Hoạh định hiến lượ kinh doanh tập đoàn tiên phong (itd corp )

115 Trang 7 HO CH ẠĐỊNH CHI N LẾƯỢC KINH DOANH TẬ ĐOÀN TIÊN PHONG GIAI Đ ẠP O N: 2008 -2020 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT T TẮADSL Asynchronous digital subscriber loop Đường truy n băng thông

Trang 1

LU Ậ N VĂN THẠC SỸ KHOA HỌ C

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG (ITD Corp.)

Trang 3

M ỤC LỤ C

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT: 1

DANH MỤC CÁC HÌNH: 2

M Ở ĐẦU 1 LÝ DO CHỌN Đ TÀI: 3 Ề 2 MỤC ĐÍCH HO CH Đ NH CHIẾẠ Ị N LƯ C: 4 Ợ 3 KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯƠNG NGHIÊN CỨU: 4

4 GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU: 4

5 NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU: 4

6 PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 5

7 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 5

7.1 Phương pháp luận nghiên cứu: 5

7.2 Phương pháp nghiên cứu th c ti n: 5 ự ễ : 7.3 Phương pháp bổ trợ 6

8 ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN: 6

9 NỘI DUNG CHÍNH CỦA LUẬN VĂN: 6

CHƯƠNG I: CƠ S Ở LÝ THUY T HOẾ Ạ CH Đ Ị NH CHI N LƯ C KINH DOANH Ế Ợ 1.1 M Ở ĐẦU: 7

1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾ 8 T: 8 1.2.1 Khái niệm:

1.2.1.1 Chiến lư c kinh doanh: 8 ợ 1.2.1.2 Hoạch đ nh chiếị n lư c kinh doanh: 8 ợ 1.2.2 Ý nghĩa của hoạch đ nh chiếị n lư c kinh doanh: 9 ợ 1.2.3 Phân loại chiến lư c kinh doanh: 9 ợ 1.2.4 Phân loại chiến lư c kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp: 11 ợ 1.2.4.1 Chiến lư c kinh doanh trong giai đo n mới hình thành: 11 ợ ạ a Chiến lư c dựa vào nguồn lực tại chỗ 11 ợ : b Chiến lư c dựa vào nhà máy lớn: 11 ợ c Chiến lư c lợi dụng khe hở (chiếợ n lư c thị trường ngách) 11 ợ : d Chiến lư c thị trường cục bộ 11 ợ : 1.2.4.2 Chiến lư c kinh doanh trong giai đo n phát triển: 12 ợ ạ a Chiến lư c tăng trư ng: 12 ợ ở b Chiến lư c cạnh tranh: 12 ợ 1.2.4.3 Chiến lư c kinh doanh trong giai đo n sung sức: 14 ợ ạ a Chiến lư c thương hi u nổ ếợ ệ i ti ng: 14

b Chiến lư c đa d ng hóa sản phẩm: 14 ợ ạ

c Chiến lư c liên hợp kinh doanh: 15 ợ

d Chiến lư c quốc tế hóa kinh doanh: 16 ợ 1.2.4.4 Chiến lư c kinh doanh trong giai đo n suy yếu: 17 ợ ạ

Trang 4

a Chiến lược ổn đ nh kinh doanh: 17 ị

b Chiến lư c thu hẹp kinh ợ doanh: 17

d 1.2.5 Các công cụ phân tích sử ụng trong quá trình hoạch đ nh chiếị n lư c: 19 ợ 1.2.5.1 Mô hình hệ ả: 19 qu 1.2.5.2 Mô hình lợi nhuậ 20 n: 1.2.5.3 Ma trận Hiệu quả - N l c: ỗ ự 21 1.2.5.4 Ma trận Michael Porter: 22

1.2.5.5 Ma trận BCG: 22

1.2.5.6 Ma trận SWOT: 24

1.2.6 Quy trình hoạch đ nh chiếị n lư c kinh doanh: 25 ợ 1.2.6.1 Xây dựng chiến lư c: 25 ợ a Quá trình xây dựng chiến lư c: 25 ợ M b ục tiêu chiến lư c: 26 ợ 1.2.6.2 Triển khai chiến lư c: 26 ợ a Xây d ng và triự ển khai kế ho ch hành động: 26 ạ b Cách thể ện hoạ ộhi t đ ng: 27

N 1.2.7 ội dung phân tích chiến lư c kinh doanh: 27 ợ 1.2.7.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 27

a Môi trường kinh tế: 27

b Môi trường chính trị & luật pháp: 28

c Môi trường kỹ thuật & công nghệ: 28

d Môi trường văn hóa - xã hội: 28

1.2.7.2 Phân tích môi trường ngành: 29

a Phân tích mối đe d a từ đốọ i thủ ạ c nh tranh: 29

b Phân tích áp lực c nh tranh c a s n phẩạ ủ ả m thay th : 29 ế c Phân tích áp lực c a khách hàng: 29 ủ d Phân tích áp lực c a nhà cung ng: 29 ủ ứ 1.2.7.3 Phân tích nộ ại t i: 30

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TR NG T Ạ ẬP ĐOÀN TIÊN PHONG (ITD) 2.1 GIỚI THIỆU VỀ Ậ T P ĐOÀN TIÊN PHONG (ITD): 31

2.1.1 Hoạ ột đ ng sản xuất kinh doanh: 31

2.1.1.1 Công ty cổphần công nghệ Tiên Phong: 33

2.1.1.2 Công ty cổphần cơ đi n Thạch Anh (QMC): 33 ệ 2.1.1.3 Công ty cổphần công nghệ Tân Tiến (AIT): 34

2.1.1.4 Công ty cổphần tin h c Siêu Tính (ST): 34 ọ 2.1.1.5 Công ty cổphần công nghệ Tín Thông (RTC): 35

2.1.1.6 Công ty cổphần công ngh Thiên Vệ ận (SNT): 35

2.1.1.7 Công ty cổphần kỹ thu t điậ ện Toàn Cầu (GLT): 36

2.1.1.8 Công ty liên doanh đầu tư h ầng Toàn Cầu (GII): 37 ạ t 2.1.1.9 Công ty cô ph n thanh toán trầ ực tuy n Mùa Xuân (MX): 37ế 2.1.2 Tầm nhìn – Vision: 37

2.1.3 S mứ ạng Mission 37 – :

Trang 5

2.1.4 Văn hóa – Corporate culture: 38

2.1.5 Năng lực c t lõi: 40 ố 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯ NG VĨ MÔ:Ờ 41

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế: 41

2.2.2 Phân tích sự ả nh hư ng c a môi trư ng chính trịở ủ ờ và pháp lu t: 45 ậ 2.2.3 Phân tích sự ả nh hư ng c a môi trư ng k thu t và công ngh : 47 ở ủ ờ ỹ ậ ệ 2.2.4 Phân tích sự ả nh hư ng c a môi trư ng văn hóa và xã hội: 51 ở ủ ờ 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH: 53

2.3.1 Phân tích mối đe d a t i th c nh tranh m i và hi n t i: 53 ọ ừ đố ủ ạ ớ ệ ạ 2.3.2 Phân tích áp lực c a s n phẩủ ả m thay th : 58 ế 2.3.3 Phân tích áp lực c a khách hàng: 60 ủ 2.3.4 Phân tích áp lực c a nhà cung c p: 63 ủ ấ 2.4 PHÂN TÍCH NỘI TẠI TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG: 66

2.4.1 Phân tích uy tín sản phẩm: 66

2.4.2 Phân tích năng lực marketing: 68

2.4.3 Phân tích ngu n lồ ực tài chính: 70

2.4.3.1 T s ỷ ố thanh khoả 70 n: 2.4.3.2 T s ỷ ố ệu quả ạ ộhi ho t đ ng: 71

2.4.3.3 T s ỷ ố quản lý nợ: 72

2.4.3.4 T s ỷ ố khả năng sinh lợi: 72

2.4.4 Phân tích nhân lực: 73

2.4.5 Phân tích trình độ công ngh : 75 ệ CHƯƠNG III: HƯ Ớ NG BI N PHÁP CHO CHI N LƯ C KINH DOANH TẬ Ệ Ế Ợ P ĐOÀN TIÊN PHONG GIAI ĐOẠN 2008 - 2020 3.1 MỤC TIÊU HÌNH THÀNH CHIẾN LƯ C KINH DOANH GIAI ĐOẠN Ợ 2008 2020:- 78

3.2 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯ C: 80 Ợ 3.2.1 Chiến lư c dùng thế ạnh chiếợ m m cơ h i (SO): 81 ộ 3.2.2 Chiến lư c dùng thế ạnh đểợ m tránh m i đe d a (ST): 82 ố ọ 3.2.3 Chiến lư c lợi dụợ ng cơ h i giải quyếộ t các đi m yếu (WO): 83 ể 3.2.4 Chiến lư c làm giảm bợ ớt điểm yếu và tránh m i đe d a (WT): 84 ố ọ 3.2.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh tập đoàn Tiên Phong giai đo n 2008 -ạ 2020: 85

3.2.5.1 Chiến lư c phát triển dịch vợ ụ ỹ k thuật và giải pháp tích hợp công nghệ & k thu t cao (chi n lư c SO): 86 ỹ ậ ế ợ 3.2.5.2 Chiến lư c phát triển kinh doanh dịch vụ đạợ i chúng và tài chính (chiến lược WO): 87

3.2.5.3 Chiến lư c duy trì kinh doanh thương mạợ i truy n th ng (chiến ề ố lược ST):…… 88

3.2.5.4 Không phát triển sang lĩnh vực kinh doanh bất đ ng sản (chiến ộ lược WT):…… 88

Trang 6

3.3 CÁC GIẢI PHÁP CHO TỪNG CHIẾN LƯỢC: 89

3.3.1 Giải pháp cho chiến lư c dùng thế ạợ m nh chiếm cơ h i (SO): 89 ộ 3.3.2 Giải pháp cho chiến lư c dùng thế ạợ m nh đ tránh m i đe d a (ST): 90 ể ố ọ 3.3.3 Giải pháp cho chiến lư c l i dợ ợ ụng cơ hội giải quyết các đi m yếu ể (WO): 91

3.3.4 Giải pháp cho chiến lư c làm giảm bợ ớt điểm yếu và tránh mối đe d a ọ (WT): 92

3.4 HÌNH THÀNH CÁC BIỆN PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG GIAI ĐOẠN 2008 - 2020: 93

3.4.1 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực hiện tại của Tiên Phong: 93

3.4.1.1 Đào tạo và bồi dư ng thường xuyên nhân sự ủ ậỡ c a t p đoàn: 93

3.4.1.2 Thu hút người tài và chuyên gia trong & ngoài nư c: 95 ớ 3.4.1.3 Đổi mới cơ c u tổ chức và hoàn thi n kấ ệ ỹ năng qu n lý hiệả n đ i ạ của đ i ngũ lãnh đ o, quản trị Tiên Phong: 96 ộ ạ 3.4.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng thương m i điạ ện tử trong điều hành kinh doanh: 97

3.4.3 Đa dạng hóa lĩnh v c kinh doanh: 98 ự 3.4.3.1 Đa dạng hóa liên quan kinh doanh thương mại truy n th ng: 99 ề ố 3.4.3.2 Đa dạng hóa không liên quan kinh doanh thương mại truy n ề thống: 100

3.4.4 Không đầu tư m nh vào phát triển kinh doanh kỹ thuật truyền thống:102 ạ 3.4.5 Cải thiện chính sách chia sẽ ợi nhu n cho c l ậ ổ đông và người lao đ ng: ộ 104

3.4.5.1 Cải thiện chính sách chia sẽ ợi nhuậ l n đ thu hút ngu n vố 104 ể ồ n: 3.4.5.2 Cải thiện chính sách chia sẽ ợi nhuậ l n đ ữểgi ngư i tài: 1 ờ 06 3.4.6 Dùng chính sách CSR (Corporate Social Responsibility) để giữ ngư i ờ tài: 108

3.4.6.1 Gắn kết nhân viên Tiên Phong và mô hình SCR: 108

3.4.6.2 Tìm hiểu và thực hiệ CSR theo nguyện vọng nhân viên Tiên n Phong: 109

3.4.6.3 Giao quyền chủ độ ng thực hiện CSR cho nhân viên Tiên Phong 109 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1 KẾT LUẬN: 110

2 MỘT SỐ KI N NGHỊ: 112 Ế 2.1 Đối với nhà nướ 112 c: 2.2 Đối với cơ quan thuế nhà nước: 112

2.3 Đối với hải quan nhà nướ 113 c: 2.4 Đối với các nhà cung cấp dịch vụ Internet: 113

2.5 Đối với tập đoàn Tiên Phong (ITD): 113

TÓM TẮT LUẬN VĂN: 115

TÀI LIỆU THAM THẢO: 117

Trang 7

HO CH Ạ ĐỊNH CHI N L Ế ƯỢ C KINH DOANH T Ậ ĐOÀN TIÊN PHONG GIAI Đ Ạ P O N: 2008 -2020

ADSL Asynchronous digital subscriber loop Đường truy n băng thông rộng ềBCG Boston Cosulting Group Ma trtranh ận lựa chọn giải pháp cạnh

BU Business Unit Đơn vị kinh doanh

BTS Base Transfer Staion Trạm thu phát sóng di đ ng ộ

CSR Corporate Social Responsibility Trách nhi m xã h i c a tệ ộ ủ ập đoàn EPS Earning Per Share Lãi trên m i cỗ ổ phi u ế

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

ISO Internation Standards Organization T ổ chức tiêu chuẩn quốc tế

IT Information Technology Công nghệ thông tin

ITD

Corp Innovation Technology Development Corporation Tập đoàn Tiên Phong

L/C Letter of Credit Tín dụng thư

M&E Mechanical & Electrical Cơ & điện

PLC Program Logic Controller B ộ điều khiển lập trình

PR Public Relations Quan hệ công chúng

Q&A Question & Answer Hỏi và trả ờ l i

R&D Reseach & Development Nghiên c u và phát triứ ển

ROA Return on total assets T s lỷ ố ợi nhuận ròng trên tài sả nROE Return on Conmon Equity T s lh uữ ỷ ố ợi nhuận ròng trên vốn chủ ở s SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lư c ợ

SO Strength Opportunities Chiếh iộ n lư c dùng thế ạợ m nh chiếm cơ

ST Strength Threat Chiếgiảm mốn lư c sử ụợi đe d a d ng thế ạọ m nh đ ểSWOT Strength Weakness Opportunities Threat Ma trậyếu, cơ h i và các thách thứ n phân tích đi m mạộ ể nh, đi m c ể

Trang 8

DANH M ỤC CÁ C H Ì NH

2 Hình 1 - lượng bán .2 Mô hình lợi nhuận giúp phân tích việc gia tăng kh i ố 20

3 Hình 1.3 - Lựa chọn chiến lư c phát tri n ợ ể 21

7 Hình 1.nghiệp 7 - Các ảnh hư ng củở a môi trư ng ngành đ i vớờ ố i doanh 30

8 Hình 2.1 - Sơ đồ ổ chức tập đoàn ITD t 32

9 Hình 2.2 - Biểu đ tăng trư ng c a t p đoàn ITD ồ ở ủ ậ 32

10 Hình 2.3 - Biếnghệ n đ i cơ cấổ u lao đ ng dư i tác đ ng c a công ộ ớ ộ ủ 47

11 Hình 2.4 tập đoàn Samsung - Tầm ảnh hưởng của bộ ph n R&D đ n thành công ậ ế 48

12 Hình 2.5 - Doanh thu theo lĩnh vực khách hàng c a tTiên Phong năm 2007 ủ ập đoàn 61

13 Hình 3.1 - Phân tích ma trận SWOT của tập đoàn Tiên Phong 80

14 Hình 3.2 - Chiến lược SO c a t p đoàn Tiên Phong ủ ậ 82

15 Hình 3.3 - Chiến lược ST c a t p đoàn Tiên Phong ủ ậ 83

16 Hình 3.4 - Chiến lược WO c a t p đoàn Tiên Phong ủ ậ 84

17 Hình 3.5 - Chiến lược WT c a t p đoàn Tiên Phong ủ ậ 84

18 Hình 3.6 Phân lo- ại các hoạ ột đ ng kinh doanh Tiên Phong theo

Trang 9

Quan niệm về thế giới phẳng ngày nay cho thấy vấn đ toàn c u hóa đang là ề ầ

xu thế ủ c a thời đại, kinh doanh xuyên quốc gia đang di n ra mạnh mẽ Vi c tễ ệ ập đoàn này thâu tóm hay sát nhập tập đoàn khác có thể ẩ x y ra b t k lúc nào Quy lu t ấ ỳ ậcạnh tranh không có tr ng hườ ợp ngo i l , m t t p đoàn dù có l i th c nh tranh ạ ệ ộ ậ ợ ế ạnhưng tự hài lòng với chính mình, không tiếp t c đ u t thích đáng ch c ch n s ụ ầ ư ắ ắ ẽ

gặp khó khăn trong tương lai vì “Lợi thế ạnh tranh không kéo dài trong thế giới cngày nay”

Liệu doanh nghiệp Việt Nam có thể trụ ữ v ng trước sự ạ c nh tranh gay gắt của các đối thủ đế ừ n t nh ng n n kinh tữ ề ế phát triển h n chúng ta Doanh nghi p chúng ơ ệ

ta vẫn t n tồ ại và phát triển được nếu chúng ta biết mình và bi t đối thủ ạế c nh tranh Ngây bây giờ, doanh nghiệp Việt Nam c n ph i xây d ng cho công ty mình một ầ ả ựmôi tr ng làm viườ ệc chuyên nghiệp Cụ th hóa c a vấể ủ n đ này là chúng ta phải ềhoạch đ nh chiến lị ược phát triển công ty không chỉ ậ t p trung vào mục tiêu ngắn hạn như ướ tr c đây mà ph i tính đ n mả ế ục tiêu dài h n Nhữạ ng doanh nghiệp ch a có kinh ưnghiệm hoặc khả năng ho ch đ nh chi n lạ ị ế ược dài h n, có th thông qua các chuyên ạ ểgia hay các công ty tư ấ v n

Trang 10

Tập đoàn Tiên Phong cũng thuộc quy mô doanh nghiệp vừa và nh , ngành ỏnghề kinh doanh truyền thống của Tiên Phong bị ạ c nh tranh khốc li t tệ ừ nhiều đ i ốthủ Tư duy chi n lược thúc đẩy Tiên Phongế cần thiết phả ầi đ u tư phát tri n sang ểlĩnh vực kinh doanh ti m năng khác nhằm giành lấy lề ợi thế ạ c nh tranh T n dậ ụng lợi

th thế ương hiệu Tiên Phong đã xuất hiện lâu và được nhiều khách hàng biế ết đ n trên

th trị ường Việt Nam, tập đoàn m nh dạ ạng đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh mới theo

l ộ trình phát triển dài hạn

Vì những lý do nêu trên, tôi đã quy t đ nh chọế ị n đ tài: “Hoạề ch đ nh chi n ị ế lược kinh doanh tập đoàn Tiên Phong giai đoạn 2008 - 2020” làm đề tài tốt nghiệp bậc cao h c c a mình ọ ủ

Hoạch đ nh chiến lược kinh doanh nhằm phân tích th c trị ự ạng củ ậa t p đoàn Tiên Phong, tìm ra các điểm m nh cũng nh các m t hạn chếạ ư ặ đang t n t i và các cơ ồ ạ

hội cũng nh các mối đe dọư a đang tác đ ng lên t p đoàn Trên c s đó đ a ra m t ộ ậ ơ ở ư ộ

s ố đề xuất góp phần khắc phụ những những tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạ ột đ ng cho tập đoàn Tiên Phong trong tương lai

3 KHÁCH THỂ VÀ Đ I TƯƠNG NGHIÊN CỨU: Ố

Khách thể: Loại hình công ty cổ ph n, t p đoàn ầ ậ

tĐối tượng nghiên cứu: Hoạch đ nh chiến lược kinh doanh ập đoàn Tiên ịPhong

4 GIẢ THI T NGHIÊN CỨ Ế U:

Nếu tiếp cận nghiên cứu theo quan đi m doanh nghi p chúng ta đang ho t ể ệ ạ

động trong n n kinh t th tr ng, thì quá trình ho ch đ nh chi n l c kinh doanh ề ế ị ườ ạ ị ế ượ

tập đoàn Tiên Phong giai đo n 2008 2020 và những kết luận rút ra từ đó mới xác ạ - đáng; làm cơ ở s cho việc đưa ra một số đề xu t và kiếấ n ngh góp ph n c ng c , phát ị ầ ủ ốtriển tập đoàn Tiên Phong trong tương lai

5 NHIỆM V NGHIÊN C Ụ ỨU:

s Xác định cơ ở khoa học của quá trình hoạch đ nh chiến lược kinh doanh của ị

t p ậ đoàn Tiên Phong giai đoạn 2008 2020.-

Trang 11

Phân tích và đánh giá thực trạng của tập đoàn Tiên Phong, việc phân tích này giúp rút ra bài h c vọ ề nh ng vữ ấn đ ềcòn t n tồ ại cũng nh nhữư ng cơ ộ h i mà tập đoàn Tiên Phong có thể ậ t n dụng đ ểphát triển bền vững

Đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn ch còn tế ồn tại và nâng cao hiệu quả ho t đ ng cho tậạ ộ p đoàn trong giai đo n 2008 - ạ 2020

Giúp tác giả tìm hiểu hoạ ột đ ng của tập đoàn là các đ ng nghiệp, ban nhân ồ

sự, ban dự án, ban giám đốc và hộ ồi đ ng quản trị ập đoàn Tiên Phong t

7 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

7.1 Phương pháp luận nghiên cứu:

Tiếp cận cái riêng trong cái chung: Nhìn nhận việc hoạch đ nh chiến lược ịkinh doanh của tập đoàn Tiên Phong giai đo n 2008 - 2020 trong xu thếạ chung c a ủcác doanh nghiệp Việt Nam thời hội nhập

Tiếp cận môi trường vĩ mô: Kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị pháp lý, - công nghệ có tác đ ng như thếộ nào đến hoạ ột đ ng củ ậa t p đoàn Tiên Phong

cTiếp cận môi trường ngành: Đ i thủ ạnh tranh, sản phẩm thay thế, áp lực ốkhách hàng, áp l c nhà cung c p có mự ấ ối quan hệ và ảnh hưởng như thế nào đến hoạt

động c a Tiên Phong ủ

Tiếp cận môi trường bên trong: Phân tích nguồn lực hiện hữu của tập đoàn

để tìm ra nh ng th m nh cũng nh những hạữ ế ạ ư n ch còn t n tại ế ồ

7.2 Phương pháp nghiên cứ u th c tiễn: ự

Khảo sát các số liệu về doanh thu từ năm 1996 đến năm 2007, báo cáo tài chính c a tủ ập đoàn Tiên Phong năm 2007 (Phụ ụ l c 1)

Khảo sát bằng phiếu đánh giá năng l c nhân viên thừa hành và cấp quản lý ựcủa tập đoàn Tiên Phong (Phụ ục 3) l

Trang 12

tNghiên cứu hoạ ột đ ng của tập đoàn, các d liệu về ậữ p đoàn cùng các s liệu ố

thống kê kết quả ho t động sản xu t kinh doanhạ ấ (phụ ục 2, 4) l ,…

7.3 Phương pháp bổ ợ tr :

S dử ụng công cụ tin học hóa, cùng các văn b n liên quan đ n các chính sách ả ế

của Tiên Phong, cũng như các chuyên đề do các tạp chí thương mại đi n tử khảo sát, ệcông bố

hội, văn hóa, pháp lu t, công nghệ,…ậ

9 NỘI DUNG CHÍNH C A LU Ủ ẬN VĂN:

Nội dung của luận văn ồm 3 chương: g

Chương 1: C s ơ ở lý thuyết hoạch đ nh chiến lược kinh ị

Chương 2: Phân tích thực trạng ật p đoàn Tiên Phong (ITD Corp.)

Chương 3 H: ướng biện ph p cho chiá ến l c kinh doanh tượ ập đoàn Tiên Phong giai

đ ạo n 2008 - 2020

T ừ đó tác giả đưa ra kết luận tổng quan và một số kiến nghị

Trang 13

hi n ệ được những bước phát triển nhảy vọt Những cơ ộ h i và thách th c tứ ồ ại song n tsong, các doanh nghiệp vừa và nhỏ đ ang đứng trước cơ ộ h i lớn và đồng thời cũng

đứng tr c s c nh tranh kh c li t nh t t tr c t i nay ướ ự ạ ố ệ ấ ừ ướ ớ Để ồ t n t i và phát tri n, ạ ểdoanh nghiệp không th ch d a vào ngu n l c bên trong mà còn ph i d a vào ể ỉ ự ồ ự ả ựnguồn lực bên ngoài

Trước những ếu tố khách quan ủa môi trường kinh doanh: thu n lậ ợi cũng

có và những mối đe dọa cũng tồn t i song hành, vạ ậy doanh nghiệp cần phải biết cách tạo cho mình một nét khác biệt để ạ t o ra l i thợ ế ạ c nh tranh Lợi thế này sẽ có được khi doanh nghiệp th c sự ự ho ch nh ạ đị được m t chiộ ế ượn l c kinh doanh có ch t ấ

lượng, việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp doanh nghiệ ồ ại p t n t

và phát triển mạnh trên thương trường, ngượ ạc l i với những doanh nghiệp không

hoạch định chiến l c kinh doanh ượ bài bả hay hon ạch định chiến lược kinh doanh không phù hợp s d n đếẽ ẫ n th t b i trên thương tr ng ấ ạ ườ

Ngày nay, hầu hết doanh nghiệp đã xem việc hoạch định chi n lế ược kinh doanh là y u tế ố ố s ng còn của mình Tuy nhiên để doanh nghiệp đạt được giá trị

thương hiệu trên thị ường, ngoài những ktr ế hoạch kinh doanh ngắn h n doanh ạnghiệp cần phải có tầm nhìn xa và nh ng d báo cho ữ ự tương lai và phải c ụ ể hóa th

Trang 14

bằng việc hoạch định ột chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn Trong quá trình mthực hiện chi n lế ược, do tác ng c a môi tr ng s d n n m t s khác bi t so v i độ ủ ườ ẽ ẫ đế ộ ố ệ ớyêu c u ban ầ đầu nhà quản trị đ ã đề ra, vì vậy c n phầ ải có sự hiệu chỉnh kịp thời cho chiến lược phù h p vợ ới th c tự ế Thành công của doanh nghi p bệ ắt nguồn từ hiệu quả của hoạch định chiến l c kinh doanh và việc hoạch định chiến lược kinh doanh ượphù hợp được b t nguồn tắ ừ ă n ng lực và tầm nhìn của người lãnh o đạ

1.2 C S Ơ Ở LÝ THUYẾ : T

1.2.1 Khái ệni m:

1.2.1.1 Chiến l ược kinh doanh:

Thuật ngữ chiến lượ đc ã xu t hiấ ện từ xa x a và ư được nói nhiều trong lĩnh

vực quân sự, trong những cuộc chiến tranh thuật ngữ chiến lược được nhắc đến

thường xuyên và được hiểu là phương thứ đểc dành l i thế ướ địch thủ ợ tr c

Ngày nay, thuật ngữ chi n lế ược trong lĩnh vực kinh doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:

 Nhà chiế ượn l c c nh tranh (M ) Michael Porter: “Chi n l c kinh là ngh ạ ỹ ế ượ ệ

thuật xây dựng lợi thế ạ c nh tranh”

 K.Ohmae: “Mụ đc ích c a chi n l c kinh doanh là mang lủ ế ượ ại đ ềi u thuậ ợi n l

nhất cho một phía, đánh giá đúng thời đ ểi m tấn công hay rút lui, xác định ranh giớ ủ ự ỏi c a s th a hi p” ệ

Chiến lược kinh doanh: là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công c a ủdoanh nghiệp Không có i th c nh tranh thì không c n chi n lđố ủ ạ ầ ế ược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trướ đối thc ủ ạ c nh tranh

1.2.1.2 Hoạch định chiế ượn l c kinh doanh :

Hoạch định chi n lế ược kinh doanh: là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành

 Hình thành chiến l c d a trên c nh tranh n i b thì không phải là hoạch ượ ự ạ ộ ộ

định chi n lược kinh doanh ế

 Phân tích và định h ng chi n l c ph i có tính ch t lâu dài ướ ế ượ ả ấ

Trang 15

 Hoạch nh chi n l c kinh doanh tiến hành toàn b công ty hođị ế ượ ộ ặc ít ra cũng

là những bộ ph n quan trọng nhất ậ

 Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản

lý cao nh t c a công tyấ ủ

 Hoạch nh chi n l c là m b o s th c hi n lâu dài nh ng m c ích và đị ế ượ đả ả ự ự ệ ữ ụ đ

mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

1.2.2 Ý nghĩa của hoạch định chi n l ế ược kinh doanh :

 Nhận th y rõ m c ích h ng i làm c s cho m i k ho ch hành ng c ấ ụ đ ướ đ ơ ở ọ ế ạ độ ụ

thể Nh n biế được các cơ ộậ t h i và nguy c trong tơ ương lai, thích nghi, giảm

thiểu sựtác động xấu từ môi trường, tận d ng nhụ ững cơ ộ h i của môi trường khi nó xuất hi n ệ

 Tạo ra thế chủ động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi

trên thương trường, tránh tình trạng thụ độ ng

 Phân phối m t cách có hi u qu v th i gian, ngu n l c cho các lĩnh v c ộ ệ ả ề ờ ồ ự ự

hoạt động khác nhau

 Khuyến khích doanh nghi p hệ ướng về tương lai, phát huy sự ă n ng động sáng

tạo, ngăn chặn những tư ưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, ttăng cường tính tập thể T ng vịă th c nh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về ế ạdoanh số, nâng cao đời s ng cán bố ộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển b n về ững trong môi tr ng cạnh tranh ườ

1.2.3 Phân loại chiế ược kinh doanh : n l

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển củ ổa t ch c Chi n l c ứ ế ượkinh doanh của doanh ngh p việ ạch ra m c tiêu phát triụ ển doanh nghi p trong ệkhoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát bao

gồm các nộ dung sau (còn gọi i là các m c tiêu chi n l c): T ng kh n ng sinh l i, ụ ế ượ ă ả ă ợ

tạo thế ực trên thị trường l và bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có th chỉ đặể t một hay hai trong ba mục tiêu đó Để đạ được mục tiêu chit ến lượ ổng quát có thể ạc t v ch ra và tổ chức thực

Trang 16

hiện các chiến lược bộ ận Chi n lph ế ược b ph n l i bao g m nhi u lo i chi n l c ộ ậ ạ ồ ề ạ ế ượdựa vào bản thân doanh nghiệp hay khách hàng để đạ t được m c tiêu tổng quát, ụhoặc chiến lược Marketing D a vào cự ăn cứ xây d ng chiự ến lược có thể chia ra 3 loại chiến lược bộ ph n: ậ

 Chiế ượn l c d a vào khách hà ự ng

 Chiế ượn l c d a vào i th c nh tranh ự đố ủ ạ

 Chiế ượn l c d a vào th m nh c a công ty ự ế ạ ủ

Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

 Chiế ượn l c khai thác các kh n ng ti m tàng ả ă ề

 Chiế ượ ận l c t p trung vào các yếu tố then ch t ố

 Chiế ượ ạn l c t o ra các u th tương i ư ế đố

 Chiế ượn l c sáng t o t n công ạ ấ

Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

 Chiế ượ ản l c s n ph m ẩ

 Chiế ượn l c giá

 Chiế ượn l c phân phối

 Chiế ượn l c giao ti p khuy ch trương ế ế

Như ậ v y, b n chính sách Marketing cũng là nh ng chi n lố ữ ế ược b ph n theo ộ ậcách phân lo i Marketing ạ - Mix Cùng lúc doanh nghiệp có th áp d ng nh ng ể ụ ữchiến lược bộ phân được phân loại theo nhiều cách khác nhau Nếu hoạch định chiến lược bộ phận “khai thác khả ă n ng tiềm tàng” thì l i phạ ải hoạch định giải pháp thực hiện chi n lế ược Bản thân chiến lược này (còn g i là chi n l c tìm ki m các ọ ế ượ ế

c hơ ội thuận lợi của thị trường) ại bao gồm giải pháp sau: l

 Xâm nhập th tr ng ị ườ

 Phát tr n thiể ị ườ tr ng (phát tri n thêm th tr ng m i trong, ngoài n c) ể ị ườ ớ ướ

 Phát triển s n ph m (đưa s n ph m m i ra th tr ng) ả ẩ ả ẩ ớ ị ườ

 Đa dạng hoá ngành kinh doanh (cùng lúc kinh doanh nhi u ngành hàng khác ề

nhau)

Trang 17

1.2.4 Phân loại chiế ượn l c kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp:

1.2.4 .1Chiến l ược kinh doanh trong giai đ ạo n m i hình thànhớ :

Giai đ ạo n này các doanh nghi p thuệ ộc khu vực tư nhân như công ty hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp t nhân th ng có quy mô như ườ ỏ có th ể nghiên cứu các chiến lược sau để ự l a chọn cho mình chi n lế ược phù hợp

a Chiến l ược dựa vào nguồ ự ạn l c t i chỗ :

Chiến lược này là dựa vào tài nguyên thiên nhiên, ngu n lồ ực kinh t , nguồn ếlực xã hội và nhân văn tạ địi a phương cung c p cho xã h i nh ng s n ph m ho c để ấ ộ ữ ả ẩ ặ

dịch vụ nhất định Phù hợp cho các doanh nghiệp khai thác qu ng, m , ch bi n ặ ỏ ế ếnông sản, ti u th ể ủcông nghiệp

b Chiến lược dựa vào nhà máy lớn :

Chiến lược này là doanh nghi p vệ ừa và nhỏ đả m nh n viậ ệc sản xu t phấ ụ tùng cho nhà máy l n, hình thành quan h phân công chuyên môn hóa gi a doanh nghiớ ệ ữ ệp

vừa và nhỏ ới nhà máy lớn, doanh nghiệp nhỏ ẽ là vệ tinh của các nhà máy lớ v s nTrong quá trình hợp tác với nhà máy lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ ầ c n cố ắ g ng duy trì địa vị ự t chủ ủ c a mình Phát triển th c l c c a mình, nự ự ủ ăng lực nghiên cứu và sáng tạ Đ ềo i u này giúp doanh nghiệp tự kh ng nh và đứng vững trên thị trường ẳ đị

Doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có th s dể ử ụng nguồn l c vô hình cự ủa nhà máy lớn như thương hiệu nổi tiếng, công nghệ tiên tiến để ả s n xuấ ản phẩt s m (gia công sản phẩm cho nhà máy l n) ớ

c Chiến lược lợi dụng khe hở (chiến lược thị ường ngách) : tr

Doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể ợi dụng đặc đ ểm của mình là quy mô nhỏ, l ikinh doanh linh hoạt tiến vào nh ng thữ ị ườ tr ng nhỏ mà các nhà máy lớn không kinh doanh Những sản phẩm áp dụng chi n lế ược này là: Chu kỳ ả s n phẩm ngắn, công nghệ đơn giản, chu kỳ ả s n xuất ngắn, c n ít vầ ốn, đối thủ ạ c nh tranh ít chú ý

d Chiến lược thị ườ tr ng cục bộ :

iChiến lược này có nghĩa là doanh nghi p căn cứ vào đặc đ ểm thị trường địa ệphương, lợi dụng ưu thế ủ c a doanh nghiệp vừa và nh là gỏ ần gũi thị ườ tr ng, cung

Trang 18

cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường tại chỗ Các doanh nghiệp thủ công thích

hợp với chiến lược này

1.2.4.2 Chiến l ược kinh doanh trong giai đ ạo n phát tri nể :

a Chiến lược tăng trưởng:

Để triển khai chiến lược này cần áp dụng các giải pháp sau:

Giải pháp xâm nhập th trị ườ ng (giải pháp phát tri n th ể ị trường cũ): Giải pháp này có n i dung là tung mộ ột số ượ l ng hàng hóa vào thị ườ tr ng hi n có ệ để tăng doanh số bán hàng, nâng cao thị phần Như phát triển số ng i sử ụườ d ng s n phả ẩm, khai thác khách hàng mới, thu hút khách hàng của đối thủ ề v mình, thay đổi chương trình quảng cáo để hiệu quả ơn h

Giải pháp khai thác thị tr ường mớ Trong trười: ng h p thị trường hiện có ợ

đã b o hòa, doanh nghiệả p ph i nghĩ n vi c khai thác th tr ng m i ả đế ệ ị ườ ớ

 Đưa sản ph m n nh ng th tr ng mà doanh nghiệẩ đế ữ ị ườ p khác ã khai thác đ

phẩm của doanh nghiệp có th thỏể a mãn nhu cầ đ u ó

Nghiên cứu sản phẩm mới, nếu thiế ị, công nghệ ậ ệu mà doanh nghiệp t b , v t li

đang s d ng có thể phử ụ ục vụ ệvi c ch t o s n ph m m i ì ế ạ ả ẩ ớ th thu n l i; ng c l i ậ ợ ượ ạ

kh ng ô áp dụng chi n lế ược này Mua công nghệ tiên tiến, đây là phương thức ít tốn kém, hiệu quả cao Nhưng khi áp dụng c n nầ ắm chắc đó là công nghệ tiên ti n và ế

sản phẩm sản xuất ra chắc chắn sẽ tiêu thụ đư c ợ

b Chiến l ược cạnh tranh:

Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp phải xác nh rõ ai là i thđị đố ủ ạ c nh tranh Đối thủ ạ c nh tranh bao gồm đối thủ ạ c nh tranh tr c tiự ếp và gián tiếp, đối thủ cạnh tranh hiện tại và i th c nh tranh ti m tàng, i th “hôm nay” và i th đố ủ ạ ề đố ủ đố ủ

“ngày mai”

Trang 19

Giải pháp giá r : ẻ C s cơ ở ủa giải pháp giá rẻ là giảm giá thành sản phẩm,

dịch vụ M rở ộng thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân ngành Kh ch hàng mới và áá kh ch hàn cg ủa đối thủ ạnh tranh sẽ quay sang sử ụ c d ng sản phẩm của doanh nghiệp, th ph n củị ầ a doanh nghiệp t ng lên và ă địa vị ủ c a doanh nghiệp cũng vững chắc hơ n.Nhu ầu nguyên vc ật liệu c a doanh nghi p sủ ệ ẽ lớn hơn

do v y doanh nghiậ ệp có thể mua đư c nguyên vật liệợ u với giá rẻ ơ h n, duy trì được

mối quan hệ ổ địn nh và lâu dài v i nhà cung ng ớ ứ

Giá rẻ ơ h n sẽ là rào cản đối thủ ấ t n công vào thị ườ tr ng c a doanh nghiủ ệp, giúp doanh nghi p giệ ữ đư c khách hàợ ng, không bị ả s n phẩm khác thay thế Tuy nhiên, đối thủ ạnh tranh có thể hạ c giá thành s n ph m d n n cu c chi n v ả ẩ ẫ đế ộ ế ềgiá

Giải pháp khác bi t hóa s ệ ản ph m, d ch v : Giải pháp này tạo ra cho sản ẩ ị ụ

phẩm, dịch vụ ủ c a doanh nghiệp có những nét c sđặ ắc mà đối thủ ạ c nh tranh không

có, do đó được khách hàng tín nhiệm và sử ụng Để có đượ d c s khác bi t hóa, ự ệdoanh nghiệp ph i u t v n cho thiả đầ ư ố ết kế, nguyên vật liệu đặc biệt dẫn đến giá thành sản phẩm, dịch vụ ă t ng cao Giải pháp này phù h p vợ ới lĩnh v c hàng tiêu ựdùng, các lo i hình d ch vạ ị ụ, đối vớ ư liệu s n xui t ả ất thì không phù hợp do h u hầ ết

đặc tính t li u s n xu t không khác nhau nhiều ư ệ ả ấ

Mối quan ệ giữa giải pháp khác bi h ệt hóa s ản phẩm và giải pháp giá rẻ:

Để dành u th c nh tranh, u tiên doanh nghiư ế ạ đầ ệp thực hiện giải pháp khác biệt hóa Khi đối thủ ạ c nh tranh cũng thực hiện giải pháp này thì tác dụng của giải pháp không còn, sản phẩm trở thành tiêu chuẩn hóa Lúc này doanh nghiệp phải áp dụng giá r , cẻ ố ắ g ng hạ giá thành, tăng sản l ng, t ng thượ ă ị phần, thu được lợi nhuận Nhưng lúc này cạnh tranh giữa các doanh nghiệp s r t gay g t, do ó doanh nghi p ẽ ấ ắ đ ệphải nghĩ n s sáng tạo sảđế ự n ph m m i, b t u m t cu c c nh tranh m i ẩ ớ ắ đầ ộ ộ ạ ớ

Giải pháp t p trung ngu ậ ồn l c vào m ự ột th trị ường nh t nh:ấ đị Giải pháp này tập trung nguồn lực ph c vụ ụ ộ m t nhóm khách hàng nhất định hoặc một khu vực

th trị ường nhấ định đểt xây d ng ưu thếự và a v cđị ị ủa doanh nghiệp

Để ự th c hi n gi i pháệ ả p n y khi ngành hàng hoặc trong khu vực đó có những àkhách hàng có nhu cầ đặu c bi t ệ Đối th c nh tranh không áp d ng giủ ạ ụ ải pháp tập

Trang 20

trung nguồn lực th trở ị ường đó và th c lực doanh nghi p còn yự ệ ếu không đủ ứ s c kinh doanh trên diện r ng M c tiêu kinh doanh t p trung, qu n lý đơn giản, thuận ộ ụ ậ ảtiện, có thể ậ t p trung sử ụ d ng nhân tài, v t lậ ực doanh nghi p vệ à đi sâu nghi n c u kê ứ ỹ thuật chuyên môn có liên quan Doanh nghiệp nắm bắ được tình hình thị ường, t trkhách hàng, tình hình cạnh tranh, có th nâng cao thể ự ực doanh nghi p, xây dc l ệ ựng

ưu th cho s n ph m ế ả ẩ

Tuy nhiên, k hi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ thuật mới hoặc sản

phẩm thay thế thì nhu c u vầ ề ả s n phẩm này sẽ ảm bớt, doanh nghiệp sẽ ặgi g p khó khăn, rủi ro cao Theo thời gian sản phẩm sẽ ỗ l i thời, do vậy khi sử ụ d ng giải pháp này doanh nghiệp phải có s chu n bị để đổự ẩ i m i, c i t o s n ph m khi c n thiết ớ ả ạ ả ẩ ầ

1.2.4.3 Chiến l ược kinh doanh trong giai đ ạ o n sung sức :

a Chiến l ược thương hiệu nổ ếi ti ng:

Chiến lược thương hiệu nổi tiếng là kế ho ch cho sản phẩm của doanh ạnghiệp trở thành nổi tiếng, được nhiều người biết đến, nhiều người tin tưởng, chiếm được th ph n lớn, mang lị ầ ại hiệu quả kinh tế cao Không ch doanh nghiệp lớn tạo ra ỉthương hiệu nổi ti ng, mà cácế doanh nghiệp v a và nh c ng t ừ ỏ ũ đạ được n u th c ế ựhiện cung cấp sản phẩm, d ch vụ chất lượng đị úng như cam k t ế

b Chiến l ược đa dạng hóa sản phẩm :

Gồm chiến lược đa dạng hóa trong cùng m t ngành sộ ản xu t; Chi n l c a ấ ế ượ đdạng hóa trong các ngành sản xuất khác nhau nhưng có liên quan n khách hàng sđế ử dụng; Đa dạng hóa trong các ngành sản xuất khác nhau trên cơ ở ử ụ s s d ng nguyên

liệu, nhiên liệu tổng hợ Đa dạng hóa s n php; ả ẩm của các ngành s n xuả ất khác nhau không liên quan v i nhau nh ng tớ ư ận dụng được ti m năng của doanh nghiệp ề

Chiến lược này có thể phân tán rủi ro đầu tư, bảo đảm việc làm cho công nhân viên, công việc kinh doanh của doanh nghiệp ổn định Có thể thu được hiệu

ứng kinh t ph m vi, t n d ng đư c ngu n l c h u hình và nguế ạ ậ ụ ợ ồ ự ữ ồn lực vô hình của doanh nghiệp Giao dịch giữa các bộ ph n trở thành công viậ ệc n i bộ ộ ủ c a doanh nghiệp, hình thành th tr ng nội bộ nên tiết kiệm được chi phí giao dịch ị ườ

Trang 21

Tuy nhiên, chiế ược nà àn l y l m cho q ảu n lý phức tạp hơn và hiệu quả ản lý qu

có thể gi m Xâm nhậả p vào lĩnh v c sản xuấự t mới, nguy cơ ủ r i ro tăng lên Nếu không nghiên c u kứ ỹ tính kh thi, i u tra kỹ th trả đ ề ị ường và có nhà quản lý giỏi thì

việc đa d ng hóa có thạ ể ẫ d n n đế thấ ạt b i

c Chiến lược li n hợp kinh doanh : ê

Do sự ạ h n chế ề ố v v n, trình độ ỹ k thuật cao, các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó sử ụ d ng ưu thế ủ c a kinh tế quy mô nên sử ụ d ng chi n lế ược liên h p Chi n l c ợ ế ượliên h p là sợ ự ợ h p tác c a các doanh nghiủ ệp vừa và nh trên nguyên t c bình ỏ ắ đẳng, cùng có lợi, cùng chia sẻ ủ r i ro, bổ sung cho nhau, cùng tích lũy v n, ố cùng s ng tá ạo

sản phẩm mới và cùng khai thác thị trường

Liên hợp lỏng lẻo : Là hình thức liên hợp thông qua hợp đồng, nội dung có thể là h p tác sợ ản xu t, phân công chuyên môn hóa, cung ấ ứng v t t , k thu t, tiêu ậ ư ỹ ậthụ ả s n ph m nhẩ ưng không liên hợp v ề con người và v Sốn ự ràng bu c gi a hai ộ ữbên là không ch t chặ ẽ, sức cạnh tranh không mạnh

Liên hợp chặt chẽ trở thành một tập đoàn: Tập đoàn doanh nghiệp là một

thực thể kinh t n h p gế liê ợ ồm nhiều pháp nhân do một doanh nghi p cốt cán làm ệtrung tâm, liên kết với nhau v v n, bao gề ố ồm nhiều doanh nghiệp và đơn vị ự s nghiệp, cơ ấ c u nhi u tề ầng nấc, có công ty m và các công ty con.ẹ Có hai loại công

ty m , thẹ ứ nhất là công ty mẹ chỉ kinh doanh v n mà không kinh doanh sản phẩm ố

c ụ thể Thứ hai là công ty mẹ ừa kinh doanh vốn, vừa kinh doanh sản phẩm cụ thể v

Các lo i tạ ập đoàn:

 Loại th nh t là công ty m tr c ti p n m gi c ph n kh ng ch , tham gia ứ ấ ẹ ự ế ắ ữ ổ ầ ố ế

c ổ phần hoặc ký hợp đồng dài hạn, trung hạn với công ty con

 Loại th hai là m t s pháp nhân cùng chung v n hình thành mứ ộ ố ố ột th c thự ể

liên h p Mợ ỗi doanh nghiệp pháp nhân này lại có tổ chức liên hiệp của mình.Quan hệ ữ gi a công ty m và côngẹ ty con trong tập đoàn : Chức n ng ch ă ủyếu của công ty m là kinh doanh vẹ ốn, kinh doanh đa dạng, kinh doanh quốc tế, kinh doanh chiến lược, ch o, ph c vụ giám sátỉ đạ ụ Công ty mẹ là trung tâm quản lý mục tiêu, trung tâm quyết định đầu tư, trung tâm kinh doanh vốn, trung tâm quyết

Trang 22

toán tài chính Nghĩa vụ ủ c a công ty con i v i công ty mđố ớ ẹ là báo cáo tình hình tài chính, kế ho ch đầu tư ếạ , k ho ch vay vốn, g i biên bạ ở ản các cu c hộ ọp hội đồng quản

tr , ị phần l i nhu n cợ ậ ổ phần của công ty m sau thuẹ ế ạ t i công ty con phải nộp hết cho công ty mẹ

d Chiến lược ố ếqu c t hóa kinh doanh :

Doanh nghiệp vượt khỏi biên giới quốc gia, phát triển công vi c kinh ệ doanh

ra n c ngoài, tham gia sướ ự phân công và trao đổi quốc tế, th c hiự ện việc trao đổi

sản phẩm với nước ngoài, quốc tế hoá quá trình sản xuất, quá trình truyền bá và sử

dụng thông tin, quốc tế hóa hình thức tổ chức doanh nghiệp nhằm có được thị trường lớn hơn, nguồ ực ln l ớn hơn, lợi nhuận nhiều h n ơ

Xuất khẩu gián tiếp : Doanh nghiệp s n xu t bán s n ph m c a mình cho ả ấ ả ẩ ủcông ty ngoại thương để công ty này bán cho nước ngoài hoặc doanh nghiệp sản xuất ủy thác cho công ty ngoại thương xuất khẩu hàng hóa đó

Xuất khẩu gián tiếp là phương th c quan tr ng cho doanh nghiứ ọ ệp vừa và nhỏ xâm nhập vào thị ườ tr ng các n c phát triướ ển và phức tạp, đồng thời giúp doanh nghiệp hạn chế ủ r i ro về ương thức thanh toánph vớ ước ngoài i n Tuy nhi n, xuất êkhẩu gián tiếp cũng có những hạn chế như: Doanh nghiệp không nắm được tình hình giao dịch dẫn đến thiếu kinh nghiệm về ặ m t này, không nắm được thông tin thị

trường nước ngoài và không tạo được uy tín c a mình vủ ớ nước ngoài để phát triển i

th trị ường

Xuất kh u tr ẩ ực tiếp : Doanh nghiệp tr c ti p bán hàng cho người mua ở ự ế

nước ngoài Doanh nghiệp phải tự đ ều tra thị trường, đàm phán với bên mua, định igiá sản phẩm, thu xếp chứng từ, thủ ụ t c xuất khẩu,…Việc sử ụ d ng phương thức

xuất khẩu tr c ti p chự ế ứng tỏ doanh nghiệ đp ó th c s b t u kinh doanh quốc tế ự ự ắ đầ

Đ ềi u này gi p doanh nghi p tích lũy đư c kinh nghi m kinh doanh quốc tế, ú ệ ợ ệ

n m bắ ắt được nhu cầu của khách hàng cũng như quy n kinh doanh i ngoại Hạn ề đố

chế ủ c a xu t kh u tr c tiấ ẩ ự ếp là chi phí sẽ ớ l n h n cho viơ ệ độc l p th c hi n thc ậ ự ệ ủ ụth c

xuất khẩu và yêu cầu một bộphận nhân sự ph i có nghiệả p vụ ề v ngo i thương ạ

Trang 23

Kinh doanh xuyên quốc gia: Là một thực thể kinh t đưế ợc thiết lập ở hai hay nhiều quốc gia, tiến hành kinh doanh trong một hệ thống quyết sách, có thể thông qua một s trung tâm qu t sách ố yế để áp dụng đối sách nh t trí ho c chiấ ặ ến lược chung Các thực thể liên hệ ớ v i nhau thông qua quyền cổ đ ông chia sẻ ngu n lực tri ồthức và cùng gánh trách nhiệm

1.2.4.4 Chiến l ược kinh doanh trong giai đ ạ o n suy yếu:

a Chiến lược ổ định kinh doanh: n

Do th c l c có hự ự ạn, doanh nghiệp bằng lòng với thành tựu đã t đạ được và mong muốn duy trì ở ứ m c đó Môi trường khách quan không thuận lợi và hiệ ại n tdoanh nghiệp ch a tìm th y c h i phát tri n h n Ng i lãnh o m i ch a n m ư ấ ơ ộ ể ơ ườ đạ ớ ư ắđượ đầc y đủ đ ề i u kiện khách quan và ch quan củ ủa doanh nghiệp nên tạm th i áp ờdụng chiến lược ổn định kinh doanh Chiến lược ổn định kinh doanh gồm có :

 Chiế ượn l c không thay đổi: Được áp dụng khi các đ ềi u kiện khách quan và

chủ quan c a doanh nghiệp không thay đổi ủ

 Chiế ượ ợn l c l i ích ngắn h n: Có thểạ ng i lãnh o m i s s d ng nhi u ườ đạ ớ ẽ ử ụ ề

biện pháp để ă t ng lợi nhu n ậ trong thời gian ngắn h n nhạ ưng lại không hiểu

rằng đ ều đó sẽ ảnh hi ưởng đến sự phát tri n lâu dài cể ủa doanh nghiệp

 Chiế ượ ạn l c t m ng ng: Khi doanh nghiệp phát triển nhanh chóng trong một ư

thời gian, tình hình quản lý doanh nghi p có vệ ấn đề Trường hợp này doanh nghiệp phải tạm th i gi m bớ ốờ ả t t c độ phát tri n, dành th i gian giể ờ ải quyết vấn

đề qu n lý trong doanh nghiệp ả

b Chiến l ược thu hẹp kinh doanh:

Doanh nghiệp s s d ng chi n lượẽ ử ụ ế c này khi nhu c u th tr ng gi m, s n ầ ị ườ ả ảphẩm khó bán, cạnh tranh quyết liệt, quyết sách của doanh nghiệp có sai lầm nghiêm trọng, doanh nghiệp gặp khó kh n vă ề tài chính Tình hình kinh tế ế th giới và trong n c sa sút, l m phát nghiêm trướ ạ ọng, chính sách của chính phủ thắt ch t tiặ ền tệ

Chiến lược này tác động xấu đến tâm lý ng i lao ườ động, đe doạ đế n sự ồ t n

tại của doanh nghiệp làm tăng thêm sự khó khăn cho doanh nghiệp Người lãnh đạo

Trang 24

trong trường hợp này cần phải sáng suốt và quy t đoán Chiến lược thu hẹp kinh ếdoanh gồm có :

 Chiến lược thay đổi: Đây là việc sữa chữa chiến lược hiện hành, cố ắng g

nâng cao doanh s bán hàng, giố ảm giá thành để chuyển từ tình trạng thua lỗ sang tình trạng kinh doanh có lãi

 Chiến lược gi i th : Doanh nghiệả ể p ph i ình ch kinh doanh, làm th t c ả đ ỉ ủ ụ

giải th , bán b t hay chuyể ớ ển nhượng toàn bộ tài s n để thanh toán nợ ả

 Chiế ượn l c rút lui: Khó khăn c a doanh nghiệp đã t ủ rấ l n ớ nên phái bán bớt

thiết bịkhông d ng ù đến, thậm chí bán bớt m t vài dây chuy n s n xu t, phân ộ ề ả ấ

xưởng để ượt qua khó khăn v

Trang 25

1.2.5 Các công cụ phân tích s d ng trong quá trình hoạch định chiế ượ ử ụ n l c:

1.2.5.1 Mô hình hệ quả:

Phương pháp mô hình hệ quả cho phép tìm ra được đúng các nguyên nhân và không bỏ sót v n đề (xem hình 1.1), tìm được giải pháp hấ ợp lý, cách ứng xử ợ h p lý trong t ng lai.ươ

Người tiê u d ng ù

có hà ò i l ng chấp

nh ận mộ ả t s n phẩm có chất

l ượng kh ng ? ô

Thiết k ế ạ l i m ẫu mã

và s d ử ụng phương pháp ph â í n t ch gi á thà nh sản phẩ m

Không

Cô ng ty c ó thực hiện việc mua phí kinh

t ô ế kh ng ?

Nhịp độ lao động có á qu chậm khô ng ?

Có nhiều sản phẩm phải làm

l ại kh ng ? ô

Có á i qu nh ều thời gian chết khô ng ?

Có

Không

C ải tiến c c phương ph p á á mua, thay đổi cá c nh à cung cấp

T ăng cường kiểm tra c ng ô

Có

Kiểm tra chất lượng nghiê m ngặ t

Không

Không Cải tiến việc bảo dưỡng,

thay đổi máy quá c ũ, ph n â

Kiểm tra lại tay nghề và khả ă n ng của người lao động

Không

Có

Hình 1.1 - Ví dụ mô hình hệ qu ả(*)

(*) Nguồn: Chi n l c kinh doanh và ế ượ

kế ho ch hóa nội bộạ doanh nghi p ệ

PGS.TS Phan Thị Ng c Thu n ọ ậ

Trang 26

1.2.5.2 Mô hình lợi nhuận:

cXuất phát từ câu hỏi làm gì để có thể ải thiện được doanh lợi của sản phẩm Khi lợi nhuận được xác định bởi giá bán, chi phí và kh i lố ượng bán thì cả ba bi ến số này cần phải cho ra những ý nghĩa tương ng nhau trong giai đ ạứ o n khởi đầu của việc d oán nhằự đ m tr giúp cho việợ c c i thi n doanh l i ả ệ ợ

 Tăng lợi nhuận từ bên ngoài nhờ ă t ng số lượng bán ho c tăng giá bán ặ

 Giảm chi phí bên trong để ă t ng l i nhuợ ận

ph n ầ tham gia thi trường tại khu

v ực thị trường

M được không?

Khu vực thi trường

M có thể ẽ s

m ở rộng được khô ng?

Có thể ả c i thi n tính ệ thích nghi của sản phẩm tại khu vực thị trường M được khô ng?

Có thể gia t ng nỗ ự ă l c

m ạng lưới b n hàng á được khô ng?

Có thể ả c i thi n sự ệ nhận biế ủ t c a người tiê u d ng về ản ù s phẩm (bằng cách quảng cáo) được khô ng?

Có thể gia t ng phần ă tham gia bằng cách thay đối giá c ả được khô ng?

Có thể ở ộ m r ng thị trường s n ph ả ẩm vượt

ra khuô n khổ khu vực

th tr ị ường M?

Có thể ph n của thị ầ trường M sẽ ă t ng trưởng trong to n b à ộ

th tr ị ường được khô ng?

Nhu c u c n b n c ầ ă ả ủa người tiêu

dù ng.

Ph â í n t ch g ị ực và á ía tr th gi tr ị đượ c c m nh n củ ả ậ a các s n phẩm ả

c ạnh tranh.

Cá c khuynh hướng của c c k nh á ê

b h án àng v à lã nh thổ địa l ý

So s ánh năng lực phục vụ, thờ ạn i h cung ứng hàng của c c k á ê nh.

Ph â í n t ch chi ph ợi nhu n c í /l ậ ủa việc

m r ở ộng.

Nhu c u d ầ ự bá o (3 - 5 n m) cho s ă ản phẩm đố ớ i v i toàn b ộ ị ườ th tr ng M

Cá c nh n tố â xá c định quy m ô c ủa khu vực M trong th ị ườ tr ng chung.

Cá c khuynh hướng v à d bá ự o c c á

nh ân tố nê u tr ê n.

Hình 1.2 - Mô hình lợi nhuận giúp phân tích việc gia t ng khă ố ượi l ng bán(*)

(*) Nguồn: Chiến

lược kinh doanh và kế

hoạch hóa nội bộ

doanh nghiệp

PGS.TS Phan Thị Ng c Thuận ọ

Trang 27

1.2.5.3 Ma trận Hiệu quả - N l c: ỗ ự

Ma trận này sắp xếp các chiến lược đư c xu t trên hai bi n: ợ đề ấ ế

Trục tung: Mức độ ảnh hưởng/ Tầm quan trọng của chiến lược đối v i viớ ệc thực hiện t m nhìn và sầ ứ m ng của doanh nghiệp Nhữạ ng chiến lược có mức độ quan trọng cao hoặc có sức ảnh hưởng mạnh đối v i vi c th c hiớ ệ ự ện tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp được ưu tiên lựa ch n Nhọ ững chiến lược không có ảnh

hưởng lớn hoặc không quan trọng với việc thực hiện tầm nhìn, sứ ạng của doanh mnghiệp sẽ ị b loại bỏ

Trục hoành: Mức độ ỗ ực/ Nguồn lực đo lường mức độ mà doanh nghiệp n lphải đầu tư, chi phí nguồ ực và th i gian n l ờ để thực hiện nó Những chiế ượn l c khi

thực hiện không đòi hỏ đầu ti ư nhi u nỗ ựề l c hoặc nguồ ực là những chi n ln l ế ược dễ thực hiện h nơ , nói cách khác nó khai thác được các thế ạ m nh và những thành tựu

của doanh nghiệp trong quá khứ được lựa chọn

Các chiến lược còn lạ đượ ưu tiên chi c ọn lựa theo các tiêu chuẩn sau:

 Ưu tiên 1: Các chi n l c có m c nh h ng l n và n l c th p ế ượ ứ độ ả ưở ớ ỗ ự ấ

 Ưu tiên 2: Các chi n l c có m c nh h ng l n và n l c trung bình ế ượ ứ độ ả ưở ớ ỗ ự

 Ưu tiên 3: Các chi n l c có m c nh h ng trung bình và n l c th p ế ượ ứ độ ả ưở ỗ ự ấ

 Ưu tiên 4: Các chi n l c có m c nh h ng trung bình và nỗ ựế ượ ứ độ ả ưở l c trung

Quan hệ

nh cung à

c p ấ

D ịch vụ ỹ k thu t ậ

Kinh doanh hang gia

d ụng

Kinh doanh

tà i ch nh í

D ịch vụ đạ i chú ng Tích hợp

h th ệ ống

Các phương án chi n l ế ược

Hình 1.3 - Lựa chọn chiến lược phát triển (*)

(*) Nguồn: tập đoàn Tiên Phong

Trang 28

1.2.5.4 Ma trận Michael Porter:

Đây là phương pháp do M Porter đưa ra năm 1970 trong tình huống m t ộdoanh nghi p cệ ần cân nhắc hai loại giải pháp cạnh tranh M t m t có thộ ặ ể ự l a chọn quy mô sản xuất lớn ho c nhặ ỏ; m t m t có thộ ặ ể chọn mức đ ộcông nghệ ả s n xuất cao (tạo ra sản phẩm có ất lượng tốt hơn các đối thch ủ cho ở các tính cá bi t cao c a sệ ủ ản phẩm) hoặc mức đ ộ công nghệ ừ v a ph i t o ra sả ạ ản phẩm tương đương hoặc nhỉnh hơn một chút nhưng có giá thành h ạhơn hẳn so vớ ối đ i th ủ

Chấ t lư ng s n ph m ợ ả ẩ

Quy mô sản xuất V a ph ừ ải (giá hạ ) Cao ( tính cá bi ệt cao)

L n ớ 1) C nh tranh b ng quy mô và ạ ằ

Trong sơ đồ hình 1.4 ch rõ có b n chi n lư c c nh tranh trong tình hu ng cho ỉ ố ế ợ ạ ốphép của một doanh nghiệp; đ quy t để ế ịnh chiến lư c c nh tranh nào còn tuợ ạ ỳ thu c ộvào nhu cầu của th trư ng và tương quan ti m lựị ờ ề c c a các ch th cạnh tranh ủ ủ ể

Ma trận BCG được biểu diễn trên m t hộ ệ ạ độ to ; trục tung bi u hiể ện tỷ ệ l (%) tăng trưởng (thêm) của th ị trường s n ph m, trụả ẩ c hoành bi u hiệ ỷ ệể n t l (%) ph n th ầ ịtrường mà doanh nghi p lệ ựa chọn so với ph n thầ ị trường của nhóm lớn chiếm lĩnh thị trường, ma trận bao g m 2 dòng, 2 cồ ột (chia thành 4 ô lớn tương ng vớứ i 4 chiến lược c nh tranh mà doanh nghiệạ p đang nghiên c u đ tham gia ph i l a ch n) ứ ể ả ự ọ

Hình 1.4 - Ma trận Porter (*)(*) Nguồn: www.marketingchienluoc.com

Trang 29

 Vùng I (Các tác giả ủ c a nhóm g i là Question mark - D u h i) ọ ấ ỏ

 Vùng II (Star - Ngôi sao)

 Vùng III (Cash cow - Bò sữa)

 Vùng IV (Dog - Chó con)

Trên ma trận còn có thêm các đ i thố ủ ớ m i vào cuộc (A, B, , H) có doanh sốbán và vị trí (t l chi m lĩnh so v i nhóm chiỷ ệ ế ớ ếm lĩnh th trư ng) cho tương ị ờ ứng bởi các vòng tròn

Chiến lư c cợ ạnh tranh nếu chọn ở vùng I, ch s d ng chi phí th p chỉ ử ụ ấ ỉ ằ b ng 10% (0,1) thị ph n c a nhóm chiầ ủ ếm lĩnh (b ng x) đ thu lãi ít nhưng do t l ằ ể ỷ ệ thịtrư ng tăng nhanh (trên 10%) sờ ản ph m ít có ấẩ n tượng v i khách (vì chi phí sản ớxuất thấp tương ứng với chất lư ng sợ ản phẩm không cao Chiến lư c c nh tranh loợ ạ ại này chỉ thích ng vớứ i các doanh nghiệp nh vào yỏ ếu

Chiến lư c cạnh tranh chợ ọn vào vùng II, tương ứng với xu thế ố t c đ tăng ộtrưởng th ị trường r t cao (10 ấ - 20%), doanh nghiệp tham gia thị trường có ti m l c ề ự

lớn đ u tư cao có th phần gấp 10 lầầ ị n (90x) so v i nhóm chi m lĩnh cũ: kh năng ớ ế ảthắng lợi cao (và rủi ro cũng cao) và cần phải có nguồn lực hết s c to lứ ớn, đi u ềkhông dễ ự th c hi n trong điều kiện cạnh tranh ngày nay ệ

Hình 1.5 – Ma t ận BCG (*) r(*) Nguồn: www.marketingchienluoc.com

Trang 30

Chiến lư c c nh tranh chợ ạ ọn vào vùng III, tương ng với mứứ c tăng th trư ng ị ờkhông lớn (dư i 10%) nhưng có m c đ u tư lớớ ứ ầ n (th ph n g p 10 l n so v i nhóm ị ầ ấ ầ ớchiếm lĩnh cũ); mức lãi thu nh ỏnhưng an toàn và lâu bền

Chiến lư c c nh tranh chợ ạ ọn vào vùng IV, tương ng với thịứ trư ng tăng ờtrưởng ch m, mứậ c đầu tư l i nh (thịạ ỏ ph n nh so v i nhóm chiếầ ỏ ớ m lĩnh cũ), kh ảnăng thu lãi quá nhỏ và mức độ ồ ạ ấ t n t i r t khó khăn

1.2.5.6 Ma trận SWOT :

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lư c kinh doanh ợcủa một doanh nghiệp, nó không ch có ý nghĩa đ i v i doanh nghiệp trong việc ỉ ố ớhình thành chiến lư c kinh doanh n i đ a mà còn có ý nghĩa r t l n trong vi c hình ợ ộ ị ấ ớ ệthành chiến lược kinh doanh quốc tế nh m đáp ằ ứng nhu cầu phát triển c a doanh ủnghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát tri n, t ng bư c t o l p uy tín, thương ể ừ ớ ạ ậhiệu cho mình một cách ch c chắ ắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thi u trong quá trình hoạế ch đ nị h chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các y u t môi trư ng bên ngoài mà ế ố ờdoanh nghiệp phả ối đ i mặt (các cơ h i và nguy cơ) cũng như các yộ ếu tố thu c môi ộtrường n i bộộ doanh nghi p (các m t mệ ặ ạnh và mặ ếu) Doanh nghiệp xác địt y nh các

cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích d liệữ u v thay đổề i trong các môi trư ng: ờkinh tế, tài chính, chính tr , pháp lý, xã hị ội và cạnh tranh ở các th trư ng nơi doanh ị ờnghiệp đang hoạ ột đ ng hoặc dự đị nh thâm nhập Phân tích môi trường nội b c a ộ ủdoanh nghiệp, các m t m nh v t ch c doanh nghi p có thể là các kỹặ ạ ề ổ ứ ệ năng, ngu n ồ

lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trư c các đ i th cớ ố ủ ạnh tranh (năng

lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản tr tài năng, có công ngh ị ệ

vượt trội, thương hiệu n i ti ng, có sổ ế ẵn tiền m t, doanh nghi p có hình ặ ệ ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ ch t Những mặt ốyếu của doanh nghiệp thể hi n nhệ ở ững thiếu sót ho c như c đi m và k năng, ặ ợ ể ỹnguồn lực hay các y u tố ạế h n chế năng l c c nh tranh c a các doanh nghi p ự ạ ủ ệ

Kết quả ủa quá trình phân tích SWOT phả ả c i đ m bảo đư c tính cợ ụ thể, chính xác, th c tự ế và kh thi vì doanh nghi p sả ệ ẽ ử ụ s d ng kết quả đó đ th c hiện những ể ự

Trang 31

bước tiếp theo như: hình thành chiến lư c, m c tiêu chi n lư c chi n thu t và cơ ợ ụ ế ợ ế ậ

chế ể ki m soát chiến lược cụ ể Chiến lược hith ệu quả là những chiến lược tận dụng

được các cơ h i bên ngoài và s c mộ ứ ạnh bên trong cũng như vô hi u hóa đưệ ợc những nguy cơ bên ngoài và hạn ch ho c vưế ặ ợt qua được nh ng y u kém của bản ữ ếthân doanh nghiệp

Cơ hội (Opportunities) Nguy cơ (Threat)

1.2.6 Quy trình hoạch định chi n l ế ược kinh doanh :

Hoạch nh chi n l c kinh doanh đđị ế ượ i theo trình t các b c: ự ướ

1.2.6.1 Xây dựng chiế n lư c : ợ

Phần này mô tả cách thức doanh nghiệp thiết lập chiến lư c và m c tiêu ợ ụchiến lược, bao gồm cả các thách thức chiến lư c và nêu tóm tắợ t các m c tiêu chiụ ến lược chính của doanh nghi p và các ch ệ ỉtiêu liên quan

a Quá trình xây d ng chiự ế n lư c : ợ

 Doanh nghiệp đã ho ch đ nh chiếạ ị n lư c như th nào ? ợ ế

 Các bước chính c a quá trình ? Nh ng ngư i tham gia chính ? ủ ữ ờ

 Cách thức xác đ nh nh ng đi m chưa rõ ràng c a quá trình ? ị ữ ể ủ

 Mốc thời gian của kế hoạch ngắn hạn và dài hạn ? Mốc thời gian của các kế

hoạch này được xác định như thế nào ?

 Các chỉ tiêu k ho ch g n v i các m c th i gian này ? ế ạ ắ ớ ố ờ

Làm thế nào mà doanh nghiệp đ m bảả o r ng viằ ệc hoạch đ nh chiếị n lư c th ợ ểhiện đư c các yếu tố chính dướợ i đây ? Cách th c Doanh nghiứ ệp đã thu thập và phân tích dữ liệu, thông tin liên quan đến các yếu tố này:

Hình 1.6 - Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lư c bộợ ph n ậ

Trang 32

 Điểm m nh, đi m y u, cơ h i và thách th c c a doanh nghi p ạ ể ế ộ ứ ủ ệ

 D ự báo về ự biế s n đ ng lớn về công nghệ, thị trường, cạnh tranh hoặc môi ộ

trường pháp lý

 Khả năng b n v ng lâu dài v t ch c và kh năng duy trì hoạ ộề ữ ề ổ ứ ả t đ ng s n xuất, ả

kinh doanh trong các trường hợp khẩn cấp

 Khả năng c a doanh nghiệủ p đi u hành k hoạề ế ch chi n lư c ế ợ

b Mục tiêu chiế n lư ợc :

 Mục tiêu chiến lư c chính của doanh nghiệp là gì Thời gian thực hiện ? ợ ?

 Những ch tiêu quan tr ng nh t c a m c tiêu chi n lư c ? ỉ ọ ấ ủ ụ ế ợ

 Doanh nghiệp đ m b o như th nào đ m c tiêu chi n lư c phù h p v i cơ ả ả ế ể ụ ế ợ ợ ớ

hội và thách thức ngắn hạn và dài hạn?

 Doanh nghiệp đ m b o như th nào đ m c tiêu chi n lư c phù h p v i nhu ả ả ế ể ụ ế ợ ợ ớ

cầu của tất cả các bên có lợi ích liên quan

1.2.6.2Triển khai chiế n lư c : ợ

Phần này mô tả cách thức mà doanh nghiệp chuy n m c tiêu chi n lư c ể ụ ế ợthành kế ho ch hành đ ng Tóm tắt kếạ ộ ho ch hành đ ng c a doanh nghiạ ộ ủ ệp và chỉ tiêu hoạ ột đ ng chính có liên quan Thể hiện hoạ ột đ ng tương lai của doanh nghiệp

bằng chỉ tiêu hoạ ột đ ng

a Xây dựng và triển khai kế hoạ ch hành đ ng: ộ

 Doanh nghiệp xây d ng và tri n khai k ho ch hành đ ng như th nào đ t ự ể ế ạ ộ ế ể đạ

được các m c tiêu chi n lư c chính ? ụ ế ợ

 Cách bố trí ngu n nhân l c như th nào đ đáp ng k ho ch hành động ồ ự ế ể ứ ế ạ ?

 Bằng cách nào mà doanh nghiệp đ m bảả o kiểm soát đư c những thay đổi ợ

chính c a kủ ế ho ch hành động ? ạ

 Doanh nghiệp thi t l p và tri n khai k ho ch hành đ ng đã đư c đi u ch nh ế ậ ể ế ạ ộ ợ ề ỉ

nếu có yêu cầu điều ch nh kếỉ ho ch và th c hi n gấp kế hoạạ ự ệ ch m i ? ớ

 K ế hoạch hành đ ng dài hạn và ngắn hạn chính của doanh nghiệp ộ ?

 Những thay đ i chính liên quan đ n s n ph m, d ch v , khách hàng và th ổ ế ả ẩ ị ụ ị

trường chính (n u có) là gì và doanh nghi p sế ệ ẽ ự th c hi n như thế ệ nào ?

Trang 33

 K ế hoạch về nguồn nhân lực chính của doanh nghiệp trên cơ s m c tiêu ở ụ

chiến lược, kế ho ch hành đ ng ngắn hạn và dài h n là gìạ ộ ạ ?

 Các chỉ tiêu ho t đ ng chính dùng đểạ ộ xác đ nh các ti n bộ đố ớ ếị ế i v i k hoạch

hành động là gì ?

 Làm thế nào mà doanh nghiệp đ m bảả o r ng toàn bằ ộ ệ ố h th ng đo lư ng kế ờ

hoạch hành động có hiệu lự đồc ng b trong doanh nghiộ ệp ?

 Làm thế nào mà doanh nghiệp đ m bảả o rằng hệ th ng đo lư ng của doanh ố ờ

nghiệp bao trùm toàn bộ các lĩnh v c tri n khai cũng như các đ i tác chính ? ự ể ố

b Cách thể ệ hi n hoạ t đ ng: ộ

 Các chỉ tiêu ho t đ ng chính nêu trong mạ ộ ục 1.2.6.2[ a th] ể ện hoạhi t đ ng ộ

đố ới v i các m c th i gian theo k ho ch ng n h n và dài h n là gì? ố ờ ế ạ ắ ạ ạ

 Cách so sánh kết quả hoạ ột đ ng so với các đ i thố ủ ạ c nh tranh hoặc các doanh

nghiệp tương tự ?

 Cách so sánh với chuẩn đ i chứng, mục tiêu chính và k t quố ế ả hoạt đ ng ộ

chính trước đây như th nào ? Nếu có các khác biệt thực tếế hoặc qui đổi về hoạ ột đ ng so với các đ i thủ ạố c nh tranh thì doanh nghiệp sẽ đề ậ c p đ n như ế

th nàoế ?

1.2.7 Nội dung phân tích chiế n lư c kinh doanh : ợ

1.2.7.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Phân tích này giúp xác định được các thời c và các e d a t môi trơ đ ọ ừ ường

a Môi trường kinh tế :

Tốc độ ăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh th m các nhu cầu t ê

mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế ơ ộ (c h i) Nhưng mối đe dọa mớ à xuất i lhiện thêm đối th c nủ ạ h tranh

T l lỷ ệ ạm phát tăng làm ảnh hưởng n kh n ng sinh l i, n hi u qu c a đế ả ă ợ đế ệ ả ủ

đầ ưu t , gây b t l i cho doanh nghi p hay cấ ợ ệ ơ hội m i ? ớ

T l ỷ ệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghi p cệ ơ ộ h i thuê nhân công rẻ hay

mối đe dọa của các dịch vụ ạnh tranh xuất hiện ? c

Trang 34

S ự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ ội gì cho doanh hnghiệp ?

Xu hướng và th c tự ế đầ u tư ướ n c ngoài t ng lên (hoă ặc ngượ ạc l i) tạo cơ ộ h i

gì, đe d a gì i vọ đố ới doanh nghiệp ?

Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc g m) có miả ối

đe d a nào, có c h i thu n l i nào i v i doanh nghi p ? ọ ơ ộ ậ ợ đố ớ ệ

b Môi trường chính tr & lu t pháp : ị ậ

S ự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lí vĩ mô có th gây sể ức ép (nguy cơ) hay t o cạ ơ ộ h i cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả ơ h n Phải nhận thức được nh ng cữ ơ ộ h i hay nguy cơ đố i với

từng sự thay đổi

c Môi trường kỹ thu t ậ & công nghệ :

Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp S bi n i công ngh làm chao o nhi u lĩnh v c, nh ng l i làm ự ế đổ ệ đả ề ự ư ạ

xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơ n.Trong các lĩnh vực đ ện tử, itin học, công nghệ sinh h c doanh nghi p phọ ệ ải quan tâm nhiều h n tơ ới sự thay đổi công nghệ Ph i dành sả ố ố v n nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để ạ h n chế ự ả s nh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ ủ c a ngành, doanh nghiệp c n nhầ ận thức được sự thách

th c ứ đối với mình, hay là cơ ộ h để áp dụng ? Nhờ có vốn l n có thi ớ ể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ ớ m i để vươn lên hàng đầu trước các i thđố ủ

d Môi trường văn hóa xã h- ội :

Khi thị ế hi u của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi trình độ dân trí nâng cao thì doanh nghi p sệ ẽ ế th nào ? Nh ng nguy cơ nào đe dọa nhữữ ng cơ ộ h i nào có thể

nắm bắt ? Nhiệm vụ ủa nhà quản trị, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp c

thời cả nh ng thay đổữ i này, có như ậ v y thông tin mớ đầy đủ và có hệ ống giúp i thcho hoạch định chi n lế ược có c n c toàn di n h n ă ứ ệ ơ

Trang 35

1.2.7.2 Phân tích môi trường ngành:

a Phân tích mối đe dọa từ đố i thủ ạ c nh tranh:

Doanh nghiệp phải biết đượ đối thủc nào mới xuất hiện Đối thủ này có b ị

cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đố thủ khác không ? Có thểi làm gì c n để ảtrở đố i thủ này ?

Cường độ ạnh tranh đặc trưng ởi số ượng đối thủ ạnh tranh và tỷ trọng c b l c

đối th ngang s c chi m bao nhiêu trong số đủ ứ ế ó ? Các i thđố ủ ngang sức có những

đ ểi m nào m nh h n, i m nào y u h n ? ánh giá chung bằng hệạ ơ đ ể ế ơ Đ th ng đ ểố i m thì doanh nghiệp đứng vị trí th m y ? Làm gì vươn lên vịứ ấ để trí tr i h n ? M t lo t các ộ ơ ộ ạcâu h i trên cỏ ần phải được trả ờ l i

b Phân tích áp lực cạnh tranh c a sủ ản phẩm thay thế :

Liệu có s n ph m nào xu t hi n trên thả ẩ ấ ệ ị trường làm cho người tiêu dùng bỏ thói quen mua hàng của mình không ? Vì sao người tiêu dùng thích sản phẩm đó ?

Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như th c n trở ự ăế ả s t ng trưởng c a doanh ủnghiệp ? Làm thế nào s n phđể ả ẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung

ứng hàng ra th tr ng c a doanh nghiệp ? ị ườ ủ

bằng việc nâng giá sản phẩm hay dịch vụ hoặc thay đổi đ ều kiện cung cấp thì gây i

Trang 36

thiệt hạ gì cho doanh nghii ệp ? H s ọ ẽ làm gì với doanh nghiệp và t i sao ? Doanh ạnghiệp phải làm gì để không bị ệ l thu c vào nhà cung ng có quy n lộ ứ ề ự đc ó hay đểnhà cung ng tứ ạ đ ềo i u ki n cung c p t t nh t cho doanh nghi p ?ệ ấ ố ấ ệ

với khả ăng và có hiệu quả nhất n

Hình 1.7 - Các ảnh hưởng của m i trô ường ngành đối với doanh nghiệp

Trang 37

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG

2.1 GIỚI THIỆU VỀ ẬP ĐOÀN TIÊN PHONG T (ITD Corp):

2.1.1 Hoạ t đ ng sản xuất kinh doanh: ộ

Tập đoàn ITD được thành lập năm 1994 bởi một nhóm nhà khoa học trẻ với hoài bão góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hóa quê hương Việt Nam Với 1 chặng đường phấn đấu và phát triển đến nay, tập đoàn ITD luôn nhạy bén, dũng cảm đi đầu trong việc nắm bắt, giới thiệu các công nghệ mới trong lĩnh vực điện, điện tử, tự động, viễn thông, tin học, tích hợp hệ thống và được thị trường

và người tiêu dùng tín nhiệm

Trải qua hơn 14 năm hoạt động và phát triển, ITD trở thành một tập đoàn uy tín với 8 công ty thành viên đi đầu trong lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật cao và từng bước xây dựng hoàn thiện hệ thống phân phối khắp cả nước với hai văn phòng đại diện tại Hà Nội và Đà Nẵng

• 05/1994 CATIC - Trung tâm ứng dụng công nghệ tin học và điều khiển

được thành lập với đội ngũ là các giảng viên của trường Đại Học Bách Khoa TP.HCM

• 10/1996 Công ty TNHH Tân Tiến (AIT) được thành lập trên sự hợp tác giữa

tập đoàn Siemen của Đức với CATIC

• 10/1996 Công ty TNHH Toàn Cầu A (GLT) thành lập thông qua sự liên

doanh giữa CATIC và tập đoàn Global Electric Technical của Úc

• 01/1997 Công ty TNHH Tin học Siêu Tính (ST)được thành lập thông qua sự

hợp tác với DTS Singapore

• 01/1999 Nhằm quản lý đầu tư các công ty và tách biệt hoạt động kinh doanh

với nghiên cứu của CATIC, Công ty CP đầu tư và phát triển kỹ thuật cao (ITD) ra đời

• 02/1999 Công ty TNHH cơ điện Thạch Anh (QMC) được hình thành

• 08/2004 Liên kết với công ty cổ phần Thiên Vận (SNT)

Trang 38

• 01/2005 Các công ty TNHH được cổ phần hóa nhằm nâng nguồn vốn vào

hoạt động kinh doanh

• 01/2006 Thành lập công ty cổ phần công nghệ Tín Thông (RTC)

• 05/2007 Liên kết với Công ty cổ phần Mùa Xuân (MX)

• 01/2008 Liên kết với công ty cổ phần Đầu Tư Hạ tầng Toàn Cầu (GII)

Hinh 2.1 - S t ơ đồ ổ chức tập đoàn ITD

Hinh 2.2 - Biểu đ tăng trồ ường củ ậa t p đoàn ITD

T ng ỷ đồ

N m ă

Trang 39

2.1.1.1 Công ty cổ phần công nghệ Tiên Phong:

Ban phát triển kinh doanh:

Bộ phận phát triển Kinh doanh chuyên kinh doanh, thiết lập hệ thống phân phối các sản phẩm công nghiệp, viễn thông, hệ thống bán hàng qua mạng

• Sản phẩm tự động của Siemens - Đức

• Sản phẩm điện, điện tử của Phoenix Contact - Đức

• Màn hình cảm ứng Monitouch của Hakko - Nhật

• Sản phẩm viễn thông của Clipsal Datacom - Úc

• Sản phẩm truyền dẫn tín hiệu của Nortel - Canada

Ban dự án:

Ban dự án của Công ty Tiên Phong đảm trách việc quản lý các dự án quy mô lớn đòi hỏi độ tích hợp cao về kỹ thuật và phối hợp tốt giữa các công ty thành viên

• Bưu chính: giải pháp in tốc độ cao và lồng gấp thư tự động

• Giao thông: giải pháp thu phí tự động, bán tự động

• Viễn thông: Cung cấp và lắp đặt hệ thống truyền dẫn viba (Harris, Mỹ), hệ

thống bộ đàm Tetra trunking chuyên dùng

2.1.1.2 Công ty cổ phần c điện Thạch Anh (QMC): ơ

Công ty Cổ Phần Cơ điện Thạch Anh đã thành lập và định hướng phục vụ cho ngành công nghiệp điện tử năm 1999 Qua 8 năm hoạt động, Công ty Thạch Anh đã được nhiều khách hàng tín nhiệm và được xem là công ty đi đầu trong việc chuyển giao công nghệ mới đến các đơn vị trực thuộc tổng công ty Điện Lực Việt Nam (EVN )

Thiết kế, cung cấp, lắp đặt và các dịch vụ:

• Các hệ thống thu phát sóng viễn thông BTS

• Các hệ thống cơ điện cho các khu công nghiệp, nhà máy, tòa nhà…

• Đầu tư xây dựng và cung cấp các giải pháp - công nghệ quản lý bãi đậu xe

Kinh doanh thương mại:

• Hệ thống tiếp địa của ERICO - USA

• Sơn phủ Silicon Dow Corning - USA chống phóng điện

Trang 40

• Biến điện áp và biến dòng điện TU, TI : Hãng ARTECHE – Tây Ban Nha

• Chống sét van, sứ đỡ cách điện polimer : Liên doanh QMC-Nanyang

• Các hệ thống cổng cửa tự động: Hãng MAC - Đức, hãng BERNAL Đức-

• Hệ thống quản lý bãi đậu xe : Hãng DKEE – Hàn Quốc

2.1.1.3 Công ty cổ phần công nghệ Tân Tiến (AIT):

Công ty Cổ Phần Công Nghệ Tự Động Tân Tiến chuyên cung cấp các thiết

bị điện - đo lường - điều khiển truyền động điện; tư vấn, thiết kế các giải pháp - công nghệ điều khiển; cung cấp và lắp đặt hệ thống điện, hệ thống giám sát - điều khiển tự động trong các nhà máy, công trình… Các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu đã được khách àng tín nhiệm nhiều năm qua: h

• Thiết bị điện, đo lường, điều khiển, truyền động điện của SIEMENS - Đức

• Thiết bị đo độ ẩm của NDC Infrared Enginerring – Anh

• Thiết bị đo phân tích chất lỏng của HACH - Mỹ

• Màn hình công nghiệp khổ lớn của BARCO – Bỉ, ứng dụng trong các trung

tâm điều khiển - giám sát

• Tư vấn, thiết kế, lập trình, thi công lắp đặt, bảo trì hệ thống điện, hệ thống

tích hợp tự động hoá cho các ngành công nghiệp xi măng, rượu bia & thực phẩm, nước sạch & nước thải, thép & mỏ, hóa chất, hàng không, viễn thông

• Đào tạo lập trình PLC SCADA, sửa chữa biến tần VSD, ch ẩn đoán và - u

khắc phục sự cố của hệ thống PLC SIMATIC

2.1.1.4 Công ty cổ phần tin học Siêu Tính (ST):

Là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam hoạt động chính trong lĩnh vực công nghệ thông tin Siêu Tính cung cấp các giải pháp tổng thể bao gồm phần cứng, phần mềm, tư vấn và chuyển giao công nghệ cho các khách hàng là các công ty đa quốc gia, văn phòng đại diện, ngân hàng, bảo hiểm, điện lực, bưu điện, dầu khí, trường học, khách sạn, siêu thị, v.v…Chuyên kinh doanh và dịch vụ:

• Tally Genicom và Océ: máy in chuyên dụng tốc độ cao, máy xếp thư tự

động, hệ thống xử lý giấy trước và sau khi in…

Tiêu đề	Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tập Đoàn Tiên Phong (ITD Corp.)
Tác giả	Phạm Văn Bầu
Người hướng dẫn	PGS TS. Trần Văn Bình
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sỹ
Năm xuất bản	2008
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	124
Dung lượng	2,43 MB