Phân tíh và một số giải pháp về hiến lượ kinh doanh dịh vụ kênh thuê riêng tại trung tâm viễn thông khu vự i giai đoạn 2010 2015

Luận văn cũng phải phân tích kỹ thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng của Trung tâm viễn thông khu vực I, các đối thủ cạnh tranh hiện nay để từ đó rút ra các giải pháp

2010 2015 -

Hoàng thị bích đào

Hà Nội

luận văn thạc sỹ kinh tế

phân tích và một số giải pháp về chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng tại trung tâm viễn thông khu vực i giai đoạn 2010 2015 -

Ngành: quản trị kinh doanh

Hoàng thị bích đào

Ngời hớng dẫn khoa học : TS Nguyễn Văn Nghiến

hà nội 2007

Lời cảm ơn

Trong suốt quá trình học tập của chơng trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh, tôi đã đợc các thầy cô giáo khoa Kinh tế & Quản lý trờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội trực tiếp giảng dậy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quản

lý rất thiết thực bổ ích cho hoạt động công tác thực tiễn của bản thân cũng nh

đúc kết kiến thức vào bản luận văn này

Trong thời gian thực hiện đề tài: “ Phân tích và một số giải pháp về chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông

KVI giai đoạn từ 2010 2015” tôi đã vận dụng các kiến thức đã học ở trờng

khoa Kinh tế & Quản lý trờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội ngời đã trực tiếp giảng dậy, hớng dẫn tạo điều kiện giúp tôi hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc và các đồng nghiệp của Trung tâm viễn thông KVI đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khoá học

Kiến thức mà thầy cô khoa Kinh tế & Quản lý trờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt sẽ giúp tôi ứng dụng tốt trong công việc của mình, góp phần nhỏ vào nhiệm vụ mà Trung tâm viễn thông KVI đang phấn đấu:

“Đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng dịch vụ kênh thuê riêng của doanh nghiệp với chất lợng ngày càng cao, dịch vụ ngày càng hoàn hảo” phục vụ tốt công cuộc xây dựng Thủ đô văn minh, hiện đại

Một lần nữa xin chân thành cám ơn các thầy cô và các đồng nghiệp

Phụ lục

Trang

I Những khái niệm cơ bản về chiến lợc kinh doanh 7

II Các chiến lợc cạnh tranh tổng quát ở cấp đơn vị kinh doanh 16

6 Thái độ đối với khách hàng và các nhà cung cấp 28

7 Chiến lợc cạnh tranh trong công ty 29

8 Lựa chọn chiến lợc kinh doanh 30

Chơng 2 Phân tích chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh

thuê riêng tại trung tâm viễn thông khu vực i

I Giới thiệu về Trung tâm viễn thông khu vực I 32

II C¸c dÞch vô kinh doanh do Trung t©m viÔn th«ng KVI cung cÊp 36

2 C¸c dÞch vô míi trªn nÒn m¹ng NGN 38 III Ph©n tÝch chiÕn lîc kinh doanh dÞch vô kªnh thuª riªng 40

1 Giíi thiÖu vÒ dÞch vô kªnh thuª riªng 42

2 C¸c lo¹i h×nh kªnh thuª riªng 43

3 Ph©n chia c¸c lo¹i kªnh thuª riªng 43

4 ChÊt lîng dÞch vô kªnh thuª riªng ®îc thÓ hiÖn qua chØ tiªu 43

5 Kh¸ch hµng sö dông dÞch vô kªnh thuª riªng 43

6 Thñ tôc cung cÊp kªnh thuª riªng 44

8 Nh÷ng ®iÓm yÕu trong kinh doanh dÞch vô kªnh thuª riªng 52

9 §¸nh gi¸ thùc tr¹ng kinh doanh dÞch vô kªnh thuª riªng t¹i

Trung t©m viÔn th«ng KVI dùa vµo m« h×nh cña M.Porter

Phần mở đầu

δ Tính cấp thiết của đề tài

Thị trờng viễn thông nói chung và dịch vụ kênh thuê riêng của Tập

đoàn Bu chính viễn thông sẽ ra sao vào năm 2015? Thoạt đầu, nhìn vào những thay đổi về cấu trúc khắp toàn cầu, sự tự do hoá thị trờng, sự phát triển không ngừng của công nghệ điện tử, tin học, viễn thông, với yêu cầu gia tăng cả về số lợng, chất lợng và đặc biệt ngày càng có nhiều nhà cung cấp dịch

vụ viễn thông ra nhập vào thị trờng cung cấp viễn thông thì câu hỏi này có vẻ nh khó mà trả lời đợc Tuy nhiên, có thể khẳng định rằng tất cả các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hiện nay sẽ phải đối mặt với môi trờng tơng lai khác xa với hôm nay

Thông qua việc tự do hoá thị trờng, chính phủ hy vọng sẽ có thể mang lại cho ngời tiêu dùng những hàng hoá và dịch vụ có giá trị Hơn thế nữa, các dịch vụ viễn thông mà Tập đoàn Bu chính viễn thông Việt Nam đang cung cấp phải phù hợp với nhu cầu thị trờng, mà sự phát triển về công nghệ đang ngày càng tạo ra những mong muốn và sự lựa chọn khắt khe Tuy nhiên, vạch

ra những chiến lợc mới cần phải có kiến thức và sự hiểu biết về thị trờng, về khách hàng Trớc tình hình đó, nhằm góp phần tạo uy tín cho việc cung cấp dịch vụ viễn thông của Trung tâm viễn thông KVI, là một chuyên viên của phòng kinh doanh của Trung tâm viễn thông KVI, trong phần thực hiện luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, tôi xin chọn đề tài:

฀ Phân tích và một số giải pháp về chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh

thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI giai đoạn từ 2010 đến 2015฀ làm

đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình

δ Mục tiêu và phơng pháp nghiên cứu:

Mục tiêu chính của đề tài là phân tích chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng và đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI trong giai đoạn 2010

đến 2015 Để thực hiện đợc mục tiêu này, luận văn sẽ phải tiến hành nghiên cứu các lý thuyết về xây dựng chiến lợc phát triển kinh doanh sản phẩm Luận văn cũng phải phân tích kỹ thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng của Trung tâm viễn thông khu vực I, các đối thủ cạnh tranh hiện nay để từ đó rút ra các giải pháp thực tế cho công tác xây dựng chiến lợc phát triển dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI

Với các mục tiêu cụ thể trên, phơng pháp nghiên cứu của luận văn là tổng hợp, phân tích các nguồn thông tin thứ cấp nh các tài liệu chuyên môn, sách dịch, các chuyên đề liên quan, thông tin trên các trang Web…

δ Đối tợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đối tợng nghiên cứu của đề tài: là những doanh nghiệp lớn đang sử dụng dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI trên lãnh thổ Việt Nam Hiện nay, qui định của Ngành Bu chính viễn thông là chỉ có các doanh nghiệp có đầy đủ t cách pháp nhân mới đợc sử dụng dịch vụ kênh thuê riêng, gồm: các ngân hàng thơng mại, các doanh nghiệp nhà nớc, các doanh nghiệp nớc ngoài, Đại sứ quán

δ Đ óng góp của đề tài :

góp một số vấn đề lý luận và thực tiễn sau:

- Hệ thống một số cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh sản phẩm tại doanh nghiệp

- Qua việc phân tích kỹ thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông khu vực I, các đối thủ cạnh tranh hiện nay để

từ đó rút ra các giải pháp thực tế cho công tác xây dựng chiến lợc phát triển dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI giai đoạn 2010 2015.-

δ Kết cấu của luận văn

Để thực hiện đợc mục đích nghiên cứu trên, ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn đợc chia thành 3 chơng có kết cấu nh sau:

- Ch¬ng I : C¬ së lý luËn vÒ chiÕn lîc kinh doanh

- Ch¬ng II : Ph©n tÝch chiÕn lîc kinh doanh dÞch vô kªnh thuª riªng

t¹i Trung t©m viÔn th«ng KVI

- Ch¬ng III : §Ò xuÊt mét sè gi¶i ph¸p cho viÖc hoµn thiÖn chiÕn lîc

kªnh thuª riªng t¹i Trung t©m viÔn th«ng KVI

Chơng I

Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh

1 Khái niệm chiến lợc

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc hiểu là tập hợp thống

nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn

vị kinh doanh trong chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt

ra các mục tiêu và các biện pháp, các phơng tiện sử dụng để đạt đợc mục

tiêu đó

Hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu trớc mắt và lâu dài Mục đích của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh là: dự kiến tơng lai trong hiện tại Dựa vào chiến lợc kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Hoạch định chiến lợc kinh doanh thực chất là hớng vào trả lời 4 câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? doanh nghiệp muốn đến đâu? doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? làm thế nào để kiểm soát đợc tiến triển của doanh nghiệp?

2 Cơ sở để xây dựng chiến lợc

Để chiến lợc thật sự mới mẻ, sáng tạo, đột phá, thiết thực, linh hoạt, mềm dẻo thì từ hoạch định đến hành động không còn tách rời, phân cách, cần căn cứ và xuất phát từ những yếu tố chủ yếu sau đây:

2.1 Môi trờng kinh doanh

Hoạch định chiến lợc tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết

đầy đủ về môi trờng mà doanh nghiệp đang hoạt động Môi trờng hoạt động

dân (môi trờng vĩ mô) và môi trờng ngành (vi mô)

2.1.1 Các yếu tố của môi trờng vĩ mô

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì ? Mặc dù đã có những vấn đề khác nhau của mô trờng vĩ mô, tuy nhiên nổi lên 5 yếu tố quan trọng bao i trùm: đó là yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ

 Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính nh: lã xuất ngân i hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trờng kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi mô trờng tơng lai là cơ sở cho các dự i báo ngành và dự báo thơng mại

 Yếu tố chính trị và pháp lý:

Các thể chế kinh tế xã hội nh các chính sách, qui chế, định chế, luật chế, chế độ tiền lơng, thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra cũng nh mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trờng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết

định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vơn ra thị trờng thế giới

 Yếu tố xã hội:

Các yếu tố xã hội nh: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân c, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trờng sản phẩm và thị trờng các dịch vụ yếu tố sản xuất

dễ lãng quên khi xem xét các vấn đề chiến lợc, một số trờng hợp đa doanh nghiệp đến thảm họa

 Yếu tố tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên nh: khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lợng, môi trờng tự nhiên đợc coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trờng nớc, môi trờng đất, mô trờng i không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giả quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, i nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hớng nh thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

 Yếu tố công nghệ:

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến

bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang đợc sử dụng nh những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh với trình độ công nghệ sử dụng đã và đang làm sôi động thị trờng công nghệ trong nớc

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phả thờng xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ i

đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển thị trờng công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

2.1.2 Các yếu tố của môi trờng vi mô (mô trờng ngành) i

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trờng ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công

ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn Cờng độ của 5 tác động này thờng biến

đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhận biết đợc những cơ hội và đe dọa khi chúng xuất hiện và phải đa ra chiến lợc phù hợp

φ Sơ đồ 5 lực lợng cạnh tranh của M.Porter

Bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lợc

là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trờng đó xem chúng tác động

đến chiến lợc phát triển của doanh nghiệp nh thế nào? từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trờng của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là những ngời nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

 Đối thủ tiềm năng

Bao gồm các công ty hiện cha có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhng có khả năng tham gia vào ngành trong tơng lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tơng lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những ngời nhập ngành tiềm năng, ngời ta thờng đi đến phân tích các yếu

tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những ngời mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngợc lại

 Sản phẩm thay thế:

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của ngời tiêu dùng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh

đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật

và công nghệ sản xuất vì thế để hạn chế ảnh hởng của nguy cơ này thì doanh , nghiệp cũng phải đầu t thích đáng vào R & D

 Quyền lực của nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp nh máy móc, thiết bị, vật t, phụ tùng thay thế, dịch vụ t vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển trong thơng thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức

ép về giá, về phơng thức cung cấp và phơng thức thanh toán có nguy cơ đe

d ọa lợi ích của doanh nghiệp Nhng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lợc, hợp đồng cung ứng là những giả pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi i trờng này

 Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là những ngời mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố

khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thờng sử dụng quyền lực của mình để đa ra những đòi hỏi bất lợi cho ngời bán về giá mua, để

điều kiện giao hàng về chất lợng sản phẩm, về điều kiện thanh toán tạo

ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì thế khách hàng vừa là thợng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lợng thị trờng có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

- Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

฀ Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bố số lợng các doanh nghiệp tầm

cỡ trong ngành kinh doanh đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trờng, thị trờng mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thờng cạnh tranh khốc nghiệt

• Nhu cầu thị trờng và chu kỳ sống của sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu

đợc coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển (pha 2) của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hớng suy giảm, tăng sản lợng tiêu thụ của nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm sản lợng của nhà sản xuất khác thì cờng độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

฀ Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp

lý hoặc chiến lợc

2 2 Nhu cầu thị trờng

• Thị trờng là một yếu tố của mô trờng kinh doanh, nhng do tính chất iquan trọng của nó đối với hoạch định và quản lý chiến lợc nên ta tách ra nghiên cứu nh một cơ sở độc lập của quá trình hoạch định

• Thị trờng ở đây đợc hiểu là tập hợp những khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, nhu cầu thị trờng đợc hiểu là nhu cầu của khách hàng Nhu cầu của tiêu dùng là trạng thái đòi hỏi đáp ứng qua những đặc tính của sản phẩm và dịch vụ Phần lớn các công ty tìm cách khác biệt hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng vì vậy mà nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm thờng đi liền với nhau

• Khác biệt hóa sản phẩm là một quá trình tạo ra u thế cạnh tranh bằng cách thiết kế những đặt tính sản phẩm làm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng Nghiên cứu nhu cầu thị trờng đòi hỏi phân loại khách hàng theo những tiêu chuẩn khác

nhau (khu vực địa lý, lứa tuổi, giới tính, thu nhập, nhu cầu đặc biệt ) tơng ứng với việc phân loại khách hàng ta sẽ có phân khúc thị trờng

• Trong hoạch định chiến lợc sản phẩm, phân khúc thị trờng đợc định nghĩa nh là phần thị trờng mà doanh nghiệp quyết định phân nhóm để phục

vụ dựa vào những khác biệt đáng kể trong nhu cầu và thị hiếu của họ nhằm tạo

ra những lợi thế cạnh tranh cho mình Phân khúc thị trờng cũng có thể đợc hiểu là sự phân tách thị trờng thành những nhóm khách hàng riêng biệt có nhu cầu đặc biệt về sản phẩm và dịch vụ

2.3 / Khả năng của doanh nghiệp

Đợc đặc trng bằng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghịêp thông qua các chức năng sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính kế toán, quản

lý vật t, hệ thống kho hàng, mạng phân phối khả năng của doanh nghiệp

đợc xem xét và đánh giá tơng ứng với chiến lợc sản phẩm của công ty về các mặt :

a./ Khả năng của doanh nghiệp phả đợc đánh giá riêng biệt trên từng i cặp sản phẩm thị trờng mà công ty đang có mặt cũng nh những khúc thị trờng mà công ty sẽ hớng tới đợc thể hiện thông qua các chỉ tiêu:

- ý kiến của khách hàng về giá cả chất lợng sản phẩm đã tiêu thụ và các , dịch vụ đã cung cấp bởi doanh nghiệp

- Mức độ tiên tiến của công nghệ sản xuất sản phẩm, hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo và chiêu hàng so với các nhà cạnh tranh

+ Vật liệu

Địa điểm các nhà cung cấp chính, chính sách và hệ thống dự trữ, phản ứng đối với sự biến đổi giá cả, tất cả đều đợc so sánh với các nhà cạnh tranh

+ Nghiên cứu và phát triển

Qui mô và tiềm năng của các cơ sở nghiên cứu và phát triển, các nguồn tài chính, vật chất giành cho nghiên cứu và phát triển, kết quả của bộ phận này (số lợng sản phẩm mới, số lợng công nghệ mới đã đa vào ứng dụng) các

cứu, tính chất sáng tạo và khả năng bảo vệ những phá minh sáng kiến.t

c./ Các yếu tố khác bao gồm:

+ Thế mạnh tài chính:

Mức độ tự chủ về tài chính, khả năng mắc nợ và trả nợ, khả năng thực hiện các biện pháp tăng vốn Đặc điểm của nhu cầu vốn lu động, mức vốn lu động, tình trạng ngân quĩ

+ Hiệu quả của hệ thống quản lý:

Sự phù hợp của kết cấu doanh nghiệp với môi trờng bên ngoài, môi trờng bên trong và với những chiến lợc đang theo đuổi Mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý, ph ng pháp quyết định, niềm tin, hệ thống giá trị và các ơtiêu chuẩn kích thích động cơ, tính sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản

lý và những phơng pháp quản lý đợc ứng dụng

- Công ty tiến hành phân nhóm khách hàng để rồi tập trung toàn bộ các nguồn sản xuất (lao động, thiết bị, vốn ) vào việc thỏa mãn nhu cầu của mỗi nhóm khách hàng đặc biệt phù hợp nhiều nhất với năng lực của công ty

- Từ thực tiễn cuộc sống và phát triển của công ty, nhận ra những vấn đề

đang nổi bật và gay gắt đồng thời thực tiễn cũng chứa đựng những mô hình, kinh nghiệm cho phép giải quyết những vấn đề đó đặc biệt cần lắng nghe những cảm nhận, mong muốn của khách hàng

- Từ sự phát triển chung của ngành Bu chính trong khu vực và trên thế giới, nhận rõ những thành quả văn minh của nhân loại, những xu thế tiến hoá

và phát triển, những thách thức và cơ hội, những nguồn lực vật chất và tinh thần tất cả đều tác động vào sự tồn tại và phát triển của Công ty

- Từ tiềm năng dồi dào về con ngời, về cơ sở vật chất kỹ thuật và khả năng phát triển của công ty

Một chiến lợc phát triển đợc coi là sản phẩm trí tuệ của toàn thể cán

bộ công nhân viên của công ty phải đảm bảo đợc xây dựng dựa vào những cơ

sở trên ếu đợc nh vậy thì đây là một chiến lợc phát triển mang lại hiệu Nquả thực sự nh công ty mong muốn

II./ các chiến lợc cạnh tranh tổng quát ở cấp đơn vị kinh doanh

Phân tích cạnh tranh là tập trung nghiên cứu tơng quan lực lợng giữa doanh nghiệp với: thị trờng các nhà cạnh tranh các nhà cung cấp và với , , khách hàng của nó Phân tích cạnh tranh cần đợc tiến hành ở nhiều cấp độ nhằm làm rõ lợi thế cạnh tranh từ đó mà chọn chiến lợc cho phù hợp

1 Các cấp độ phân tích cạnh tranh

Để phân tích cạnh tranh của một doanh nghiệp cần tiến hành ở nhiều cấp độ khác nhau Sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất và bán sẽ tạo nên cách tiếp cận đầu tiên, nhng trong thực tế khó xác định phạm vi phân tích sản phẩm dới góc độ một doanh nghiệp vì tồn tại nhiều sản phẩm và nhiều thị trờng mà doanh nghiệp đang và sẽ thực hiện việc kinh doanh Cho nên vấn đề quan trọng ở đây là phải đi phân tích nghề mà doanh nghiệp đang thực hiện Nhiều doanh nghiệp lớn không chỉ hoạt động trong giới hạn một nghề mà nhiều nghề khách nhau vì lẽ đó ta cần phân tích tập các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và chu kỳ sống của sản phẩm, nghề của doanh nghiệp và tập các lĩnh vực hoạt động tạo nên ba cấp độ quan trọng trong phân tích cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1 Chu kỳ sống của sản phẩm

Tuổi thọ kinh tế của tất cả các sản phẩm đợc phân chia thành các pha

kế tiếp nhau theo sự thay đổi mức bán hàng Thờng có 4 pha chính trong một chu kỳ sống của sản phẩm: ra đời, phát triển, trởng thành và suy thoái

Mỗi pha không chỉ khác nhau về mức bán sản phẩm mà các đặc điểm

về tài chính, kết cấu tài chính vì vậy mỗi pha thờng tơng ứng với một vài loại hình chiến lợc phù hợp Cần phả nhận dạng giai đoạn hiện tại của sản i phẩm trong chu kỳ sống của nó, điều này là một vấn đề không dễ vì chu kỳ sống của sản phẩm rất khác nhau cũng nh độ dài từng pha của chu kỳ sống

1.1.2 Nghề của doanh nghiệp

δ Nghề là tập hợp khả năng

Giống nh sản phẩm, nghề cũng thay đổi theo chu kỳ sống, y nhiên tuchu kỳ sống của một nghề không tơng ứng với chu kỳ sống của một sản phẩm Nói chung chu kỳ sống của nghề thờng lớn hơn bởi vì cùng một nghề

ta có thể cho ra đời nhiều loại sản phẩm khác nhau

Chẳng hạn nghề điện tử có thể cho ra đời các sản phẩm khác nhau: nh radio, vô tuyến, đầu Vedieo, vi tính chúng có những đờng chu kỳ sống kế tiếp nhau Chiến lợc trớc hết nhằm xác định nghề của doanh nghiệp sau đó là tất cả các sản phẩm có thể sản xuất và cung cấp trong phạm vi nghề đó

δ Nghề dựa trên khả năng đặc biệt của doanh nghiệp

Năng lực đặc biệt có từ tiềm năng về kỹ thuật, con ngời, thơng mại và tài chính của doanh nghiệp Năng lực đặc biệt cho phép doanh nghiệp có khả năng sản xuất và cung cấp sản phẩm và dịch vụ khác với các nhà cạnh tranh khác có hiệu suất cao hơn

và có u thế cạnh tranh nổi trội Điều đó thờng dẫn đến các chiến lợc tập trung trên một nghề

1.1.3 Tập các hoạt động

Tập hợp các hoạt động của một doanh nghiệp không phả đơn giản là i tập hợp các hoạt động một cách tạp nham mà là các hoạt động bổ trợ lẫn nhau cho phép đảm bảo một khả năng sinh lợi ổn định và lâu dài cho doanh nghiệp

Ta cần tạo ra các sản phẩm ở trên thị trờng khác nhau và ở những pha khác nhau của chu kỳ sống

Chiến lợc này cho phép:

- Bù trừ các rủi ro ngắn với từng sản phẩm chẳng hạn nh tạo ra nhiều sản phẩm trên nhiều thị trờng khác nhau và chúng nằm ở những vị trí khác nhau trên chu kỳ sống

- Cân bằng ngân quĩ bằng cách dùng những khoản tiền thu đợc của các sản phẩm trên pha trởng thành để tài trợ cho các sản phẩm ở pha mới ra đời Các sản phẩm kế tiếp nhau tơng hỗ lẫn nhau đảm bảo một sự cân bằng tài chính

- Chuẩn bị cho tơng lai bằng cách thay thế dần d n các sản phẩm suy thoái ầbằng các sản phẩm đang phát triển và mới ra đời

1.2 Nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh

u thế cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng cung cấp các dịch vụ cho khách hàng giống các nhà cạnh tranh khác nhng thu đợc nhiều lợi nhuận hơn hoặc có khả năng bán với giá rẻ hơn với cùng một mức lợi nhuận

Trong cả hai trờng hợp đều do giá thành sản phẩm của công ty thấp hơn các nhà cạnh tranh khác nên hoặc nếu bán bằng giá của các nhà cạnh tranh khác doanh nghiệp vẫn thu đợc nhiều lợi nhuận hơn hoặc doanh nghiệp

có thể bán rẻ hơn mà vẫn thu đợc mức lợi nhuận ngang bằng với họ

1.2 .1Cộng hởng

Cộng hởng là hiện tợng ở đó nếu ta thực hiện kết hợp hai lĩnh vực kinh doanh sẽ thu đợc kết quả cao hơn tổng kết quả của hai lĩnh vực kinh doanh

đó đợc thực hiện riêng rẽ Có thể nói 1+1= 4

Kết hợp các phơng tiện bổ trợ là nguồn gốc tạo ra sự cộng hởng Tìm kiếm

sự cộng hởng là trung tâm của nhiều chiến lợc sát nhập hoặc mua lại doanh nghiệp có những nguồn lực bổ trợ

1 2.2 Tiết kiệm qui mô

Qui mô sản xuất là số lợng sản phẩm đợc sản xuất trong một năm tơng ứng với qui mô của doanh nghiệp Trong nhiều lĩnh vực hoạt động giá thành đơn vị sản phẩm giảm xuống khi qui mô sản xuất tăng lên vì có rất nhiều khoản chi phí cố định không phụ thuộc vào số lợng sản phẩm tiêu thụ

Tiết kiệm qui mô có nguồn gốc kỹ thuật nhiều hơn, tuy nhiên nó cũng

có những lý do kinh tế Tiết kiệm qui mô liên quan đến mức sản xuất trong một kỳ còn kết quả kinh nghiệm là kết quả của mức sản xuất tích lũy

1 2.3 Kết quả kinh nghiệm

Giá thành đơn vị sản phẩm không chỉ liên quan đến số lợng sản xuất trong một kỳ Bên cạnh hiện tợng tiết kiệm chi phí do qui mô sản xuất lớn còn có một lý do giảm giá thành đơn vị sản phẩm dới tác dụng của kết quả kinh nghiệm đợc thể hiện thông qua đờng cong kinh nghiệm

Có đợc kết quả kinh nghiệm là do theo thời gian tổ chức sản xuất đợc hoàn thiện hơn, tăng năng xuất lao động do trình độ lành nghề của ngời lao

động tăng lên hoàn thiện quá trình đào tạo, trang thiết bị máy móc đợc cải, tiến, phơng pháp làm việc đợc hoàn thiện Tóm lại trình độ sản xuất đợc nâng lên nhờ tích lũy đợc kinh nghiệm sản xuất

rẻ hơn, về phơng diện tiêu thụ sản phẩm khách hàng và cạnh tranh ta có thể thống trị trên thị trờng về giá bán

 Ngỡng tài chính

Đợc đặc trng bằng nguồn lực tài chính nhỏ nhất cần thiết để có thể trang trải các khoản cho nghiên cứu phát triển và chi phí đầu t cũng nh thu hồi và tích lũy vốn trong những ngành kỹ thuật biến đổi nhanh

2 Các lực lợng cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lợc là tạo ra u thế cạnh tranh dài hạn trong ngành trên cơ sở tác động đến các lực lợng cạnh tranh đặc trng của ngành đó Với mục đích đó cần phả nhận dạng các lực lợng cạnh tranh tác động lên một i ngành Ta cần phân biệt 5 lực lợng cạnh tranh chính: -

2.1 Cuộc cạnh tranh nội bộ: Có 7 yếu tố chính trong cạnh tranh nội bộ

• Qui mô của các nhà cạnh tranh lớn, họ sẽ nắm quyền thống trị

chiếm thị phần của nhau

• Sự khác biệt hóa sản phẩm giữa các nhà sản xuất không nhiều dẫn đến cuộc cạnh tranh chinh phục khách hàng lớn Sản phẩm thời hạn sử dụng ngắn dẫn đến giảm giá nhiều khi cung vợt cầu

• Chi phí cố định lớn, các doanh nghiệp có xu hớng sản xuất nhiều sản phẩm để tiết kiệm chi phí

kinh doanh của mình do thiết bị chuyên dùng đầu t lớn: nh công nghiệp đóng tàu, luyện kim

• Đối mặt với sức ép của cạnh tranh, doanh nghiệp cần chọn một chiến lợc nhằm hai mục tiêu sau:

+ Giảm sức ép cạnh tranh cho doanh nghiệp (khác biệt hóa sản phẩm của mình so với các nhà cạnh tranh khác)

+ Tăng sức ép cạnh tranh cho đối thủ

2.2 Những nhà sản xuất mới nhập ngành

chiếm lấy một thị trờng bằng những tiềm lực mới

Chiến lợc của doanh nghiệp trong trờng hợp này là tìm cách nâng cao rào chắn vào bằng hai cách:

2.3 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế tạo ra một nguy cơ hủy hoại thị trờng Vì vậy chiến lợc của các doanh nghiệp là:

- Về mặt chất lợng cố tạo ra sự khác biệt với các sản phẩm thay thế

2.4 Các nhà cung cấp

Quyền lực của các nhà cung cấp là phơng tiện để áp đặt về giá bán và các điều kiện thơng mại bất lợi khác cho doanh nghiệp Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp có thể do:

2.5 Khách hàng

Khách hàng có thể ép về giá cả, chất lợng sản phẩm, thời hạn giao hàng theo hớng bất lợi cho doanh nghiệp, làm giảm khả năng sinh lời và làm chậm sự phát triển của doanh nghiệp

Một cách tổng quát khi có một sự d thừa trong cung cấp một loại sản phẩm nào đó trên thị trờng, quyền lực trong thơng thuyết thuộc về khách hàng Ngợc lại khi nhu cầu lớn quyền lực trong thơng thuyết thuộc về các nhà cung cấp

3 Các chiến lợc cạnh tranh cơ bản

3 1 Chiến lợc giá khối lợng -

Một chiến lợc giá khối lợng đòi hỏi phả có sự đầu t lớn về trang - i thiết bị hiện đại, để có một chính sách thơng mại mạnh mẽ, một sự kiểm soát chặt chẽ giá cả và các chi phí, một sự cả tiến liên tục quá trình sản xuất, một i cơ cấu đợc tổ chức hợp lý

Nó đòi hỏi công ty vừa phải đạt đợc mức giá gần ngang bằng hoặc thấp hơn chút ít với các đối thủ cạnh tranh nhng sản phẩm của công ty vẫn , phải có những đặc tính khác biệt mà khách hàng a thích

Chiến lợc này yêu cầu những nhà sản xuất tìm và tận dụng mọi nguồn

u thế về giá cả có thể (qui mô sản xuất, công nghệ hiện đại nhất, sự hợp nhất với các đơn vị khác của công ty ) và đồng thời chế ngự đợc các nhân tố phát triển Một vị trí thuận lợi về mặt giá cả sẽ bảo vệ công ty :

- Chống lại sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh bởi vì khi các đối thủ cạnh tranh sử dụng hết tiềm lực trong cạnh tranh thì doanh nghiệp vẫn có lợi nhuận dựa vào giá thấp

- Chống lại sức ép cạnh tranh của khách hàng mạnh vì các khách hàng này

có thể sử dụng quyền lực thơng thuyết để ép giá mà công ty vẫn có thể chấp thuận một mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

- Chống lại sức ép của các nhà cung cấp mạnh bởi vì một mức giá thấp sẽ làm tăng thêm sự linh hoạt khi đối mặt với sự thay đổi giá của các yếu tố sản xuất

Hơn thế u thế về mức giá rẻ kéo theo những vật cản cho ngời muốn , tham gia vào ngành và đảm bảo cho công ty một vị trí thuận lợi hơn các đối thủ cạnh tranh đối với sản phẩm thay thế

Tuy nhiên, một chiến lợc giá thành khối lợng không phả không có - i những đặc điểm rủi ro h sau: n

- Tiến bộ khoa học công nghệ sẽ làm tan biến tác dụng của đầu t trong quá khứ cũng nh kinh nghiệm sản xuất

- Những ngời nhập ngành sau có thể bắt trớc sử dụng công nghệ và bài học kinh nghiệm của những ngời đi trớc hoặc có thể đầu t trang thiết

bị hiện đại hơn

- Các thủ đoạn cạnh tranh sẽ chia vùng lĩnh vực cạnh tranh bởi một chính sách khác biệt hóa

3 .2 Chiến lợc khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lợc này nhằm vào việc tạo ra một sản phẩm có những nét độc

đáo duy nhất trên thị trờng để thu hút khách hàng và tạo ra một sự ngạc nhiên Những nét độc đáo duy nhất trên sản phẩm có thể là những yếu tố về hình dạng bên ngoài, khả năng vận hành, chất lợng, công nghệ sản xuất hoặc cũng có thể là các dịch vụ hậu mãi

Một sự khác biệt hoá muốn thành công cần phả có nhiều trực giác, óc i sáng tạo, các khả năng thơng mại quan trọng, một sự công tác hiệu quả giữa các chức năng nh nghiên cứu, phát triển và thơng phẩm hóa Một chiến lợc khác biệt hoá sẽ giúp công ty tránh khỏi:

- Sự cạnh tranh bởi khách hàng ít nhạy cảm với giá thay đổi và sự tin dùng

đối với nhãn hiệu sản phẩm

chênh lệch giá cao hơn

nào khác có thể so sánh trên thị trờng

Mặt khác chiến lợc này hình thành một rào cản mạnh đối với ngời vào ngành và sự trung thành với sản phẩm của khách hàng sẽ bảo vệ công ty tốt hơn đối với các sản phẩm thay thế

Tuy nhiên cũng có những rủi ro:

- Sự chênh lệch về giá giữa các đối thủ cạnh tranh

tác dụng

- Việc giới thiệu nét khác biệt sẽ làm cho sự khác biệt đó dễ bị bắt trớc

3 .3 Chiến lợc tập trung l h vực kinh doanhĩn

Chiến lợc này dựa vào sự tập trung hớng tới một nhóm khách hàng, một loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế về giá, đặc tính khác biệt của sản phẩm cung cấp

Chiến lợc này trá với hai chiến lợc trên, không nhằm vào toàn bộ thị i trờng mà chỉ nhằm vào một khúc thị trờng mục tiêu nhỏ

Tuy nhiên nó cũng có những rủi ro:

- Những đối thủ cạnh tranh mà có hoạt động rộng lớn có thể giảm giá thành của họ xuống và nh vậy làm hỏng lợi thế về giá do hoạt động tập trung

vùng mục tiêu chiến lợc của công ty và do đó vợt qua đợc chiến lợc

mà công ty đã sử dụng

trờng có thể co lại

lợc tập trung hoạt động, nên có thể hạn chế các dự án phát triển qui mô của doanh nghiệp

4 Các động thá i chiến lợc trong cạnh tranh

Trong nhiều lĩnh vực sự cạnh tranh thờng không hoàn hảo mà có ít tính độc quyền, do các công ty hoạt động trong lĩnh vực này hoạt động phụ thuộc lẫn nhau thậm chí liên kết với nhau Xây dựng một chiến lợc cạnh tranh trong một hoàn cảnh nhất định phả tìm ra một cách thức thành công, i tránh đợc sự trả đũa lẫn nhau giữa các đối thủ, điều thờng làm cho thị trờng mất ổn định và các doanh nghiệp phả trả giá đắt cho các hành động trả i

đũa đó Phơng thức hành động trong chiến lợc cạnh tranh:

4.1 Lựa chọn các đối thủ

Lựa chọn các đối thủ cạnh tranh thích hợp có thể mang lại những lợi ích:

cho phép: giảm sự giao động của nhu cầu thị trờng và để thỏa mãn những vùng không hấp dẫn với doanh nghiệp, tăng thêm các động lực cá nhân để hoàn thiện, làm cho sự thơng lợng với nhân công và các nhà cầm quyền dễ dàng hơn

• Một sự cải thiện về cấu trúc trong lĩnh vực đang hoạt động, nó cho phép: làm tăng nhu cầu của thị trờng, mang lại cho khách hàng một nguồn hàng thứ hai hoặc thứ ba tránh khỏi nguy cơ cắt đứt cung ứng cho khách hàng

phát triển công nghệ với các Công ty khác góp phần hợp pháp hóa một công nghệ mới

4.2 Xác định các đối thủ cạnh tranh có lợi

Một đối thủ cạnh tranh có lợi là một đối thủ cho phép đạt đợc những thuận lợi nhất định mà không tạo nên một mối đe dọa nghiêm trọng Một đối thủ nh vậy sẽ giúp ty kiếm đợc lợi nhuận mà không phả chiến đấu quá vất vả.C i Một đối thủ cạnh tranh tốt cần phải có:

• Những khoản lợi nhuận là không lớn và có sự tăng trởng không cao

• Nếu chúng muốn đạt đợc một tỷ lệ lợi nhuận cao hơn thì chúng phải giảm tổng lợi nhuận và những đối thủ này không thích mạo hiểm

• Nó tự giới hạn trong một phần của lĩnh vực hoạt động không quấn hút lắm đối với công ty

• Các hành động chiến lợc của nó củng cố thêm các nhân tố có lợi cho cấu trúc của lĩnh vực và tôn trọng các qui tắc nghề nghiệp

có một vị thế cạnh tranh bền vững và ngăn cản ngời mới vào ngành

ý thức đợc điều đó

5 Các hành động chiến lợc : Có 3 kiểu hành động chính:

thiện vị trí của các đối thủ khác kể cả khi họ không chấp nhận nó

- Những hành động cải thiện vị trí của công ty và của các đối thủ cạnh tranh nhng chỉ một phần trong số các đối thủ nhận đợc

nhận thấy:

+ Điều chỉnh trong nội bộ công ty mà không tác động nhiều đến bên ngoài + Cách tiếp cận thị trờng mà các đối thủ khác không thấy có liên quan

5 .1 Các hành động có tính chất đe dọa

Phần lớn các động thá chiến lợc nhằm cả thiện vị trí của công ty đều đei i d ọatới các đối thủ cạnh tranh và các động thá này chỉ thành công nếu công ty dự i

đoán trớc các phản ứng của các đối thủ và sự thay đổi vị thế của công ty

phẩm chiếm lấy các công nghệ khác biệt có thể sử dụng đợc hoặc tạo ra các liên minh để làm cao thêm rào cản

+ Tung ra một sản phẩm gần giống sản phẩm của một đối thủ nào đó nhng không giống với các sản phẩm chung

+ Làm mất đi một cơ sở nào đó của đối thủ để cho nó không đạt đợc mục

đích và nghĩ rằng tình trạng đó sẽ diễn ra lâu dài

đáng tin cậy và để cho đối phơng nghĩ rằng sự lạc quan của họ là cha

đợc chứng minh rõ ràng

6 Thá i độ đối với khách hàng và các nhà cung cấp

Bằng cách thiết lập các quan hệ với khách hàng và các nhà cung cấp, một số công ty có thể cả thiện vị thế của mình so với đối thủ cạnh tranh và i khó bị tổn thơng hơn trớc các hoạt động cạnh tranh

6 .1 Lựa chọn khách hàng tốt

Các công ty không thể tự cho phép lựa chọn khách hàng của mình, trong nhiều lĩnh vực cũng cần phải xem xét loại khách hàng nào mà năng lực

và khả năng của công ty là thích hợp nhất

6 2 Chiến lợc đối với các nhà cung cấp

• Mua hàng của các nhà cung cấp có thể duy trì và cải thiện khả năng cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ, là duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

lợng mua của mỗi nhà đủ lớn để làm tăng quyền thơng thuyết của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp

• Thiết lập những sự đe dọa của sự hội nhập về phía trên

• Thi hành việc hội nhập từng phần và từng modun tiếp tục mua phần lớn nhu cầu ở các nhà cung cấp bên ngoài

7 Chiến lợc cạnh tranh chung trong công ty gồm nhiều lĩnh vực kinh doanh

Trong khi một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, hoạt động cạnh tranh của họ trong mỗi lĩnh vực không tác động lẫn nhau thông qua các đơn vị hoàn toàn độc lập mà qua những đơn vị ít nhiều có liên kết với nhau

7 .1 Liên kết giữa các đơn vị trong công ty: có 3 liên kết chính

- Tăng cờng khác biệt h , nếu giá khác biệt hóa óa là nhỏ hoặc nếu việc thực hiện chung củng cố tính đặc thù của sản phẩm cho khách hàng

 Nhng nó cũng kéo theo hiệu quả:

Các liên kết này xuất hiện khi cạnh tranh là đa cực, tức là khi Công ty

đấu tranh không chỉ ở một lĩnh vực duy nhất mà trên nhiều lĩnh vực đồng thời

Khi một công ty đụng độ với một đối thủ trên nhiều lĩnh vực, nó cần phả xét xem liệu hoạt động của đơn vị của công ty có thể tạo ra đòn trả đũa i trong một lĩnh vực khác hay không và làm thế nào để đạt đợc một thế cân bằng với đối thủ cạnh tranh trên toàn bộ các lĩnh vực tranh chấp.

8 Lựa chọn chiến lợc kinh doanh

Để lựa chọn đợc chiến lợc kinh doanh chúng ta cần xem xét đến các phơng án chiến lợc tổng quát khác nhau thờng đợc sử dụng trong thực tế

Các chiến lợc tổng quát đều nhằm vào mục đích tăng trởng của một

tổ chức kinh doanh Mục tiêu tăng trởng nhanh (hoặc tăng trởng ổn định) thờng đòi hỏi phải có chiến lợc tổng quát đợc lựa chọn từ một trong 3 loại chiến lợc là chiến lợc tăng trởng tập trung, chiến lợc tăng trởng liên kết

và chiến lợc tăng trởng đa dạng hóa Đối với mục tiêu suy giảm đòi hỏi phải

có chiến lợc cắt giảm

Mỗi chiến lợc tổng quát này đều dựa trên việc thay đổi một hoặc nhiều yếu tố trong số năm yếu tố là: sản phẩm, thị trờng, ngành sản xuất, trình độ sản xuất và công nghệ để đảm bảo mục tiêu năng suất chất lợng- -hiệu quả Sau đây sẽ trình bày về các phơng án cụ thể của 4 loại hình chiến lợc tổng quát nói trên:

8.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

Là việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trờng hiện có mà không thay đổi bất

kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lợc này tổ chức cần khai thác mọi cơ hội có đợc về các sản phẩm đang sản xuất hoặc các thị trờng đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn công việc mà họ đang tiến hành

Ba phơng án chính của chiến lợc tăng trởng tập trung là thâm nhập thị trờng, phát triển thị trờng và phát triển sản phẩm

8.2 Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng liên kết

Thờng đợc sử dụng khi doanh nghiệp đang kinh doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhng đang còn do dự hoặc là không có khả năng triển khai một

trong các phơng án chiến lợc tăng trởng tập trung và các cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và chiến lợc dài hạn mà doanh nghiệp đang theo đuổi

Có hai phơng án chủ đạo của chiến lợc tăng trởng liên kết là liên kết dọc ngợc chiều và liên kết dọc thuận chiều

8.3 Chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hóa

Thờng đợc áp dụng khi tổ chức không đạt đợc mục tiêu tăng trởng trong ngành kinh doanh hiện thời với các sản phẩm và thị trờng đang có

Có 3 phơng án chiến lợc tăng trởng đa dạng hóa là đa dạng hóa đồng tâm,

đa dạng hóa ngang và đa dạng hóa tổ hợp

8.4 Chiến lợc suy giảm

Thờng đợc sử dụng khi tổ chức cần sắp xếp lại để tăng cờng hiệu quả sau một thời gian tăng trởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trởng dài hạn và có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà công ty đang theo đuổi Có bốn phơng án suy giảm là cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu t, thu gom và giải thể

Kết luận chơng 1:

Việc phân tích có hệ thống trên cơ sở khoa học các lý luận cơ bản trên

đây sẽ là cơ sở khoa học cho việc phân tích hoạt động, đánh giá thực trạng việc kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng của Trung tâm viễn thông khu vực I trong những năm qua Mặt khác cũng chỉ ra đợc những hạn chế, khó khăn

mà Trung tâm sẽ gặp phải trong tơng lai Từ đó đa ra một số đề xuất mang tính chiến lợc kinh doanh nhằm đa Trung tâm có những phát triển phù hợp với mục tiêu của ngành viễn thông Việt Nam và cơ chế chính sách của Đảng

và Nhà nớc sẽ đợc đề cập chi tiết tại chơng II này

chơng ii phân tích chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh thuê

riêng tại trung tâm viễn thông khu vực I

i./ Giới thiệu về trung tâm viễn thông khu vực I :

Trung tâm Viễn thông khu vực I đợc thành lập theo quyết định số: 196/HĐQT-TC ngày 20/7/1996 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam), là đơn vị trực thuộc của Công ty Viễn thông liên tỉnh Hoạt động công ích và hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông liên tỉnh Có trách nhiệm phối hợp với các đơn vị trong Công ty về tổ chức quản lý khai thác mạng lới đợc giao, quản lý mạng viễn thông đờng trục, quản lý gần 3000km cáp quang trong phạm vi 28 tỉnh thành (từ Hà Tĩnh trở ra phía Bắc)

viễn thông của khu vực miền Bắc với mạng lới viễn thông của khu vực miền Trung và miền Nam để kinh doanh và phục vụ theo qui hoạch, theo kế hoạch và phơng hớng phát triển do Công ty giao Đảm bảo thông tin viễn thông liên tỉnh đợc thông suốt và phục vụ theo sự chỉ đạo của Đảng, Nhà nớc

- Tham gia vào khảo sát, thiết kế, dự toán và xây lắp các công trình chuyên ngành về thông tin theo yêu cầu của Công ty viễn thông liên tỉnh

Bảo trì các thiết bị chuyên ngành thông tin liên lạc

Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi pháp luật cho phép và thực hiện các nhiệm vụ của Tập đoàn Bu chính viễn thông Việt nam giao

2./ Uy tín của Trung tâm viễn thông KVI

Trung tâm Viễn thông khu vực I luôn đợc Đảng và Nhà nớc ghi nhận những thành tựu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông và đợc trao tặng các danh hiệu sau:

- Danh hiệu anh hùng thời kỳ đổi mới giai đoạn 1991 2001

Huân chơng lao động hạng 1,2,3 qua các thời kỳ (1993 1998)

Các bằng khen, cờ luân lu qua các cuộc phục vụ : hội nghị cấp cao, Seagame22, Asean 4 …

3./ Cơ cấu:

Cơ cấu lãnh đạo Trung tâm gồm 04 ngời: Giám đốc và 3 Phó giám đốc Giám đốc Trung tâm do Tổng giám đốc tập đoàn Bu chính viễn thông Việt nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật theo đề nghị của Giám đốc Công ty

Các phó giám đốc đợc giám đốc phân công và uỷ quyền quản lý, điều hành một hoặc một số lĩnh vực của Trung tâm

Trong năm 2006, cán bộ công nhân viên trong Trung tâm khoảng 950 ngời,

đợc phân công làm việc trong các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất, các đơn vị phụ trợ đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đợc thông suốt Các khối sản xuất gồm 5 tuyến, 4 đài, 2 xởng, 100 trạm viễn thông

4./ Quan hệ hợp tác

Với mục tiêu đem đến cho khách hàng những dịch vụ viễn thông tiên tiến và chất lợng nhất với những giải pháp tối u, Trung tâm viễn thông KVI luôn

quan tâm đến việc mở rộng các mối quan hệ hợp tác toàn diện trên mọi lĩnh vực về công nghệ thông tin cũng nh công nghệ viễn thông Hiện nay Trung tâm viễn thông KVI đã thiết lập đợc quan hệ đối tác với hàng trăm nhà khai thác, các nhà cung cấp giải pháp cũng nh các hãng cung cấp thiết bị lớn trên toàn thế giới nh: Siemens, Alcatel, Ericsson, Nortel, Juniper, Teltra, Fujitsu, NTT

5./ Năng lực mạng viễn thông và kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh

Ngành Bu điện đã góp phần đáng kể vào công cuộc đổi mới đất nớc với bớc chuyển đổi của công nghệ viễn thông từ kỹ thuật cũ, lạc hậu sang công nghệ kỹ thuật số, mở rộng dung lợng, chất lợng và tốc độ truyền dẫn Thành công đó khẳng định tính đúng đắn của chủ trơng đi thẳng vào công nghệ hiện đại, bỏ qua công nghệ trung gian Toàn bộ hệ thống truyền dẫn và chuyển mạch đã đợc số hóa và tự động hóa với các phơng thức truyền dẫn

vi ba, cáp quang và hệ thống chuyển mạch kỹ thuật số

Kết thúc thời kỳ tăng tốc giai đoạn I (1993 1995) mạng lới viễn thông liên tỉnh đã có bớc phát triển mạnh mẽ, thay đổi căn bản so với trớc, hệ thống đờng trục đã kết nối thống nhất và khá đồng bộ trong toàn quốc, với công nghệ tơng đối tiên tiến, hiện đại , đáp ứng cơ bản nhu cầu thông tin của nền kinh tế xã hội trong những năm đầu của công cuộc đổi mới, đồng thời tạo -nên bớc phát triển cho những năm kế tiếp

-Với mục tiêu:” đẩy mạnh phát triển mạng lới Bu chính viễn thông theo hớng hiện đại, đồng bộ, mở rộng, nâng cao chất lợng, đa dạng hóa dịch

vụ, phục vụ kinh tế xã hội với hiệu quả cao” Đối với mạng viễn thông liên tỉnh lãnh đạo Ngành nhất quán chủ trơng từng bớc tiến hành cáp quang hóa mạng lới, chuẩn bị tiền đề cho xa lộ thông tin thực hiện đa dạng hóa dịch vụ viễn thông

Hiện nay 100% các tỉnh thành phố trong cả nớc có phơng thức truyền dẫn liên tỉnh bằng cáp quang Các tuyến truyền dẫn đều có mạch vòng bảo vệ

an toàn và có dự phòng Cũng trong thời gian này, Trung tâm viễn thông KVI

đã có 02 tổng đài AXE 10 đồng thời hòa mạng 169 tổng đài cấp tỉnh Chất lợng các tổng đài đợc lắp đặt trên mạng lới đều đạt tiêu chuẩn quốc tế, dung lợng lớn sử dụng tín hiệu C7, R2 Năm 1997 Trung tâm viễn thông KVI tiếp tục đầu t hệ thống đồng bộ mạng viễn thông bằng 03 đồng hồ chuẩn CEASIUM cung cấp tín hiệu đồng bộ tới tất cả các nút mạng cấp 1 cho 64 tỉnh thành góp phần nâng cao chất lợng mạng lới

-Chủ động đón bắt xu thế hội nhập, cạnh tranh và phát triển nhất là về công nghệ thông tin và viễn thông trên thế giới, khi hoạch định chiến lợc phát triển 10 năm (2005 2015) đã nêu rõ mục tiêu” phát triển mạng lới thông -tin hiện đại và đẩy mạng ứng dụng công nghệ thông tin trong các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội mở rộng khả năng hòa mạng viễn thông với chi phí - có khả năng cạnh tranh “ Trên cơ sở định hớng của Đảng và Ngành Bu điện

Trung tâm viễn thông KVI đã đề ra chiến lợc” hội nhập và phát triển” trớc mắt là thực hiện kế hoạch năm năm (2005 2010) với nội dung trọng tâm -

là tăng cờng hội nhập về công nghệ, tiếp tục đẩy nhanh tốc độ phát triển, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, phục vụ tốt yêu cầu ngày càng cao của xã hội trong thời kỳ công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nớc

Xu hớng phát triển và nhu cầu sử dụng các loại hình viễn thông mới ở Việt Nam thì loại hình phi thoại nh truyền số liệu ngày nay cũng là nhu cầu không thể thiếu đối với xã hội Sự gia tăng sử dụng các loại hình dịch vụ đợc

-VPN, VPN/MPLS, IP/MPLS, VR truy nhập băng rộng

6./ Hiện trạng mạng truyền dẫn liên tỉnh

a./ Hệ thống truyền dẫn trục Bắc-Nam

• Tuyến cáp quang:

- Tuyến cáp quang dọc theo trục Bắc Nam với cáp Pirelli 08 sợi quang đơn mốt, chôn trực tiếp dọc theo quốc lộ 1A từ Hà Nội đến Tp.HCM đợc đa vào sử dụng từ năm 1993

Tuyến cáp quang trên đờng dây điện lực 500KV do ngành góp vốn đầu t cùng với Tổng công ty điện lực Hai tuyến cáp quang nói trên đợc nối với nhau bằng các tuyến nhánh tại Hà Nội-Hà tĩnh-Đà Nẵng, Qui Nhơn-Playcu-Tp.HCM Kết hợp hai tuyến tạo thành mạch vòng thông tin (500KV Hòa

-BĐ Qui Nhơn, trạm 500KV Phú Lâm-137 Pasteur

- Đang tiến hành xây dựng một tuyến cáp quang mới theo dự án cáp quang

đờng Hồ chí Minh Tuyến cáp quang này sẽ bổ trợ và thay thế tuyến cáp quang trên đờng dây điện lực chuẩn bị đa vào sử dụng

• Thiết bị truyền dẫn:

Hệ thống truyền dẫn với công nghệ DWDM của Nortel mới xây dựng với chức năng đảm bảo thông tin cho Hà Nội, Đà Nẵng, Tp.HCM và một số tỉnh

và thành phố có lu lợng lớn trên trục Bắc Nam

cung cấp:

Thực hiện văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII của Đảng

“phát triển mạng lới Bu chính viễn thông hiện đại, đồng bộ, thống nhất, đa dịch vụ” “ hình thành mạng thông tin quốc gia, liên kết với một số mạng thông tin quốc tế” Trung tâm Viễn thông khu vực I đã xây dựng đợc một hạ tầng thông tin quốc gia rộng khắp, tin cậy, vững chắc với công nghệ hiện đại

và đa dịch vụ, đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ lãnh đạo dới sự điều hành của Đảng, Nhà Nớc cũng nh đáp ứng nhu cầu của mọi đối tợng kinh tế, xã hội và mọi tầng lớp nhân dân Bên cạnh các dịch vụ viễn thông truyền thống:

Điện thoại, Fax, telex, Internet, truyền dẫn số liệu, truyền dẫn tín hiệu truyền hình, tổ chức cầu truyền hình nhiều điểm, truyền hình hội nghị, kênh thuê

riêng ) hiện Trung tâm viễn thông KVI đã đa các dịch vụ mới trên nền mạng NGN (Next Generation Network) vào khai thác (1719, 1800, 1900 megawan ) đem đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn mới với các dịch vụ hiện đại, tiện ích, giá cớc ngày một rẻ hơn Dịch vụ kinh doanh chủ yếu của Trung tâm Viễn thông khu vực I là:

- Kênh Leaseline liên tỉnh: thoại, truyền số liệu với tốc độ từ 64Kb/s đến 155Mb/s

- Dịch vụ truyền hình hội nghị (video Conferencing)

- Truyền dẫn tín hiệu truyền hình băng rộng hai chiều trong nớc chất lợng cao với tốc độ nh: 34Mb/s, 140Mb/s

- Các dịch vụ trên nền mạng thế hệ mới NGN : Megawan, 1800, 1900,

 Dịch vụ kênh thuê riêng:

Là dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn vật lý dùng riêng để kết nối và truyền thông tin giữa các thiết bị đầu cuối, mạng nội bộ, mạng viễn thông dùng riêng của khách hàng tại hai địa điểm cố định khác nhau Dịch vụ kênh thuê riêng đáp ứng đợc các nhu cầu kết nối trực tiếp theo phơng thức

điểm nối điểm giữa hai đầu cuối của khách hàng

 Dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình (cầu truyền hình)

Dịch vụ này cho phép khách hàng truyền dẫn tín hiệu truyền hình một chiều tới các địa điểm khách hàng có nhu cầu trên lãnh thổ Việt Nam Truyền hình trực tiếp các phiên bóng đá, ca nhạc, thời trang, Có khả

năng truyền tín hiệu Video/Audio trên toàn lãnh thổ đảm bảo các chỉ tiêu theo tiêu chuẩn Quốc tế

 Dịch vụ truyền hình hội nghị :

Dịch vụ truyền hình hội nghị cho phép những ngời tham dự tại các địa

điểm khác nhau có thể nhìn thấy và trao đổi trực tiếp với nhau qua màn hình tivi Khách hàng có thể trình bày ý kiến, giới thiệu các biểu đồ, hình

ảnh, sản phẩm và nhận đợc thông tin phản hồi từ các đối tác thông qua hình ảnh, cử chỉ, giọng nói của họ Từ đó khách hàng có thể tìm ra phơng cách phù hợp nhất để thuyết phục, đàm phán và đi đến quyết định đúng

đắn Dịch vụ truyền hình hội nghị còn là công cụ hữu ích và hiệu quả trong việc phục vụ công tác đào tạo, giảng dạy

2 Các dịch vụ mới (Các dịch vụ trên nền mạng NGN).

cũ dựa trên công nghệ chuyển mạch kênh) Trung tâm viễn thông KVI hiện nay đang tập trung triển khai dịch vụ Megawan đánh dấu quan trọng về sự chuyển đổi công nghệ từ chuyển mạch kênh sang chuyển mạng gói Đây là mạng có hạ tầng thông tin dựa trên công nghệ chuyển mạch gói cho phép triển khai các dịch vụ cho khách hàng một cách đa dạng và nhanh chóng, đáp ứng

sự hội tụ giữa thoại và số liệu, giữa cố định và internet băng rộng

Dịch vụ Mega Wan là dịch vụ kết nối các mạng máy tính trên đờng dây SHDSL (công nghệ đờng dây thuê bao số đối xứng) hoặc ADSL (công nghệ đờng dây thuê bao số bất đối xứng) sử dụng công nghệ MPLS/VPN Dịch vụ này thích hợp cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có diện trải rộng, chủ yếu gồm các khách hàng thuộc: ngành ngân hàng, bảo hiểm và các doanh nghiệp có nhu cầu thấp trong việc truyền dữ liệu giữa các có quan