CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.5 Xây dựng chiến lược
1.5.3 Xây dựng chiến lược
Sau khi xác định được mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức thì bắt đầu tiến hành xây dựng các chiến lược cụ thể. Một doanh nghiệp thường có nhiều loại mục tiêu nên phải có nhiều chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó. Doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình hay các ma trận khác nhau để đưa ra các phương án chiến lược khác nhau.
- Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận này do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh
chiến lược. Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối.
Trục tung là tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường, trục hoành là thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược so với đơn vị đứng đầu ngành.
Hình 1.3: Ma trận BCG
Stars - Ngôi sao: Doanh nghiệp có thị phần tương đối lớn và ở mức tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư.
Question marks - Dấu chấm hỏi: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư tốt vì chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn.
Cows - Con bò sữa: Đây là những SBU có mức tăng trưởng thấp nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Điều đó cho
phép duy trì khả năng sinh lợi cao nhưng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng thấp.
Dogs - Con chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, có mức tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần nhỏ, rất ít cơ hội tăng trưởng.
- Ma trận Mc. Kinsey
Ma trận BCG có ưu điểm là cho phép doanh nghiệp nhìn nhận một cách tổng thể các hoạt động của mình. Nhưng chỉ xem xét được hai khía cạnh là thị phần và tốc độ tăng trưởng của thị trường. Các nhà quản trị của hãng General Electric đã phát triển ma trận BCG thành ma trận Mc.Kinsey. Ma trận này có 9 ô được biểu diễn theo hai chiều là sức hấp dẫn ngành và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn ngành bao gồm: tăng trưởng, tính chất chu kỳ, cường độ cạnh tranh, và tính năng động công nghệ. Đánh giá vị thế cạnh tranh dựa trên các nhân tố thị phần và vị thế tương đối trên góc độ chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh giá, phân phối và cải tiến. Quá trình này gồm 4 bước sau đây:
Bước 1: Xác định các yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành, như: qui mô, khả năng tăng trưởng, lợi nhuận,…
Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo cách đánh giá của công ty.
Bước 3: Cho điểm các yếu tố, có thể cho từ 1 – 5 điểm.
Bước 4: Tính tổng số điểm của tất cả các yếu tố.
Hình 1.4: Ma trận Mc.Kinsey
Ma trận này đã giúp doanh nghiệp đưa ra được chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh và phân loại các SBU dựa trên nhiều yếu tố hơn. Phương pháp này cũng cho thấy tính linh hoạt và mềm dẻo. Tuy nhiên, nó còn có nhược điểm là việc cho điểm còn mang tính chủ quan, tương đối phức tạp để sử dụng và chỉ xét đến vị thế hiện tại của các SBU.
- Ma trận SWOT
Sau khi đã đề xuất được các phương án chiến lược. Doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận SWOT để phân tích và lựa chọn chiến lược cho phù hợp. Các kỹ thuật phân tích của SWOT không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn được chiến lược mà còn là công cụ để doanh nghiệp đánh giá, điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Có thể phân tích các yếu tố của ma trận SWOT như sau:
+ Điểm mạnh (Strengths): Là những năng lực giúp doanh nghiệp hay ngành có khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy.
+ Điểm yếu (Weaknesses): Là những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản doanh nghiệp hay ngành đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc.
+ Cơ hội (Opportunities): Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh nghiệp hay ngành có thể tận dụng.
+ Thách thức (Theats): Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng.
Ma trận SWOT được thực hiện bởi 8 bước:
• Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
• Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
• Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu từ môi trường bên trong (S1, S2…)
• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong (W1, W2..)
• Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
• Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
• Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)
• Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)
Bảng 1.3: Ma trận SWOT Ma trận SWOT
Strength - Weakness - Opportunity - Threat (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức).
Những cơ hội ( O) O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng
O2:
O3:
Những nguy cơ ( T) T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng
T2:
T3:
Những điểm mạnh ( S) S1: Liệt kê các điểm mạnh theo thứ tự quan trọng S2:
S3:
Các chiến lược SO 1. Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội
2.
3.
Các chiến lược ST 1. Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ 2.
3.
Những điểm yếu ( W) W1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng W2:
W3:
Các chiến lược WO 1. Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội
2.
3.
Các chiến lược WT 1. Tối thiểu hoá các nguy cơ và né tránh các đe doạ
2.
3.
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Ma trận SWOT giúp nhà quản trị dễ dàng thực hiện và đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh biến động. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn...
- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng ma trận . Ma trận này giúp các nhà hoạch định chiến lược lựa chọn những chiến
lược tốt nhất để doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu của mình. Ma trận QSPM gồm 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu được lấy từ ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Điền trọng số trong cột trọng số của ma trận EFE và IFE
Bước 3: Nghiên cứu ma trận BCG, Mc.Kisney hoặc SWOT để xác định các chiến lược có thể thay thế theo nhóm riêng.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn ở cột AS. Trong đó 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
Bước 5: Tính số điểm hấp dẫn ở cột TAS.
Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Lựa chọn chiến lược có tổng số điểm cao hơn.
Bảng 1.4: Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng Trọng số
Các chiến lược lựa chọn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài
Tổng
Lựa chọn chiến lược là bước quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lược. Xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong việc biến mục tiêu thành hiện thực.
TÓM TẮT CHƯƠNG I
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn. Thuật ngữ chiến lược được sử dụng từ rất lâu trong lĩnh vực quân sự, nhưng mới chỉ được sử dụng nhiều từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau nhưng nhìn chung, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược được xây dựng phải có tính định hướng dài hạn, phải có tính phù hợp và tính liên tục. Chiến lược không phải là mục tiêu mà chỉ có tính mục tiêu nghĩa là xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà doanh nghiệp cần đạt tới trong từng thời kỳ.
Có rất nhiều loại chiến lược khác nhau để doanh nghiệp có thể lựa chọn tùy thuộc vào các tiêu thức phân loại. Nhưng trước hết để xây dựng được chiến lược kinh doanh cần phải phân tích môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Bằng các mô hình hay ma trận khác nhau, doanh nghiệp có thể xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp. Đây là những vấn đề mang tính lý luận để Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng có thể làm căn cứ để xây dựng được chiến lược sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
CHƯƠNG II