Để có một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, những ngời xây dựng chiến lợc phải biết phân tích một cách chính xác môi trờng kinh doanh của DN tức là xác định đợc xu thế hiện tại, tìm ra
Sự phát triển chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc
Chiến lược, với nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự cổ xưa, đã thâm nhập vào nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống xã hội như chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa học môi trường và ngoại giao.
Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp đã có từ lâu, nhưng lý thuyết về nó chỉ bắt đầu hình thành từ đầu thế kỷ 20 thông qua quản trị ngân sách Đến đầu thập niên 50, một số chủ trương hoạch định chiến lược dài hạn dựa vào nguồn lực và tài nguyên đã xuất hiện Giai đoạn thập niên 60 và 70 chứng kiến sự phát triển của các quan niệm hoạch định chiến lược theo chu kỳ hàng năm Từ giữa thập niên 70 trở đi, tư tưởng quản trị chiến lược được hệ thống hóa chặt chẽ, tạo thành những quan điểm chiến lược dựa trên phân tích khoa học, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong kinh doanh hiện đại.
Trước đây, doanh nghiệp chỉ cần chú trọng quản lý nội bộ và tối ưu hóa hoạt động để tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, từ sau Thế chiến thứ II, sự quốc tế hóa kinh tế và phát triển khoa học kỹ thuật đã tạo ra môi trường kinh doanh phức tạp hơn, buộc doanh nghiệp phải thích ứng Công tác quản trị nội bộ trở thành điều kiện cần nhưng không đủ; sự linh hoạt và khả năng thích ứng với môi trường mới là yếu tố quyết định thành công Vào những năm 60-70, các kỹ thuật phân tích môi trường và hoạch định chiến lược, như mô hình BCG và ma trận McKinsey, đã giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn Đến những năm 1980, phương pháp xác định vị trí cạnh tranh của Michael E Porter đã hoàn thiện thêm phân tích môi trường Ngày nay, quản trị chiến lược đã trở thành phần không thể thiếu trong quản lý doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của thời gian và sự sáng tạo trong quá trình thực hiện chiến lược.
Quản trị chiến lược hiện nay đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu trong quản lý doanh nghiệp, được áp dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia phát triển Tại Việt Nam, để thực hiện thành công chính sách đổi mới và mở cửa thị trường, các doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, cần chú trọng vào công tác quản trị chiến lược nhằm xây dựng nền kinh tế vững mạnh.
Khái niệm về chiến lợc
Các quan niệm về chiến lợc
Hiện nay, chưa có một quan niệm thống nhất nào về khái niệm chiến lược kinh doanh Các nhà kinh tế đã đưa ra những mô tả khác nhau về thuật ngữ này từ nhiều khía cạnh khác nhau.
Theo K Ohmae khẳng định rằng mục đích của chiến lược kinh doanh là tạo ra lợi thế cho một bên, đồng thời đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui và xác định ranh giới của sự thỏa hiệp Ông nhấn mạnh rằng không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, và mục tiêu duy nhất của chiến lược là đảm bảo thắng lợi bền vững trước đối thủ Ngược lại, Michael E Porter cho rằng chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để bảo vệ vị thế của mình.
Theo nhóm tác giả này, quan niệm chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật để giành thắng lới trong cạnh trang
Theo hớng tiếp cận về hía cạnh quản lý có các quan niệm sau:
Theo Alfred Chandler từ Đại học Harvard, chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định hướng đi, lập kế hoạch mục tiêu và triển khai các hoạt động trong tương lai để đạt được thành công cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh thực chất là việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, điều này phân biệt nó với các loại hình kế hoạch kinh doanh khác Nếu không có sự cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ không cần phải xây dựng chiến lược Để đạt được mục tiêu này, cần phải có kế hoạch hóa chiến lược một cách rõ ràng và cụ thể, giúp doanh nghiệp nổi bật hơn so với đối thủ.
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với đối thủ, đồng thời đảm bảo chi phí hợp lý và chấp nhận được.
Mục tiêu tối thiểu của doanh nghiệp là duy trì sự tồn tại Sự yếu kém nội tại hoặc hiệu quả kinh doanh không cao có thể được chấp nhận trong một khoảng thời gian nhất định Tuy nhiên, sự sa sút so với đối thủ cạnh tranh có thể tạo ra nguy cơ ngay lập tức đối với sự sống còn của doanh nghiệp.
Kế hoạch hoá chiến lợc là quá trình hình thành chiến lợc Có hai phơng pháp kế hoạch hoá chiến lợc, đó là:
Kế hoạch hoá chiến lược phi hình thể là quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cảm xúc, sự hứng phấn và những hành vi sáng tạo phát sinh từ tư duy của nhà quản trị.
- Kế hoạch hoá hình thể: là dựa vào sự phân tích thông tin, vận song các biện pháp kỹ thuật ra quyết định
Hai phương pháp kế hoạch hoá song song tồn tại và bổ trợ cho nhau trong doanh nghiệp Tỷ trọng của hai phương pháp này phụ thuộc vào mức độ phát triển, quy mô, tính đa dạng của hoạt động kinh doanh và môi trường hoạt động của doanh nghiệp, cũng như phong cách lãnh đạo cao cấp Trong mỗi tổ chức, các chiến lược tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau, từ toàn bộ doanh nghiệp hoặc nhóm doanh nghiệp cho đến từng cá nhân làm việc trong đó.
Phân biệt giữa chiến lợc kinh doanh với các phạm trù khác
1.2.2.1 Phân biệt giữa chiến lợc kinh doanh với chính sách
Chính sách là phơng cách đờng lối hoặc tiến trình dẫn dắt hành động khi phân bổ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp
Chiến lược và chính sách có mối quan hệ chặt chẽ, với chiến lược là chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể, trong khi chính sách hướng dẫn quyết định trong quá trình thực hiện Ở cấp độ quốc gia, chiến lược bao quát hơn chính sách Để thực hiện chiến lược phát triển, mỗi quốc gia thiết lập các chính sách cụ thể nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với chiến lược phát triển chung của quốc gia và các chính sách đã được ban hành.
1.2.2.2 Phân biệt giữa chiến lợc với kế hoạch, chơng trình, dự án
Chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án đều thuộc lĩnh vực kế hoạch hóa, nhưng chúng có những đặc điểm riêng biệt Mặc dù tất cả đều là bộ phận cấu thành của công cụ quản lý, nhưng chúng khác nhau về phạm vi, tính chất, nội dung và hình thức biểu hiện.
Mục tiêu của chiến lược là cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ Kế hoạch tập trung vào việc thực hiện chiến lược vào thời điểm thích hợp thông qua các chỉ tiêu rõ ràng.
Hình 1.1 Sơ đồ chiến lợc
1.2.2.3.Phân biệt giữa kế hoạch chiến lợc và kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát, nhằm triển khai và phân bổ nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện và lâu dài của tổ chức Nó cung cấp đường lối hoạt động chung để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu trong môi trường cạnh tranh.
Kế hoạch tác nghiệp là chương trình hoạt động chi tiết của tổ chức, được phân chia theo không gian và thời gian, bao gồm kế hoạch hàng năm, hàng tháng và hàng tuần Nó được xây dựng dựa trên kế hoạch chiến lược, giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu đã đề ra Để hiểu rõ hơn sự khác biệt giữa kế hoạch tác nghiệp và kế hoạch chiến lược, có thể tham khảo Bảng 1.2.
Tính chất Kế hoạch chiến lợc Kế hoạch tác nghiệp
- ảnh hởng Toàn bộ Cục bộ
Mục tiêu theo thêi gian
Mục tiêu theo néi dung
Chiến lợc kinh doanh Ph©n tÝch chiến lợc
Dài hạn Biến đổi Lớn, tổng quát Tổng hợp, nhiều chiều Lâu dài
Nặng nề, có thể phá sản doanh nghiệp
Lín Khái quát vấn đề
Cụ thể, rõ ràng Đầy đủ, chính xác
Hạn chế Ph©n tÝch cô thÓ
Khái niệm về quản trị chiến lợc
ý nghĩa của quản trị chiến lợc
Quản trị chiến lược là một thách thức lớn do môi trường kinh doanh phức tạp và khó đoán Tuy nhiên, việc thực hiện quản trị chiến lược mang lại nhiều tiềm năng đáng giá cho doanh nghiệp.
- Đẩy nhanh việc lựa chọn chiến lợc Không có gì bi thảm cho doanh nghiệp bằng sự xuôi tay trớc những biến động của thị trờng
- Cho một cái nhìn dài hạn Nếu chỉ chú trọng đến những áp lực ngắn hạn thì nó sẽ rất dễ sai lầm
- Giúp quyết định phân bổ lại tài nguyên của môi trờng
- Giúp phân tích chiến lợc và ra quyết định
- Cung cấp một hệ thống kiểm soát
- Cung cấp hệ thống thông tin, phối hợp theo chiều ngang và theo chiều dọc
- Giúp đối phó với những thay đổi.
Quá trình quản trị chiến lợc
Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lợc
1.4.1.1 Phân tích môi trờng vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô là quá trình đánh giá các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh, trong đó có 5 yếu tố quan trọng Yếu tố kinh tế đóng vai trò then chốt, ảnh hưởng trực tiếp đến cơ hội và rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt Các yếu tố này không chỉ tạo ra cơ hội phát triển mà còn có thể mang đến những thách thức đáng kể cho doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ của Nhà nước, tốc độ tăng trưởng kinh tế, và tình hình thất nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi yếu tố này có thể mang đến cơ hội hoặc rủi ro cho doanh nghiệp.
Tác lực thể chế pháp lý bao gồm các chính sách, quy chế, luật lệ và chế độ đãi ngộ do Chính phủ đề ra, có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự ổn định của chế độ chính trị và hoạt động của Nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh Đặc biệt, những dự báo về chính trị sẽ là yếu tố quyết định đối với doanh nghiệp có kế hoạch vươn ra thị trường quốc tế.
Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, phong cách sống, dịch chuyển dân số, tôn giáo và cộng đồng kinh doanh đều ảnh hưởng sâu sắc đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Ngoài ra, yếu tố tự nhiên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các chiến lược và quyết định kinh doanh.
Tác động của tự nhiên đến môi trường, nguồn năng lượng và tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên nghiêm trọng do sự phát triển không ngừng của ngành công nghiệp Khi tài nguyên ngày càng khan hiếm, các doanh nghiệp cần xem xét lựa chọn tài nguyên thay thế và áp dụng công nghệ tiên tiến để quản lý và sử dụng tài nguyên một cách hợp lý, nhằm giảm thiểu ô nhiễm môi trường và tiết kiệm tài nguyên hiệu quả.
Những thay đổi trong công nghệ và phát minh khoa học đã thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực công nghệ tin học, kỹ thuật vật liệu và công nghệ sinh học Sự tiến bộ nhanh chóng này không chỉ rút ngắn vòng đời sản phẩm mà còn tạo ra những phương pháp chế tạo mới cho các sản phẩm đã ổn định Điều này đồng nghĩa với việc áp dụng quy trình công nghệ mới giúp giảm chi phí sản xuất đáng kể Để tránh tụt hậu về khoa học công nghệ và tận dụng cơ hội phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp cần nắm bắt rõ ràng những biến đổi công nghệ đang diễn ra trong lĩnh vực của mình.
1.4.1.2 Môi trờng vi mô (Môi trờng tác nghiệp)
Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, và mô hình của Michael Porter phân tích 5 lực lượng cạnh tranh Ông cho rằng áp lực từ các lực lượng này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá của doanh nghiệp càng bị hạn chế Một lực cạnh tranh mạnh có thể dẫn đến nguy cơ giảm lợi nhuận, trong khi một lực yếu có thể tạo cơ hội cho doanh nghiệp thu lợi nhuận cao hơn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa tham gia cạnh tranh nhưng có khả năng gia nhập trong tương lai, gây ra nguy cơ mất thị phần và giảm lợi nhuận Doanh nghiệp mới thường mang đến công nghệ tiên tiến và nguồn lực chất lượng, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, đồng thời đe dọa khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp hiện tại Theo nhà kinh tế học Joe Bain, có ba rào cản chính để ngăn chặn việc gia nhập ngành.
Sự khác biệt của sản phẩm là yếu tố quan trọng giúp khách hàng trung thành với nhãn hiệu, tạo ra rào cản cho các doanh nghiệp tiềm năng mới trong việc chiếm lĩnh thị trường.
Công nghệ sản xuất tiên tiến, chi phí lao động và nguyên liệu thấp, cùng với kỹ năng quản lý hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội về giá thành, khiến cho đối thủ khó có thể cạnh tranh.
Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất mang lại hiệu quả giảm chi phí đáng kể cho các sản phẩm đại trà nhờ vào việc tiêu chuẩn hóa và giá chiết khấu với khối lượng vật tư lớn Việc tiết kiệm chi phí quảng cáo và tiền công thấp do sản xuất hàng loạt giúp tăng lợi nhuận, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Hình 1.3 Sơ đồ các yếu tố cạnh tranh đối với doanh nghiệp- b Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế trong cùng ngành sản xuất kinh doanh tạo ra sự cạnh tranh đáng kể, đặc biệt là về giá cả, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Sự đa dạng của các sản phẩm thay thế thường xuất phát từ những cải tiến hoặc công nghệ mới Để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần đầu tư vào công nghệ mới và thực hiện chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D).
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh bằng cách cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, và dịch vụ cần thiết Tuy nhiên, họ có thể trở thành nguy cơ cho doanh nghiệp khi yêu cầu nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm Hành động này có thể dẫn đến giảm lợi nhuận và ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của doanh nghiệp.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, vì họ là người mua sản phẩm Sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của khách hàng thường là mong muốn mua được sản phẩm với giá rẻ và yêu cầu chất lượng tốt cùng với dịch vụ hậu mãi Do đó, việc phân loại khách hàng là cần thiết để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.
Các nhà cạnh tranh trong ngành
Nguy cơ đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng mặc cả của người mua, nguy cơ từ sản phẩm thay thế, và sức ép giá từ nhà cung cấp công nghiệp đều ảnh hưởng đến chiến lược marketing-mix của doanh nghiệp Các yếu tố như địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý và quyền lực của người mua cần được phân tích kỹ lưỡng để xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Các doanh nghiệp có vị thế vững chắc trên thị trường phải đối mặt với mức độ cạnh tranh cao, dẫn đến giá trị cạnh tranh giảm Cạnh tranh về giá trở thành mối đe dọa đối với lợi nhuận doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh được thể hiện qua ba yếu tố chính: cơ cấu cạnh tranh, nhu cầu thị trường và rào cản gia nhập ngành.
Phân loại chiến lợc kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh Tuy theo căn cứ phân loại thành các chiến lợc khác nhau.Sau đay là 3 cách phân loại
Chiến lược cấp Tổng công ty là một kế hoạch toàn diện nhằm thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của Tổng công ty Nó bao gồm việc đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục đầu tư, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả cho toàn bộ hoạt động của Tổng công ty.
Chiến lược của các bộ phận chức năng trong Tổng công ty nhằm hỗ trợ chiến lược chung của Công ty, bao gồm các bộ phận như thị trường, tài chính - kế toán, tổ chức sản xuất, nghiên cứu phát triển, marketing, vật tư, nhân lực và thông tin Mặc dù chiến lược ở các cấp độ có sự tương đồng, nhưng nội dung và mức độ trọng tâm của từng cấp lại khác nhau Để đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên và liên tục giữa các cấp là cần thiết, góp phần nâng cao chất lượng quản trị chiến lược.
1.4.2.2 Phân loại theo lĩnh vực.
Chiến lược sản xuất sản phẩm cần chọn cấu trúc phù hợp nhằm giúp công ty giảm thiểu chi phí, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh về giá cả trên thị trường, làm nổi bật thế mạnh của doanh nghiệp.
Chiến lược Marketing hiệu quả bao gồm việc lựa chọn đúng các phân khúc thị trường mục tiêu, thiết kế chiến lược phù hợp để doanh nghiệp có thể định vị tốt trên thị trường Ba yếu tố chính này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược mua sắm vật tư đóng vai trò quan trọng trong quản lý vật tư, bao gồm giám sát và kết hợp ba chức năng chính: thu mua nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát quy trình sản xuất và phân phối sản phẩm đầu ra Chức năng này giúp doanh nghiệp duy trì vị thế chi phí thấp và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Chiến lược khoa học và công nghệ (R&D) trong kinh doanh là yếu tố quan trọng, vì đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường mang lại kết quả cao nhất Chiến lược R&D chủ yếu tập trung vào hai loại: đổi mới sản phẩm và đổi mới công nghệ chế tạo.
Chiến lược tổ chức và nhân sự là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng cơ cấu bộ máy doanh nghiệp hợp lý, phân định rõ chức năng và quyền hạn Việc lựa chọn cán bộ phù hợp với từng vị trí phụ trách, cùng với việc cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu thị trường Phân tích cung cầu thị trường nhân lực và đưa ra các giải pháp cân đối nguồn nhân lực là cần thiết, đặc biệt đối với các doanh nghiệp lớn có quy trình quản trị nhân sự chuyên nghiệp.
Chiến lược thông tin là yếu tố quan trọng giúp các hệ thống thông tin hỗ trợ hiệu quả cho mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, nhiều doanh nghiệp áp dụng phương pháp kế hoạch hóa hệ thống thông tin kinh doanh để xác định mục tiêu, tiến trình hoạt động, phân loại dữ liệu và kiến trúc thông tin Việc phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường là việc tìm kiếm cơ hội phát triển cho doanh nghiệp thông qua các hàng hóa và dịch vụ hiện có Bằng cách áp dụng các biện pháp marketing và giảm giá, doanh nghiệp có thể chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện hữu, từ đó mở rộng thị trường một cách hiệu quả.
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới, cải tiến chất lượng sản phẩm hiện có, giảm giá thành, và thay đổi mẫu mã để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh là một phương pháp hiệu quả để mở rộng lĩnh vực sản xuất và kinh doanh, kết hợp giữa sản xuất và dịch vụ nhằm thu hút khách hàng Việc áp dụng chiến lược này không chỉ giúp tăng cường sự cạnh tranh mà còn tạo ra nhiều cơ hội mới cho doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nổi bật trên thị trường Doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm, dịch vụ và hàng hóa với chất lượng vượt trội, thiết kế mẫu mã hấp dẫn, nhằm tạo ra nét riêng biệt cho thương hiệu Sự khác biệt này không chỉ thu hút khách hàng mà còn giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế cạnh tranh.
Tóm lại tuỳ quy mô, kết cấu mà doanh nghiệp lựa chọn cho mình một chiến lợc phù hợp.
Quá trình hoạch định chiến lợc
Các doanh nghiệp thường xây dựng chiến lược bằng cách xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môi trường kinh doanh Theo Fred David, việc hiểu rõ hướng đi của doanh nghiệp là rất quan trọng trước khi thực hiện các bước tiếp theo Nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải dựa trên nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu định hướng rõ ràng.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay chọn cách phân tích môi trường kinh doanh trước khi xác định mục tiêu chiến lược Quan điểm này, được đại diện bởi Gary D Smith và các đồng sự, nhấn mạnh rằng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, việc hiểu rõ những khó khăn và thuận lợi từ môi trường bên ngoài, cũng như những điểm mạnh và điểm yếu nội bộ, là rất quan trọng Từ đó, doanh nghiệp có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu phù hợp, giúp thích nghi và tồn tại trong môi trường đầy biến động.
Kenichi Ohmae nhấn mạnh rằng việc xây dựng mô hình chiến lược không thể phản ánh đầy đủ bản chất năng động và mối quan hệ tương tác giữa các bước quản trị chiến lược Do đó, bất kể phương pháp tiếp cận nào, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh luôn là một chuỗi liên tục, bao gồm sự phản hồi và mối liên hệ ngược lại với các bước này.
Mô hình quản trị toàn diện cung cấp một phương pháp thực tiễn cho việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược trong doanh nghiệp Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục, trong đó sự thay đổi ở bất kỳ giai đoạn nào sẽ tác động đến các giai đoạn khác Để quản trị chiến lược hiệu quả, việc cung cấp thông tin phản hồi kịp thời giữa các giai đoạn là rất quan trọng, giúp điều chỉnh nhiệm vụ và mục tiêu phù hợp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.
Hoạch định chiến lợc đi theo các trình tự sau:
Bớc 1: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lợc
Bớc 2: Lập ma trận SWOT để xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T)
Ma trận này giúp ta phát triển 4 loại chiến lợc:
- Chiến lợc điểm mạnh cơ hội (SO)-
- Chiến lợc điểm yếu cơ hội (WO)-
- Chiến lợc điểm mạnh nguy cơ (ST)-
- Chiến lợc điểm yếu nguy cơ (WT)-
Bớc 3: Hình thành chiến lợc
Bớc này đợc thực hiện tuần tự các công việc sau:
- Đề xuất chiến lợc tổng quát (tức là vạch ra mục tiêu chiến lợc tổng quát)
- Đa ra chiến lợc bộ phần (một hay một vài chiến lợc bộ phận) dựa vào ma trËn SWOT
- Đa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lợc đã chọn
- Đa ra các biện pháp để triển khai chiến lợc (đa ra kế hoạch hành động)
- Tính hiệu quả kinh tế của các biện pháp
- Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lợc
Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp thường áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá và hình thành chiến lược Sự lựa chọn phương pháp phù hợp sẽ phụ thuộc vào các nhà quản trị doanh nghiệp Dưới đây là một số phương pháp phổ biến mà các doanh nghiệp thường sử dụng.
Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố ngoại vi từ cả lĩnh vực vi mô và vĩ mô đến hoạt động của doanh nghiệp Quy trình xây dựng ma trận bao gồm các bước cụ thể để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc phân tích.
Bảng 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi của DN(ma trận EFE)
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng đối với t ong ngànhr
Xác định hệ số Tính điểm
Liệt kê các yếu tố ngoại vi
Phân loại mức độ quan trọng của mỗi loại yếu tố
Xác định hệ số từng yÕu tè
TÝnh ®iÓm của từng yếu tố ngoại vi
- Mức tăng trởng GDP hàng năm
- Sự tăng trởng của đối thủ cạnh tranh
- Giá cả nguyên vật liệu đầu vào biến động
- Chiến lợc khuếch trơng của đối thủ cạnh tranh,…
Bước 2 (cột 2) yêu cầu xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố trong danh mục, với thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Đặc biệt, tổng các trọng số cần phải bằng 1 để đảm bảo tính chính xác và hợp lý trong quá trình đánh giá.
1 Các yếu tố mang lại cơ hội kinh doanh có trọng số cao hơn các yếu tố đe dọa sự thành công của doanh nghiệp
Bước 3 (cột 3) yêu cầu đánh giá phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố dựa trên hiệu quả đã áp dụng Cụ thể, doanh nghiệp sẽ được chấm điểm từ 1 đến 4: Điểm 1 thể hiện doanh nghiệp phản ứng ít với yếu tố đó; Điểm 2 cho thấy phản ứng trung bình; Điểm 3 cho biết phản ứng khá tốt; và Điểm 4 cho thấy doanh nghiệp phản ứng rất tốt với yếu tố đó.
Bớc 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng do doanh nghiệp bằng cách cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố đó.
Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ quan trọng để đánh giá các yếu tố nội vi của doanh nghiệp, giúp xác định những điểm mạnh và yếu trong hoạt động nội bộ Công cụ này cũng hỗ trợ việc nhận diện mối quan hệ giữa các yếu tố trong các chiến lược cấp bộ phận chức năng Quy trình thực hiện và đánh giá ma trận IFE tương tự như ma trận EFE, bao gồm các bước cụ thể để đảm bảo hiệu quả trong việc phân tích nội bộ.
Bớc 1 (cột 1): Lập danh mục các yếu tố bên trong đợc xem là mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp ít nhất phải có 10 yếu tố
Bước 2 (cột 2) yêu cầu xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố trong danh mục, với thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), đảm bảo tổng trọng số bằng 1 Trọng số của mỗi yếu tố phản ánh tầm quan trọng tương đối của chúng đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, được xác định dựa trên cơ sở toàn ngành.
Bước 3 (cột 3) yêu cầu doanh nghiệp đánh giá và cho điểm phân loại từng yếu tố nội bộ dựa trên nhận định chủ quan về các điểm mạnh và điểm yếu của mình Cụ thể, điểm 1 tương ứng với điểm yếu lớn nhất, điểm 2 với điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 với điểm yếu mạnh nhỏ nhất, và điểm 4 với điểm yếu mạnh lớn nhất.
Bước 4 (cột 4): Để tính điểm cho từng yếu tố, bạn cần nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với hệ số tương ứng.
Bước 5: Để xác định tổng số điểm tầm quan trọng của doanh nghiệp, bạn cần cộng tất cả các điểm tầm quan trọng của từng yếu tố Tổng số điểm này sẽ nằm trong khoảng từ 1 đến 4.
Ma trËn SWOT
Ma trận SWOT bao gồm bốn yếu tố chính: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa Kỹ thuật phân tích SWOT giúp xác định các yếu tố nội tại trước khi xem xét các yếu tố bên ngoài, tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến cái nhìn lạc quan thiếu thực tế trong quá trình phân tích.
Phối hợp S/O Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Phối hợp S/T Lợi dụng điểm mạnh để đối phó nguy cơ từ bên ngoài §iÓm yÕu chÝnh (W)
Phối hợp W/O Khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội
Phối hợp W/T Tối thiểu hoá điểm yếu và tránh các mối đe doạ từ bên ngoài
Có 8 bớc để thiết lập ma trận SWOT, lu ý sự két hợp bớc 8 của ma trận nên bắt đầu bằng sự kết hợp đơn giản một với một để dễ dàng hình dung các biện pháp chiến lợc khả thi có thể lựa chọn và không phải tất cả chiến lợc SO,WO, ST,WT trên ma trận SWOT đều sẽ đợc lựa chọn để thực hiện trong thực tế kinh doanh
Bước đầu tiên trong quá trình phát triển doanh nghiệp là xác định và liệt kê các điểm mạnh nội tại, bao gồm tiềm năng vốn, dây chuyền công nghệ hiện đại, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, đội ngũ nhân viên có trình độ, mạng lưới phân phối hiệu quả, cùng với các dịch vụ sau bán hàng và dịch vụ giá trị gia tăng, cũng như uy tín của doanh nghiệp trong mắt khách hàng.
Bước 2: Xác định tất cả các điểm yếu chính trong doanh nghiệp, chẳng hạn như hệ thống thông tin chưa hoàn thiện và sự thiếu nhiệt huyết của nhân viên trong công việc.
Bước 3: Doanh nghiệp cần liệt kê các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài có thể khai thác, bao gồm mức tăng trưởng của ngành, sự chuyển giao công nghệ mạnh mẽ, sự rút lui của một số đối thủ cạnh tranh, và sự ưu tiên phát triển của Nhà nước đối với ngành này.
Bước 4: Xác định các mối đe dọa bên ngoài đối với doanh nghiệp nhỏ, bao gồm sự xuất hiện của công nghệ mới có khả năng thay thế, sự cạnh tranh từ các đối thủ với dịch vụ hấp dẫn hơn, và các chính sách tự do hóa thương mại từ Nhà nước.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh nội tại với các cơ hội bên ngoài để tạo ra chiến lược SO tối ưu, ghi nhận vào ô tương ứng Đây là chiến lược lý tưởng mà mọi doanh nghiệp đều mong muốn đạt được.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu nội tại với cơ hội bên ngoài để xây dựng chiến lược WO phù hợp Đây là cách hiệu quả để khắc phục những yếu điểm bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh nội tại với những mối đe dọa từ bên ngoài để xây dựng chiến lược ST Chiến lược này nhằm tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp
Bước 8: Kết hợp điểm yếu nội tại với nguy cơ bên ngoài để xây dựng chiến lược WT, ghi chú vào ô tương ứng Đây là chiến lược phòng thủ, giúp doanh nghiệp giảm thiểu điểm yếu bên trong và tránh được những mối đe dọa từ bên ngoài khi ở trong tình trạng bất lợi nhất.
Ma trận tăng trởng thị phần BCG
Vào giữa thập niên 1960, nhóm tư vấn BCG đã đề xuất và áp dụng ma trận tăng trưởng thị phần để phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp Ma trận này định vị mỗi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên hai trục: trục hoành thể hiện vị thế cạnh tranh và trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng của thị trường.
Hình 1.6: Ma trận tăng trởng thị phần BCG (II)
- Các đơn vị chiến lợc kinh doanh ở ô I của ma trận có triển vọng phát triển tốt, có thể áp dụng các chiến lợc tăng trởng
- Các đơn vị chiến lợc kinh doanh ở ô II của ma trận cần đợc coi trọng, phải phát triển mạnh và nhanh
- Các đơn vị chiến lợc ở ô số III cần đợc duy trì để khai thác khả năng sinh lợi nhg không nên đầu t phát triển
- Các đơn vị chiến lợc kinh doanh ở ô số IV nên xoá khỏi danh mục đầu t của doanh nghiệp.
Thực hiện chiến lợc
Để chuyển đổi chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt được sự hội nhập, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là điều không dễ dàng, và việc hiện thực hóa nó còn khó khăn gấp bội.
Các doanh nghiệp cần bắt đầu thực hiện chiến lược kinh doanh bằng cách tổ chức triển khai danh mục các biện pháp đã được đưa vào kế hoạch khoa học công nghệ cho năm kế hoạch Nếu các biện pháp này mang lại hiệu quả kinh tế như mong đợi, điều đó chứng tỏ rằng các giải pháp đã được lựa chọn một cách đúng đắn.
Đánh giá chiến lợc
Bước cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược là đánh giá kết quả đạt được từ chiến lược đã đề ra, từ đó xác định mức độ hoàn thành các mục tiêu đã định Quy trình này không chỉ thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu mà còn giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ ràng về triển vọng thành tích trong tương lai.
Kiểm tra và đánh giá chiến lược cung cấp thông tin là yếu tố quan trọng giúp định hình kế hoạch chiến lược cho giai đoạn tiếp theo Quá trình này bao gồm 6 bước cụ thể để đảm bảo hiệu quả và tính khả thi của chiến lược đã triển khai.
- Xác định nội dung kiểm tra
- Đề ra mục tiêu kiểm tra
- Đo lờng kết quả kiểm tra
- So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra
- Tìm biện pháp khắc phục
Tóm tắt: Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, doanh nghiệp cần thích ứng nhanh chóng để tồn tại và phát triển Để làm được điều này, một chiến lược kinh doanh đúng đắn là điều kiện tiên quyết; thiếu nó, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong hoạt động và thậm chí dẫn đến phá sản Chiến lược kinh doanh được hiểu là sự kết hợp thống nhất của các mục tiêu, chính sách và hoạt động trong một khung tổng thể Nó bao gồm việc xác định mục tiêu, biện pháp và phương tiện cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Hơn nữa, doanh nghiệp cần chú ý đến những hoạt động của đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh chiến lược phù hợp Nhiệm vụ và chiến lược trong kế hoạch kinh doanh chính là mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới, cả trong hiện tại và tương lai.
Chơng 2: Phân tích môI trờng sản xuất kinh doanh của
Giới thiệu chung về Tổng công ty Sông Đà
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty
- Tên doanh nghiệp: Tổng Công ty Sông Đà
- Tên giao dịch quốc tế: Song Da Corp.,
- Địa chỉ: Nhà G10 Thanh Xuân Nam Thanh Xuân- - - Hà Nội
- Website: www.songda.com.vn - Email: tctsd@songda.com.vn
Ngày 01 tháng 6 năm 1961, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 214 TTg về việc thành lập Ban chỉ huy công trường thủy điện Thác Bà; Quyết định này đó trở thành quyết định lịch sử khai sinh ra Tổng công ty Sông Đà
Ngày 11 tháng 3 năm 2002, theo Quyết định số 285/QĐ-BXD của Bộ trởng
Bộ xây dựng, Tổng công ty xây dựng Sông Đà đợc đổi tên thành Tổng công ty Sông Đà
Vào ngày 30 tháng 12 năm 2005, Tổng công ty Sông Đà đã chính thức chuyển đổi sang mô hình hoạt động Công ty Mẹ - Công ty Con theo Quyết định số 1245/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng.
Sông Đà đã trải qua hơn 40 năm phát triển vượt bậc, từ một tập thể nhỏ bé chỉ với 3 kỹ sư thuỷ lợi và 30 kỹ thuật viên, đến nay đã có gần 30 nghìn cán
Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Sông Đà
Xây dựng các công trình ngầm và lắp đặt hệ thống đường dây điện lên đến 500KV, bao gồm trạm cao, trung và hạ thế cho cả hệ thống điện công nghiệp và dân dụng Bên cạnh đó, công ty cũng chuyên xây dựng các công trình giao thông như cầu, đường bộ, sân bay và bến cảng, góp phần vào sự phát triển hạ tầng đầu tư.
Sản xuất công nghiệp bao gồm hoạt động kinh doanh điện thương phẩm, sản xuất xi măng, sắt thép, may mặc và các sản phẩm công nghiệp, dân dụng khác Ngoài ra, còn có chế tạo và lắp đặt thiết bị T, thuỷ lợi cùng các kết cấu cơ khí xây dựng Vận tải đường thuỷ và đường bộ cũng được chú trọng, đặc biệt là trong việc vận chuyển các thiết bị siêu trường, siêu trọng và các sản phẩm hàng hoá khác.
Tư vấn đầu tư và xây dựng bao gồm khảo sát địa hình, địa chất và thủy văn cho các dự án, thiết kế công trình thủy điện, thủy lợi, công nghiệp và dân dụng Chúng tôi thiết kế trạm biến áp và đường dây điện với cấp điện áp lên đến 500KV, thẩm định thiết kế kỹ thuật cho các công trình này Ngoài ra, chúng tôi lập quy hoạch dự án đầu tư xây dựng cho các công trình dân dụng, công nghiệp và hạ tầng đô thị, đồng thời tư vấn và giám sát thi công cho các công trình thủy điện, công nghiệp, dân dụng và giao thông Chúng tôi cũng thực hiện thí nghiệm chuyên ngành và quản lý dự án cho các công trình thủy điện, thủy lợi và công nghiệp dân dụng.
- Đầu tư, kinh doanh khu đô thị, công nghiệp và cơ sở hạ tầng
- Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị máy móc
- Sản xuất và xuất khẩu sản phẩm công nghiệp
- Xuất khẩu cung ứng lao động
- Các dịch vụ tài chính, ngân hàng, bảo hiểm
- Đào tạo, cung ứng nhân lực và các dịch vụ đào tạo
2.1.3 Mô hình tổ chức của Tổng Công ty Sông Đà
Mô hình tổ chức của Tổng Công ty Sông Đà gồm có:
- Hội đồng Quản trị TCT và Ban kiểm soát
- Tổng Giám đốc điều hành, Các tổ chức chính trị – xã hội
Các phòng ban chức năng trong tổ chức có nhiệm vụ tham mưu và hỗ trợ Ban Tổng giám đốc Những phòng ban này được phân công theo các nghiệp vụ chuyên môn, bao gồm: Văn phòng, Phòng Tổ chức Đào tạo, Phòng Kinh tế, Phòng Kế hoạch, Phòng Đầu tư, Phòng Thiết bị Công nghệ, Phòng Quản lý Kỹ thuật, Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Pháp chế.
- Các đơn vị đại diện: Là các văn phòng đại diện cho Tổng công ty tại các địa phơng và nớc ngoài
+ Văn phòng đại diện tại Canada + Văn phòng đại diện tại Canada
+ Đại diện Tổng công ty tại Sơn La + Văn phòng đại diện tại Đài Loan
+ Văn phòng đại diện tại Hàn Quốc + Văn phòng đại diện tại Libi
+ Văn phòng đại diện tại Malaysia
- Các Ban điều hành dự án: Giúp việc cho Tổng giám đốc trực tiếp điều hành các dự án do Tổng Công ty trúng thầu thi công
+ BĐH dự án đờng Hồ Chí Minh + BĐH dự án thủy điện Xêcamản 1
+ BĐH dự án thủy điện Huội Quảng + BĐH dự án thủy điện Ankhê Kanak + BĐH dự án thủy điện Bản Vẽ + BĐH dự án thủy điện Nậm Chiến
+ BĐH dự án thủy điện Xêcamản 3 + BĐH dự án thủy điện Pleikrong
+ BĐH dự án thủy điện Sê San 3 + BĐH dự án thủy điện Sê San 4
+ BĐH dự án thủy điện Sơn La + BĐH dự án thủy điện Tuyên Quang
- Các Ban quản lý dự án: Giúp việc cho Tổng Giám đốc trực tiếp quản lý các dự án do Tổng công ty đang đầu t và triển khai
+ Ban quản lý dự án đờng vành đai 3 + BQL dự án tòa nhà hỗn hợp HH- 4
+ BQL dự án tin học Tổng công ty + BQL dự án xây dựng quốc lộ 1A
- Đơn vị hoạch toán phụ thuộc: Công ty BOT Đèo Ngang
Đơn vị sự nghiệp là các tổ chức trực thuộc Tổng công ty, có nhiệm vụ chính là đào tạo và bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty.
+ Trờng công nhân kỹ thuật Sông Đà + Trờng cao đẳng nghề Sông Đà
Các công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên là những doanh nghiệp được chuyển đổi theo chủ trương của Nhà nước, hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty con.
+ C ty TNHH NN 1 TV Sông Đà 1 + C ty TNHH NN 1 TV Sông Đà 4
+ C ty TNHH NN 1 TV Sông Đà 8
Các công ty con là những doanh nghiệp cổ phần mà Tổng công ty sở hữu hơn 50% vốn điều lệ, cho phép TCT nắm giữ cổ phần chi phối.
+ Công ty cổ phần Sông Đà 2 + Công ty cổ phần Sông Đà 3
+ Công ty cổ phần Sông Đà 5 + Công ty cổ phần Sông Đà 6
+ Công ty cổ phần Sông Đà 7 + Công ty cổ phần Sông Đà 9
+ Công ty cổ phần Sông Đà 10 + Công ty cổ phần Sông Đà 11
+ Công ty cổ phần Sông Đà 12 + Công ty cổ phần Sông Đà 17
+ Công ty cổ phần Sông Đà 19 + Công ty cổ phần Sông Đà 25
+ Công ty cổ phần t vấn Sông Đà + CTCP cơ khí lắp máy Sông Đà
+ Công ty cổ phần thủy điện Cần Đơn + CTCP ĐTPT ĐT&KCN Sông Đà
+ Công ty CP thủy điện Sê San 3A + CTCP TĐ Sông Đà Hoàng Liên
Công ty cổ phần thủy điện Trà Xom, Công ty cổ phần xi măng Hạ Long, Công ty cổ phần điện Việt – Lào, và Công ty cổ phần xi măng Sông Đà đều là những doanh nghiệp quan trọng trong lĩnh vực năng lượng và vật liệu xây dựng tại Việt Nam Các công ty này không chỉ đóng góp vào sự phát triển kinh tế mà còn góp phần vào việc cung cấp nguồn năng lượng và vật liệu xây dựng chất lượng cho thị trường.
+ CTCP xi măng Sông Đà Yaly + Công ty cổ phần thủy điện Nà Lơi
+ Công ty CP thủy điện Ryninh II + CTCP may xuất khẩu Sông Đà
+ CTCP đầu t phát triển Sông Đà + CTCP công nghệ thông tin Sông Đà + Công ty cổ phần thép Việt - ý + Công ty CP Thanh Hoa Sông Đà
- Công ty cổ phần do TCT quản lý gián tiếp: là các Công ty thuộc Công ty ty con do Công ty con chi phối (chiếm >50% Vốn điều lệ)
+ Công ty cổ phần Sông Đà 1.01 + C.ty CP đầu t và xây lắp Sông Đà
+ Công ty cổ phần CTGT Sông Đà + Công ty cổ phần Sông Đà 5.05
+ Công ty cổ phần Sông Đà 6.04 + Công ty cổ phần Sông Đà 6.06
+ Công ty cổ phần Sông Đà 7.02 + Công ty cổ phần VLXD Sông Đà
+ Công ty cổ phần Sông Đà 9.01 + Công ty cổ phần Sông Đà 9.06
+ Công ty cổ phần Sông Đà 9.09 + Công ty cổ phần thủy điện Nậm Mu + CTCP xây dựng hạ tầng Sông Đà + Công ty cổ phần Sông Đà 10.1
+ CTCP xây lắp và đầu t Sông Đà + CTCP thơng mại CN Sông Đà
+ Công ty cổ phần bao bì Sông Đà + Công ty CP bách hóa số 3 Sông Đà
- Các Công ty cổ phần khác có vốn góp của TCT: là các Công ty Tổng Công ty Sông Đà góp vốn