Xây dựng hiến lượ sản xuất kinh doanh ho ông ty ổ phàn phân đạm và hoá hất dầu khí đến năm 2020

• Chiến lược cấp kinh doanh SBU Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo r

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ

PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2020

NGÔ THÚY LÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 5.03.40.101

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ

PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2020

NGÔ THÚY LÂN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ TRẦN ÁNH

Hà Nội - 2007

NỘI DUNG Trang

CHƯƠNG I: Cơ sỏ lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất

kinh doanh cho doanh nghiệp

4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 5 1.1.3 Phân loại chiến lược theo cấp độ quản lý 6

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược 9 1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 9

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 19

1.2.2.3 Hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức 21

1.2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để xác

định những cơ hội và nguy cơ

24

CHƯƠNG II: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và thực

trạng xây dựng chiến lược của công ty CP Phân đạm và

2.1.2 Vai trò của Dầu khí trong nền kinh tế quốc dân 45 2.2 Giới thiệu chung về công ty CP Phân đạm và Hóa chất Dầu

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động

2.4 Thực trạng xây dựng chiến lược của công ty CP Phân đạm

và Hóa chất Dầu khí

85

CHƯƠNG III: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho

công ty CP Phân đạm và Hóa chất Dầu khí đến năm 2020

3.3 Lập ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược mục tiêu

doanh thu đến năm 2020 tăng 15%/năm

89

3.3.2 Ma trận SWOT 91 3.4 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 93 3.4.1 Chiến lược phát triển tăng tốc đối với sản phẩm đạm urê 94

3.4.3 Chiến lược phát triển thương hiệu 100

3.5.1 Giải pháp để thực hiện chiến lược bộ phận 103 3.5.2 Đề xuất biện pháp thực hiện các giải pháp 104 3.5.2.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 104 3.5.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm 108

LỜI MỞ ĐẦU

I Sự cần thiết của đề tài

Thực hiện đường lối mở cửa, đa phương hóa đa dạng hoá trong quan hệ quốc tế, Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO đồng thời là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế quan trọng như APEC, AFTA Trong tương lai không xa, khi các nước trong khu vực Đông Nam Á hình thành khu vực cộng đồng chung ASEAN thì biên giới giữa các quốc gia chỉ còn là hình thức về mặt địa lý Lúc này các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà phải cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp của các nước khác, vì vậy xây dựng doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực giỏi, sẵn sàng hội nhập và phát triển là một nhiệm

vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay tại Việt Nam Việt Nam là một nước đang phát triển với nền kinh tế chủ yếu là nông nghiệp với số đông dân số sống bằng nghề nông Như ca dao đã nói đối với nghề nông nghiệp thì “Nhất nước nhì phân tam cần tứ giống” Phân bón là một trong những điều kiện không thể thiếu được trong canh tác, trong đó phân đạm là nhân tố chính để sản xuất các loại phân hóa học khác.Trong suốt những năm qua lượng phân đạm sản xuất ở trong nước chỉ chiếm từ 8-10% nhu cầu sử dụng trong nước Do vậy để đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ thì chúng ta phải nhập khẩu dẫn đến giá cả bị phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường bên ngoài Kết quả là bà con nông dân đã bị rất nhiều thiệt thòi khi có một số

tư thương đã đầu cơ tích trữ và tạo ra những cơn sốt giá mỗi khi vào thời vụ Trong bối cảnh đó, Công ty cổ phần Phân đạm và Hoá chất Dầu khí ra đời nhằm đáp ứng một phần nhu cầu tiêu thụ trong nước, dần tiến tới ổn định thị trường để đảm bảo an ninh lương thực quốc gia Tuy nhiên với xu thế hội nhập, các doanh nghiệp trở nên bình đẳng trước pháp luật, doanh nghiệp nhà nước thuộc các bộ ngành, tổ chức dần dần chuyển sang nhà nước quản lý

hoặc tiến hành cổ phần hoá theo nghị quyết trung ương 4 Đại hội Đảng X - Không ngoài xu thế đó, Công ty cổ phần Phân đạm và Hoá chất Dầu khí cũng phải có những thay đổi về mặt nhận thức và phải có những bước đi thích hợp nhằm giữ vững được thị trường, thương hiệu và không ngừng phát triển để đến 2020 có thể trở thành một trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động đa ngành nghề tiến tới là một tập đoàn kinh tế trong tương lai

Xuất phát từ mục tiêu đó tôi mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Phân đạm và Hoá chất Dầu khí đến năm 2020” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình

II Ý nghĩa của đề tài

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là nhằm đưa ra những giải pháp chiến lược phát triển cho công ty cổ phần Phân đạm và Hoá chất Dầu khí trong bối cảnh khu vực hoá, toàn cầu hóa và sự chuyển đổi gần như hoàn toàn nền kinh tế từ bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Từ kết quả thu được có thể khái quát chung cho các doanh nghiệp trong ngành Dầu khí

III Đối tượng nghiên cứu:

Khảo sát thực trạng và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty cổ phần Phân đạm và Hoá chất Dầu khí , trên cơ sở đó đánh giá

để tìm ra những chiến lược phù hợp cho sự phát triển của công ty

IV Phương pháp nghiên cứu

− Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Các thông tin thứ cấp (secondary data) được thu thập và sử dụng chủ yếu từ sách, báo, tạp chí, các số liệu thống kê của cơ quan thống kê nhà nước Nguồn thông tin nội bộ là báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm từ năm 2004 năm 2006.–

− Phương pháp nghiên cứu hiện trường: Thông qua quan sát hoạt động của các nhân viên trong đơn vị, trong nhà máy Đạm Phú Mỹ để hiểu rõ hơn hoạt động của đơn vị và mối quan hệ đối với các khách hàng

− Luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia để phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

− Số liệu thu thập từ năm 2004 năm 2006–

V Bố cục luận văn

Luận văn có kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và thực trạng xây dựng chiến lược của công ty cổ phần Phân đạm và Hoá chất Dầu khí

Chương 3: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cổ phần Phân đạm

và Hoá chất Dầu khí đến năm 2020

VI Lời cảm ơn

Tác giả xin chân thành cảm ơn Tiến Sỹ Ngô Trần Ánh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này



CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa khoa học

về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự (Webster’s New World Dictionary) Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu cụ thể Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩ ngay đến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Afred Chandler định nghĩa:”Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình, hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”[1, Tr6]

Theo James B Quinh: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau [2, Tr8]

Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [2, Tr8]

Chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy

doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

Tuy có nhiều cách nhìn khác nhau về chiến lược nhưng chung quy lại chiến lược được hiểu là những kế hoạch, chương trình tổng quát được thiết lập nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Hầu hết các chiến lược đều được xây dựng theo các bước tổng quát sau đây:

− Xác định các mục tiêu của tổ chức, bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn;

− Xác định và lựa chọn các chương trình, các phương án nhằm đạt được mục tiêu đề ra;

− Xác định và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các chương trình, phương án đã lựa chọn

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

• Vai trò hoạch định

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

• Vai trò dự báo

Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp

lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

• Vai trò điều khiển

Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.1.3 Phân loại chiến lược

1.1.3.1 Các cấp chiến lược

• Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh Chiến lược công ty được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp

• Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU )

Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm được vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình

• Chiến lược cấp chức năng ( SBF )

Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

Chiến lược thương mại : Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Chiến lược tài chính : Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù

hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều k n đặt ra bởi thị trường vốn.iệ

Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản

phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

Chiến lược xã hội : là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh

nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế

xã hội và văn hóa

Chiến lược đổi mới công nghệ: chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp

các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

Chiến lược mua sắm hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo

cho doanh nghiệp “ mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “ bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “ mua tốt” và cả 2 chiến lược cùng cần như nhau

Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp Các chiến lược này tác động qua lại với nhau Chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

Việc phân loại chiến lược được thể hiện trong hình 1.1 sau đây:

Hình 1.1 Các cấp chiến lược [1, Tr30]

1.1.3.2 Các loại hình chiến lược

i) Căn cứ theo phạm vi chiến lược :

• Chiến lược tổng thể:

Là chiến lược chung thường đề cập những vần đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài nhằm đưa ra những mục tiêu quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định

• Chiến lược trong lĩnh vực :

Chiến lược sản phẩm:Xác định phương hướng phát triển sản phẩm mới,

về cơ cấu và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

Chiến lược giá cả: Là vận dụng giá cả cho phù hợp với thị trường với

doanh nghiệp như giữ vững giá, giảm giá khi ít khách hàng hay giá linh hoạt

Chiến lược phân phối : Xác định phương hướng hay duy trì, mở rộng

kênh phân phối của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm

Chiến lược nhân sự: Xác định phương hướng phát triển nguồn nhân lực

về tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng nhân sự, sử dụng và đãi ngộ nhân sự

Chiến lược đầu tư: Xác định phương hướng đầu tư của doanh nghiệp

như đầu tư các dự án, xây dựng mới, đầu tư mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư mua sắm tài sản và đầu tư công nghệ kỹ thuật mới

ii) Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

• Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tập trung nguồn lực để phát triển một vài SBU hoặc SBF mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Là chiến lược chuyên môn hóa, tập trung mọi nguồn lực để tạo nên quy mô lớn làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, giành được tiếng tăm trên thị trường nhờ đó có thị phần lớn Tuy nhiên, chiến lược tăng trưởng tập trung có độ rủi ro cao 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược

1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Doanh nghiệp là một tế bào kinh tế của xã hội Doanh nghiệp hoạt động được là nhờ mối tương tác qua lại giữa nó với các phần tử khác trong xã hội Nói cách khác doanh nghiệp tồn tại không thể tách rời các yếu tố xung quanh Muốn xây dựng được chiến lược có tính khả thi cao, chúng ta cần phải nghiên cứu các yếu tố của môi trường mà nó tồn tại Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế …

nằm ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù)

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp hầu như có rất ít quyền kiểm soát Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh như các yếu tố về kinh tế; các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị; các yếu tố công nghệ, các yếu tố văn hoá xã hội và các yếu tố tự nhiên Những yếu tố này thể hiện các

xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (thách thức) đối với tổ chức Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

• Các yếu tố về kinh tế: Các yếu tố về kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nó thể hiện tại các nội dung như:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội) Nhưng mối đe dọa mới lại là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh

Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?

Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho doanh nghiệp?

Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ hội gì, đe dọa gì đối với doanh nghiệp?

Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm có mối đe dọa nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với công ty?

• Các yếu tố chính phủ và chính trị: Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo ra cơ hội do doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi Các yếu

tố về chính trị và chính phủ đó là những luật lệ, đạo luật về mậu dịch, bảo vệ môi trường, thuế, lương tối thiểu, sự ổn định của chính quyền v.v Các doanh nghiệp hoạt động được là do điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng các chế độ chính sách của chính phủ hoặc thông qua hệ thống pháp luật

• Các yếu tố văn hoá xã hội: Những truyền thống xã hội, các giá trị, thái

độ, đức tin, hay cách cư xử ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng trong cách họ mua sắm, làm việc và nuôi sống gia đình mình Sự thay đổi thị hiếu của họ có thể là cơ hội cho một số ngành công nghiệp và là nguy cơ cho một

số ngành khác Trong lĩnh vực này doanh nghiệp phải tìm những xu thế biến đổi văn hoá và cư xử mang lại cơ hội và nguy cơ tiềm tàng Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho xây dựng chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

• Các yếu tố tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Đặc điểm tự nhiện của từng vùng sẽ tạo ra lợi thế hay bất lợi cho doanh nghiệp Trong thời điểm hiện nay việc bảo tồn môi trường tự nhiên ngày càng được dân chúng và doanh nghiệp quan tâm hơn bao giờ hết Tất cả những vấn đề đó khiến các nhà quản trị phải thay đổi chính sách kinh doanh của mình Ví dụ như phải loại bỏ khí CFC ra khỏi quy trình sản xuất, các nhà máy phải đạt tiêu chuẩn

khí thải cho phép, nước thải trước khi về với môi trường tự nhiên phải được lọc các tạp chất có hại v.v

• Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học, doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng? Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yêu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Môi trường vi mô có các yếu tố cơ bản là: quyền thương thuyết của khách hàng, mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất trong ngành, các đối thủ tiềm năng; sản phẩm thay thế, quyền thương thuyết của nhà cung cấp Một cách thường sử dụng để phân loại và đánh giá thông tin về môi trường vi mô của doanh nghiệp là mô hình năm lực do Michael Porter xây dựng Mô hình này mô tả về mối tương tác và sức mạnh của năm lực cạnh tranh Doanh nghiệp có thể xác định những cơ hội và thách thức ở môi trường vi mô của nó thông qua đánh giá năm lực này Mối quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện trong hình 1.2

• Mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất trong ngành: Trong một ngành sản xuất các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, cạnh

tranh về giá, thời gian cung cấp Chất lượng sản phẩm có xu hướng ngày càng hoàn thiện, tốt lên, giá cả ngày càng giảm, thời gian cung cấp ngày càng nhanh Kết quả đó có lợi cho người tiêu dùng vì cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Tuy nhiên về phương diện sản xuất, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất làm cho khả năng sinh lợi của ngành suy giảm Chính vì vậy sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất trong ngành là một lực lượng cạnh tranh Cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào một số nhân tố sau: Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng: Một số nhà sản xuất nghĩ rằng họ

có thể cạnh tranh mà các đối thủ khác không nhận ra, như vậy làm cho ngành luôn trong tình trạng cạnh tranh liên tục hỗn loạn Nếu các đối thủ ngang sức nhau về quy mô và các nguồn lực, họ sẽ thường xuyên dùng mánh khoé để có được địa vị, đồng thời tạo ra một hoạt động cạnh tranh mạnh mẽ

Mức tăng trưởng của ngành chậm hay nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm đã bão hoà thị phần không tăng lên nữa Để công ty tiếp tục tăng - trưởng thì phải chiếm được thị phần của đối thủ của mình Đây là điều kiện chín muồi cho các đối thủ cạnh tranh với nhau để duy trì hay tăng thị phần Mức độ cạnh tranh sẽ rất dữ dội

Chi phí bảo quản và chi phí lưu kho cao : Nếu các nhà sản xuất có chi phí cố định cao thì họ sẽ hoạt động hết công suất, như vậy những chi phí cố định sẽ được chia đều cho số lượng sản phẩm lớn Tình huống này thường dẫn tới việc các đối thủ giảm giá nhiều lần để lôi kéo khách hàng và điều này làm tăng tính cạnh tranh Đồng thời nếu việc lưu kho sản phẩm của ngành là khó hoặc tốn kém, các công ty sẽ muốn bán sản phẩm của họ càng nhanh càng tốt và thường tìm cách giảm giá để làm việc này Việc giảm giá của các đối thủ cạnh tranh trong ngành sẽ làm cho lợi nhuận thấp

Không có sự khác biệt hoá sản phẩm và chi phí chuyển đổi: Nếu sản phẩm của ngành không có sự khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí chuyển đổi

thấp, khi đó khách hàng sẽ quyết định mua sản phẩm phần nhiều là do giá cả hay dịch vụ Cả hai hình thức này đều dẫn tới cạnh tranh dữ dội

Tăng năng lực sản xuất bởi những mức lớn: Ở những ngành khi công suất được tăng với mức lớn để có tính khả thi về mặt kinh tế, thì việc đối thủ tăng công suất như thế này có thể dẫn tới sự phá vỡ tính cạnh tranh Đó là bởi

vì ngành này sẽ phải luôn chống chọi với sự dư thừa công suất, điều có thể dẫn tới giảm giá và cạnh tranh mạnh mẽ

Các nhà cạnh tranh đa dạng: Khi các đối thủ khác nhau về cách tiếp cận chiến lược, quan điểm hay hoàn cảnh thì rất khó phán đoán được đối thủ sẽ hành động và phản công như thế nào khi họ cạnh tranh Tính khác biệt này làm tăng mức độ cạnh tranh

Những thách thức chiến lược lớn : điều này có nghĩa là những đối thủ cạnh tranh trong ngành có rất nhiều lý do muốn chiến thắng, và sẽ làm mọi cách kể cả hy sinh lợi ích trước mắt Chính vì vậy mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ rất khốc liệt

Rào chắn ra cao là tập hợp tất cả các yếu tố, điều kiện hạn chế, ngăn cản doanh nghiệp ra khỏi ngành Đó là những yếu tố đầu tư lớn, thiết bị chuyên dùng khó chuyển đổi; rào chắn tâm lý ( không muốn mang tiếng thất bại); rào chắn về mặt pháp lý ( sức ép về luật pháp, công đoàn, xã hội…); cộng hưởng với các đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược Nếu rào chắn ra cao thì doanh nghiệp đó sẽ trụ lại trong ngành Như vậy, họ phải

sử dụng những chiến lược tốt nhất để cạnh tranh

• Quyền thương thuyết của khách hàng: Một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh bán sản phẩm cho khách hàng Mối quan hệ doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ mua bán Trong đó, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra điều kiện bất lợi cho doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, giá cả, điều kiện giao hàng, thanh toán Những điều kiện bất

lợi đe doạ khả năng sinh lợi của doanh nghiệp trong ngành Vì vậy, doanh nghiệp coi khách hàng là một lực lượng cạnh tranh Có nhiều nhân tố tạo nên quyền lực của khách hàng:

Mua khối lượng lớn sản phẩm của doanh nghiệp: trong tình huống này khách hàng quan trọng đối với người bán hơn người bán đối với khách hàng Điều này mang lại cho khách hàng nhiều quyền mặc cả

Mua khối lượng lớn trong khối lượng mua của khách hàng: Mua nhiều loại sản phẩm và sản phẩm của doanh nghiệp là lớn nhất

Sản phẩm tiêu chuẩn hoá: Khách hàng có thể so sánh giá của những người cung cấp với nhau để có thể mua được giá thấp nhất

Chi phí chuyển đổi thấp: Nếu chi phí chuyển đổi thấp thì khách hàng không cảm thấy bắt buộc dừng lại ở nhà cung cấp ban đầu mà họ có thể lựa chọn

Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp tìm cách giảm chi phí mua sắm: Nếu khách hàng kiếm được lợi nhuận thấp, họ sẽ tìm mọi cách để giảm chi phí và điều đó cũng có nghĩa là giảm chi phí mua hàng của họ

Sản phẩm khách hàng mua chiếm phần lớn chi phí hay đầu vào của họ: Khách hàng sẽ tìm kiếm giá thấp và đi khảo sát

Sản phẩm không ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm của người mua: Nếu khách hàng không cần sản phẩm mua vào đạt được mức độ chất lượng mong muốn trong sản phẩm và dịch vụ của mình thì khách hàng sẽ có quyền mặc cả về giá

Khách hàng có đầy đủ thông tin về yêu cầu sản phẩm, giá thực của thị trường và chi phí của nhà cung cấp Những thông tin này cung cấp cho khách hàng vũ khí tốt để có được mức giá tốt nhất từ phía nhà cung cấp

• Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Các đối thủ mới vào ngành đem lại cho ngành đó tiềm năng mới về công nghệ sản xuất hiện đại, nhân lực có trình

độ, ưu thế cạnh tranh về sản phẩm… đe doạ khả năng sinh lợi của doanh nghiệp trong ngành Để đánh giá sức ép của lực lượng cạnh tranh này M.Porter đưa ra kinh nghiệm rào chắn nhập ngành Rào chắn nhập ngành là tập hợp tất cả các yếu tố, điều kiện có xu hướng ngăn cản nhằm hạn chế sự tham gia vào ngành của đối thủ mới Rào chắn nhập ngành bao gồm hiệu quả kinh tế do quy mô, khác biệt hoá sản phẩm, nhu cầu vốn lớn, chi phí chuyển đổi, khó thâm nhập vào mạng phân phối và sự chống trả quyết liệt của nhà sản xuất

Hiệu quả kinh tế do quy mô là khi sản xuất với quy mô lớn dẫn đến giảm chi phí nên doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh về giá Giảm chi phí bao gồm: chi phí cố định như quản lý, nghiên cứu phát triển, quảng cáo, kế hoạch phân bổ cho số lượng lớn sản phẩm ; mua vật tư với giá rẻ; chuyên môn hóa cao do năng suất lao động tăng; có điều kiện áp dụng công nghệ trình độ cao; mở rộng phạm vi hoạt động dọc theo ngành về hai phía Tuy nhiên doanh nghiệp trong ngành sản xuất nhiều năm nên sản phẩm được thị trường chấp nhận Họ có xu hướng sản xuất với số lượng lớn làm các đối thủ mới vào ngành không theo kịp, đây là một rào chắn

Khác biệt hoá sản phẩm: những đối thủ cạnh tranh hiện tại thường làm việc vất vả và chi nhiều tiền để xây dựng một đặc trưng riêng của sản phẩm đối với người tiêu dùng Nếu đặc trưng riêng đủ mạnh thì người tiêu dùng sẽ tách riêng sản phẩm (khác biệt hoá) và đem lại những khách hàng trung thành cho doanh nghiệp Để vượt qua được lòng trung thành với sản phẩm này, các đối thủ cạnh tranh mới nhập ngành phải chi nhiều tiền vào việc nghiên cứu khách hàng, quảng cáo, bao bì và những hoạt động tiếp thị khác Đây có thể là hàng rào tạm thời khá lớn đối với một số đối thủ muốn thâm

nhập vào ngành này Những sản phẩm mang tính tiêu chuẩn hoá như vật liệu xây dựng thì dễ vào ngành hơn

Nhu cầu vốn lớn: khi mới gia nhập ngành sản xuất nào đó đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư lượng vốn lớn để xây dựng nhà máy, mua bản quyền công nghệ, tuyển dụng lao động, thiết lập mạng phân phối, thông tin quảng cáo Nếu như vốn đầu tư tối thiểu vào ngành cao thì khả năng nhập ngành khó Chi phí chuyển đổi là chi phí một lần mà người tiêu dùng phải chịu khi chuyển từ một nhà cung cấp sản phẩm này sang nhà cung cấp khác Những chi phí này không nhất thiết lúc nào cũng bằng tiền Đó có thể là những tổn thất về tâm lý liên quan đến sự thay đổi Chi phí chuyển đổi cũng là rào cản nhập ngành bởi những khách hàng hiện tại có thể phải mất một khoản chi phí lớn hoặc không muốn chuyển sang một nhà cung cấp mới

Khó thâm nhập vào mạng phân phối Doanh nghiệp cần bán sản phẩm : thông qua mạng phân phối Nếu các đối thủ hiện tại đã có nguồn phân phối đảm bảo thì công ty mới tham gia sẽ phải thuyết phục những nguồn này nhận hàng của họ Việc thoả thuận nà hoặc tạo dựng một mạng phân phối mới sẽ y mất chi phí cao, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Bởi vậy, việc khó thâm nhập vào ạng phân phối có thể là một rào cản nhập ngành m

Sự chống trả của nhà sản xuất: Thông thường doanh nghiệp trong một ngành cạnh tranh với nhau nhưng khi có một người có ý định tham gia vào ngành thì họ thường đoàn kết lại với nhau, thủ tiêu cạnh tranh trong trường hợp nhất định để chống lại người mới vào ngành Tinh thần đấu tranh chống trả do nhiều yếu tố tạo nên như truyền thống chống ngoại xâm; doanh nghiệp

có nguồn lực lớn để đấu tranh; các doanh nghiệp đầu tư nhiều tiền vào ngành đó; mức tăng trưởng thị trường thấp

• Quyền thương thuyết của nhà cung cấp: Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải mua yếu tố đầu vào của các nhà cung cấp

như nguyên vật liệu, bán thành phẩm, phụ tùng linh kiện thay thế Mối quan

hệ giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp là mối quan hệ thương mại Trong

đó, các nhà cung cấp sử dụng quyền lực của mình để đặt ra điều kiện bất lợi cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Đây cũng là một trong những lực lượng cạnh tranh

Nhà cung cấp tập trung hoá cao: tạo tính độc quyền tập trung vào nhà cung cấp Nếu chỉ có một số nhà cung cấp bán sản phẩm cho ngành công nghiệp phân tán ( ngành công nghiệp có nhiều công ty nhỏ và không mạnh) thì họ thường có khả năng ảnh hưởng nhiều đến giá, chất lượng và các điều khoản bán hàng

Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế: nếu sản phẩm của nhà cung cấp là đặc biệt và có chi phí chuyển đổi lớn thì nhà cung cấp sẽ

có khả năng tăng quyền của họ hơn

Sản phẩm cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng : Nếu sản phẩm của nhà cung cấp là đầu vào quan trọng của doanh nghiệp thì nhà cung cấp sẽ

sử dụng quyền mặc cả nhiều hơn

Nhóm nhà cung cấp khác biệt hoá sản phẩm: Nếu nhà cung cấp có khả năng sản xuất ra sản phẩm tốt hơn, hay rẻ hơn sản phẩm của doanh nghiệp thì điều đó sẽ mang lại cho họ quyền mặc cả mạnh hơn Nếu doanh nghiệp không đồng ý với các điều khoản của nhà cung cấp, họ sẽ bắt đầu sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp và cố gắng loại doanh nghiệp ra khỏi ngành

• Sản phẩm thay thế: trước sự phát triển của khoa học kỹ thuật sản phẩm mới thường xuyên ra đời với tốc độ nhanh có ưu thế hơn so với sản phẩm cũ Cách tốt nhất để đánh giá sự đe doạ của sản phẩm thay thế là tìm hiểu xem có ngành nào khác có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như chúng ta đang làm hay không Nếu không có nhiều sản phẩm thay thế thì mối đe doạ không

lớn lắm, ngược lại sản phẩm tốt hơn, hoàn thiện hơn đe dọa lợi ích của doanh nghiệp trong ngành

Hình 1.2 Mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường vi mô [3, Tr146]

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Việc nhận diện tình hình nội bộ cho phép nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ chính xác là những điểm cốt yếu khi xây dựng chiến lược cho công ty Các yếu tố bên trong doanh nghiệp là yếu tố về các loại nguồn lực, sự phù hợp giữa sứ mệnh và mục tiêu với môi trường và hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

1.2.2.1 Các yếu tố về nguồn lực

Nguồn nhân lực, nguồn vật chất hữu hình và các nguồn lực vô hình

Cá c đối thủ tiềm năng

Cá c đối thủ ạ c nh tranh trong ngành

S tranh ự đua giữa

cá c doanh nghiệ p

hi ện c trong ng ó ành

Khách hàng

Nguy cơ có các i thủ đố

c ạnh tranh mớ i

Khả ă n ng thương lượng của nhà cung cấ p

Sản phẩm thay thế

• Nguồn nhân lực (men): bao gồm các nhà quản trị và người thừa hành theo các khía cạnh kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp và các kết quả đã đạt được

và lợi ích mà họ mang lại cho tổ chức

• Nguồn lực vật chất hữu hình (machine, money, material): bao gồm các yếu tố về nhà xưởng, trang thiết bị, nguyên vật liệu, tiền vốn… Các nội dung chính khi đánh giá nguồn lực vật chất hữu hình là xác định quy mô cơ cấu chất lượng và đặc trưng, đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế, đánh giá khả năng cạnh tranh, điểm mạnh và điểm yếu so với các đối thủ khác

• Các nguồn lực vô hình (marketing, management): bao gồm tư tưởng triết

lý kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh, cơ cấu tổ chức, uy tín doanh nghiệp, uy tín lãnh đạo, uy tín và thị phần của sản phẩm, sự tín nhiệm của khách hàng, giá trị của thương hiệu, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, môi trường văn hóa của tổ chức, trình độ quản lý và phương thức quản lý của doanh nghiệp Việc phân tích các nguồn lực vô hình được tiến hành theo các bước như sau:

− Tiến hành nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của Công ty

− So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tarnh

− Xác định các nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển

1.2.2.2 Sứ mệnh của doanh nghiệp

Để phân tích và đánh giá sứ mệnh của Công ty có phù hợp với môi trường hay không nhà quản trị cần phải trả lời các câu hỏi:

− Công ty có xác định rõ sứ mệnh của mình hay không?

− Sứ mệnh hiện tại là gì và sứ mệnh trong tương lai là gì?

− Cơ sở để xác định sứ mệnh, các thành viên trong tổ chức có khả năng hoàn thành không?

− Nhiệm vụ có thích nghi được với môi trường không?

− Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và sự hình thành chiến lược

Để phân tích và đánh giá hệ thống mục tiêu, chúng ta phải nhận diện được hệ thống các mục tiêu của công ty; phải xem xét cơ sở xác định mục tiêu

và mối quan hệ giữa mục tiêu với nhiệm vụ và chiến lược hiện tại; phân tích mối quan hệ về mục tiêu giữa các cấp trong doanh nghiệp; đánh giá hệ thống mục tiêu hiện tại và đưa ra những điều chỉnh chỉnh các mục tiêu cần đạt được trong tương lai

1.2.2.3 Hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

• Hoạt động của bộ phận marketing

Nội dung nghiên cứu marketing bao gồm nghiên cứu về môi trường hoạt động marketing của doanh nghiệp, dự báo thị trường và nhu cầu, nghiên cứu qui mô và cơ cấu thị trường, hành vi mua sắm, nghiên cứu về sản phẩm, giá, phân phối, quảng cáo và khuyến mại

• Hoạt động của bộ phận nhân sự

Nguồn nhân lực luôn là tài sản vô giá, yếu tố quyết định để phát triển và thành công của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường rất chú trọng trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Nội dung quá trình phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp gồm thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề, khả năng cân đối giữa mức độ

sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo tương lai về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

• Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán–

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận Ngoài ra nhà quản trị phải cần đánh giá mức độ chính xác của các chỉ tiêu, số liệu thống kê, tổng hợp, quá trình sử dụng số liệu của các bộ phận liên quan, các qui trình và qui định tài chính của doanh nghiệp bảo đảm hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật định, chính xác, hiệu quả, nhanh chóng

• Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Để đánh giá nội dung này, cần phải xem xét các vấn đề sau:

− Nhiệm vụ, hình thức và mục tiêu nghiên cứu hiện tại, so sánh độ phù hợp với môi trường

− Nghiên cứu mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu phát triển với doanh số bán hàng

− Các sản phẩm mới sẽ phát triển, các thiết bị đang sử dụng, mối quan hệ giữa đầu tư trang thiết bị với việc giảm chi phí sản xuất kinh doanh

− Chu kỳ đổi mới công nghệ, sự thích hợp của nguồn lực đối với công nghệ

− Khả năng phát triển sản phẩm mới, những đặc trưng nổi bật trong nghiên cứu và phát triển v.v

• Hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ tạo thế lực cho doanh nghiệp trên thị trường, bảo đảm an toàn trong kinh doanh vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là năng lực sản xuất, giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…

• Hoạt động quản trị chất lượng

Đánh giá hệ thống kiểm soát chất lượng của Công ty qua chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc, chất lượng quản lý và chất lượng môi trường

• Hoạt động của bộ phận mua hàng

Trong nội dung này tập trung đánh giá các thông tin cơ bản về hoạt động mua hàng như: đặc điểm của các yếu tố đầu vào (số lượng, chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật , v.v.); cơ cấu tổ chức và khả năng chuyên môn hóa của bộ phận mua hàng, mối quan hệ với các nhà cung cấp, việc kiểm soát chất lượng đầu vào tại nơi sản xuất, khả năng hội nhập về phía sau, khả năng kiểm soát nhà cung cấp, định hướng cho việc mua hàng trong tương lai

• Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Việc phân tích, đánh giá hệ thống thông tin trong công ty được thực hiện thông qua các yếu tố sau:

Phân tích hệ thống thông tin của công ty, so sánh với hệ thống thông tin môi trường

Đánh giá độ tin cậy của nguồn cung cấp thông tin, phương tiện thu thập thông tin, chi phí cho hệ thống thông tin, mức độ hiện đại của hệ thống, so

sánh với khả năng của đối thủ cạnh tranh Đánh giá khả năng dự báo cho tương lai

1.2.3 Hình thành chiến lược

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây tôi trình bày một phương pháp quan trọng và thường được các doanh nghiệp sử dụng trong việc hình thành chiến lược kinh doanh Quy trình thiết lập chiến lược được thực hiện qua những bước như sau:

1.2.3.1 Xác định mục tiêu

Khi xác định mục tiêu, doanh nghiệp cần phải trả lời các câu hỏi là công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Trong mục tiêu chúng ta phải xác định được khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, loại sản phẩm hoặc dịch vụ

mà doanh nghiệp muốn cung cấp cho thị trường, xác định nhóm khách hàng

cơ bản, nhu cầu thị trường Mục tiêu phải chứa đựng những mong muốn của doanh nghiệp được thể hiện ra bên ngoài

1.2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để xác định

những cơ hội và nguy cơ

• Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE- External Factor Evalution)

Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm:

U

Bước 1:U Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

U

Bước 2:U Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố

Bước 3:U Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4

U

Bước 4:U Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

U

Bước 5:U Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là khả năng ứng phó với các tình huống thay đổi của môi trường bên ngoài có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có khả năng ứng phó với các tình huống thay đổi của môi trường bên ngoài trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì khả năng ứng phó với các tình huống thay đổi của môi trường bên ngoài của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

• Sử dụng Ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evalution)

Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp gồm:

U

Bước 1:U Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2:UẤn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước

1 là giống nhau

U

Bước 3:U Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

U

Bước 4:U Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

U

Bước 5:U Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những công việc mà doanh nghiệp cần làm là chủ động đánh giá thực lực kinh doanh của mình và

tìm ra những điểm mạnh cơ bản để phát huy Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ góp phần giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.2.3.3 Xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh khách quan và điều kiện chủ quan, cần đề ra một số phương án nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh Khi đánh giá các phương án phải xác định tiêu chuẩn đánh giá Mỗi phương án đều có ưu điểm và khuyết điểm Tiêu chuẩn đánh giá khác nhau thì kết quả lựa chọn khác nhau

Một số mô hình phân tích chiến lược

• Ma trận Boston Consulting Group (BCG)

Ma trận BCG ra đời vào thập kỷ 70 của thế kỷ XX Theo ma trận này đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta sử dụng một chỉ tiêu duy nhất là tỷ lệ tăng trưởng thị trường Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp người ta sử dụng một chỉ tiêu duy nhất là thị phần tường đối Đây là thị phần mà doanh nghiệp chiếm được so với thị phần của người dẫn đầu trong ngành đó hoặc so với người thứ hai nếu như doanh nghiệp là người dẫn đầu trong ngành đó

Phương pháp xây dựng ma trận gồm các bước sau:

U

Bước 1:U Xây dựng ma trận Ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô

tả thị phần tương đối, còn chiều kia mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Ma trận được chia làm bốn ô Mỗi đơn vị kinh doanh

chiến luợc có thể ở vị trí cụ thể của một trong bốn ô trên của ma trận

U

Bước 2:U Lựa chọn xác định các vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến

lược (Dựa theo hình 1.3)

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con

số xác định Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng của thị trường mà xác định vị thế của đơn vị kinh doanh trên ma trận

Tỉ lệ tăng trưởng thị trường

Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị kinh doanh chiến lược Đường kính vòng tròn to hay bé biểu thị doanh thu doanh nghiệp chiếm tỷ trong lớn nhất Mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:

Ô “Thế đôi ngả”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần lại tương đối thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường nên thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ

Ô “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này được coi là có vị trí hàng đầu trong doanh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ trưởng thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị của mình về phần thị trường tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường tương đối,

tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định

Ô “Bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành

là thấp nhưng doanh nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao

Ô “Điểm chết”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy

sẽ gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

U

Bước 3:UHình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể

Với ma trân BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

− Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

• Ma trận MC.Kinsey (Ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng ( lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.4

Sức hấp dẫn của thị trường có thể thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật

liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã hội….Sức hấp dẫn của thị trường chia làm 3 mức: Cao, thấp, trung bình

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…Khả năng cạnh tranh chia làm 3 mức: Mạnh, trung bình, yếu

Sức hấp dẫn của thị trường

Cao

B Bảo vệ/tập trung lại Đầu

tư có chọn lọc

A Chọn lọc đầu

tư để tăng trưởng

A Đầu tư để tăng trưởng

Trung

bình

C

Mở rộng có chọn lọc hay

bỏ

B

Mở rộng có chọn lọc

A Duy trì ưu thế

Thấp

C Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua

lỗ

C Thu hoạch toàn diện

B Thu hoạch hạn chế

Mạnh Trung bình Yếu cạnh tranh Lợi thế

Hình 1.4 Ma trận Mc.Kinsey [1, Tr250]

Ma trận gồm 9 ô và chia làm 3 nhóm chiến lược A, B, C Nếu doanh nghiệp rơi vào ô nào thì có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh đó dựa theo bảng 1.1

Bảng 1.1 Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C [1, Tr252]

Chiến lược

Các yếu tố

chiến lược

A (Đầu tư/tăng trưởng)

B (Lựa chọn/kết quả)

C ( Thu hẹp)

1 Đầu tư Ưu tiên Chọn lọc Nhỏ nhất, giảm đầu tư

3 Thị phần Tăng dần Bảo vệ khúc thị trường có tiềm

năng và sinh lời

Giảm, ưu tiên lợi ích trước mắt

4 Giá cả Giảm giá để tăng thị phần Ổn định để tăng lợi nhuận Tăng, dù có giảm cầu

5 Sản phẩm Tăng khối lượng và sản phẩm mới

Thay đổi hỗn hợp

và chuyên môn hoá

Loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp

6 R&D Tập trung cho nghiên cứu Ưu tiên cho phát triển Từ bỏ nghiên cứu và phát triển

7 Giá thành Sử dụng kết quả

kinh nghiệm

Giảm chi phí biến đổi và chi phí cố định

Giảm nhẹ bộ máy, giảm tối đa chi phí cố định

8 Con người Tuyển dụng và đào tạo Hạn chế tuyển dụng Chuẩn bị chương trình chuyển đổi

− Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

• Ma trận SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn:

− Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy )

− Cơ hội sát nhập hay mua lại

− Đối tác tiềm năng

− Khả năng thay đổi nhà cung cấp

− Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực

− Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O,T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 6:U Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

U

Bước 7:U Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

U

Bước 8:U Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề

xuất Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công

ty để tận dụng các cơ hội thị trường

(2) WO (Weaks - Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

(3) ST (Strengths - Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty

để tránh các nguy cơ của thị trường

(4) WT (Weaks - Threats): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

− Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

Ma trận SWOT được lập với hình thức ở bảng 1.6

Bảng 1 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược [4, Tr 71]2

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

− Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

− Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao

Phân tích SWOT

Cơ hội (O)

O1 O2 O3 O4

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3 T4

hội

Phối hợp ST

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Phối hợp WT

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe

dọa