1.2.6 Các bớc tiến hành và nội dung của từng bớc trong công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
1.2.6.5 Hình thành và lựa chọn các phơng án chiến lợc
* Tham khảo ý kiến của các nhà quản trị cấp cao và những lợc lợng chi phối có liên quan
Trong hoạt động xây dựng các phơng án chiến lợc, việc tham khảo ý kiến của các nhà quản trị cấp cao và các lực lợng chi phối có liên quan ( các chủ sở hữu, ngời lao động, các đối tác, khách hàng ..., là rất cần thiết và quan trọng bởi các lý do sau:
- Tổng hợp đợc kiến thức, ý tởng, nguyện vọng của đông đảo và đa dạng các đối tợng, từ đó làm cho phơng án chiến lợc nên trở nên phù hợp, đúng đắn, khả thi và có sức sống hơn.
- Phơng án chiến lợc đợc sự ủng hộ đồng tình và rễ dàng đợc chấp nhận hơn.
- Khi phơng án chiến lợc đợc lựa chọn thành chiến lợc chính thức của doanh nghiệp thì việc triển khai thực hiện sẽ có sự hiểu biết và đồng thuận hơn.
* Xây dựng mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp
Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lợc là thiết lập các mục tiêu chiến lợc cho doanh nghiệp. Mục tiêu đợc hiểu là cái đích cần
đạt đợc của toàn doanh nghiệp hay từng bộ phận trong doanh nghiệp trong
toàn bộ thời kỳ chiến lợc hay trong từng giai đoạn chiến lợc (quy mô, mức tăng trởng, thị phần, lợi nhuận, thơng hiệu, nhân lực, chế độ đãi ngộ, ... ).
Việc lựa chọn các mục tiêu chiến lợc phải đợc thực hiện trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hởng đến hệ thống mục tiêu trong thời kỳ chiến lợc và phụ thuộc vào phơng pháp tiếp cận ( triết lý kinh doanh, chức năng nhiệm vụ, điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức, giải pháp, thời gian thức hiện).
Tuỳ theo phạm vi xem xét mà hệ thồng mục tiêu chiến lợc có thể đợc chia thành cácn loại sau :
- Mục tiêu cao cấp (hàng đầu) : đây là những mục tiêu bao trùm và xuyên xuốt của chiến lợc (hiệu quả, lợi nhuận, ...).
- Mục tiêu thứ cấp : đây là những mục tiêu nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cao cấp (năng suất, thị phần, doanh thu, ...).
- Mục tiêu tổng quát : đây là những mục tiêu mang tính khái quát và tính
định hớng cho sự phát triển của doanh nghiệp ( tồn tại, phát triển, đa dạng hoá, tối đa hoá lợi nhuận, hạn chế rủi ro, nâng cao đời sống ngời lao động, ...).
- Mục tiêu cụ thể : đây là những mục tiêu mô tả những kết quả cụ thể ( định lợng) mà doanh nghiệp cần đạt đợc trong từng thời kỳ cụ thể.
- Mục tiêu cấp doanh nghiệp.
- Mục tiêu cấp bộ phận.
- Mục tiêu dài hạn.
- Mục tiêu ngắn hạn.
Dù đợc chia làm nhiều loại mục tiêu chiến lợc nh trên, nhng hệ thống mục tiêu chiến lợc nhìn chung phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo tính nhất quán (các mục tiêu phải thống nhất và phù hợp với nhau, việc thực hiện mục tiêu này không làm cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác).
- Đảm bảo tính cụ thể: các mục tiêu chiến lợc cần đợc chỉ rõ nó liên quan
đến vấn đề gì khoảng thời gian thực hiện và kết quả cần đạt đợc. Các mục tiêu , chiến lợc cần cố gắng đợc lợng hoá càng nhiều càng tốt để có thể đo lờng
đợc các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt đợc.
- Đảm bảo tính khả thi (đảm bảo khi thực hiện cần có sự cố gắng nỗ lực nhng cũng không quá cao đến mức không thể thực hiện đợc làm nản lòng khi thực hiện).
- Đảm bảo tính linh hoạt (có thể thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh).
* Yêu cầu của lựa chọn chiến lợc
Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lợc là việc dựa trên cơ sở hệ thống mục tiêu chiến lợc đã xác định để các nhà hoạch định sử dụng các công cụ thích hợp nhằm hình thành các giải pháp chiến lợc.
Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lợc đúng đắn, phù hợp với thị trờng, đòi hỏi trong mỗi thời kỳ cụ thể phải quán triệt một số yêu cầu sau :
- Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh (hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế – xã hội).
- Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lợc (các quá trình chiến lợc phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải kế thừa những thành tựu và khắc phục những tồn tại của quá trình trớc).
- Chiến lợc phải mang tính toàn diện, rõ ràng (đảm bảo sự bao quát của hệ thống mục tiêu cũng nh hệ thống giải pháp, đồng thời đảm bảo chỉ rõ việc sử dụng nguồn lực nào, giải pháp nào cho mục tiêu cụ thể nào và sự phối hợp các nguồn lực, mối liên hệ giữa các giải pháp).
- Đảm bảo tính nhất quán, tính khả thi (đòi hỏi sự thống nhất và tính logic giữa mục tiêu và giải pháp, đồng thời phải đảm bảo hoạt động dự báo chính xác cao, các tính toán cân đối khoa học, các giải pháp phải có cơ sở... để biến mục tiêu thành hiện thực).
- Đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu u tiê trong thực tế, không phải lúc n ( nào doanh nghiệp cũng hoàn thành toàn bộ các mục tiêu đề ra ở mức độ nh nhau.
Do đó đòi hỏi trong hệ thống mục tiêu chiến lợc, tuỳ từng thời kỳ phải xác định
đợc những mục tiêu u tiên để tập trung thực hiện).
* Xác định cấp chiến lợc
Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, kinh doanh một mặt hàng có thể chỉ cần hoach định chiến lợc cấp doanh nghiệp là đủ. Với các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh đa nghành thì việc hoạch định chiến lợc cấp doanh nghiệp là cha đủ mà cần phải hoạch định cả các chiến lợc bộ phận (đơn vị kinh doanh chiến lợc).
* Nhận biết chiến lợc hiện tại
Nhận biết chiến lợc hiện tại nhằm xác định xuất phát điểm của chiến lợc đang
đợc hoạch định. Đây là một trong những cơ sở để hoạch định các chiến lợc giải pháp.
Yêu cầu của nhận biết chiến lợc hiện tại là làm rõ các vấn đề về vị trí, thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của chúng gắn với thực tại của doanh nghiệp thông qua các nhân tố sau :
- Các mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp.
- Sự phân bổ nguồn lực, cơ cấu vốn đầu t hiện tại.
- Các chiến lợc chức năng và nỗ lực nghiên cứu phát triển sản phẩm hiện tại.
- Mức độ đa dạng hoá sản phẩm hiện có.
- Tính chất và xu hớng của các hoạt động kinh doanh hiện có.
- Phân tích những cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi cũng nh khả
năng chịu đựng các rủi ro của doanh nghiệp.
- Tính chất và đặc điểm của các bộ phận mới đợc doanh nghiệp mua lại.
a. Xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng
Xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng chính là việc xem xét doanh nghiệp đang đứng ở đâu? Đây là xuất phát điểm quan trọng để ban hành các quyết định chiến lợc thích hợp. Một trong những công cụ xác định vị trí doanh nghiệp trên thị trờng thờng đợc sử dụng hiện nay là sử dụng mô hình đa biến ( sơ đồ 1.12).
Sơ đồ 1.12 – Sơ đồ xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng Mức độ hấp dẫn của thị trờng
Cao B A ThÊp C D
Yếu Mạnh Thế mạnh tơng đối của DN - Mức độ hấp dẫn của thị trờng đợc đánh giá bằng các chỉ tiêu lợng hoá
đợc nh tỉ suất lợi nhuận, quan hệ cung cầu trên thị trờng, chính sách kinh tế,....
- Thế mạnh tơng đối của doanh nghiệp cũng đợc đo lờng bằng các chỉ tiêu nh
tình hình tài chính, thị phần, uy tín với khách hàng, chất lợng và giá bán sản phẩm, ...
Sử dụng sơ đồ xác định vị trí của doanh nghiệp tên thị trờng giúp cho nhà hoạch định chiến lợc đi đến các quyết định chiến lợc nh sau :
+ Tại điểm A thị trờng hiện tại có mức hấp dẫn cao, doanh nghiệp có thế mạnh trên thị trờng. Vì vậy, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lợc tăng trởng.
+ Tại điểm B thị trờng hiện tại có mức hấp dẫn cao, nhng doanh nghiệp lại yếu kém trên thị trờng. Vì vậy, doanh nghiệp nên tận dụng các cơ hội để tăng cờng, cải thiện vị thế của mình, do đó áp dụng chiến lợc phát triển là phù hợp.
+ Tại điểm C thị trờng hiện tại có mức hấp dẫn thấp (nhiều đe doạ) và doanh nghiệp cũng yếu kém trên thị trờng. Vì vậy, doanh nghiệp nên tạm thời
giữ vững quy mô kinh doanh và thực hiện cải tạo môi trờng kinh doanh. Sau một thời gian nếu tình hình không đợc cải thiện thì phải tìm sản phẩm khác, thị trờng khác để thay thế.
+ Tại điểm D thị trờng hiện tại có mức hấp dẫn thấp (nhiều đe doạ) song doanh nghiệp lại có thế mạnh trên thị trờng. Vì vậy, doanh nghiệp nên tạm thời giữ vững quy mô kinh doanh và thực hiện cải tiến sản phẩm. Sau một thời gian nếu tình hình không đợc cải thiện thì phải rút lui khỏi thị trờng hiện tại để tìm sản phẩm khác, thị trờng khác để thay thế.
b. Ph©n tÝch danh môc vèn ®Çu t
Phân tích danh mục vốn đầu t là việc sử dụng các mô hình thích hợp để đánh giá
xem hoạt động đầu t nào của doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lợc) hoạt động ở thị trờng nào đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì ? Đây là một trong những cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn danh mục vốn đầu t thích hợp trong thời kỳ chiến lợc. Tuy nhiên kết quả phân tích danh mục vốn đầu t chỉ giữ vai trò làm căn cứ chứ không thể thay thế việc ra quyết định đầu t của các nhà quản trị cấp cao. Tuỳ theo đặc
điểm của từng doanh nghiệp mà các nhà hoạch định chiến lợc có thể lựa chọn một hoặc nhiều các mô hình phân tích danh mục vốn đầu t thông dụng sau đây :
b.1. Mô hình đờng cong kinh nghiệm và chu kỳ sống của sản phẩm
Vị trí của doanh nghiệp trong chu kỳ sống của sản phẩm sẽ quyết
định đến chiến lợc về cơ cấu vốn đầu t. ô hình này có hạn chế là chỉ M
đúng khi số lợng tiêu thụ sản phẩm chỉ phụ thuộc vào giá bán sản phẩm
đó. Hơn nữa mô hình này không áp dụng đợc cho các doanh nghiệp mới.
Sơ đồ 1.13 – Đờng cong kinh nghiệm của chi phí kinh doanh và lợi nhuận Chi phÝ kinh doanh ROI
Thị phần Thị phần b.2.Mô hình ma trận BCG
Ma trận BCG đợc xây dựng dựa trên cơ sở xem xét tập hợp tối u các khoản đầu t trên phơng diện hiệu quả đạt đợc và mức độ mạo hiểm để làm căn cứ quyết định danh mục vốn đầu t của doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.14 - Mô hình vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lợc (ma trận BCG ) Tỉ lệ tăng trởng của thị trờng
Cao Nghi vấn Khả quan 10%
Thấp Báo động Sinh lời
0 % Thị phần tơng đối 0% ThÊp 15% Cao
- Tỉ lệ tăng trởng của thị trờng của từng đơn vị kinh doanh chiến lợc trong một thời kỳ nhất định đợc căn cứ vào số liệu quá khứ của đơn vị đó hoặc của ngành mà đơn vị kinh doanh chiến lợc hoạt động.
Các nhà chuyên môn thờng đánh giá tỉ lệ tăng trởng thấp là tỉ lệ từ 0% đến dới 10%, tỉ lệ cao là tỉ lệ trên 10%.
- Thị phần tơng đối = Thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lợc / Thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
Các nhà chuyên môn thờng đánh giá tỉ lệ thị phần tơng đối thấp là tỉ lệ từ 0% đến dới 15%, tỉ lệ cao là tỉ lệ trên 15%.
Phân tích ma trận BCG giúp các nhà quản trị hình dung về các đơn vị kinh doanh chiến lợc nh sau :
+ Các đơn vị nằm ở ô nghi vấn thờng là các đơn vị hoặc sản phẩm mới thâm nhập thị trờng. Các đơn vị này có nhu cầu vốn cao nhng doanh thu lại nhỏ bé. Nếu đợc đầu t đúng cách thì các đơn vị này sẽ chuyển sang ô khả quan.
+ Các đơn vị năm ở ô khả quan đợc coi là có vị thế hành đầu trong danh mục vốn đầu t, vì vậy cần đợc đầu t mạnh. Trong tơng lai các đơn vị ở ô khả
quan sẽ có xu hớng chuyển vị trí về ô sinh lời do tỉ lệ tăng trởng giảm dần.
+ Các đơn vị nằm ở ô sinh lời đợc coi là nguồn cung cấp tài chính lớn cho đơn vị do có doanh thu cao và khả năng lu chuyển tiền mặt rất mạnh. Các đơn vị này nếu không giữ đợc vị trí dẫn đầu về thị trờng thì sẽ dần chuyển về vị trí ô báo động.
+ Các đơn vị nằm ở ô báo động là các đơn vị có doanh thu thấp và ít có khả
năng cải thiện doanh thu trong tơng lai. Các đơn vị này là mắt xích yếu nhất và là gánh nặng đối với doanh nghiệp. Chiến lợc phù hợp với các đơn vị này là chiến lợc rút lui (thu hoạch, cắt giảm, giải thể). Vấn đề là phải lựa chọn đợc thời điểm rút lui thích hợp.
Mặc dù đơn giản song ma trận BCG có hạn chế ở việc phân chia mức độ cao thấp của hai trục véc tơ quá tuyệt đối nhng lại không tính đến đặc điểm của từng ngành, từng thị trờng. Mặt khác, căn cứ phân tích dựa vào thị phần tơng đối và mức
độ tăng trởng của thị trờng có thể không đồng thuận với hiệu quả , lợi nhuận.
b.3. Ma trËn Mc Kinsey
Ma trận Mc Kinsey đợc hình thành từ hai véc tơ là sức hấp đẫn của thị trờng và lợi thế cạnh tranh tơng đối của các đơn vị kinh doanh chiến lợc (sơ đồ 1.15).
Sơ đồ 1.15 – Sơ đồ lới hoạch định chiến lợc (ma trận Mc kinsey) Sức hấp dẫn của thị trờng
Cao C.lợc đầu t phát triển
tb C.lợc giữ thị phần
C.lợc thay thế, rút lui
ThÊp
Yếu TB Mạnh Lợi thế cạnh tranh tơng đối - Sức hấp dẫn của thị trờng đợc đánh giá qua các yếu tố nh quy mô thị trờng, tỉ lệ tăng trởng của thị trờng, sức sinh lợi của ngành, mức độ cạnh tranh,...
- Lợi thế cạnh tranh tơng đối của đơn vị kinh doanh chiến lợc đợc đánh giá thông qua các yếu tố nh thị phần tơng đối, giá cả cạnh tranh, chất lợng sản phẩm, quy mô sản xuất, khả năng tiêu thụ, trình độ nhân lực, ...
Ma trận Mc Kinsey có nhợc điểm là khối lợng phân tích đánh giá nhiều nhng nó có sức thuyết phục hơn mô hình ma trận BCG vì đợc đánh giá một cách toàn diện hơn.
b.4. Ma trËn C. Hofer
Ma trận C. Hofer sử dụng để lựa chọn chiến lợc cho mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc theo chu kỳ phát triển ngành kinh doanh, song nó có nhợc điểm là không phản ánh đợc mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh .
Sơ đồ 1.16 – Mô hình ma trận C. Hofer
Phôi thai Tăng trởng Chín muồi Suy thoái
u thÕ chủ đạo
Dốc toàn lực cho thị phần, giữ vị thế
- Giữ vị thế - Giữ thị phần
- Giữ vị thế - Tăng trởng
- Giữ vị thế
Mạnh - Cải thiện vị thế - Dốc toàn lực cho thị phần
- Cải thiện vị thế - Dốc sức cho thị phÇn
- Giữ vị thế - Tăng trởng cùng thị trờng
- Giữ vị thế hoặc thu hoạch Thuận lợi - Dốc toàn lực cho
thị phần chọn lọc
- Cải thiện vị thế - Dốc toàn lực cho thị phần chọn lọc
- Củng cố vị thế - Bảo vệ thị phần
- Thu hoạch và rút lui tõng bíc Bền vững - Dốc sức cho vị
thế có chọn lọc
- Tìm vị trí mới và bảo vệ vị trí đó
- Tìm vị trí mới và giữ vững hoặc rút lui tõng bíc
- Rót lui tõng bớc hoặc giải thể Yếu - Tăng cờng vị
thế hoặc rút khỏi thị trờng
- Tăng cờng vị thế hoặc giải thể
- Rót lui tõng bớc khỏi thị trêng
- Giải thể
b.5.Ma trận chiến lợc cạnh tranh M . Porter
Sơ đồ 1.17 – Ma trận chiến lợc cạnh tranh M. Porter
Ưu thế cạnh tranh
Ưu thế về giá Ưu thế về khác biệthoá SP
Mức Cao CL chi phối về giá CL khác biệt hoá SP
cạnh tranh Thấp CL đặt trọng tâm vào giá CL đặt trọng tâm vào khác biệt
c. Hình thành chiến lợc cạnh tranh
c.1. Ma trận lựa chọn chiến lợc theo quy mô và chu kỳ sống của sản phẩm Sơ đồ 1.18 – Mô hình chọn lựa chiến lợc theo quy mô và chu kỳ sống của SP Q.mô
C. kú
Quy mô nhỏ Quy mô lớn
Th©m nhËp
Khác biệt hoá cao ở thị trờng ngách - Chi phí KD thấp.
Phát triÓn
- Khác biệt hoá cao ở thị trờng ngách.
- Kết hợp khác biệt hoá cao và chi phí KD thấp ở thị trờng ngách.
- Kết hợp khác biệt hoá và chi phÝ KD thÊp .
- Chi phÝ KD thÊp.