Hoạh định hiến lượ sản xuất kinh doanh ho công ty ổ phần in nhãn hàng an lạ đến năm 2015

Trang 5 Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho ơng ty cổ phần In nhãn Chàng An Lạc đến năm 2015 : thiết lập sứ mệnh , xác định các mặt mạnh , mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN IN NHÃN HÀNG AN LẠC

ĐẾN NĂM 2015

NGUYỄN NGỌC MINH THY

HÀ NỘI 2007

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN IN NHÃN HÀNG AN LẠC

ĐẾN NĂM 2015

NGUYỄN NGỌC MINH THY

Người hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ NGUYỄN ĐẠI THẮNG

HÀ NỘI 2007

bạn đồng nghiệp đã động viên hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và làm việc, cám ơn những thông tin quí báu mọi người đã đóng góp cho bài viết này Nghiên cứu này là món quà tôi dành cho công ty Cổ phần In nhãn hàng

An Lạc, nơi tôi đã gắn bó hơn mười năm

Tôi muốn dành lời cám ơn đặc biệt nhất đến Tiến sĩ Nguyễn Đại Thắng

về sự tận tâm của Thầy trong suốt quá trình hướng dẫn

Lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu, Trung tâm đào tạo và Bồi dưỡng sau đại học, các Thầy Cô, các bạn cùng học Cao học khoá 4 trường Đại học Bách khoa Hà Nội và đội ngũ nhân viên đáng quí của nhà trường

Và cuối cùng tôi muốn dành tình thương yêu và lòng biết ơn đến gia đình nội ngoại, vợ và con tôi - những người luôn luôn bên cạnh tôi

Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 30/8/2007

Nguyễn Ngọc Minh Thy

PH ẦN MỞ ĐẦU

1.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong một thế giới mà chỉ có nguyên tắc cạnh tranh là bất biến thì việc

không ngừng đổi mới nâng cao khả năng thích ứng với những biến đổi của

thương trường đã trở thành nguy n tắc hàê ng đầu trong kinh doanh Để làm

được điều đó doanh nghiệp phải xác định r con đường đi của mình Võ à quan

trọng hơn cả là làm thế nào các thành viên trong doanh nghiệp cùng nỗ lực,

đồng tâm nhất trí trên con đường thành công chung của doanh nghiệp Điều

này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh

doanh

Ngày nay x hội kh ng ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng tiến bộ, ã ô

người làm việc trong doanh nghiệp và nhất là nhu cầu khách hàng không

ngừng thay đổi Trong hoàn cảnh n y một doanh nghiệp muốn tồn tại và à phát

triển phải c định hướng cho doanh nghiệp mình C ng ty Cổ phần In nhó ô ãn

hàng An Lạc l một doanh nghiệp vừa v nhỏ muốn ph t triển bền vững thì à à á

phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn Vì vậy việc lựa chọn đề tài ”Họach

định chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần In nhãn hàng An

Lạc đến năm 2015” là 1 vấn đề cấp thiết có ý nghĩa về lý luận và thực tiễn

Hệ thống hóa lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp làm cơ sở hoạch định chiến lược cho công ty Cổ phần In nhãn

hàng An Lạc

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra các cơ hội trong môi

trường có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và các thách thức hay nguy

cơ mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh Việc phân tích

giúp chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh

làm cơ sở xác định mục tiêu chiến lược và giải pháp chiến lược

Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho ông ty cổ phần In nhãn C

hàng An Lạc đến năm 2015 : thiết lập sứ mệnh , xác định các mặt mạnh , mặt

yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài của công ty, đề ra các mục

tiêu chiến lược, đề xuất lựa chọn các giải pháp thực hiện chiến lược và lộ

trình thực hiện các giải pháp

Dựa vào thực tiễn của Anlac Labels sử dụng c c phương pháp nghiên á

cứu hiện đại trong việc họach định và quản trị chiến lược như sau:

- Phương pháp phân tích so sánh

- Phương pháp điều tra xã hội học

- Phương pháp mô hình hóa

4 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu , kết luận và danh mục tài liệu tham khảo luận văn

được chia làm 3 chương :

Chương I : Khái quát cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến

lược nhằm giúp ta nắm được phương pháp và trình tự để xây dựng chiến lược

Chương II : Giới thiệu và phân tích môi trường kinh doanh của công ty

nhằm xác định cơ hội , thách thức , điểm mạnh , điểm yếu của công ty xây

dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

Chương III : Xác định các mục tiêu, giải ph p và lộ trình để thực hiện á

chiến lược

CHƯƠNG I

CƠ S Ở LÝ THUY T V CHI Ế Ề Ế N LƯ ỢC

VÀ HO Ạ CH Đ Ị NH CHI Ế N LƯ C Ợ

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Hiện nay chưa có một khái niệm thống nhất về chiến lược kinh doanh

Các nhà kinh tế đưa ra các mô tả thuật ngữ này theo các khía cạnh khác

nhau tuỳ theo từng cách tiếp cận xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến

lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế

hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó

Theo K.Ohmae : "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại

những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút

lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp" và ông nhấn mạnh " Không có

đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến

lược là đảm bảo giành thắng lợi" [5]

Theo Micheal E.Porter : " Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ' [3]

Theo Alain Thretaet : " Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các

mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành

động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản" [7]

Theo nhóm tác giả này, quan niệm chiến lược kinh doanh là nghệ thuật

để giành thắng lợi trong cạnh tranh được phổ biến ngày nay

Theo hướng tiếp cận về khía cạnh quản lý có các quan điểm sau :

Theo James B.Quinn : “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch

phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các mục tiêu hành động thành

một tổng thể kết dính với nhau”

Theo William J.Gueck : "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang

tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng

các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện" [5]

Tổng hợp các quan niệm trên ta có thể hiểu : Chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường là căn cứ vào điều kiện khách

quan và chủ quan, vào nguồn lực doanh nghiệp có thể có để đưa ra mưu lược,

con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định lâu dài theo

mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đặt ra

Như vậy có thể thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp c 4 yếu ó

tố:

Một là tình hình hiện nay của doanh nghiệp, vì muốn x c định chiến á

lược kinh doanh thì phải đi sâu tìm hiểu hiện trạng của doanh nghiệp

Hai là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp , tức là mục tiêu phát triển

của doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm tới

Ba là doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường nào

Bốn là biện pháp mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu

chiến lược đã đề ra như sách lược quản lý, sách lược sản xuất, sách lược

nguồn nhân lực , sách lược tài chính

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh.Tuỳ theo căn cứ phân

loại mà hình thành các chiến lược khác nhau.[1]

1.1.2.1 Phân loại theo cấp xây d g và quựn ản lý chiế n lư c ợ

Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của

Tổng công ty, nhằm mục đích hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục

tiêu chính của công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích

danh mục sử dụng vốn đầu tư Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các

hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các

nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản

phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ

công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng

nhiệm vụ ra sao để góp phần hoàn thành chiến lược chung và chiến lược của

các đơn vị khác trong công ty để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến lược và

mục tiêu chung Nếu công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

Chiến lược của các bộ phận chức năng trong công ty là tập trung hỗ trợ

các chiến lược của công ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài

chính kế toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, bộ

phận Marketing, bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực và bộ phận thông tin

Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau Tuy nhiên các vấn đề

trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ nhưng phải đảm

bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các

cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược cao

1.1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực kinh doanh

Chiến lược sản xuất sản phẩm : Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu

trúc chế tạo giúp cho công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh

trên thị trường về giá sản phẩm đó là thế mạnh của công ty

Chiến lược Marketing : Chọn lựa nhưng phân khúc thị trường mục tiêu,

thiết kế chiến lược Marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố chủ

yếu của chiến lược Marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị

trường

Chiến lược mua sắm vật tư : Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát

và kết hợp được 3 chức năng chính : Thu mua các nguồn lực cung cấp đầu

vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm đầu

ra Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp để đạt vị thế

chi phí thấp

Chiến lược khoa học và công nghệ : Trong các chức năng kinh doanh

thì việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao

Chiến lược khoa học công nghệ có thể tập trung vào 3 loại chính là : Chiến

lược đổi mới sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm và những chiến lược

đổi mới công nghệ chế tạo

Chiến lược tổ chức và nhân sự : Nó gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy

doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chọn cán

bộ đúng cương vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân

tích cung cầu thị trường nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực

Chiến lược thông tin : Các hệ thống thông tin cần được hỗ trợ cho các

mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, nhiều công ty đang sử

dụng phương pháp kế hoạch hoá hệ thống thông tin kinh doanh là để xác định

mục tiêu kinh doanh, tiến hành các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ liệu và

xác định kiến trúc thông tin

Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý quan hệ tài chính để

không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên

Đầu tư dài hạn vào đâu ? và bao nhiêu ? cho phù hợp mới từng giai đoạn

kinh doanh để đạt hiệu quả cao

- Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào ?

- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo,

áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động

1.1.2.3 Phân loại theo dạng chiế n lư c sả ợ n xu t kinh doanh [10]ấ

Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường : Tìm kiếm cơ hội phát triển

thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có

bằng các biện pháp Marketing, giảm giá .biến khách hàng tiềm năng thành

khách hàng hiện có để mở rộng thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm : nghiên cứu đưa ra những sản phẩm

mới, cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay thế cải

tiến mẫu mã bao bì

Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh ' Mở ra những lĩnh vực kinh

doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản

phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng

sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm của doanh

nghiệp

Chiến lược giá cả: doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp

dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để

hạ thấp chi phí trong sản xuất

Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing - Mix ) [12]

-

"Marketing Mix là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của

Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế để sản xuất kinh doanh của

mỗi doanh nghiệp" Nếu sự sắp xếp phối hợp tốt thì làm ăn của doanh nghiệp

sẽ thành đạt và phát triển Bốn thành phần cơ bản của chiến lược Marketing -

Mix là "4P ": Sản phẩm (Product ) ; Giá cả (Price) ;Phân phối (Place); xúc

tiến bán hàng (Promotion)

1.1.3 Các chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát bao trùm

toàn bộ các trương trình hành động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ

chiến lược và các mục tiêu chính của công ty Tái cấu trúc doanh nghiệp gắn

liền với việc điều chỉnh các chiến lược hiện tại cũng như lựa chọn các chiến

lược kinh doanh mới Tái cấu trúc doanh nghiệp liên quan đến 3 khía cạnh cơ

bản : tái thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, tái cấu trúc tài chính doanh

nghiệp, tái cấu trúc danh mục vốn đầu tư Trong thực tế đối với cấp công ty

những chiến lực cơ bản có thể lựa chọn bao gồm :

1.1.3.1 Các chiế n lư c tăng trư ợ ởng:

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng

giúp cho công ty gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh

cao hơn hặc bằng tỉ lệ tăng trưởng bình quân ngành Chiến lược này gắn liền

với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là những giải pháp được thực hiện

nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào 2 yếu tố cơ

bản là sản phẩm và thị trường Chiến lược này giúp doanh nghiệp tận dụng tối

đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị

trường bên ngoài Chiến lược tăng trưởng tập trung có khả năng duy trì văn

hóa tổ chức bền vững, hiệu quả, chất lượng và hình ảnh của doanh nghiệp

Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn

có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có

khả năng cải tiến và/ hoặc đa dạng hóa mẫu mã Ba nhóm chiến lược tăng

trưởng tập trung là:

Chiến luợc thâm nhập thị trường : Tìm cách tăng thị phần các sản

phẩm hiện có, giữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực Marketing

Chiến lược phát triển thị trường : Tìm cách đưa vào thị trường

mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có Theo chiến lược này khi qui mô nhu

cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để

bán các sản phẩm hiện đang sản xuất Thị trường mới có thể khai thác là khu

vực địa lý mới , khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm mới : Đưa các sản phẩm mới vào

thị trường vốn có để tiêu thụ Sản phẩm mới được lựa chọn theo chiến lược là

sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn, sản phẩm mới mô phỏng

Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn mọi nguồn lực vào hoạt động

sở trường của doanh nghiệp

Bảng 1.7 : Bảng tóm tắt các chiến lược tập trung Chiến lược

tập trung

trường

Ngành kinh doanh

Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

b Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Tăng trưởng hội nhập là chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và

lợi nhuận khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hặc có những nguy

cơ mà công ty có khả năng hạn chế hoặc ngăn chặn Chiến lược tăng trưởng

hội nhập thường được áp dụng khi các cơ hội mới phù hợp với mục tiêu lâu

dài của công ty , có thể giúp công ty củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh

trên thị trường , phát huy các nguồn lực tiềm tàng trong nội bộ, khắc phục

những khó khăn mà công ty đang đương đầu

Muốn thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập có hiệu quả doanh

nghiệp cần có những điều kiện cơ bản như : có đủ nguồn vốn để đầu tư ,

nguồn nhân lực có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức phải

điều chỉnh thích nghi với chiến lược mới

Hội nhập có hai loại : Hội nhập về phía sau và hội nhập về phía trước

Hội nhập về phía sau : Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi

nhuận bằng cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào ( chủ yếu

là ngành cung ứng nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh

nghiệp Hội nhập về phía sau là chiến lược thích nghi với các tình huống :

ngành cung cấp đang tăng trưởng nhanh, lợi nhuận biên tế của ngành cao,

doanh nghiệp có nhiều nguồn lực tiềm tàng chưa khai thác hết…

Hội nhập về phía trước : Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi

nhuận bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của doanh

nghiệp Hội nhập phía trước là chiến lược thích nghi với các tình huống :

ngành tiêu thụ đang tăng trưởng nhanh , lợi nhuận tiềm tàng cao, công ty chưa

tận dụng hết những nguồn lực sẵn có hoặc có khó khăn trong việc tiêu thụ sản

phẩm hiện tại

Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập các công ty vừa nâng cao

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vừa góp phần nâng cao thu nhập quốc

dân và giải quyết những vấn đề xã hội của đất nước

c Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá

Tăng trưởng đa dạng hóa là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng

cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan gì

đến ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do là : khi sản phẩm truyền thống của

doanh nghiệp bị ế ẩm cầu thị trường giảm, đa dạng hoá để tìm cách phân tán

rủi ro và cân bằng lợi nhuận, thu nhập giữa các hoạt động và lý do khác là khi

các sản phẩm cơ bản đủ để bảo đảm sự tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác

đầu tư có hiệu quả, dư vốn kinh doanh đầu tư vào ngành khác , công nghệ

mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp

Đa dạng hoá đồng tâm : Là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản

phẩm mới phù hợp về công nghệ và maketing hiện có Chủ yếu là tranh thủ

ưu thế nội bộ doanh nghiệp Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa

đồng tâm là những sản phẩm mới hoàn toàn hay đã có trên thị trường nhưng

công ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh và những sản phẩm này có thể bán

trên cùng kênh phân phối

Đa dạng hóa hàng ngang : là chiến lược tăng doanh số và lợi

nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng bổ

sung nhu cầu của thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới

hoàn toàn hặc đã có trên thị trường mà công ty chưa sản xuất

Đa dạng hoá kết hợp ' Là tìm cách hướng tới thị trường mới với

các sản phẩm mới và về mặt công nghệ sản xuất cũng mới không liên quan

đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang có Chiến lược này nhằm khắc phục

tính thời vụ thiếu vốn hoặc la thiếu môi trường hấp dẫn Khi thực hiện chiến

lược này cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực , dự báo chính xác diễn biến của

môi trường bên ngoài và có biện pháp đề phòng

1.1.3.2 Chiế n lư c tăng trư ng ổ ợ ở n đ nh : ị

Chiến lược tăng trưởng ổn định là giải pháp có khả năng giúp doanh

nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của

ngành Chiến lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng ổn định

+ Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành : chiến lược này để

duy trì các lợi thế cạnh tranh bằng việc tập trung cải tiến quản lý và khai thác

các năng lực sản xuất tiềm tàng trong các đơn vị kinh doanh hiện tại nhằm

phòng thủ vị trí một cách chắc chắn đồng thời phải đổi mới để kéo dài các lợi

thế cạnh tranh sẵn có , kéo dài chu kỳ đời sống sản phẩm

+ Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành : chiến lược này

được thực hiện nhằm duy trì mức tăng trưởng bình thường về doanh số hoặc

qui mô kinh doanh tương tự các đơn vị cạnh tranh trong ngành

1.1.3.3 Các chiế n lư ợc suy giảm

Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các trường hợp : khi doanh

nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài

hoặc là nền kinh tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác

hấp dẫn hơn [5]

Có 4 chiến lược suy giảm chính :

Cắt giảm chi phí : là biện pháp tình thế nhằm tái tạo lại cấu trúc

hoạt động của công ty để ngăn chặn sự sụp đổ Cắt giảm chi phí là biện pháp

lùi bước để tái tổ chức, giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm

biên chế, bán bớt tài sản

Thu hồi vốn đầu tư : khi doanh nghiệp phải bán nhượng, đóng cửa

các SBU của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút lui Kết quả

thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bố lại nguồn lực, tạo cơ hội cho

SBU khác phát triển

Chiến lược thu hoạch : Nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn bất chấp

hậu quả, nghĩa là tăng hoặc duy trì giá, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng

không hiệu quả

Chiến lược giải thể : Khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ,

không đủ sức cạnh tranh buộc phải bán thanh lý, sa thải lao động hoặc là xác

định hình ảnh mới cho doanh nghiệp

1.1.3.4 Chiến lược hướng ngoại

Sát nhập: Các doanh nghiệp kết hợp với nhau thành một công ty

duy nhất có tên gọi mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có sự thay đổi khác

Mua loại công ty: là bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà công ty

đang tiến hành nhằm tạo ra của cải vật chất, tìm kiếm hợp đồng tài chính liên

quan đến vay vốn lãi suất thấp Thực hiện lợi thế về quy mô, giảm chi phí khi

thực hiện một số lượng lớn sản phẩm, hưởng các chế độ thuế ưu đãi, và tìm

kiếm sự cạnh tranh quyền lực trên thị trường

Liên doanh : Khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện

hoạt động kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài

chính cũng như đe doạ bước đường phát triển của họ Nhiều nghiên cứu cho

thấy lĩnh vực công nghiệp được liên doanh hợp tác nhiều nhất đó là ngành

công nghiệp mà ở đó lợi thế qui mô và kinh nghiệm được coi là quan trọng,

công nghệ phát triển nhanh, các ngành mà toàn cầu hoá sản phẩm và cạnh

tranh là lẽ đương nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế

Phạm vi nghiên cứu của đề tài thuộc lọai chiến lược cấp công ty

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và

khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức

năng cho phép một tổ chức đạt được mục tiêu đề ra [7]

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành vi có ảnh hưởng

đến sự thành công lâu dài của tổ chức

Cho đến hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến

lược chúng ta có thể tập hợp các khái niệm ấy theo 3 cách tiếp cận phổ biến :

Cách tiếp cận về môi trường : “ Quản trị chiến lược là một quá trình

quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe

dọa của môi trường bên ngoài “

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :” Quản trị chiến lược là một bộ

những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của

một công ty “

Cách tiếp cận các hành động : “ Quản trị chiến lược là xem xét môi

trường hiện tại và tương lai , tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định,

thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt

mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai” [11]

Tóm lại quản trị chiến lược là tiến trình phân tích môi trường , phát

triển các định hướng chung của tổ chức , lựa chọn các chiến lược phù hợp, tổ

chức thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm giúp tổ chức luôn thích nghi

với môi trường [1]

1.2.2 Nội dung và trình tự quản trị chiến lược

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Phân tích các cơ hội và nguy Phân tích các điểm m nh và ạ

cơ của môi trường bên ngoài điểm y u cế ủa môi trường n i b ộ ộ

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯ C Ợ

HÌNH THÀNH CÁC Đ NH HƯ Ị ỚNG CHUNG CỦA DOANH NGHIỆP

Triết lý kinh doanh

T m nhìn chiầ ến lược và nhiệm vụ

Các mục tiêu dài h nạ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢ C

Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp chức năng

T Ổ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Xây dựng cơ cấ ổ u t ch c hữ ứ u hi u ệ

Hình thành các chính sách và chương trình hành động

Điều hành các quá trình hoạt động Phát triển văn hóa tổ chức bền vững

KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC

Tiế n trình ki m tra chi n lư c ể ế ợ

Ki m tra kể ết quả ự th c hi n ệ

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược gồm các giai đoạn cơ bản trên nhưng trong thực tế

mỗi giai đoạn trong tiến trình không độc lập , mà có mối quan hệ chặt chẽ với

nhau và bất cứ sự thay đổi ở mỗi bước cụ thể nào cũng đều ảnh hưởng đến

các giai đọan khác trong tiến trình

Trong những năm trở lại đây, môi trường kinh doanh của mọi ngành sản

xuất ngày càng có nhiều yếu tố như môi trường xã hội, tài nguyên khan hiếm,

vệ sinh an toàn cho con người tác động mạnh mẽ Bên cạnh sự cạnh tranh

ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường, sự bùng nổ thông tin, xu thế

hội nhập và quốc tế hoá ngày càng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách thức

cho hoạt động sản xuất kinh doanh Ngay cả đối với các doanh nghiệp thuộc

những ngành sản xuất mang tính chất độc quyền thì áp lực này cũng không

loại trừ

Chính vì vậy quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh trong giai đoạn

hiện nay là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những

quyết định chiến lược thích hợp , trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả

năng của quá trình sản xuất kinh doanh, nhằm thu được hiệu quả kinh doanh

cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho bản thân doanh nghiệp Với một vai trò

như vậy, quản trị chiến lược được hiểu là: "Quá trình nghiên cứu các môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh

nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt

được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai” [8]

Qui trình quản trị chiến lược gồm ba giai đọan : hình thành chiến lược,

thực hiện chiến lược , đánh giá chiến lược

Giai đọan thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,

xác định các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức đến từ bên ngoài , chỉ ra các

điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các

chiến lược thay thế và và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi

Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do

cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, có thể hệ thống

lại các nét chủ yếu như sau :

- Để xây dựng chiến lược, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh

nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh

nghiệp Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các

nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội nhập

- Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát

triển doanh nghiệp đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh

tế, sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội

- Chiến lược luôn biểu hiện vai trò can thiệp của Nhà nước trong việc

quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính

sách, chủ trương của Nhà nước

Như vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển

kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng

địa phương mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng

biệt, phù hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch s của quốc gia đó.ử

1.2.3 Vai trò củ a qu n tr chi n lư c ả ị ế ợ

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự

gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong môi trường có nhiều biến số tác

động và rất phức tạp Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián

tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và

giành ưu thế trong cạnh tranh Quản trị chiến lược mang lại doanh nghiệp

những lợi ích : [7]

- Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải xem

xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị

trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai

giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để

đạt được thành công

- Thứ hai, điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến

đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và thách thức bất ngờ

Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức

trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các

nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương

lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá

trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện

môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện

môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội,

tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi

trường

- Thứ ba, nhờ có quá trình chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các

quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính

phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần phải cố

gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ

động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm

thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra Quyết

định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và

thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp

trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị

tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

- Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp

nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các

kết quả mà họ đạt được trước đó và tốt hơn các kết quả của doanh nghiệp

không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh

nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí

có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ

giảm bớt rủi ro, gặp phải vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty

trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi nó xuất hiện

Quản trị chiến lược cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải lưu ý : [2]

- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian

và sức lực Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về quá trình

quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm

được thời gian, Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém

phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích

- Thứ hai, các kế hoạch có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách

cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Đây là sai lầm nghiêm trọng

của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược Kế hoạch chiến

lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và

công ty có thể quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi Quản

trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được

thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung

- Thứ ba , giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi

có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước

Thực ra việc đánh giá triển vọng không nhất thiết phải chính xác đến từng chi

tiết tường tận, mà chúng được đề ra đảm bảo cho doanh nghiệp không phải

đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến

môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

- Thứ tư, một doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và

chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị

nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề

không phải tại quản trị chiến lược mà tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các

doanh nghiệp cần phải "đề ra kế hoạch để mà thực hiện " nếu bất kì dạng kế

hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả

1.2.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hi n chi ệ ến lược: [11]

- Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của

doanh nghiệp và ành lợi thế cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược phải triệt gi

để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp

tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục

các điểm yếu tới mức không đầu tư thêm cho các mặt mạnh

- Hai là, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho

doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, khả năng rủi ro

vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn đề phòng tư tưởng xây

dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không

- Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và nhưng điều kiện

cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến

lược kinh doanh phải khắc phục sự dàn trải nguồn lực ( hoặc tránh không sử

dụng hết nguồn lực).Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh

nghiệp có thể định ra mục tiêu rõ ràng, ngắn gọn, xúc tích, phù hợp với điều

kiện cụ thể của mình Cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện

vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiêu đề cho việc thực hiện các mục tiêu

- Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc

dự báo này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp

bấy nhiêu Vì vậy, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng

thời có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt

về tất cả cái gì mà doanh nghiệp có thể đương đầu ở tương lai

- Năm là, phải có chiến lược dự phòng Tương lai luôn là điều chưa biết,

vì thế khi xây dựng chiến lược, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh

nghiệp có thể gặp phải.Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay

thế

- Sáu là, phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ Chiến lược kinh doanh

không chín mùi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Không có một số

chiến lược kinh doanh nào lại thất bại vì quá chín mùi, hoặc vì mất quá nhiều

thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo, đến

khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ.[11]

Phạm vi nghiên cứu của đề tài không nghiên cứu toàn bộ quản trị chiến

lược mà chỉ nghiên cứu phần Hoạch định chiến lược Do đó đi sâu

nghiên cứu ở mục sau

1.3.1 Khái niệm

Hoạch định bao gồm tất cả các họat động quản trị liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là : phân tích môi trường kinh

doanh, thiết lập mục tiêu, đề ra các giải pháp chiến lược và lộ trình thực hiện

các giải pháp đó

1.3.2 Nội dung và trình tự hoạ ch đ nh chiến lược ị

Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn căn cứ

vào quy trình hoạch định chiến lược sau :

Hình 1.1 : Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường

bên ngoài

Phân tích môi trường

nội bộ doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược Giải pháp Xác đị trình thực hiện chiếnh các ngu n l c và l ồ ự n lư c ợ ộ

1.3.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh c a doanh nghi p ủ ệ

Môi trường là hệ thống các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh

nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến quản trị chiến lược theo các

mức độ và chiều hướng khác nhau [1]

a Phân tích các cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài :

a.1 Mục tiêu của việc phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp luôn có nhiều cơ

hội và nguy cơ tác động hoạt động doanh nghiệp Việc phân tích môi trường

bên ngoài nhằm phát hiện những tác nhân quan trọng , ảnh hưởng tích cực

hay tiêu cực rõ rệt đối với các hoạt động của doanh nghiệp Đây là biện pháp

quan trọng giúp doanh nghiệp phản ứng linh hoạt , xử lý kịp thời những tình

huống phát sinh và chủ động với môi trường kinh doanh Nếu không kiểm

soát môi trường bên ngoài doanh nghiệp không biết mình đối diện với cái gì

và cũng không phản ứng khi gặp tác động của môi trường

a.2 Phân tích môi trường vĩ mô :

Tất cả các loại hình doanh nghiệp , các tổ chức thuộc các ngành, có qui

mô lớn hay nhỏ trong nền kinh tế đều họat động trong một cộng đồng xã hội

nhất định và chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo các

mức độ khác nhau Mức độ và chiều hướng tác động các yếu tố thuộc môi

trường vĩ mô đến tiến trình quản trị chiến lược của mỗi doanh nghiệp không

giống nhau; trong nhiều trường hợp , một yếu tố của môi trường bên ngòai là

cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng là thách thức hay nguy cơ đối với

doanh nghiệp khác và ngược lại

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô :

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi :

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ? Các yếu tố của môi trường

vĩ mô là :

Yếu tố chính trị – Luật ph p – Chính phủ : á

Chính trị là yếu tố đầu tiên các nhà đầu tư và nhà quản trị doanh nghiệp

phân tích để dự báo mức độ an toàn trong hoạt động Yếu tố này có ảnh

hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải

tuân theo các quy định về vay mượn, cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, môi

trường chủ trương của Đảng và Nhà nước về hướng phát triển doanh

nghiệp Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo cơ hội hoặc nguy

cơ như : việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt

Yếu tố luật pháp mà các doanh nghiệp quan tâm là hệ thống văn bản

pháp luật đang hoặc sẽ có giá trị tại khu vực thị trường của doanh nghiệp, luật

của quốc gia khác tác động đến quan hệ buôn bán , các qui định về tiêu chuẩn

quản lý sản phẩm, chất lượng môi trường …

Cơ cấu tổ chức , nhân sự của chính phủ tác động đến chính sách về quan

hệ đầu tư , buôn bán cac nhà chiến lược gia của doanh nghiệp phân tích cơ

cấu nhân sự hiện tại và xu hướng để nhận diện những thuận lợi và khó khăn

trong việc tìm kiếm sự hỗ trợ của cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô trong quá

trình phát triển sản xuất kinh doanh

Yếu tố kinh tế :

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị sản xuất kinh

doanh, chủ yếu là : tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng GDP,

lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát

triển, cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư, tỉ suất hối đóai , biến động giá cả

trên thị trường chứng khóan

Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật:

Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với tất

cả các ngành công nghiệp cũng như doanh nghiệp Đó là : trình độ công

nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí

cho phát triễn khoa học kỹ thuật.Khi phân tích các yếu tố công nghệ những

vấn đề cần lưu ý là công nghệ nào mà công ty đang sử dụng , tầm quan trọng

của từng lọai công nghệ đối với sản phẩm và hoạt động kinh doanh, những

công nghệ nào có thể mang lại lợi ích hay gây tác hại cho công ty trên cơ sở

đó sẽ quyết định cải tiến , nghiên cứu , ứng dụng công nghệ thích hợp, tận

dụng các cơ hội mới để đa dạng hóa sản phẩm nhằm tạo lợi thế cạnh tranh

trong thị trường

Yếu tố văn hoá xã hội :

Đặc điểm văn hoá xã hội, thu nhập, quan niệm xã hội, phong tục tập

quán, chuẩn mực đạo đức đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp Khi thực hiện đầu tư, sản xuất kinh doanh cần hiểu biết nền

tảng văn hóa, các xu hướng phát triển để có chiến lược thích nghi với môi

trường, có thái độ và hành vi ứng xử phù hợp trong các mối quan hệ giữa con

người và côn người , giữa con người với thiên nhiên và giữa con người với x

hội Hiểu biết về văn hóa giúp doanh nghiệp có chính sách sử dụng người

hiệu quả , hiểu biết khách hàng mục tiêu để họach định các chiến lược

marketing hữu hiệu Yếu tố này giúp doanh nghiệp lưu ý về các vấn đề phân

bố lao động , quan điểm và lối sống các tầng lớp dân cư, mối quan tâm khi

mua sắm hàng hóa ,quan tâm về đạo đức, sức khỏe, tôn giáo

Yếu tố nhân khẩu :

Các yếu tố dân số như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, phân bố dân

cư Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và t ị trường h

các dịch vụ yếu tố sản xuất

Yếu tố tự nhiên:

Ngày nay hoàn cảnh thiên nhiên đang có những tác động nhất định đến

quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường,

thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về

nguồn tài nguyên thiên nhiên

Hình 1 2 Các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội và những

thách thức ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a.3 Phân tích môi trường ngành kinh doanh:

Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các họat

động của từng doanh nghiệp trong ngành với các mức độ khác nhau Những

yếu tố trong môi trường ngành mà công ty cần phân tích bao gồm :

Kh ch h ng :á à

Đây là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh

doanh , quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp Trong

nền kinh tế thị trường khách hàng là mối quan tâm hàng đầu , mọi nỗ lực họat

động marketing đều hướng vào khách hàng Vì vậy khi nghiên cứu môi

trường kinh doanh để họach định các chiến lược nói chung , chiến lược

marketing nói riêng thông tin về khách hàng phải được thu thập , phân tích và

đánh giá đầu tiên Hiểu biết về khách hàng giúp công ty xây dựng mối quan

hệ lâu dài với khách hàng và phát triển được khách hàng mới.Thông tin về

khách hàng bộc lộ các cơ hội hoặc nguy cơ đối với mỗi công ty

Các nh cung cấpà

Các nhà cung cấp sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như máy

móc thiết bị , nhà xưởng , nguyên vật liệu, phụ tùng , phương tiện vận chuyển

… Thông tin về nhà cung cấp phải được cập nhật thường xuyên để định

hướng chiến lược kinh doanh lâu dài , đảm bảo các quá trình sản xuất kinh

doanh của c ng ty diễn ra liô ên tục Thông tin nh cung cấp gi p chọn nhà ú à

cung cấp đáng tin cậy , quản lý những rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng cơ

hội trên thị trường cung cấp

Đối thủ cạnh tranh

Ngày nay cạnh tranh trên thị trường là vấn đề bình thường xảy ra trong

hầu hết các ngành trong nền kinh tế Về tổng quát cạnh tranh có những đặc

điểm cơ bản : tính chất và mức độ phấn đấu giành lợi thế trong cạnh tranh

trên thị trường phụ thuộc vào số lượng cạnh tranh trong ngành; cạnh tranh

thúc đẩy qui mô nhu cầu thị trường , mục tiêu cạnh tranh là củng cố và phát

triển thị phần, sự cạnh tranh làm thay đổi chu kỳ đời sống sản phẩm

Có thể chia đối thủ cạnh tranh thành các nhóm sau :

- Đối thủ cạnh tranh nh n hiệu : đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường, ã

đối thủ cạnh tranh thách thức thị trường , đối thủ cạnh tranh theo sau

thị trường và đối thủ cạnh tranh ẩn náu thị trường

- Đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm thay thế

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia khách hàng mục tiêu

Qua phân tích môi trường ngành giúp doanh nghiệp biết được điểm

mạnh , điểm yếu so với nhu cầu thị trường và đối thủ cạnh tranh

b Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ :

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm

mạnh, điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh

nghiệp

Sản xuất :

Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, một trong những

lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất

rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất Nếu như

mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm

thiểu Mặt khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả

sản xuất càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong

từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm

thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp

muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá và sản phẩm

Tài chính kế toán :

Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là

điều kiện tài chính của doanh nghiệp Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực

chính là : đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt

được những mục tiêu tổng thể của mình Để hình thành chiến lược khả thi cần

xác định điểm mạnh yếu tài chính của doanh nghiệp như : khả năng thanh

toán cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt nhằm cho chiến

lược khả thi hơn

Nguồn nhân lực :

Nhân lực là tài sản lớn nhất, có vai trò quan trọng với sự thành bại của

doanh nghiệp Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nếu quản lý

kém, thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả Vì vậy,

vấn đề quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị nhân

lực của doanh nghiệp Các yếu tố cần xem xét là : năng lực của cán bộ lãnh

đạo như trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức, động cơ làm việc,

kinh nghiệm công tác

Marketing :

Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành công

của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Trong Marketing hiện

đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu,

khuyến khích và khêu gợi nhu cầu, dự báo đoán trước nhu cầu, đồng thời ứng

dụng các thành tựu khoa học hiện đại (kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, kỹ

thuật tự động hoá ) và hoạt động Marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế

nhãn hiệu bao bì và quảng cáo bán hàng

Nề nếp văn hoá – xã hội :

Các doanh nghiệp có nề nếp quản lí lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội

để thành công hơn các doanh nghiệp có nề nếp ý thức xã hội kém Xây dựng

nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các

nội quy lao động, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi

trường bên ngoài, môi trường xã hội

Nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ :–

Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư

vào khoa học công nghệ thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất Chiến -

lược khoa học công nghệ mang tính sống còn đối với doanh nghiệp hiện nay -

và trong tương lai Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm

phát triển toàn bộ những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh Chiến

lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính

của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện

quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất Ngoài

ra, chiến lược khoa học công nghệ còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong -

vòng đời hoặc chu kỳ sống của sản phẩm

Tóm lại việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thường

được tiến hành qua các bước sau:

- Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến cơ

hội và thách thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

- Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến những

điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận

SWOT

Việc phân tích đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình thiết

lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt và từ đó sẽ là căn cứ cho

việc thiết lập các mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

1.3.2.2 Xác đị nh m c tiêu củ ụ a doanh nghi p ệ

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho việc hình thành

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể

mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định Khi xác định

chiến lược cấp doanh nghiệp, thường chú trọng các mục tiêu ngắn và trung

hạn, cần rõ ràng và chi tiết Còn mục tiêu dài hạn thường chú trọng trong

chiến lược cấp ngành, và đa phần là mục tiêu chung

Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được quá xa rời

thực tế Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược,

là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bố các nguồn lực của doanh

nghiệp

1.3.2.3 Xây d ng chiự ế n lư ợc kinh doanh c a doanh nghiủ ệp

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá

môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và thách thức tác động đến sự

tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt

được những mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự kết

hợp hài hoà các yếu tố tác động đến chiến lược [6]

Để thực hiện quy trình này, có thể vận dụng nhiều công cụ hoạch định

chiến lược khác nhau Luận văn này sử dụng ma trận SWOT ( Strength : điểm

mạnh; Weaknesses : điểm yếu : Opportunities : cơ hội; Threats : thách thức )

để phân tích và đưa ra các chiến lược và giải pháp thích hợp

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm các bước : [1]

Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp; đặc biệt chú trọng

đến môi trường cạnh tranh và môi trường quốc tế

Phân tích thực trạng của doanh nghiệp, nhấn mạnh năng lực, các điểm

mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực lực khả

năng đối phó của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài

Xây dựng các chiến lực thông qua phối hợp, tận dụng, khai thác các

điểm mạnh; khắc phục các mặt yếu của ngành nhằm kịp thời nắm bắt và khai

thác hiệu quả mọi cơ hội bên ngoài đồng thời hạn chế các thách thức rủi ro

Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lược

Các điểm m nh và ạ

yếu của DN

Những cơ hội và đe

doạ ủa môi trườ c ng

Các giá tr ịcá nhân

Chi ến lượ c

1.4 CÁC CÔNG CỤ (PHƯƠNG PHÁP, MÔ HÌNH) PHÂN TÍCH

1.4.1 Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiế n lư c ợ

a Hệ ố th ng thông tin và dự báo

a.1 Hệ thống thông tin :

- Trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, một

công cụ không thể thiếu được đó là hệ thống thông tin chiến lược (SIS) mà

hiện nay đang được sử dụng rộng rãi Để thu thập thông tin cần thực hiện các

bước :

- Xác định các nguồn thông tin : nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp

và nguồn thông tin bên ngoài

- Hệ thống thu thập thông tin : tìm kiếm thông tin về môi trường khác

liên quan Các mô hình thu thập là : liên tục, định kỳ, lông thường xuyên

- Thu thập thông tin thị trường : mục đích của việc theo dõi môi trường

kinh doanh là nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ của sự thay đổi

môi trường

a.2 Phương pháp dự báo:

- Dư báo số lượng : Phương pháp kỹ thuật cơ bản của dự báo số lượng là

các mô hình tính toán kinh tế Phương pháp hồi quy và ngoại quy có hướng

- Dự báo chất lượng : đánh giá qua lực lượng bán hàng, qua ý kiến giám

đốc điều hành, qua khảo sát nghiên cứu thị trường, qua dự báo tình hình sẽ

xảy ra và qua ý kiến rộng rãi của tập thẻ

1.4.2 Mô hình ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh

của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích

SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu về kế hoạch

chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa

đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà

còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thnh chiến lược kinh doanh quốc tế

nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp

muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách

chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong

quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên

ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các

yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu)

Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng

thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ

liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã

hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự

định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường,

khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và

có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị

thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể

xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công

nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp

có nguy cơ trở nên lạc hậu [5]

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh

về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà

doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của

doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội,

thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt

công ch ng hay chiếm thị phần lớn trong c c thị thường chủ chốt Những mặt ú á

yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ

năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động

không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc

hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,

chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực

hiện những bước tiếp theo như: hình th nh chiến lược, mục tiêu chiến lược à

chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là

những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong

cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt

qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược (là

những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực

hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và

có thời hạn thực hiện Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập

trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào Cơ

chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh

nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình th nh chiến à

lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu

chiến lược

Nói chung, có nhiều phương pháp được sử dụng trong doanh nghiệp để

đánh giá và hình thành chiến lược Việc lựa chọn phương pháp và điều kiện

nào sẽ phụ thuộc vào các nhà quản trị doanh nghiệp Dưới đây luận văn sẽ

trình bày phương pháp ma trận SWOT mà các nhà doanh nghiệp thường sử

dụng

Ma trận SWOT được phát triển theo các bước sau :

Bước 1 : Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh

nghiệp (có số "Xếp loại 'từ 1 đến tăng dần) vào ô S và W

Bước 2 : Liệt kê các cơ hội và thách thức cơ bản đối với doanh

nghiệp (1 có số "Xếp loại " từ 1 đến tăng dần ) vào ô O và T

Bước 3 : Lập các chiến lược từ sự kết hợp S/O, O/S , S/T, T/S,

W/O, O/W, W/T, T/W và kết hợp đồng thời 3 đến 4 yếu tố : S + O+ W+ T, W

+S+O+T

Ma trận SWOT là một công cụ để hoạch định chiến lược rất hữu hiệu

Từ ma trận này ta có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp, làm cơ sở hình

thành các giải pháp thực hiện tương ứng, nhằm đạt được mục tiêu của doanh

nghiệp hiệu quả nhất Bảng 1.5 Sơ đồ ma trận SWOT

- Các chiến lược O/S Nắm bắt cơ hội để phát huy điểm mạnh

- Các chiến lược S/TTận dụng điểm mạnh để giảm thiểu đe doạ

- Các chiến lược T/S Hạn chế đe doạ để phát huy điểm mạnh

- Các chiến lược W/TKhắc phục điểm yếu để giảm thiểu de dọa

- Các chiến lược O/WNắm bắt cơ hội để hạn chế điểm yếu

- Các chiến lược T/WGiảm thiểu đe doạ để hạn chế điểm yếu

1.4.3 Mô hình 5 áp lực Micheal Porter

Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh ( là đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung

cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế ) của Michael Porter đang được

ứng dụng rộng rãi ng cho rằng áp lực từ các yếu tố này càng mạnh thì khả Ô

năng sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp ngày càng bị hạn chế, dẫn

đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận Tuy nhiên, một tác lực cạnh tranh yếu

có thể dẫn đến một cơ hội, vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi

cao hơn [3]

a Đối thủ ề ti m ẩn :

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với

mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Việc mua lại các

cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường cũng là biểu hiện của

sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập, doanh nghiệp bảo vệ vị trí trong cạnh

tranh bằng việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên

ngoài Những hàng rào này là : lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng

hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng

cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu

thế giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

b Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp Khách hàng trung thành là

lợi thế lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khác hàng được tạo lên bởi

sự thoả mãn nhu cầu của khác hàng và mong muốn làm tốt hơn Người mua

có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng các ép giá

xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ

hơn Các doanh nghiệp cần phân nhóm khác hàng , đặc điểm nhu cầu, xu

hướng thay đổi nhu cầu, khả năng kích thích nhu cầu mới

c Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp ( người bán nguyên vật liệu

thiết bị, nhân công , vốn ) có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của

doanh nghiệp đó Cho nên nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp

nhằm xác định mức độ nguồn lực có thể huy động được là không thể bỏ qua

trong quá trình nghiên cứu môi trường

d Sức ép c a các s ủ ản phẩm thay thế :

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các

sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ

bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các

mặt hàng thay thế tiềm ẩn

e S cự ạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành :

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh

doanh vời doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi

nhuận bằng nhưng chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh

nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành

nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết

phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét đặc

biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

1.4.4 Một số mô hình khác

1.4.4.1 Ma tr n chiậ ến lược tổng h p ợ [2]

Ma trận nà là công cụ tương đối phổ biến để giúp doanh nghiệp có khả y

năng l a chọn hình thành chiến lược dựa trên hai yếu tố là sự tăng trưởng của ự

thị trường và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp Tuỳ theo diễn biến của hai

Người nh p ngành ậ tiềm năng

yếu tố trên mạnh hoặc yếu mà doanh nghiệp xác đ nh lựa chọn ô chiến lược ị

4 Hội nhập theo chiều dọc

5 Đa dạng hoá liên kết III

1 Giảm bớt chỉ tiêu

2 Đa dạng hoá tập trung

3 Đa dạng hoá liên kết

4 Đa dạng hoá chiều ngang

5 Loại bớt thanh lý

IV

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá liên kết

3 Đa dạng hoá chiều ngang

4 Liên doanh

5 Thanh lý

Hình 1.6 Ma trận chiến lược tổng hợp của doanh nghiệp

1.4.4.2 Mô hình chiế n lư c theo Balance Scorcard ợ

Theo quan điểm của Balance Scorcard 4 khía cạnh cần được cân bằng để đạt

được chiến lược của công ty đó là :

- Kh ch h ngá à

- Học tập và tăng trưởng

- Các qui trình trong nội bộ doanh nghiệp

- Tài chính

S ự thay đổ i nhanh chóng c ủa thị trườ ng

S t ng tr ng ch m c ự ă ưở ậ ủa thị trườ ng

Vị trí

c nh ạ tranh

Nguy n Ngễ ọc Minh Thy Khoa kinh tế và quản lý

Gia tăng giá trị ổ c đông

CL tăng trưởng doanh thu Chiế n lư c tăng hi u suấ ợ ệ

Hình thành

nhượng quyền

Gia tăng giá trị khách hàng Cải thiện cơ

cấu chi phí Cải thiện

Sản phẩm dẫn đ Quan hệ khách hà

“ Tăng giá trị khách hàng (các qui rình quản lý khách hàng)

“T ối ưu hóa

H ọ at đ ng ộ ” ( các qui trình

H ọ at đ ng ộ )

“ Vai trò công dân Doanh nghi p t ệ ốt ” (Các qui trình Pháp lý và Môi trường )

Đội ngũ nhân viên năng động và sáng tạo