Lý luận chung về chiến l-ợc phát triển trong Công ty
Khái niệm chiến l-ợc
1.1 Lịch sử phát triển của chiến l-ợc
"Chiến lược" là một thuật ngữ có nguồn gốc lâu đời, xuất phát từ lĩnh vực quân sự ở cả phương Đông và phương Tây Ở phương Đông, nó được gọi là "mưu toan", thể hiện nghệ thuật chỉ đạo và phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, kinh tế và tinh thần nhằm chiến thắng kẻ thù Trong khi đó, ở phương Tây, thuật ngữ này có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp cổ "Strategem", phản ánh sự phát triển và ứng dụng của chiến lược trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
"Strategs", với ý nghĩa là:”nghệ thuật điều khiển đội quân” hay “nghệ thuật thống soái”
Cho đến nay, hoà bình và phát triển đã trở thành chủ đề quan trọng trong đời sống kinh tế toàn cầu Sự du nhập của chiến lược vào các lĩnh vực như chính trị, kinh tế, xã hội và văn hóa đã dẫn đến sự xuất hiện của nhiều thuật ngữ mới, bao gồm chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát triển bền vững và chiến lược phát triển của công ty.
Năm 1911, bài giảng đầu tiên về chiến lược đã được đưa vào giảng dạy tại trường Đại học Harvard B.U (Mỹ), đánh dấu sự ra đời của thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”.
Chiến lược phát triển trong công ty đã trở thành một khái niệm quan trọng, nhưng chỉ đến những năm 60, chiến lược kinh doanh mới được áp dụng rộng rãi trong các trường học.
Cho đến nay đã trải qua nhiều năm phát triển xong vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về chiến l-ợc kinh doanh:
- Theo A.Chandler, một giáo viên của tr-ờng Đại học Harvard B.U (Mỹ), cho rằng:
Chiến lược là quá trình xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, thực hiện các chương trình hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo Boston Consulting Group (BCG), "chiến lược" được định nghĩa là quá trình xác định và phân bổ các nguồn lực hiện có để thay đổi thế cân bằng cạnh tranh theo hướng có lợi cho doanh nghiệp.
Theo M Porter, giáo sư tại Đại học Harvard, là một trong những nhân vật có ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực chiến lược kinh doanh Ông nhấn mạnh rằng chiến lược đối phó với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu cần đạt được và nguồn lực mà doanh nghiệp cần huy động để thực hiện những mục tiêu đó.
Theo Ramond Alain Thiétart trong cuốn “Chiến lược doanh nghiệp”, chiến lược được định nghĩa là tổng thể các quy định và hành động liên quan đến việc lựa chọn phương tiện cùng với việc phân bổ nguồn lực, nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể.
Các khái niệm về chiến lược liên quan đến cạnh tranh, phân bổ nguồn lực và mục tiêu doanh nghiệp Một chiến lược hiệu quả cần có sự đồng nhất về các yếu tố này để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Chúng ta có thể thấy rõ hơn qua những đặc tr-ng cơ bản của chiến l-ợc kinh doanh nh- sau:
Chiến lược kinh doanh cần xác định rõ các mục tiêu cơ bản và phương hướng cần đạt được trong thời gian quy định, đồng thời phải được thực hiện nhất quán trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh cần có tính định hướng lâu dài, phác thảo các hoạt động chính của doanh nghiệp trong tương lai Doanh nghiệp phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, đồng thời linh hoạt thích ứng với những thay đổi trong môi trường và điều kiện kinh doanh để đạt hiệu quả cao trong sản xuất và kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh cần có tính định hướng liên tục, được thể hiện rõ ràng trong toàn bộ quá trình từ giai đoạn xây dựng, tổ chức thực hiện cho đến việc đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược của một công ty là một hệ thống bao gồm các chiến lược cấp bộ phận, bao gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng Các chiến lược bộ phận cần phải phù hợp và phục tùng chiến lược phát triển tổng thể của toàn công ty.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả được xây dựng dựa trên các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm tối đa hóa việc huy động và kết hợp nguồn lực Điều này giúp phát huy lợi thế, nắm bắt cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh, từ đó đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Chiến l-ợc kinh doanh là chiến l-ợc của công ty h-ớng tới sự thắng lợi của doanh nghiệp trong cạnh tranh.
Phân cấp chiến l-ợc phát triển của Công ty
Chiến l-ợc phát triển của Công ty đ-ợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau Tuy nhiên chúng ta có thể chia chiến l-ợc theo 3 cấp:
Chiến lược cấp công ty là một kế hoạch tổng thể nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cho lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi Nó bao gồm việc đề ra các chính sách phát triển và phương thức cụ thể để đạt được những mục tiêu này trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là một chiến lược quan trọng nhằm xác định các mục tiêu cụ thể và phương pháp thực hiện để đạt được những mục tiêu đó Chiến lược này được xây dựng dựa trên các mục tiêu của cấp công ty, từ đó góp phần hoàn thành chiến lược tổng thể của toàn bộ doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tập trung vào việc đạt được các mục tiêu nhằm hỗ trợ cho chiến lược tổng thể của công ty và chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh.
Sơ đồ các cấp chiến lược cho thấy rằng đối với doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong một ngành, cũng như doanh nghiệp lớn chuyên môn hóa, chiến lược cấp kinh doanh tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành khác nhau, chúng thường được phân chia thành các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính
Cấp chức năng tắt là SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược), là các đơn vị thành viên tương đối độc lập Mỗi SBU phụ trách một hoặc một số ngành kinh doanh và tự xây dựng chiến lược riêng, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với chiến lược và lợi ích chung của toàn doanh nghiệp.
Sơ đồ cho thấy nội dung ở các cấp chiến lược đều giống nhau, nhưng khác biệt ở phạm vi thực hiện và mức độ ảnh hưởng của quyết định Các nhà quản trị chiến lược cấp cao xem mỗi cơ sở kinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi các nhà quản trị cấp chức năng tập trung vào từng sản phẩm hoặc phân khúc thị trường như là đơn vị kế hoạch chính.
Chiến lược công ty cần xác định rõ định hướng phát triển cho cả đơn vị kinh doanh đơn ngành và đa ngành Đơn vị kinh doanh đơn ngành hoạt động trong một lĩnh vực cụ thể, trong khi đơn vị đa ngành hoạt động trên hai lĩnh vực trở lên, do đó phải đối mặt với các nhiệm vụ phức tạp hơn như đánh giá khả năng thâm nhập vào ngành mới Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng cần được xây dựng cho cả hai loại hình này, nêu rõ các đối thủ cạnh tranh, mức độ cạnh tranh và kỳ vọng của từng đối thủ Tầm quan trọng của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh khác nhau giữa các công ty đơn ngành và từng doanh nghiệp trong tập đoàn đa ngành.
Chiến lược cấp chức năng được xây dựng dựa trên sự kết hợp của các chiến lược đã được xác định ở các cấp đơn vị Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược Marketing đóng vai trò cốt lõi trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, kết nối với các chiến lược chức năng khác Trong khi đó, sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể là những vấn đề quan trọng nhất cần giải quyết Một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cần phải phù hợp với chiến lược cấp công ty và hài hòa với các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh khác Đối với các doanh nghiệp đa ngành, chiến lược cấp chức năng có thể tương tự, nhưng lại có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trong cùng một tập đoàn.
3 Vai trò của chiến l-ợc kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp và tính tất yếu phải hoạch định chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế n-ớc ta hiện nay
3.1 Vai trò của chiến l-ợc kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp
Xây dựng và truyền đạt chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của người quản lý cấp cao Một doanh nghiệp không có chiến lược giống như con tàu không có bánh lái; chiến lược là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp định hướng và phát triển đúng cách.
Trong khoảng 20 năm qua, việc lập chiến lược đã trở thành yếu tố quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, và điều này đã được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới.
Trước những năm 70, các nhà quản trị tin rằng kế hoạch chiến lược chỉ là sự tiếp nối của các kế hoạch hiện có Tuy nhiên, các cú sốc môi trường trong những năm 70 và 80, như khủng hoảng năng lượng, thay đổi luật pháp, công nghệ và sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu, đã thay đổi quan điểm này Những thay đổi này buộc các nhà quản trị phải thực hiện phân tích môi trường một cách hệ thống, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, xác định cơ hội và mối đe dọa Dần dần, vai trò của lập kế hoạch chiến lược đã được công nhận và áp dụng rộng rãi.
Ngày nay, việc lập chiến lược không chỉ giới hạn trong các doanh nghiệp mà còn mở rộng ra nhiều tổ chức khác như trường học, bệnh viện và các cơ quan chính phủ Tầm quan trọng của chiến lược trong công ty được thể hiện qua khả năng định hướng phát triển, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi tương lai bằng cách phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Điều này hỗ trợ các nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn và xác định thời điểm phù hợp để đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh giúp người quản lý chủ động ứng phó với biến động của môi trường kinh doanh, từ đó nắm bắt cơ hội và nguy cơ hiện tại cũng như tương lai Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tận dụng các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, đạt được thành công trong hoạt động kinh doanh.
- Chiến l-ợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực của mình phát huy tối đa sức mạnh của doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực trong từng thời điểm một cách hợp lý
Quy trình chiến l-ợc kinh doanh của Công ty
Quy trình chiến l-ợc là một quy trình bao gồm 4 b-ớc:
Sơ đồ 2: Quy trình chiến l-ợc:
- B-ớc 1: Xác định mục tiêu chiến l-ợc của Công ty
Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược được thể hiện qua Bản tuyên ngôn sứ mệnh, phản ánh rõ ràng tham vọng của doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược là những đích đến mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, cụ thể hóa mục đích về hướng đi, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường theo đuổi ba mục tiêu chính: tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như môi trường bên ngoài, nguồn lực nội tại, hệ thống giá trị và mục đích của lãnh đạo, cũng như các chiến lược đã thực hiện trong quá khứ và xu hướng phát triển hiện tại Để xác định mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau, nhưng cần đảm bảo rằng các mục tiêu này đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cần thiết.
Các mục tiêu cần được xác định một cách rõ ràng theo từng thời gian tương ứng, bao gồm cả các mục tiêu chung và mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết t-ơng hỗ lẫn nhau Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác
Xác định rõ mục tiêu ưu tiên là điều cần thiết, thể hiện tính thứ bậc trong hệ thống mục tiêu Một số mục tiêu cần được ưu tiên hàng đầu, trong khi những mục tiêu khác cần được hỗ trợ Đảm bảo yêu cầu này sẽ giúp mục tiêu trở nên thực tế và khả thi hơn.
Mục tiêu Phân tích chiến l-ợc
Xác định mục tiêu chiến lược chính xác là rất quan trọng, vì nó phản ánh định hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.
- B-ớc 2: phân tích chiến l-ợc của Công ty
Môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong quy trình chiến lược, ảnh hưởng lớn đến quyết định của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường là điều cần thiết để quản trị chiến lược hiệu quả Doanh nghiệp không thể hoạt động khép kín mà cần tương tác với các tổ chức và cá nhân liên quan đến sự phát triển của mình Môi trường có thể mang lại cả tác động tích cực lẫn tiêu cực đến hoạt động kinh doanh Do đó, doanh nghiệp cần khả năng thích ứng với những ràng buộc của môi trường; nếu không, hoạt động có thể bị suy giảm hoặc ngừng lại Đồng thời, môi trường cũng tạo ra cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp nếu biết nắm bắt.
Theo phân loại hiện nay, môi trường doanh nghiệp được chia thành 8 loại: môi trường kinh tế, pháp luật và thể chế, văn hóa, xã hội, công nghệ, chính trị, sinh thái và quốc tế Doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh và những thay đổi trong thị trường cung ứng đầu vào như vật tư và lao động Việc phân tích môi trường giúp doanh nghiệp hiểu rõ tình hình hiện tại, dự đoán những biến đổi trong tương lai, từ đó xác định cơ hội và mối đe dọa cho sự phát triển của mình.
Phân tích môi trường cần được thực hiện song song với việc đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp, nhằm xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Một doanh nghiệp, dù lớn mạnh, luôn bị giới hạn bởi các nguồn lực như tay nghề, chất xám và vốn Phân tích các nguồn lực này giúp ban quản trị hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó hoạch định mục tiêu và chiến lược hiệu quả Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ những kỹ năng và nguồn lực mà họ sở hữu, giúp họ nổi bật hơn so với đối thủ.
Doanh nghiệp có thể tận dụng và phát huy những điểm mạnh, đồng thời khắc phục các yếu điểm hiện có, từ đó xác định các hạng mục kinh doanh phù hợp với khả năng của mình Điều này giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả.
- B-ớc 3: Lựa chọn chiến l-ợc phát triển của Công ty
Các công ty chiến lược được thiết lập ở ba cấp độ: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng Mục tiêu chính là thiết lập các mục tiêu dài hạn và phát triển các chiến lược thay thế, từ đó lựa chọn những chiến lược phù hợp để theo đuổi Việc triển khai và đánh giá các chiến lược thay thế là rất quan trọng, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và tận dụng cơ hội trong môi trường Ban quản trị cần đánh giá cẩn thận các lực lượng cạnh tranh để lựa chọn những chiến lược mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững và duy trì chúng theo thời gian.
- B-ớc 4: Tổ chức thực hiện chiến l-ợc
Quy trình chiến lược không chỉ dừng lại ở việc xây dựng chiến lược mà còn cần chuyển đổi thành hành động thực tiễn, gọi là tổ chức thực hiện chiến lược Giai đoạn này có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ công ty, tác động đến các phòng ban và bộ phận chức năng Tổ chức thực hiện chiến lược bao gồm phát triển ngân sách, chính sách phân bổ nguồn lực, chương trình văn hóa, và hệ thống khuyến khích để đạt được các mục tiêu dài hạn và hàng năm Mỗi phòng ban cần xác định cách thực thi chiến lược của công ty hiệu quả nhất Đây thường là giai đoạn khó khăn nhất, đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và hy sinh từ mọi cá nhân trong doanh nghiệp Những thách thức trong quá trình thực hiện chiến lược tạo ra niềm tự hào và sự nhiệt huyết cho tất cả các thành viên, từ Giám đốc đến nhân viên.
Chiến l-ợc phát triển đối với Doanh nghiệp
Phân tích tình hình các lĩnh vực kinh doanh của Công ty
1.1 Mục đích của việc phân tích các lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong công ty:
Chiến lược phát triển định hướng cho các công ty trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt là rất cần thiết Do đó, việc lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp là yếu tố quan trọng liên quan đến sự phát triển của các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU).
Doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau, vì vậy cần xây dựng các chiến lược phù hợp để đạt được những mục tiêu này Để thành công, việc phân bổ nguồn lực một cách hợp lý là điều cần thiết, bởi nguồn lực kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và thịnh vượng của doanh nghiệp Trong bối cảnh kinh tế, doanh nghiệp phải hoạt động trong giới hạn tài chính, do đó việc sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả là vô cùng quan trọng Phân tích danh mục lĩnh vực hoạt động kinh doanh thông qua các mô hình hoặc bảng phân tích danh mục đầu tư giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực một cách tối ưu Các ma trận phân tích không chỉ giải quyết mối quan hệ giữa các hoạt động và sản phẩm khác nhau mà còn hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lựa chọn chiến lược, từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang đa dạng hóa các hoạt động và sản phẩm, vì vậy việc phân tích danh mục đầu tư là rất cần thiết để tối ưu hóa mối quan hệ giữa các hoạt động và sản phẩm khác nhau Trong số các phương pháp phân tích tình hình kinh doanh, phương pháp BCG (Boston Consulting Group) là một trong những phương pháp đơn giản và phổ biến nhất, giúp doanh nghiệp đánh giá sự tăng trưởng và thị phần của các sản phẩm trong danh mục đầu tư Mô hình này cung cấp cái nhìn chiến lược quan trọng cho việc ra quyết định đầu tư.
1.2 Ph-ơng pháp BCG (Boston Consulting Group)
Nhóm tư vấn Boston nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có cái nhìn tổng thể về sản phẩm khi các doanh nghiệp đa dạng hóa, nhằm chuyển giao và phối hợp nguồn lực hiệu quả Ma trận BCG dựa trên hai chỉ tiêu chính: tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.
Trong ma trận BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành, cho phép xác định vị trí của từng lĩnh vực so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Thị phần này được tính bằng tỷ số giữa doanh số của công ty và doanh số của đối thủ cạnh tranh chính, thường là công ty dẫn đầu thị trường Các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1 nằm bên phải, cho thấy chúng đang phải đối mặt với đối thủ lớn hơn Ngược lại, bên trái là các hoạt động có vị thế thống lĩnh trên thị trường, với giả thiết rằng chúng có sản lượng tích lũy cao nhất và nhiều kinh nghiệm nhất, dẫn đến chi phí sản xuất thấp và lợi nhuận cao Điều này cũng chỉ ra rằng các hoạt động bên phải ma trận không có lợi thế về giá thành, làm cho vị thế cạnh tranh của chúng trở nên khó khăn hơn.
Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường, với phần trên cho thấy thị trường có tốc độ tăng trưởng vượt quá 10%, trong khi phần dưới phản ánh tốc độ tăng trưởng dưới 10%.
Hình 1: Loại hoạt động, thặng d- và nhu cầu về nguồn lực
Thặng d- về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực
Tỷ lệ này, có sự biến động theo từng ngành, là chỉ số đơn giản phản ánh nhu cầu nguồn lực cho các hoạt động Để thúc đẩy tăng trưởng, cần đầu tư tài chính và vốn lưu động Khi tăng trưởng thị trường thấp, dưới 10%, thì vốn thu được từ hoạt động thường đủ để đáp ứng các nhu cầu tài chính.
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng d- về nguồn lực
+ hoặc - (Duy trì - Củng cố)
Nhu cầu về nguồn lực
- (Củng cố - Phân đoạn - Từ bá)
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng d- về nguồn lực
+ hoặc - (Từ bỏ - Duy trì không cố gắng - Phân đoạn)
Tăng tr-ởng của thị tr-ờng
Nhu cầu về nguồn lực Thặng d- về nguồn lực
Khi tăng trưởng mạnh, vốn hiện có có thể không đủ để đáp ứng tất cả nhu cầu hoạt động Mỗi vòng tròn trong ma trận BCG biểu thị mối tương quan giữa thị phần và tốc độ tăng trưởng của lĩnh vực hoạt động, với diện tích vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh số bán hàng Để xác định các ô trong ma trận BCG, cần dựa vào các cơ sở kinh nghiệm cụ thể nhằm định vị chính xác các hoạt động theo tiêu chí thị trường BCG cũng giả định rằng các hoạt động được định vị một cách chính xác.
Theo ma trận BCG, có bốn loại sản phẩm hoạt động chính đ-ợc đ-a ra, mỗi loại liên quan đến một chiến l-ợc cho tr-ớc
Sản phẩm "ngôi sao" là những mặt hàng có tốc độ tăng trưởng nhanh và chiếm thị phần lớn, thể hiện sự ưa chuộng của người tiêu dùng Đây là lĩnh vực kinh doanh có tiềm năng phát triển mạnh mẽ và lợi nhuận cao Tuy nhiên, để duy trì sự tăng trưởng này, doanh nghiệp cần đầu tư liên tục, với lợi nhuận thu hồi được tái đầu tư để phát triển hơn nữa Chiến lược đối với sản phẩm "ngôi sao" là tiếp tục đầu tư để củng cố vị thế dẫn đầu và chiếm lĩnh thị trường.
Sản phẩm "con bò sữa" là những mặt hàng chiếm ưu thế trên thị trường chậm phát triển hoặc đã bão hòa, mặc dù đang già đi nhưng vẫn tạo ra nguồn lợi nhuận đáng kể Do đó, việc đầu tư vào thiết bị và quảng cáo không còn cần thiết Chiến lược của các công ty đa ngành đối với sản phẩm này là tối đa hóa lợi nhuận từ "con bò sữa" mà không cần đầu tư thêm, duy trì ở mức ổn định và sử dụng nguồn tiền mặt này để đầu tư vào các sản phẩm tiềm năng hơn như sản phẩm "ngôi sao" hoặc "dấu hỏi" Đồng thời, cần theo dõi thời điểm thích hợp để rút lui khi "con bò sữa" bắt đầu có dấu hiệu tăng trưởng chậm lại và suy thoái.
Sản phẩm "nghi vấn" là những sản phẩm có sự tăng trưởng mạnh mẽ nhưng lại chiếm thị phần nhỏ Chúng được coi là những người đại diện cho tương lai của doanh nghiệp.
Vị trí của nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ng-ợc lại đòi hỏi nguồn tài chính bổ xung lớn
Nền kinh tế quốc dân Việt Nam đang đối mặt với thách thức từ nhiều sản phẩm tiêu dùng do doanh nghiệp trong nước sản xuất Điều này đặt ra yêu cầu cần thiết cho các chính sách kinh tế và chiến lược của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần tập trung đầu tư mạnh mẽ để chiếm lĩnh thị trường và cải thiện vị thế cạnh tranh, hoặc xem xét rút lui để sử dụng nguồn lực cho các lĩnh vực khác Giải pháp trung gian cũng cần được áp dụng để duy trì sự tồn tại trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.
Sản phẩm "nguy hiểm" là những sản phẩm không có sự tăng trưởng, thị phần rất thấp và gần như không hiện diện trên thị trường, mặc dù đã cân đối về nguồn lực Doanh thu của những sản phẩm này không đủ để bù đắp chi phí sản xuất Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp cần từ bỏ dần việc sản xuất, nhằm bảo vệ những nguồn lực quý giá, hoặc có thể xem xét bán lại cho doanh nghiệp khác có khả năng khai thác tốt hơn.
Các doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận dài hạn bằng cách hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để mở rộng thị phần Những sản phẩm tiềm năng (ngôi sao) sẽ trở thành nguồn lợi nhuận ổn định (bò sữa) khi thị trường đạt đến giai đoạn chín muồi Trong khi đó, sản phẩm nghi vấn cần được đánh giá cẩn thận; một số có thể cần giải thể, trong khi số khác có thể trở thành ngôi sao Khu vực nghi vấn thường là nơi mạo hiểm, và các doanh nghiệp thường thận trọng trong việc đầu tư, đặc biệt trong bối cảnh pháp lý chưa ổn định Đối với những sản phẩm nguy hiểm, doanh nghiệp nên thanh lý và chuyển vốn vào các sản phẩm ngôi sao hoặc nghi vấn để tối ưu hóa lợi nhuận.
Cách tiếp cận của BCG được áp dụng rộng rãi nhờ vào nhiều ưu điểm nổi bật Ma trận BCG giúp phân tích các danh mục hoạt động của doanh nghiệp một cách tổng thể, cho phép kiểm tra khả năng bù đắp dòng vốn từ các hoạt động hiện tại và đánh giá khả năng thay thế của các hoạt động mới đối với những hoạt động đang suy thoái Ngoài ra, nó còn hỗ trợ hình thành các mục tiêu cho danh mục hoạt động và xác định các chiến lược cần theo đuổi.
Định h-ớng chiến l-ợc phát triển
Dựa trên việc phân tích các danh mục hoạt động hiện tại, công ty có thể lựa chọn các chiến lược dài hạn phù hợp nhằm phát triển danh mục sản phẩm của mình.
1.1 Chiến l-ợc chuyên môn hoá
Chiến lược chuyên môn hoá là phương pháp mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ nỗ lực vào một lĩnh vực hoạt động duy nhất, giúp tối ưu hóa nguồn lực hạn chế Doanh nghiệp thường lựa chọn chiến lược này khi nhận thấy ngành kinh doanh đang phát triển và có nhiều cơ hội lợi nhuận Trong bối cảnh thị trường khó khăn, khi sản phẩm gặp khó khăn và có nguy cơ suy thoái, doanh nghiệp cần điều chỉnh nguồn lực để chỉ tập trung vào lĩnh vực có tiềm năng phát triển tốt nhất, đồng thời bỏ qua những lĩnh vực kém phát triển hơn Điều này giúp doanh nghiệp tồn tại và cạnh tranh hiệu quả trong môi trường khắc nghiệt.
Chiến lược chuyên môn hoá là lựa chọn phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ với nguồn lực hạn chế, giúp họ tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm và đạt được lợi thế quy mô Tuy nhiên, chiến lược này cũng có những hạn chế, như làm cho hoạt động của doanh nghiệp trở nên cứng nhắc và theo khuôn mẫu, dẫn đến rủi ro cao khi môi trường kinh doanh thay đổi Để giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp nên xem xét mở rộng hoạt động sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
1.2 Chiến l-ợc đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hóa là phương pháp mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang nhiều lĩnh vực khác nhau Chiến lược này không chỉ giúp doanh nghiệp tăng cường sự hiện diện trên thị trường mà còn giảm thiểu rủi ro so với chiến lược chuyên môn hóa.
Có ba hình thức đa dạng hoá chính: đa dạng hoá chiều ngang, đồng tâm và kết khối Đa dạng hoá chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới không liên quan đến sản phẩm hiện tại, giúp công ty kiểm soát cạnh tranh và giảm áp lực trong thị trường tiêu dùng suy giảm, từ đó đạt vị trí thống trị Đa dạng hoá đồng tâm, hay đa dạng hoá có liên kết, liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới có mối liên hệ với sản phẩm chính của công ty, tận dụng kinh nghiệm thương mại và hình ảnh thương hiệu, yêu cầu sự hiệp đồng trong việc sử dụng nguồn lực Cuối cùng, đa dạng hoá kết khối là việc mở rộng vào các lĩnh vực kinh doanh mới không liên quan đến hiện tại, nhằm tìm kiếm cơ hội mới và phân tán rủi ro, đồng thời tạo vị thế trên thị trường qua sự hiện diện đa dạng Các doanh nghiệp thường áp dụng đa dạng hoá sản phẩm để giảm thiểu nguy cơ từ chuyên môn hoá.
- Đáp ứng theo thị hiếu mới của thị tr-ờng
Giúp doanh nghiệp xác định các giải pháp hiệu quả nhằm giảm thiểu rủi ro và đạt được sự cân bằng tối ưu giữa lợi nhuận và thu nhập từ các hoạt động sản xuất khác nhau.
- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực d- thừa bằng cách đầu t- vào các lĩnh vực hoạt động khác
- Giúp các doanh nghiệp phân tán đ-ợc rủi ro giữa các hoạt động khác nhau
Tuy nhiên chiến l-ợc đa dạng hoá gặp phải những vấn đề sau, đó là:
Sự thiếu hài hòa trong chiến lược giữa các hoạt động của doanh nghiệp cản trở sự phát triển toàn diện Mặc dù các bộ phận độc lập có thể đạt hiệu quả cao, nhưng việc thiếu mối quan hệ đa dạng hóa sẽ làm giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất Điều này dẫn đến việc các đơn vị phải tuân theo chỉ thị chung, gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả cuối cùng.
Các nhà lãnh đạo gặp khó khăn trong việc quản lý các yếu tố cơ bản của nhiều đơn vị khác nhau, vì công việc này hoàn toàn khác biệt so với công việc truyền thống của họ, dẫn đến việc quản lý trở nên phức tạp hơn.
- Nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vào hoạt động mới quá cao
- Hiệu quả khó đạt đ-ợc khi chiến l-ợc này dùng để khắc phục ảnh h-ởng suy thoái hoặc tính chất thời vụ
- Khó khăn khi có những xung đột về văn hoá doanh nghiệp
Để thực hiện hiệu quả chiến lược đa dạng hóa, các công ty cần nghiên cứu kỹ thị trường và chủ động quản lý nguồn lực nội bộ Chiến lược này có thể tạo ra giá trị theo ba cách chính.
Mua lại và tái cấu trúc là chiến lược mà các công ty quản lý có thể sử dụng để tạo ra giá trị bằng cách tiếp nhận các công ty đang thua lỗ Chiến lược này được xem là một hình thức đa dạng hóa khi công ty bị mua lại không thuộc cùng ngành với công ty mua.
Chuyển giao năng lực là chiến lược đa dạng hóa giúp công ty áp dụng kinh nghiệm và năng lực vào lĩnh vực hoạt động mới, có thể liên quan hoặc không liên quan đến ngành hiện tại Quá trình này không chỉ nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững trong những lĩnh vực mới.
Lợi thế về quy mô từ việc đa dạng hóa cho phép công ty chia sẻ và phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động, giúp giảm chi phí chung cho mỗi đơn vị sản phẩm.
1.3 Chiến l-ợc hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc
Sự hợp nhất theo chiều dọc là quá trình mà doanh nghiệp tự sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào cho sản xuất (hợp nhất ngược chiều) hoặc tự quản lý khâu tiêu thụ sản phẩm (hợp nhất xuôi chiều).
Hợp nhất theo chiều dọc tập trung vào việc lựa chọn giá trị gia tăng trong chuỗi sản xuất từ nguyên liệu thô đến tay khách hàng Có hai loại hợp nhất: hợp nhất từng phần và hợp nhất toàn bộ Hợp nhất từng phần xảy ra khi doanh nghiệp mua các yếu tố đầu vào từ nhà cung cấp độc lập bên cạnh nhà cung cấp chính, hoặc sử dụng kênh phân phối độc lập Trong khi đó, hợp nhất toàn bộ được thực hiện khi doanh nghiệp tự sản xuất tất cả đầu vào cần thiết hoặc tự quản lý đầu ra qua kênh phân phối riêng Chiến lược hợp nhất thường không thay đổi công nghệ hiện tại và doanh nghiệp có thể thực hiện thông qua việc mua lại công ty khác hoặc phát triển nội bộ.
Khi doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận, chiến lược hợp nhất theo chiều dọc là giải pháp hiệu quả, vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại lợi nhuận cho công ty Chiến lược này phù hợp khi các cơ hội sẵn có tương thích với mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, giúp củng cố vị thế trong ngành và phát huy khả năng kỹ thuật Hợp nhất theo chiều dọc là một trong những chiến lược được áp dụng rộng rãi để cải thiện tình hình kinh doanh, với bốn ưu điểm nổi bật.
- Tạo nên rào cản đối với việc tham gia thị tr-ờng của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
