Hình thành các ý tởng chiến lợc

2.5 Tổng hợp kết quả phân tích môi trờng kinh doanh của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

2.5.3. Hình thành các ý tởng chiến lợc

Trên cơ sở những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu cơ bản đã

đợc nêu trên, sử dụng ma trận SWOT có thể đa ra 4 phơng án chiến thuật

để lựa chọn trong chiến lợc phát triển Quỹ BLTD Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 – 2015 nh sau:

Phơng án 1 (khai thác điểm mạnh để tận dụng các cơ hội):

- Khai thác lợi thế về độc quyền và sức mạnh tài chính để phát triển thị trờng, mở rộng phạm vi và đối tợng BLTD nhằm gia tăng số d BLTD, phát triển hoạt động kinh doanh, hoàn thành nhiệm vụ chính trị, tăng cờng uy tín và vị thế của đơn vị.

- Tranh thủ sự quan tâm, ủng hộ của chính quyền địa phơng (đơn vị chủ quản) và sự hỗ trợ của các thành viên Hội đồng quản lý để mở rộng hoạt

động kinh doanh sang lĩnh vực Quỹ đầu t.

Phơng án 2 (khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội):

- Tăng cờng số lợng và chất lợng hoạt động marketing để phát triển thị trờng, gia tăng số d BLTD và cải thiện uy tín, vị thế của đơn vị.

- Tăng cờng chất lợng nhân lực và sức cạnh tranh của đơn vị trong việc thu hút, giữ chân nhân lực có chất lợng cao, kết hợp với việc tiếp tục cải thiện môi trờng làm việc của đơn vị nhằm nâng cao số lợng, chất lợng hoạt

động của đơn vị làm cơ sở để phát triển hoạt động kinh doanh hiện có và mở rộng thêm hoạt động sang lĩnh vực Quỹ đầu t.

Phơng án 3 (Khai thác điểm mạnh để vợt qua thách thức): Đối với những thách thức của sự cạnh tranh khốc liệt về nhân sự làm xuất hiện nguy cơ

đơn vị không thu hút, giữ chân và xây dựng đợc đội ngũ nhân lực chất lợng cao, đơn vị không thể sử dụng các điểm mạnh về độc quyền kinh doanh, sự quan tâm của chính quyền địa phơng để giải quyết và vợt qua những thách thức này.

Có chăng, đơn vị chỉ có thể sử dụng sức mạnh tài chính của mình để làm một công cụ hỗ trợ cho phơng án 4 (khắc phục điểm yếu để vợt qua thách thức) nhng với điều kiện phải có những điều chỉnh trong cơ chế quản lý và sử dụng tài chính để đảm bảo đáp ứng tốt cho tăng cờng chế độ đãi ngộ, cải thiện môi trờng làm việc và các hoạt động tuyển dụng, đào tạo.

Phơng án 4 (khắc phục điểm yếu để vợt qua thách thức):

- Tăng cờng hoạt động tuyên truyền quảng bá kết hợp với các giải pháp đồng bộ khác nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lợng cao về làm việc cho đơn vị.

- Cải thiện môi trờng làm việc, nâng cao chế độ đãi ngộ kết hợp với nâng cao chất lợng, hiệu quả trong tuyển dụng và đào tạo của đơn vị nhằm thu hút, xây dựng và giữ chân đợc nguồn nhân lực chất lợng cao, làm cơ sở cho nâng cao chất lợng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động của đơn vị.

* NhËn xÐt:

- Các cơ hội của đơn vị còn nằm ở phía trớc và đòi hỏi phải có rất nhiều nỗ lực mới có thể tận dụng đợc. Tuy nhiên các nguy cơ của đơn vị lại luôn cận kề một cách thờng trực. Vì vậy, trớc mắt, trong giai đoạn đầu của thời kỳ chiến lợc, Quỹ BLTD Vĩnh Phúc cần vợt qua những thách thức để tồn tại. Đối với

những thách thức đã nêu, đơn vị không thể sử dụng các thế mạnh của mình để trực tiếp giải quyết những thách thức (phơng án 3), mà phải thông qua việc khắc phục các điểm yếu để vợt qua thách thức ( phơng án 4)

- Những điểm mạnh của đơn vị là những yếu tố xuyên xuốt của cả quá trình chiến lợc. Còn những điểm yếu của đơn vị không phải là cố hữu mà có thể khắc phục

đợc nếu có những giải pháp phù hợp. Việc khắc phục những điểm yếu của đơn vị chỉ giúp đơn vị vợt qua đợc những thách thức và là điều kiện để đơn vị khai thác các

điểm mạnh, còn bản thân nó không thể tận dụng đợc các cơ hội (phơng án 2). Vì

vậy, về lâu dài, để Quỹ BLTD phát triển phải dựa trên nền tảng của những điểm mạnh xuyên xuốt của cả quá trình thực hiện chiến lợc (phơng án 1) trên cơ sở khắc phục

đợc những điểm yếu trong giai đoạn đầu của thời kỳ chiến lợc.

* Lựa chọn phơng án chiến thuật:

Căn cứ vào những nhận xét trên và kết quả tham khảo ý kiến của các

đối tợng có liên quan thấy rằng, đối với Quỹ BLTD Vĩnh Phúc, việc lựa chọn phơng án 1 (khai thác điểm mạnh để tận dụng đợc các cơ hội) cho cả quá

trình chiến lợc đồng thời kết hợp với sử dụng phơng án 4 (khắc phục điểm , yếu để vợt qua thách thức) trong thời kỳ đầu của chiến lợc phát triển giai

đoạn 2008 – 2015 là hợp lý.

Kết luận chơng 2:

Trong hoạt động hoạch định chiến lợc, công việc đầu tiên và quan trọng nhất có ý nghĩa quyết định đến chất lợng của chiến lợc là việc phân tích, đánh giá

và dự báo về môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối với Quỹ BLTD Vĩnh Phúc, hoạt động phân tích, đánh giá và dự báo về môi trờng kinh doanh gặp nhiều khó khăn do đơn vị mới thành lập và là một mô

hình mới ở Việt Nam nên có ít số liệu quá khứ và số liệu của nghành để so sánh,

đánh giá. Song luận văn đã kết hợp sử dụng những số liệu hiện có cùng với sự giúp

đỡ của các chuyên gia và việc sử dụng những tài liệu, số liệu của một số nớc đã

phát triển hoạt động BLTD (đặc biệt là từ mô hình của Hàn Quốc). Vì vậy, hoạt

động phân tích, đánh giá, dự báo môi trờng kinh doanh đã chỉ ra đợc những nhân tố tác động trong hiện tại cũng nh những xu hớng, khả năng tác động trong tơng lai của môi trờng kinh doanh, từ đó đánh giá đợc những điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và thách thức cơ bản của đơn vị và hình thành các ý tởng chiến lợc của đơn vị.

Kết quả phân tích, đánh giá, dự báo môi trờng kinh doanh và các ý tởng chiến lợc đã thực hiện ở chơng 2 sẽ là những căn cứ hết sức quan trọng phục vụ cho việc xây dựng, lựa chọn chiến lợc và đề ra các giải pháp chiến lợc cho sự phát triển của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc trong giai đoạn 2008 - 2015.

-***-

Chương 3

Hình thành chiến lợc và một số giải pháp thực hiện chiến lợc của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 – 2015

3.1. Xác định các mục tiêu chiến lợc

Trên cơ sở nhng phân tích, đánh giá về môi trờng kinh doanh và ý kiến đóng góp của các đối tợng có liên quan đến hoạt động của đơn vị. Mục tiêu chiến lợc

đợc đặt ra đối với Quỹ BLTD Vĩnh Phúc trong giai đoạn 2008 – 2015 nh sau: