u tiên các mục tiêu mà ngời ta đa ra các chỉ tiêu đánh giá Các chỉ tiêu có thể là suất sinh lợi trung bình của nghành, tỷ lệ tăng và sự biến động của nhu cầu, khả năng thâm nhập thị trờng, nhu cầu vốn đầu t tối thiểu, trình độ công nghệ sản xuất

- Đánh giá lợi thế của doanh nghiệp

Đánh giá lợi thế của doanh nghiệp là tìm hững yếu tố chìa khoá của thành công đối với từng lĩnh vực hoạt động và đối chiếu với những lợi thế và những yếu điểm của doanh nghiệp

- Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lợc

Xuất phát từ hai nội dung đã đợc phân tích ở trên là lợi ích của khúc chiến lợc và u thế của doanh nghiệp trên khúc chiến lợc đó, theo mô hình Mc Kinsey vị trí của doanh nghiệp trên một khúc chiến lợc có thể là một trog

ba vị trí A - B C đợc thể hiện trong ma trận sau:-

* Lựa chọn chiến lợc

Ma trận phân tích trên cho phép xác định ba lại chiến lợc cơ bản Đối với vùng A ngời ta sử dụng các chiến lợc tấn công: " Đầu t để tăng thị phần", Đối với vùng B các chiến dịch phòng thủ đợc khuyên dùng: " Đầu t một cách có lựa chọn và nghiên cứu một cách có hệ thốngđể tăng lợi nhuận", Còn đối với vùng C các chiến lợc thu hẹp đầu t thờng đợc ứng dụng, đặc điểm của từng loại chiến lợc đợc tóm tắt trong bảng nh sau:

Ưu thế của doanh nghiệp

Lớn

Trung bình

Nhỏ

Kém Trung bình Lớn

Bảng các loại chiến lợc theo mô hình Mc Kinsey

Giảm, u tiên lợi ích trớc mắt

4 Giá cả Giảm giá để tăng

thị phần

ổn định để tăng lợi nhuận

Tăng cho dù có giảm cầu

5 Sản phẩm Tăng khối lợng

và các sản phẩm mới

Thay đổi Mix và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phẩm có lợi nhuận thấp

6 Nghiên cứu

phát triển

Tập chung cho nghiên cứu

Ưu tiên cho phát triển

Từ bỏ nghiên cứu và phát triển

7 Giá thành Sử dụng tiết kiệm

qui mô và kết quả

kinh nghiệm

Giảm chi phí biến đổi, tiết kiệm chi phí cố

định

Giảm nhẹ bộ máy để giảm tối

ngừng tuyển dụng, chuẩn bị chơng trình chuyển đổi

1.3 Quản trị chiến lợc.

1.3.1 Khái niệm quản lý chiến lợc kinh doanh

Quản lý chiến lợc kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trờng bên ngoài Từ việc chẩn đoán sự biến đổi của môi trờng, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệpđến việc đa ra các định hớng chiến lợc và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lợc khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Từ khái niệm trên ta có thể nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lợc sau đây:

Quản lý chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai

Mục đích của chiến lợc kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vơn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Một chiến lợc kinh doanh, đợc hoạch định với hai nhiệm

vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lợc và thực hiện chiến lợc Hai nhiệm vụ này đợ cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lợc kinh doanh: Là quá trình phân tích hiện trang, dự báo tơng lai, lựa chọn và xây dựng những chiến lợc phù với điều kiện của các doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lợc kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lợc vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lợc: Là quá trình đánh giá và kiển soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc với hoàn cảnh môi trờng của các doanh nghiệp

1.3.2 Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xáa

định xem doanh nghiệp phải đi theo hớng nào và khi nào đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nh nhân viên nắm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc thành công nh vậy sẽ khuyến khích đợc cả hai nhóm đối tợng nói trên đạt

đợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lợc kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tơng lai Trong quá trình quản trị chiến lợc đòi hỏi ngời lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện trong tơng lai gần cũng nh trong tơng lai xa Vì vậy họ có thể nằm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội nhằm giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trờng kinh doanh

Nhờ có quá trình quản trị chiến lợc , doanh nghêp sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trờng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cấn phải cố gắng chiếm

đợc vị thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ Quuyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trờng và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các

điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách

tránh những vấn đề đã thấy trớc và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng đợc cơ hội tiềm tàng

Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lợc thờng đa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trờng thay đổi mới đa ra hành

động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mạng lại hiệu quả, nhng quản trị chiến lợc sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để

đối phó với những thay đổi của môi trờng và làm chủ đợc diễn biến tình hình

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chién lợc sẽ đạt đợc kết qủ tốt hơn so với khi không vận dụng quản trị chiến lợc Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lợc sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lợc sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trớc và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện

1.3.4 Quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh

1.3.4.1.phân tích môi trờng kinh doanh

Phân tích môi trờng kinh doanh nhằn tìm ra những cơ hội , đe doạ,

điểm mạnh, điển yếu của doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc phân định thành môi trờng bên ngaòi và mồi trờng bên trong

Phân tích môi trờng bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe doạ để né tránh, những thòi cơ để tận dụng

Phân tích môi trờng bên trong: Đó là việc phận tích, nhận thức những

điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh với đối thủ cạnh tranh

1.3.4.2 Xác định mục tiêu chiến lợc

Trớc khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trong Xác định mục tiêu chiến lợc tơng đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lợc là chức năng nhiện vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích và mục tiêu là cái đích hay két quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt đợc mục đích đợc rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi ngời tham gia thực hiện phải biết đợc chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt đợc là gì, đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt đợc trong từng thời kỳ

Xác định mục tiêu chiến lợc cần căn cứ vào lợiích các bên hữu quan,

đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nớc, chính quyền địa phơng, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và ngời lao động

1.3.4.3 Hình thành chiến lợc kinh doanh

a Chiến lợc cấp doanh nghiệp

Tiến trình tăng trởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trớc sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trờng tiêu thụ Quá trình tăng trởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trờng và tiến hành đa dạng hoá sản phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lênlà có đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ hay không? khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lợc cấp doanh nghiệp chính là chiến lợc cạnh tranh ( cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghịêp có thể diễn ra thông qua hội nhập

dọc ( phía trớc hoặc phía sau) hay hội nhập ngang ( đa dạnh hoá liên quan hoặc không liên quan)

Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phơng pháp phân tích cấu trúc kinh doanh ( portfolio) sẽ đa ra những gợi ý tốt định hớng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lợc

b, Chiến lợc cấp kinh doanh và chức năng

Để cạnh tranh một cánh hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trờng kinh doanh cũng nh xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt đợc lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lợc cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lợc cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lợc đầu t trong bối cảnh phát triển Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể đợc phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khác hàng

Chiến lợc cạnh tranh đợc hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiếm lợc cấp chứ năng việc hình thành và phát triển các chiến lợc chức năng phải tạo ra sự cổng hởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lợc về marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực, hậu cần phải đợc phù hợp với chiến lợc cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lợc cạnh tranh và doanh nghiệp

Để lập luận và đa ra những phơng án chiến lợc các công ty trớc

đây đã sử dụng rất rộng rãi các mô hình cổ điển nh BCG, MeKinsey…Hiện nay áp dụng phổ biến nhất là mô hình phân tích SWOT, ma trận phân tích danh mục vốn đầu t và két hợp các mô hình đó…Kinh nghiệm của các công

ty cho thấy, không nên tin hoàn toàn vào mô hình toán hoặc một mô hình

phân tích nào đó, cũng không nên chỉ dựa vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia, mà nên kết hợp, sử dụng tổng hợp các công cụ đó

1.3.4.4 Thực hiện chiến lợc kinh doanh

Thực hiện chiến lợc là biến chiến lợc kinh doanh thành hành động và

đạt tới sự hội tụ; có một chiến lợc kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hợn rất nhiều kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải

đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lợc kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lợc kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lợc khác nhau

Chơng II Phân tích thực trạng của Công ty Supe phốt

2.1 Tổng quan về công ty supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty Supe Phốt phát và Hoá chất Lâm Thao

Tên quan hệ quốc tế: LAFCHEMCO

Trụ sở chính : Tại xã Chu Hoá - Huyện Lâm Thao - Tỉnh Phú Thọ

Trụ sở giao dịch chính của Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm thao

đóng tại huyện Lâm thao tỉnh Phú thọ

Tên giao dịch: Lafchemco

Công ty Supe phốt phát và Hoá chất Lâm thao ( tiền thân là nhà máy Supe Lâm Thao) Công ty đợc khởi công xây dựng từ tháng 10 năm 1959, khánh thành và đi vào sản xuất ngày 24 tháng 06 năm 1962

Hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trờng, công ty

đứng trớc sự cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm cùng loại Sự sống còn của doanh nghiệp đã thôi thúc tập thể CBCNV công ty đầu t chiều sâu về khoa học kỹ thuật, đa các giải pháp để nâng cao chất lợng sản phẩm cải tiến mẫu mã các mặt hàng Bằng nguồn vố tự bổ sung, khai thác tốt các tiềm năng của công ty, sử dụng nguyên vật liệu trong nớc, công ty đã tự nghiên cứu, thiết

kế, chế tạo và lắp đặt thiết bị đa vào sản xuất ở quy mô công nghiệp 9 mặt hàng mới và 20 hàng hoá chất các loại để cung cấp cho thị trờng

Công ty supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao một doanh nghiệp lớn, có nhiều

xí nghiệp thành viên và các phân xởng, sản xuất nhiều loại sản phẩm với quy trình sản xuất liên hoàn Với quy mô lớn và hoạt động kinh doanh đa dạng Công ty đã phấn đấu liên tục để phát triển, nâng cao năng lực sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu thụ trờng, giảm giá thành sản phẩm Trên cơ sở đó đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hoàn thành các mục tiêu đề ra, mở con đờng phát triển của Công ty trong thời gian tiếp theo

Sau hai lần đổi tên, hiện nay Công ty Supe phốt phát và Hoá chất Lâm Thao với biểu tợng "Ba nhành lá cọ" đã trở thành quen thuộc với nền kinh tế nớc nhà và là ngời bạn đáng tin cậy của đông đảo bà con nông dân trên toàn quốc

Trong suốt chặng đờng phát triển 44 năm, Công ty luôn xứng đáng là đơn vị sản xuất kinh doanh phân bón lớn nhất cả nớc Sản phẩm phân bón của Công ty cung cấp cho đồng ruộng cả nớc Ngoài ra, công ty luôn thực hiện tốt mọi chính sách nhằm nâng cao mức sống ngời lao động, không ngừng phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội của cộng đồng dân c Với những thành tích đã đạt đợc, công ty

đã bốn lần vinh dự đợc phong tặng danh hiệu đơn vị Anh hùng, đợc Đảng và nhà nớc tặng cờ, huân huy chơng các loại và nhiều phần thởng cao quý khác

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh:

2.1.2.1 Các lĩnh vực kinh doanh

Công ty Supe phốt phát và Hoá chất Lâm Thao là doanh nghiệp nhà nớc thuộc Tổng công ty Hóa Chất Việt Nam hạch toán độc lập có chức năng sản xuất kinh doanh phân bón Supe lân, phân hỗn hợp NPK với chất lợng cao đáp ứng nhu cầu dinh dỡng cho cây trồng và một số hóa chất khác