Phương pháp nghiên cứu Về lý luận: - Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nhân sự - Lý thuyết về nhu cầu, sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên với
Mục tiêu của đề tài
Dựa trên việc phân tích mức độ hài lòng của nhân viên tại LG Electronic VN, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của cán bộ, từ đó tăng cường lòng trung thành của họ đối với LGEVN Mục tiêu cụ thể của những biện pháp này là cải thiện môi trường làm việc và khuyến khích sự gắn bó của nhân viên với công ty.
- Tổng hợp cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp/tổ chức
Nội dung bài viết tập trung vào việc áp dụng cơ sở lý luận tổng hợp để phân tích thực trạng mức độ hài lòng của nhân viên tại nhà máy điện tử Hưng Yên, thuộc LGEVN, nơi tác giả đang công tác.
- Đề xuất các giải pháp để tăng sự hài lòng của nhân viên đối với nhà máy điện tử Hưng Yên.
Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nhân sự
- Lý thuyết về nhu cầu, sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại nhà máy điện tử Hưng Yên trong thời gian từ năm 2010 đến năm 2012
- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của nhà máy điện tử Hưng Yên trong thời gian qua bằng phương pháp định tính
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp với 110 lao động tại nhà máy điện tử Hưng Yên Mẫu khảo sát được chọn bằng phương pháp phát mẫu thuận tiện, và bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế một cách khoa học để thu thập dữ liệu chính xác.
- Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự hài lòng của người lao động
- Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu
- Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin
- Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra
- Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi
- Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
- Sử dụng phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và phân tích sự hài lòng của người lao động.
Kết cấu của luận văn
Để đạt được mục tiêu của luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính được chia thành ba chương.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
Chương 2: Phân tích thực trạng sự hài lòng của cán bộ nhân viên tại nhà máy điện tử Hưng Yên - công ty TNHH LG Electronic Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên nhà máy điện tử Hưng Yên
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động
Dân số Việt Nam hiện nay vượt quá 88 triệu người, với lực lượng lao động chiếm hơn 65% Tuy nhiên, số lượng lao động có kỹ năng tay nghề cao và chuyên môn giỏi lại rất hạn chế, dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân họ, do nhu cầu từ các công ty, doanh nghiệp ngày càng tăng.
Nhân lực là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được thể hiện trong quá trình lao động sản xuất, đồng thời cũng được xem là sức lao động quý giá của con người Đối với các doanh nghiệp, nhân lực chính là nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất, bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp.
Nhân lực không chỉ là nguồn lực chiến lược mà còn là nguồn lực vô tận trong nền kinh tế tri thức hiện nay, trong khi vai trò của công nghệ, vốn và nguyên vật liệu đang giảm dần Yếu tố tri thức con người ngày càng trở nên quan trọng, và nếu doanh nghiệp biết khai thác nguồn lực này một cách hiệu quả, họ sẽ phát triển bền vững, tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người.
Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên nhân viên thường dựa vào việc phân loại nhu cầu khác nhau Nghiên cứu Commitment @Work, được thực hiện hàng năm ở nhiều quốc gia, đã chứng minh giá trị và hiệu quả cao của mô hình này Nghiên cứu sử dụng thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở, tiến hành khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viên theo năm nhóm nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện, được sắp xếp theo thứ bậc tăng dần.
Nhu cầu vật chất sinh lý bao gồm các yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại như thức ăn, không khí, quần áo và nhà ở Trong một tổ chức, nhu cầu này chủ yếu được thể hiện qua thu nhập của cá nhân.
Nhu cầu an toàn trong một tổ chức bao gồm các yếu tố liên quan đến an ninh và an toàn, được thể hiện qua điều kiện vệ sinh, an toàn lao động và chính sách
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp với những người xung quanh, được tham gia vào một nhóm và nhận được sự yêu thương, tin cậy Trong môi trường tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp.
Nhu cầu được tôn trọng là một yếu tố quan trọng trong công việc và cuộc sống, khi con người khao khát cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung quanh Trong các tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua các hoạt động khen thưởng cho kết quả làm việc và cơ hội thăng tiến, giúp nhân viên cảm thấy giá trị và động lực trong công việc.
Nhu cầu tự thể hiện bao gồm mong muốn phát triển cá nhân và thể hiện bản thân Trong môi trường tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng bằng cách tạo ra các cơ hội cho nhân viên thể hiện sự sáng tạo và tự tin đối mặt với những thách thức trong công việc.
Nhu cầu vật chất sinh lý là bậc thấp nhất trong thang nhu cầu của Maslow, trong khi nhu cầu tự thể hiện là bậc cao nhất và khó thỏa mãn nhất Mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối hành vi của họ, và trình tự thỏa mãn nhu cầu diễn ra từ thấp đến cao Khi một nhu cầu được thỏa mãn, động lực cho nó sẽ giảm và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện Do đó, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần xác định bậc nhu cầu mà nhân viên đang ở để có những tác động phù hợp, nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ lên bậc nhu cầu cao hơn.
Brian Tracy nhấn mạnh rằng trong quá trình làm việc, mỗi cá nhân có ba nhu cầu tinh thần cơ bản: nhu cầu phụ thuộc, nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau.
Nhu cầu về sự phụ thuộc thể hiện khao khát trở thành thành viên chính thức và cam kết lâu dài với tổ chức Những cá nhân này tìm kiếm cảm giác thoải mái và an toàn trong sự bảo vệ của tổ chức, đồng thời mong muốn hợp tác và cống hiến hết mình cho cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng.
Nhu cầu tự chủ là mong muốn của con người về sự độc lập và tách biệt khỏi đám đông Điều này thể hiện khát khao trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác.
Họ muốn năng lực của họ được ghi nhận và thưởng xứng đáng
Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp hiệu quả với những người khác
Nhu cầu phụ thuộc có vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự trung thành và tận tâm của nhân viên Đặc biệt, nhu cầu tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau thúc đẩy con người làm việc tích cực hơn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
1.1.4 Sự hài lòng của nhân viên
1.1.4.1 Khái ni ệm về sự h ài lòng
Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại
VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
Trong thời đại Công Nghiệp, tài sản vật chất như máy móc và đất đai quyết định khả năng cạnh tranh của công ty Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu hiện nay, nguồn tri thức trở thành yếu tố then chốt quyết định lợi thế cạnh tranh Những nhân viên có chuyên môn đa dạng, từ nhân viên bán hàng đến kỹ sư và quản lý, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Họ không chỉ tạo ra ý tưởng và sáng tạo trong sản xuất mà còn góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tạo ra sự khác biệt so với đối thủ, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường.
Nhân viên giỏi là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến từng bộ phận và kết quả chung Với kỹ năng chuyên môn cao và khả năng giải quyết tình huống, những nhân viên và nhà quản lý xuất sắc thường mang lại năng suất lao động vượt trội Khi được giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực và tạo điều kiện thuận lợi, doanh nghiệp sẽ đạt được kết quả khả quan và hiệu quả cao hơn.
Nguồn lực con người là yếu tố thiết yếu cho kế hoạch phát triển bền vững trong nền kinh tế tri thức Những người tài năng không chỉ nắm bắt kiến thức và kỹ năng mà còn xây dựng mối quan hệ quan trọng cho doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược phát triển Khi lập kế hoạch, các nhà quản trị cần dựa vào nguồn lực tài chính và nhân sự hiện có Sự hiện diện của đội ngũ nhân viên giỏi sẽ đảm bảo cho quá trình triển khai và điều chỉnh kế hoạch, giúp lãnh đạo tự tin hướng tới các chiến lược dài hạn và mục tiêu phát triển cao hơn.
Bảo mật kinh doanh là yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất kiến thức và kỹ năng mà còn tạo điều kiện cho đối thủ tiếp cận những yếu tố quan trọng mà không cần đầu tư Đặc biệt, nếu nhân viên nghỉ việc là quản lý cấp cao hoặc kỹ sư nắm giữ bí mật chiến lược và công nghệ, tổn thất sẽ nghiêm trọng hơn, dẫn đến việc mất mát không chỉ về nhân sự mà còn về công nghệ, khách hàng và cơ hội kinh doanh.
Tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực Quá trình tìm kiếm, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới không chỉ tiêu tốn thời gian mà còn gây ra chi phí đáng kể cho doanh nghiệp Các công ty phải chịu chi phí tuyển dụng, đào tạo và thử việc, đồng thời cần thời gian dài để nhân viên hoàn thiện kỹ năng và xây dựng mối quan hệ cần thiết cho công việc Do đó, vấn đề tuyển dụng nhân tài luôn là thách thức lớn đối với cả doanh nghiệp trong nước và quốc tế.
MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
Nghiên cứu của Aon Consulting cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng của nhân viên và lòng trung thành của họ với tổ chức Ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow, Aon Consulting nhấn mạnh rằng việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên là cần thiết để nâng cao sự gắn kết của họ với tổ chức, bởi sự không hài lòng là nguyên nhân chính khiến nhân viên rời bỏ Do đó, tổ chức cần xác định các yếu tố có thể duy trì sự hài lòng của nhân viên để giữ chân họ ở lại Tại Mỹ, sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại thành nhiều yếu tố khác nhau.
Quản lý thay đổi Đào tạo và phát triển
Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
Xã hội – Được yêu mến Đào tạo và phát triển
Cân bằng giữa cuộc sống và công việc là yếu tố quan trọng đối với nền kinh tế đang phát triển của Việt Nam Để tăng cường sự gắn kết của nhân viên, các tổ chức cần chú trọng thỏa mãn đa dạng nhu cầu liên quan đến công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005.
CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH VỚI TỔ CHỨC
Sự thỏa mãn trong công việc không chỉ phụ thuộc vào yếu tố nghề nghiệp mà còn bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm cá nhân của người lao động Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người phát triển từ thấp đến cao và chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa và chức vụ Do đó, có mối liên hệ chặt chẽ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ với doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy những người có vị trí cao, tuổi đời lớn và thâm niên lâu thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp, trong khi những người có học vấn cao lại có xu hướng trung thành thấp hơn (Lok and Crawford, 2004) Tuy nhiên, một nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 chỉ ra rằng chỉ có chức vụ mới ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, còn các đặc điểm cá nhân khác không có tác động.
Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung tại Việt Nam chỉ ra rằng trình độ học vấn không ảnh hưởng nhiều đến lòng trung thành của nhân viên, trong khi giới tính, tuổi tác và thu nhập lại có tác động đáng kể.
Trong bài viết này, tác giả sẽ áp dụng các mô hình để đánh giá mối quan hệ giữa sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Đặc biệt, tác giả sẽ điều chỉnh các yếu tố cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại nhà máy điện tử Hưng Yên, bao gồm việc kết hợp hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi thành yếu tố Đãi ngộ, cũng như kết hợp hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc thành yếu tố Môi trường làm việc Bên cạnh đó, tác giả cũng bổ sung vào mô hình một yếu tố mới: Đánh giá.
KHÁI NIỆM VÀ THANG ĐO CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN TRONG CÔNG VIỆC
Tác giả nghiên cứu các yếu tố liên quan đến công việc hàng ngày của người lao động, bao gồm trách nhiệm và kết quả công việc Công việc này được giao bởi cấp trên và yêu cầu sự thực hiện từ nhân viên Bài viết tập trung vào sự hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ, xem xét tính thú vị và sự phù hợp của công việc với năng lực cá nhân, khả năng cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cũng như mức độ áp lực công việc Cuối cùng, tác giả cũng phân tích liệu công việc có mang lại cơ hội thăng tiến cho nhân viên hay không.
Tác giả đề cập đến các yếu tố đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, bao gồm quy trình đánh giá, người thực hiện đánh giá, và tính công bằng của phương pháp đánh giá Cần xem xét liệu nhân viên có nhận được phản hồi từ những đánh giá này hay không, cũng như ảnh hưởng của các yếu tố tình cảm cá nhân đến kết quả đánh giá Cuối cùng, cần xác định xem nhân viên có được đền bù xứng đáng sau khi có kết quả đánh giá hay không.
Trong bài viết, tác giả nhấn mạnh vai trò của chính sách đào tạo trong tổ chức, nhắm đến việc nâng cao kiến thức và hiệu suất làm việc của nhân viên Các yếu tố quan trọng bao gồm giảng viên, cơ sở vật chất, trang thiết bị và môi trường học tập Để đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với chương trình đào tạo, tác giả đề xuất các tiêu chí như sự yêu thích công việc sau đào tạo, cải thiện hiệu suất, tăng cường sự tự tin và việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới.
Môi trường làm việc trong nghiên cứu của tác giả bao gồm hai yếu tố chính: điều kiện làm việc và đồng nghiệp Điều kiện làm việc không chỉ bao gồm các yếu tố vật chất như phòng ốc, bàn ghế, máy tính, điện thoại, điện nước, sự an toàn, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, mà còn bao gồm các yếu tố tinh thần như văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến phong cách làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên Đồng nghiệp, những người làm việc cùng nhau trong một tổ chức, có mối quan hệ công việc trực tiếp hoặc gián tiếp, và tinh thần hợp tác, quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc hay cuộc sống có tác động lớn đến sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu đề cập đến vai trò của người lãnh đạo trực tiếp trong mối quan hệ với nhân viên, nhấn mạnh trách nhiệm của họ trong việc giao việc và quản lý công việc của nhân viên Để đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với lãnh đạo, tác giả đưa ra các câu hỏi liên quan đến mối quan hệ này, như việc lãnh đạo có tham khảo ý kiến cấp dưới trước khi đưa ra quyết định hay không, có cung cấp đầy đủ thông tin về công việc cho nhân viên hay không, và liệu họ có động viên, lắng nghe, tôn trọng và hỗ trợ nhân viên hay không.
Thang đo sự hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo là rất quan trọng, vì nó giúp đánh giá cảm nhận của người lao động về việc đào tạo và phát triển Cần xem xét tính đa dạng và sự phù hợp của các chương trình đào tạo với công việc của nhân viên, cũng như mức độ quan tâm và thích thú của họ đối với những chương trình này Hơn nữa, chính sách phát triển nhân viên cần đáp ứng được mong đợi của họ và tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Thang đo sự hài lòng về chính sách đào tạo, phát triển nhân lực được đề xuất các biến quan sát:
Bảng 1.2: Thang đo sự hài lòng về chính sách đào tạo
DT1 Giảng viên của các khóa đào tạo giỏi, trình bày dễ hiểu, lôi cuốn
DT2 Nhân viên được tham gia các chương trình đào tạo của công ty theo yêu cầu công việc
DT3 Nhân được đào tạo thêm các kỹ năng xã hội khác ngoài các kỹ năng phục vụ chuyên môn
DT4 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của nhân viên
DT5 Chương trình đào tạo mang lại các kỹ năng cần thiết cho công việc của nhân viên
DT6 Cơ sở vật chất của công ty đáp ứng tốt cho các khóa đào tạo
Nhân viên được khuyến khích tham gia các khóa học nhằm nâng cao trình độ chuyên môn Sau khi hoàn thành các khóa đào tạo, họ có thêm nhiều kiến thức mới, góp phần phát triển bản thân và cải thiện hiệu suất làm việc.
DT9 Nhân viên hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm sau khi được đào tạo
DT10 Nhân viên yêu thích công việc hơn sau khi được đào tạo
DT11 Nhân viên thấy tự tin hơn trong công việc sau khi được đào tạo
DT12 Nhân viên có nhiều kỹ năng mới hơn sau khi được đào tạo
DT13 Kết quả công việc của nhân viên tốt hơn sau khi được đào tạo
Người lao động luôn khao khát học hỏi và nâng cao trình độ để cải thiện hiệu quả công việc và phát triển bản thân Nghiên cứu này đặt ra giả thuyết rằng mức độ hài lòng về "chính sách đào tạo, phát triển nhân lực" có ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên Đánh giá nhân viên là một quy trình thiết yếu để tổ chức hiểu rõ kết quả làm việc và thái độ của nhân viên, từ đó có thể đưa ra các quyết định khen thưởng và kỷ luật hợp lý Nghiên cứu cũng xem xét cảm nhận của người lao động về phương thức đánh giá, liệu nó có phù hợp, chính xác và công bằng, cũng như khả năng mang lại lợi ích trong việc hoàn thành công việc và khuyến khích sự tự hoàn thiện Cuối cùng, nghiên cứu tìm hiểu mức độ coi trọng của các cấp quản lý đối với việc đánh giá nhân viên và hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá này.
Thang đo sự hài lòng về “Đánh giá nhân viên” được đề xuất các biến quan sát:
Bảng 1.3: Thang đo sự hài lòng về yếu tố đánh giá
Ký hiệu Về đánh giá
DG1 Hệ thống đánh giá được tiến hành đều đặn hàng năm
DG2 Người đánh giá đưa ra đánh giá một cách công bằng và khách quan
DG3 Nhân viên luôn nhận được những phản hồi thường xuyên từ cấp trên về kết quả công việc và đánh giá của mình
DG4 Nền tảng học vấn/khu vực hay mối quan hệ với cấp trên không ảnh hưởng đến việc đánh giá
Đánh giá đúng năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp họ cảm thấy được đối xử công bằng Khi nhân viên nhận được phản hồi tích cực cho những nỗ lực của mình, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn Ngược lại, việc chỉ ra những điểm yếu cũng giúp họ cải thiện hiệu suất Sự hài lòng về quy trình đánh giá này có thể tăng cường lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Mức độ hài lòng về “Đánh giá nhân viên” tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên cũng tăng hay giảm theo
Chính sách đãi ngộ nhân viên là phương thức trả thù lao cho người lao động dựa trên sự đóng góp của họ, bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần Nghiên cứu nhằm tìm hiểu cảm nhận của người lao động về chính sách đãi ngộ của công ty, liệu lương, thưởng và trợ cấp có đáp ứng mong đợi của họ hay không Mức thu nhập có đủ cho nhu cầu sống hay không, và ý kiến của họ về các yếu tố đãi ngộ gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan - nghỉ mát, đồng phục, chăm sóc y tế Ngoài ra, cũng cần xem xét các yếu tố đãi ngộ không bằng tiền như chế độ nghỉ phép và nghỉ ốm.
Thang đo về sự hài lòng về “Chính sách đãi ngộ nhân viên” được đề xuất các biến quan sát:
Bảng 1.4: Thang đo sự hài lòng về chính sách đãi ngộ
Ký hiệu Về đãi ngộ
Nhân viên tại DN1 nhận được mức lương xứng đáng với trách nhiệm và chất lượng công việc của họ, trong khi tại DN2, chế độ lương và thưởng được thực hiện công bằng giữa các nhân viên.
DN3 Việc tăng lương được thực hiện hàng năm và có qui định rõ ràng
DN4 Áp dụng chính sách bảo hiểm một cách đầy đủ theo qui định của nhà nước
DN5 Các chế độ khác được thực hiện tốt như chế độ tham quan - nghỉ mát, chăm sóc y tế, hoạt động nhóm ngoài công ty…
DN6 tuân thủ các chế độ nghỉ phép và nghỉ ốm theo luật lao động Việt Nam, đồng thời thực hiện tốt các chế độ nghỉ lễ khác của công ty như Tết Trung Thu, Giáng Sinh và ngày thành lập tập đoàn.
Con người không thể tách rời khỏi vật chất, và thu nhập là yếu tố chính giúp họ đạt được những giá trị vật chất cần thiết Khi nhân viên hài lòng với thu nhập, họ có xu hướng trung thành hơn với công ty Bên cạnh đó, các chế độ phúc lợi không chỉ bằng tiền cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tâm lý của người lao động Khi những yếu tố này được đảm bảo, sự trung thành của nhân viên với công ty cũng tăng lên Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết rằng sự hài lòng về thu nhập và phúc lợi sẽ dẫn đến lòng trung thành cao hơn từ phía nhân viên.
Mức độ hài lòng về “Chính sách đãi ngộ nhân viên” tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên cũng tăng hay giảm theo
Công việc đóng vai trò quan trọng trong quyết định tham gia của lao động vào một tổ chức, ảnh hưởng đến cảm xúc và đam mê của họ Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu cảm nhận của người lao động về công việc của họ, bao gồm mức độ rõ ràng của mô tả công việc, tính đơn điệu hay nhàm chán, sự phù hợp với năng lực cá nhân, cơ hội học hỏi và phát triển Ngoài ra, cũng cần xem xét mức độ hài lòng của họ về phạm vi, cường độ và thách thức trong công việc hiện tại.
Thang đo sự hài lòng về “Công việc” được đề xuất các biến quan sát:
Bảng 1.5: Thang đo sự hài lòng về công việc
Ký hiệu Về công việc
CV1 Công việc của nhân viên thú vị
CV2 Công việc của nhân viên đầy thách thức
CV3 Trách nhiệm công việc của nhân viên được quy định rõ ràng
CV4 Công việc phù hợp với năng lực của nhân viên
CV5 Nhân viên được cung cấp đầy đủ các thiết bị để thực hiện công việc của mình
CV6 Công việc hiện tại mang lại cơ hội thăng tiến cho nhân viên
CV7 Áp lực trong công việc đối với nhân viên là hợp lý
CV8 Nhân viên có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại công ty
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN – CÔNG TY TNHH LG
GIỚI THIỆU CÔNG TY LG VIỆT NAM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tập đoàn LG, một trong những tập đoàn hàng đầu của Hàn Quốc, đã có hơn 56 năm phát triển kể từ khi thành lập vào năm 1947 với Công ty LG Hoá chất và sau đó là Công ty LG Điện tử vào năm 1958 Hiện nay, LG đã xây dựng một mạng lưới chi nhánh rộng lớn trên toàn cầu với 10 chi nhánh tại Bắc Mỹ, 6 chi nhánh tại Trung Nam Mỹ, 18 chi nhánh ở Châu Âu, 8 chi nhánh ở Trung Đông và Châu Phi, 16 chi nhánh tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương và 15 chi nhánh tại Trung Quốc Tập đoàn cũng sở hữu nhiều phòng thí nghiệm và trung tâm Marketing hoạt động đa dạng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Tập đoàn LG, một trong những tập đoàn hàng đầu tại Hàn Quốc và đứng thứ 6 trên toàn cầu, có chi nhánh LG Electronics Việt Nam hoạt động tại thị trường Việt Nam.
LG và nhà máy điện tử Hưng Yên là một trong hai nhà máy của LGEVN tại Việt Nam
Tên công ty: Công ty TNHH LG Electronic Việt nam
Tên giao dịch quốc tế: LG Electronic Vietnam Limited Company
Văn phòng chính của chúng tôi tọa lạc tại tầng 35, tháp Keangnam Landmark Tower, số 70 tầng, lô E6, đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy, Hà Nội Địa chỉ nhà máy nằm tại Km 17.5 Như Quỳnh, Văn Lâm, Hưng Yên Bạn có thể liên hệ qua điện thoại theo số 84-4-38765480 hoặc gửi fax đến 84-4-38765479.
Web site:http://www.lge.com.vn
Công ty TNHH LG-SEL Electronic Việt Nam, được thành lập vào ngày 15/08/1996, đã trải qua nhiều lần điều chỉnh giấy phép và đổi tên Sau khi sát nhập với công ty TNHH LG-MECA Electronics Hải Phòng vào ngày 15/08/2005, công ty đã đổi tên thành Công ty TNHH LG Electronic Việt Nam, có trụ sở tại Keangnam, Phạm Hùng, Cầu Giấy Hiện tại, công ty sở hữu hai nhà máy.
- Nhà máy lắp ráp điện tử : Km 17.5 Như Quỳnh- Văn Lâm- Hưng Yên
- Nhà máy lắp ráp điện lạnh : Đại Bản-An Dương- Hải phòng
Trụ sở giao dịch chính : Tầng 35, tháp Keangnam Lanmark Tower, tòa
70 tầng, lô E6, đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy, Hà Nội Điện thoại : (04) 39345151
Website : www.lge.com.vn
Chi nhánh Hà Nội : Tầng 35, tháp Keangnam Lanmark Tower, tòa
70 tầng, lô E6, đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy, Hà Nội Điện thoại : (04) 39345110
Chi nhánh TP HCM : Tầng 5-6 tòa nhà Central Park 208 Nguyễn Trãi, Quận 1, TP Hồ Chí Minh Điện thoại : (08) 39256886
Chi nhánh Đà Nẵng : Số 164 Nguyễn Văn Linh, Vĩnh Trung, Đà Nẵng Điện thoại : (0511) 3691442
Chi nhánh sản xuất LG Electronics tại Hải Phòng, địa chỉ Đại Bản, An Dương, Hải Phòng, với số điện thoại (031) 3749941, đã có 16 năm hoạt động đáng ghi nhận Trong suốt thời gian này, công ty đã đạt được nhiều mốc quan trọng trong sự nghiệp phát triển, được thể hiện rõ ràng trong bảng 2.1.
Bảng 2.1: Các mốc sự kiện của công ty LGEVN 1995-2010
1995 - Thành lập công ty liên doanh LG – SEL VN
1996 - Hoàn thành xây dựng nhà máy
- Bắt đầu sản xuất tivi màu
2000 - Giới thiệu ra thị trường màn hình máy tính
2001 - Sản xuất màn hình máy tính
- Nhận huân chương lao động hạng 3
2002 -Chuyển sang công ty 100% vốn nước ngoài, đổi tên thành công ty điện tử LG VN
- Sản xuất màn hình máy tính LCD
2005 - Sáp nhập với nhà máy điện lạnh LG – MECA, đổi tên thành Công ty TNHH LG Electronic VN
- Sản xuất màn hình máy tính dạng CSKD
- Nhận bằng khen của thủ tướng Chính phủ về đạt Giải Vàng Chất Lượng Việt Nam
- Công ty vinh dự nhận huân chương lao động hạng nhì do Chủ tịch nước trao tặng
- Nhận cúp vàng an toàn lao động VN lần thứ nhất do Bộ Lao động thương binh xã hội trao tặng
- Nhận cúp vàng vì sự nghiệp bảo vệ môi trường do Bộ Tài Nguyên và Môi trường trao tặng
2010 - Nhận cờ thi đua của Chính phủ trao tặng nhân kỷ niệm 15 năm thành lập công ty
Công ty TNHH LG Electronic Việt Nam là một đơn vị độc lập về tài chính, có tư cách pháp nhân và con dấu riêng theo quy định của Nhà nước Công ty tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, đảm bảo lợi nhuận để tăng tích lũy, mở rộng hoạt động, bảo toàn vốn và thực hiện nghĩa vụ tài chính tại Việt Nam.
Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất trong tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược phát triển và đưa ra các quyết định quan trọng về hướng đi và đầu tư Hội đồng này cũng lựa chọn Tổng Giám đốc, người đại diện theo pháp luật, để điều hành các hoạt động hàng ngày của công ty và phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Chủ đầu tư về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình.
Bộ máy tham mưu cho Tổng giám đốc bao gồm Phó tổng giám đốc, giám đốc các nhà máy và giám đốc bán hàng Kế toán trưởng, được Hội đồng quản trị bổ nhiệm, hỗ trợ Tổng giám đốc trong lĩnh vực tài chính và hạch toán kế toán theo quy định của pháp lệnh kế toán thống kê và điều lệ kế toán trưởng.
Công ty có hai nhà máy sản xuất:
- Nhà máy sản xuất hàng điện tử đặt tại tỉnh Hưng Yên
- Nhà máy sản xuất hàng điện lạnh đặt tại Hải Phòng
2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh
Công ty TNHH LG Electronic Việt Nam là đơn vị hạch toán độc lập với những ngành nghề kinh doanh như sau:
2.1.3.1 Thi ết bị điện và điện tử
LG là nhà sản xuất hàng đầu cung cấp các sản phẩm giải trí gia đình độc đáo, bao gồm TV LCD và plasma Ngoài ra, LG còn nổi bật trong lĩnh vực audio và video, phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng toàn cầu với các sản phẩm như hệ thống rạp hát tại nhà, đầu đĩa Blu-ray, hệ thống âm thanh micro, bộ lưu trữ quang học và màn hình PDP.
2.1.3.2 Thông tin và vi ễn thông
LG là một trong những công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực truyền thông di động, chuyên cung cấp điện thoại di động với trải nghiệm tối ưu cho khách hàng toàn cầu Với công nghệ tiên tiến và thiết kế sáng tạo, LG không ngừng theo đuổi công nghệ hội tụ và phát triển các sản phẩm máy tính di động Tại Việt Nam, LG Electronic sản xuất và phân phối điện thoại thông minh mang thương hiệu LG, đồng thời cung cấp dịch vụ hậu mãi cho các sản phẩm của mình.
2.1.3.3 Thi ết bị gia dụng
LG là một trong những nhà sản xuất thiết bị gia dụng hàng đầu toàn cầu, nổi bật với các giải pháp tiện ích thông qua sản phẩm cao cấp, phục vụ nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng Các sản phẩm của LG bao gồm máy giặt, tủ lạnh, dụng cụ nấu ăn, máy hút bụi, lò vi sóng và điều hòa, mang đến sự tiện lợi và hiệu quả cho cuộc sống.
2.1.3.4 Thi ết bị nghe nh ìn
LG là thương hiệu số một trong những thương hiệu hàng đầu về các thiết bị nghe nhìn như đầu DVD, CD – ROM…
LG mang đến giải pháp giá trị gia tăng hàng đầu trong lĩnh vực màn hình LCD, màn hình thương mại, giải trí tin học và an ninh Với cam kết cung cấp các giải pháp thông minh, LG cung cấp những sản phẩm chất lượng tốt nhất cho khách hàng và doanh nghiệp.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức nhà máy điện tử Hưng Yên
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức nhà máy điện tử Hưng Yên
Giám đốc nhà máy là người đứng đầu và điều hành toàn bộ hoạt động của nhà máy điện tử Hưng Yên, chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi hoạt động diễn ra tại đây.
Planning : bộ phận lập kế hoạch sản xuất
Nhiệm vụ của chúng tôi là lập kế hoạch sản xuất hợp lý dựa trên kế hoạch bán hàng, vật liệu tồn kho và công suất dây chuyền Quy trình lập kế hoạch được chia thành hai nhóm chính.
- MC: lập kế hoạch sản xuất hàng điện thoại
- HE: lập kế hoạch sản xuất hàng ti vi
PM & EESH : là bộ phận hỗ trợ cho toàn nhà máy bao gồm máy móc thiết bị, nhà xưởng và con người
- PM: có trách nhiệm bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị và nhà xưởng, khối văn phòng, kho bãi…
Bộ phận EESH tại nhà máy có trách nhiệm duy trì môi trường sạch sẽ và bảo vệ cảnh quan xung quanh Đồng thời, EESH cũng quản lý năng lượng, đảm bảo an toàn và sức khỏe cho toàn bộ nhân viên lao động.
MFG : là phòng sản xuất chịu toàn bộ trách nhiệm về mặt sản xuất của nhà máy và đây cũng là bộ phận lớn nhất nhà máy Hưng Yên
Phòng sản xuất chia thành các bộ phận sau:
- Working guide: bộ phận hướng dẫn làm việc trong sản xuất, hướng dẫn qui trình, thao tác cần thiết để công nhân làm được việc
- Line: dây chuyền sản xuất ra thành phẩm cuối cùng từ các linh kiện điện tử và các vật tư khác, line chia thành hai dây chuyền
+ HE: dây chuyền lắp ráp ti vi
+ MC: dây chuyền lắp ráp điện thoại
PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN
2.2.1 Giới thiệu về cuộc điều tra
2.2.1.1 Gi ới thiệu về tổng thể
Tính đến hết năm 2012 số lượng lao động đang làm việc tại nhà máy điện tử Hưng Yên là 298 người trong đó:
- Số lượng lao động nữ 121 người, chiếm 40%
- Hợp đồng lao động 01 năm trở lên: 287 người
- Số lao động dưới 30 tuổi là 131 người chiếm 44% tổng số lao động tại nhà máy
Doanh thu Nội địa Xuất khẩu Lợi nhuận thường
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động nhà máy điện tử Hưng Yên
Trình độ Số lượng ( người ) Tỷ lệ % Đại học và trên đại học 68 22.8
Lắp ráp điện tử là ngành yêu cầu trình độ kỹ thuật cao và kỹ năng tay nghề chính xác để cung cấp sản phẩm chất lượng Ngành này cần nguồn lao động đa dạng với chuyên môn như xuất nhập khẩu, kỹ thuật điện tử, mua hàng, quản lý kho và lập kế hoạch LGEVN, công ty 100% vốn nước ngoài, có ban lãnh đạo và nhiều nhà cung cấp quốc tế, do đó, nhân viên văn phòng cần giao tiếp tốt bằng tiếng Anh Hệ thống thông tin toàn cầu của tập đoàn LG cũng yêu cầu nhân viên sử dụng thành thạo các hệ thống này Nhân viên văn phòng thường có trình độ đại học trở lên và được đào tạo bài bản, cả trong nước và quốc tế Việc đào tạo này đòi hỏi thời gian và chi phí, nhưng quan trọng là sự phối hợp chặt chẽ giữa các cán bộ để tạo ra sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Thực trạng sự hài lòng của nhân viên tại nhà máy điện tử Hưng Yên
Từ năm 2006 đến 2012, nhà máy điện tử Hưng Yên đã chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về số lượng nhân sự, với 94 nhân viên văn phòng vào cuối năm 2010, tăng 25% so với năm 2006, và 152 nhân viên gián tiếp vào năm 2012 Sự tăng trưởng này phản ánh quy mô phát triển của nhà máy nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm công nghệ và tiện ích, bao gồm cả dây chuyền lắp ráp điện thoại di động bên cạnh lắp ráp ti vi và màn hình máy tính Đồng thời, nó cũng thể hiện định hướng phát triển lực lượng lao động chuyên nghiệp với trình độ và kỹ năng cao Mặc dù ngành điện tử yêu cầu ứng dụng công nghệ cao, nhưng nhân viên ngoài phòng nghiên cứu và đảm bảo chất lượng chủ yếu tập trung vào các nghiệp vụ kinh tế như mua hàng và lập kế hoạch sản xuất, cho phép họ áp dụng kiến thức đã được đào tạo khi làm việc ở các công ty khác.
Khối lượng công việc gia tăng đồng nghĩa với việc số lượng nhân viên cũng tăng, nhưng việc bố trí lao động vẫn chưa hiệu quả Là doanh nghiệp nước ngoài, LG không quá chú trọng vào bằng cấp, miễn là ứng viên tốt nghiệp đại học và có năng lực cá nhân, đặc biệt là khả năng ngoại ngữ Tất cả ứng viên phải vượt qua kỳ thi TOEIC với điểm số trên 500 để được phỏng vấn Tuy nhiên, một số nhân viên vẫn chưa được bố trí vào công việc phù hợp với năng lực và kỹ năng ngoại ngữ của họ.
Biến động nhân sự là một vấn đề không thể tránh khỏi trong thị trường lao động hiện nay Tuy nhiên, khi sự biến động này nằm trong giới hạn cho phép và không ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, nó có thể được quản lý một cách hiệu quả.
Tại nhà máy điện tử Hưng Yên, sự biến động trong lực lượng lao động phổ thông không gây ảnh hưởng lớn, nhưng sự ra đi của các chuyên viên và cán bộ quản lý lại là vấn đề chính Nhiều chuyên viên nghỉ việc đều có năng lực và kinh nghiệm, với thời gian làm việc từ 5 đến 15 năm, trong khi một số khác chỉ
Việc chuyên viên nghỉ việc và chuyển sang công ty khác dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự có chuyên môn và kinh nghiệm, buộc các doanh nghiệp phải tốn thời gian dài để đào tạo lại cho các vị trí chủ chốt.
Một vấn đề quan trọng là một số chuyên viên đã chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp của LG Với kinh nghiệm tích lũy tại LG, họ nắm vững công nghệ và quy trình làm việc của công ty Nhờ vào quyền hạn và sự linh động tại các công ty đối thủ, họ đã có khả năng cạnh tranh hiệu quả với LG.
Sự ra đi của các chuyên viên không chỉ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh mà còn tạo ra tâm lý hoang mang cho những lao động còn lại, dẫn đến việc họ tìm kiếm cơ hội việc làm mới Trong một môi trường có nhiều người nghỉ việc, đặc biệt là những nhân viên gắn bó lâu dài và có năng lực, tâm lý lo lắng và so sánh trở nên phổ biến Họ sẽ tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc và tự liên hệ với bản thân, cùng với sức hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài, có thể gây ra sự biến động nhân sự tiếp theo Hơn nữa, những người đã nghỉ việc có thể có cảm nhận tiêu cực về môi trường làm việc tại LG, và cảm nhận này sẽ được truyền tải ra bên ngoài, làm giảm uy tín và thương hiệu của LG trong việc tuyển dụng.
Lòng trung thành của nhân viên với công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau, với mức độ và hình thức tác động đa dạng Những tác động này có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp, và không phải tất cả đều dễ nhận biết Dựa trên mô hình nghiên cứu tổng quát và lý thuyết kinh tế hồi quy bội được trình bày trong chương 1, tác giả đã xây dựng một mô hình lý thuyết cho nghiên cứu.
Lòng trung thành = f (Đào tạo, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc,
Môi trường làm việc, Lãnh đạo)
Bảng 2.5: Mô tả các biến trong mô hình
Biến Ký hiệu Mô tả biến
Lòng trung thành của nhân viên với công ty được thể hiện qua ba yếu tố chính: Đào tạo và thăng tiến, Đánh giá, và Đãi ngộ Mức độ hài lòng về các yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến ảnh hưởng lớn đến sự gắn bó của nhân viên Đánh giá công bằng và minh bạch cũng là yếu tố quan trọng, giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá đúng năng lực Cuối cùng, các chính sách đãi ngộ hợp lý và hấp dẫn góp phần tạo động lực cho nhân viên, thúc đẩy lòng trung thành và sự cống hiến cho công ty.
Công việc X 4 Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến công việc
Môi trường làm việc X 5 Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc
Lãnh đạo X 6 Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến lãnh đạo tại công ty Trong đó:
Biến lòng trung thành (Y) là biến phụ thuộc của mô hình
Các biến Xi còn lại là các biến độc lập của mô hình
Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin
Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và điều chỉnh các thang đo liên quan đến sự hài lòng và trung thành để phù hợp với môi trường làm việc tại nhà máy điện tử Hưng Yên, thông qua việc thiết kế bảng câu hỏi.
Tổ chức thảo luận nhóm
Qua phân tích lý thuyết, tác giả lựa chọn mô hình của tiến sỹ Nguyễn Thị Kim
Nghiên cứu của T.s Nguyễn Thị Kim Dung tập trung vào sự hài lòng của người lao động, từ đó xây dựng thang đo nháp để đánh giá mức độ hài lòng và lòng trung thành của nhân viên Để đảm bảo tính phù hợp với môi trường làm việc tại nhà máy điện tử Hưng Yên, tác giả đã tham khảo ý kiến từ các lãnh đạo và nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm, nhằm điều chỉnh mô hình và thang đo cho phù hợp hơn.
Cuộc thảo luận gồm 7 thành viên, bao gồm nhân viên và lãnh đạo từ các phòng ban khác nhau tại nhà máy điện tử Hưng Yên Nhóm thảo luận đã tập trung vào các nội dung quan trọng liên quan đến hoạt động và hiệu suất làm việc của nhà máy.
- Giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc thảo luận Định nghĩa các khái niệm cơ bản: sự hài lòng và lòng trung thành
PHÂN TÍCH HỒI QUI
2.3.1 Mô hình hồi qui biến độc lập là các yếu tố thành phần
Bảng 2.27: Bảng tóm tắt mẫu hồi qui đa biến
MT - Môi trường làm việc 057 121 040 471 639
Kết quả phân tích hồi qui đa biến được thể hiện qua bảng 2.27 với mô hình ước lượng như sau (chỉ chọn các biến độc lập có sig < 0.05)
Mặc dù mức độ hài lòng của nhân viên tại nhà máy điện tử Hưng Yên đối với lãnh đạo chỉ đạt trung bình 2.83, nhưng yếu tố này lại có tác động lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên với hệ số Beta là 0.3 Cụ thể, nếu mức độ hài lòng về lãnh đạo tăng thêm một đơn vị, lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng 0.3 đơn vị Yếu tố đãi ngộ cũng cho thấy ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành với Beta là 0.227 Ngược lại, yếu tố môi trường không có ảnh hưởng đáng kể đến lòng trung thành của nhân viên, với Beta chỉ 0.057 và giá trị sig là 0.639, vượt mức 0.05.
2.3.2 Mô hình hồi qui biến độc lập là sự hài lòng chung
Bảng 2.28: Bảng tóm tắt mô hình hồi qui biến độc lập là sự hài lòng chung
Mô hình cho thấy sự hài lòng chung có ảnh hưởng đáng kể đến lòng trung thành của nhân viên Cụ thể, khi sự hài lòng chung tăng lên một đơn vị, lòng trung thành sẽ tăng lên 0.89 đơn vị.
CÁC KẾT LUẬN
Từ kết quả phân tích, có thể thấy rằng nhìn chung nhân viên nhà máy điện tử
LG Hưng Yên đạt mức độ hài lòng trung bình về các yếu tố trong công việc với điểm trung bình trên 3.0, trong khi điểm tối đa là 5.0 Điều này cho thấy chính sách quản trị nhân sự của công ty, đặc biệt là tại nhà máy Hưng Yên, cần được cải thiện để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho họ làm việc hiệu quả hơn và tăng cường lòng trung thành với doanh nghiệp.
Trong nghiên cứu, người lao động thể hiện sự không hài lòng cao nhất với lãnh đạo và chế độ đánh giá, với điểm trung bình chỉ khoảng 3.0 Ngược lại, họ cảm thấy hài lòng nhất với môi trường làm việc, đạt giá trị trung bình xấp xỉ 4.0, tiếp theo là yếu tố đãi ngộ Những điểm không hài lòng chủ yếu tập trung vào các vấn đề liên quan đến quản lý tại nhà máy điện tử.
Sự hài lòng về yếu tố đào tạo tại nhà máy điện tử Hưng Yên chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các đặc điểm cá nhân, với những người trẻ, có trình độ cao và thâm niên thấp thường cảm thấy hài lòng hơn Điều này cho thấy LG chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực trẻ, tạo cơ hội cho họ tham quan và học tập trong và ngoài nước Bên cạnh đó, sự hài lòng về lãnh đạo cũng bị ảnh hưởng bởi trình độ và vị trí trong tổ chức; những nhân viên có vị trí và trình độ thấp thường không hài lòng với phong cách lãnh đạo hiện tại, cho thấy lãnh đạo bậc trung tại LG cần điều chỉnh phương pháp quản lý để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Để tăng cường lòng trung thành của nhân viên tại nhà máy điện tử LG Hưng Yên, cần cải thiện chính sách đãi ngộ, đặc biệt là triển khai chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo và định hướng phong cách lãnh đạo phù hợp với từng nhóm nhân viên.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN
CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
3.1.1 Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố lãnh đạo
Yếu tố lãnh đạo có vai trò then chốt trong việc nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên Các kiến nghị về việc cải thiện các vấn đề liên quan đến lãnh đạo sẽ giúp nhà máy và công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của họ trong việc giữ chân nhân viên.
Phong cách lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải giữ vững phẩm chất đạo đức cá nhân và thể hiện tác phong lịch sự, hòa nhã Việc tránh những hành động hay thái độ xem thường nhân viên là rất quan trọng để duy trì hình ảnh tích cực trong mắt họ, đặc biệt là với những nhân viên giỏi Lãnh đạo cần có cách ứng xử hợp lý để tạo sự tôn trọng và góp phần giữ chân nhân lực Để đạt được điều này, việc tăng cường đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ cán bộ quản lý, đặc biệt là những người trẻ, là rất cần thiết nhằm phát triển những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo.
Phân quyền trong quản lý nhà máy là cần thiết, với ban giám đốc giao quyền cho các cán bộ quản lý cấp trung như cán bộ cấp phòng, những người trực tiếp quản lý nhân viên Việc này giúp họ nắm bắt được năng lực, tâm tư và nguyện vọng của nhân viên, từ đó phân công công việc hiệu quả hơn Giao quyền cho cán bộ quản lý cấp trung không chỉ thể hiện sự tin tưởng của ban giám đốc mà còn tạo cơ hội cho họ phát triển khả năng lãnh đạo, góp phần duy trì lực lượng lao động chủ chốt của nhà máy.
Sự công bằng trong lãnh đạo nhà máy là yếu tố then chốt để nâng cao sự hài lòng của người lao động Lãnh đạo cần công bằng trong phân công công việc, đánh giá kết quả và khen thưởng, đồng thời tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên Mặc dù LGEVN là công ty 100% vốn nước ngoài, nhưng phần lớn lãnh đạo và nhân viên là người Việt Nam, do đó, việc đạt được sự công bằng hoàn toàn là thách thức Để cải thiện tình hình, cần có sự thay đổi dần dần trong đội ngũ cán bộ, kết hợp giữa nhân sự trẻ với những người có kinh nghiệm và tâm huyết Sự điều chỉnh này cần được thực hiện đồng bộ từ công ty đến tập đoàn.
Chăm sóc đời sống nhân viên là một yếu tố quan trọng để giữ chân họ, vì vậy lãnh đạo cần nắm bắt những khó khăn và nguyện vọng của nhân viên Cán bộ quản lý cần rèn luyện khả năng lắng nghe và tiếp thu ý kiến để có giải pháp kịp thời, tạo sự yên tâm cho người lao động Định kỳ tổ chức đánh giá và thu thập ý kiến từ nhân viên sẽ giúp lãnh đạo nhận diện những điểm yếu và điều chỉnh phù hợp Tuy nhiên, cán bộ cần có ý thức sửa đổi để đảm bảo hiệu quả của biện pháp này, nếu không sẽ dẫn đến sự dè chừng từ nhân viên và không phản ánh đúng thực trạng.
3.1.2 Điều chỉnh chế độ đãi ngộ Đối với nhiều nhân viên chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng rất lớn đến việc quyết định ở lại hay đi tìm một công việc mới có mức thu nhập cao hơn Và ngay trong mô hình nghiên cứu thì ta cũng thấy mối quan hệ đồng biến giữa lòng trung thành với yếu tố đãi ngộ
Mặc dù nhân viên LG có trình độ năng lực và khả năng ngoại ngữ tốt, mức lương hiện tại của họ vẫn chưa cao so với thị trường Hầu hết nhân viên khi rời khỏi LG đều có khả năng tìm được công việc với mức lương cao hơn.
Công ty và nhà máy cần thiết lập chính sách tăng lương hợp lý nhằm đảm bảo mức lương cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Hiện tại, LG đang thực hiện việc tăng lương hàng năm cho nhân viên, tuy nhiên, nên xem xét việc tăng lương hai lần mỗi năm để khuyến khích hiệu suất làm việc Ngoài việc tăng lương, LG cũng cần chú trọng đến việc thưởng cho nhân viên, bao gồm thưởng quý, thưởng năm khi đạt doanh thu vượt trội, thưởng vào các ngày lễ lớn như 2-9, Tết Dương lịch, và thưởng hàng tháng cho những nhân viên xuất sắc.
Chịu tác động từ suy thoái kinh tế, LG đã phải cắt giảm chế độ tham quan nghỉ mát cho nhân viên, chỉ tổ chức các hoạt động nhóm và du xuân đầu năm Khi nền kinh tế phục hồi và kết quả kinh doanh cải thiện, công ty nên xem xét khôi phục chế độ nghỉ mát cho nhân viên Đồng thời, LG cũng cần thực hiện các chính sách ưu tiên cho những trường hợp đặc biệt, như phụ nữ mang thai và cho con bú, cho phép họ nghỉ có lương và có thể được trợ cấp.
Cải cách chế độ tiền lương là yếu tố quan trọng giúp người lao động yên tâm làm việc và cống hiến Hiện nay, mức lương giữa các nhân viên có thâm niên khác nhau còn chênh lệch, cần điều chỉnh cho hợp lý Để xây dựng một cơ chế trả lương hiệu quả, bộ phận tài chính và kế hoạch hành chính cần xem xét định mức lương từ quỹ lương công ty Công ty không nhất thiết phải trả lương cao hơn đối thủ, mà cần đảm bảo tính công bằng và tương xứng với công sức lao động Mức lương nên được xác định dựa trên vị trí công việc, tính chất và độ phức tạp của công việc Cần mạnh dạn đề xuất mức lương cao cho những công việc đòi hỏi kỹ năng và áp lực lớn, cũng như cho những lao động có tay nghề cao Phân bổ và sử dụng lao động hợp lý sẽ giúp tạo ra cơ chế tiền lương phù hợp với năng lực, đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Cuối cùng, mức lương cần linh hoạt, gắn liền với tình hình phát triển kinh tế và mức sống của người lao động.
Mức lương tại nhà máy cần phải hợp lý và công bằng, gắn liền với từng nhóm và cá nhân trong những điều kiện và kết quả giống nhau Nhân viên thường so sánh mức lương của mình với đồng nghiệp và các công ty khác, vì vậy, việc trả lương không công bằng có thể dẫn đến sự không hài lòng và giảm nỗ lực trong công việc Để đảm bảo công bằng trong trả lương, nhà máy cần xây dựng chính sách tiền lương nhất quán và thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học, chính xác dựa trên năng lực và điều kiện làm việc cụ thể Liên kết tiền lương và thưởng với kết quả làm việc sẽ thúc đẩy động lực lao động hiệu quả hơn.
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc là cần thiết để xác định mức lương dựa trên bảng mô tả công việc chi tiết Các tiêu chuẩn này có thể bao gồm: hiệu suất làm việc, chất lượng sản phẩm, khả năng làm việc nhóm và sự đáp ứng thời hạn.
Chất lượng và hiệu quả công việc (mức độ đạt các chỉ số của nhà máy)
Thời hạn hoàn thành công việc
Kỹ năng chuyên môn của nhân viên
Cách thức sắp xếp và tổ chức công việc
Khả năng suy xét và xử lý tình huống
Tinh thần trách nhiệm trong công việc
Thái độ với công việc được giao
Sự phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp
Sáng tạo trong công việc, những ý tưởng đem lại lợi ích cho công ty (như những sáng kiến giúp tiết kiệm chi phí )
Kinh nghiệm trong công việc
Khả năng thích ứng với công việc mới
Tuân thủ nội quy lao động (gồm các quy định về thời gian làm việc, đồng phục, các quy định về nghỉ phép …)
Mức độ tham gia các hoạt động đoàn thể
Mối quan hệ với đồng nghiệp và đối tác
Các tiêu chí này có thể điều chỉnh theo từng vị trí chức danh cụ thể Mỗi tiêu chí sẽ được đánh giá và nhận xét từ cả nhân viên và cán bộ quản lý trực tiếp.
- Đầu tiên nhân viên sẽ tự đánh giá về bản thân cũng như kết quả công việc của mình
- Cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét về nhân viên theo các tiêu chí
- Nếu có sự không thống nhất thì cán bộ quản lý và nhân viên sẽ trực tiếp trao đổi để đi đến kết quả thống nhất cuối cùng
Sau khi hoàn tất, thông tin sẽ được chuyển cho bộ phận hành chính để thực hiện việc tính lương cho nhân viên Tuy nhiên, quá trình đánh giá vẫn chịu ảnh hưởng từ cảm nhận và tình cảm của cán bộ quản lý, vì vậy cần có sự công tâm từ các lãnh đạo trong việc này.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC
3.2.1 Nâng cao sự hài lòng của người nhân viên trong công việc
Công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Vì vậy, các nhà máy cần xây dựng những định hướng công việc hợp lý để nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên.
Phân việc đúng người, đúng năng lực là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất làm việc và tạo động lực cho nhân viên Mỗi loại công việc yêu cầu một nhóm người với những năng lực nhất định, vì vậy việc đánh giá năng lực người lao động dựa trên bảng mô tả công việc là cần thiết Việc giao đúng việc cho nhân viên giúp họ phát huy năng lực của mình, làm việc hiệu quả và không ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp Trong bối cảnh hạn chế tuyển dụng, việc phân chia lại công việc cho nhân viên của mỗi phòng ban một cách hợp lý và tuyển dụng thận trọng những người có năng lực tốt là điều cần thiết để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Xác định rõ vai trò và vị trí của từng công việc trong nhà máy giúp người lao động nhận thức được giá trị và tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện, từ đó tạo động lực làm việc tốt hơn Việc đánh giá công bằng, chính xác và kịp thời về hiệu quả làm việc của nhân viên là cần thiết để điều chỉnh, khen thưởng, và tối ưu hóa việc sử dụng lao động Kết quả đánh giá cần liên kết chặt chẽ với cơ hội phát triển nghề nghiệp, khuyến khích nhân viên tập trung và nỗ lực hơn Thông tin về cơ hội thăng tiến cần được truyền đạt rõ ràng và công bằng để nhân viên có động lực phấn đấu.
Trong thời gian qua, việc đánh giá kết quả công việc tại nhà máy Hưng Yên và tập đoàn đã gặp khó khăn do phương pháp cào bằng và yếu tố tình cảm, dẫn đến sự thiếu công bằng và hiệu quả trong đánh giá.
LG đã thiết lập các chỉ tiêu đánh giá cụ thể và lượng hóa chúng, nhưng việc đánh giá chủ yếu dựa vào cảm xúc và khả năng làm việc của nhân viên Do đó, cần có sự giám sát từ lãnh đạo cấp cao để đảm bảo quy trình đánh giá tuân thủ đúng quy định của LG Đối với những bộ phận không có mục tiêu doanh số rõ ràng, cần kết hợp đánh giá với kết quả chung của các bộ phận khác để tránh tình trạng không công bằng và sự ganh tị giữa các nhóm Việc thực hiện đánh giá này là khó khăn và đòi hỏi bộ phận nhân sự phải đầu tư công sức và lập kế hoạch cụ thể.
Tạo hứng thú trong công việc cho nhân viên bằng cách xác định nhu cầu và niềm yêu thích của họ là rất quan trọng Khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, công ty nên tạo cơ hội cho họ thử thách trong lĩnh vực mà họ quan tâm Điều này không chỉ thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên mà còn giúp xây dựng lòng tin Nhân viên, đặc biệt là những người xuất sắc, thường muốn chinh phục thử thách và cảm thấy được tin tưởng khi nhận trách nhiệm lớn hơn Do đó, công ty cần giao cho họ những công việc kích thích tư duy, phát huy năng lực cá nhân và sức mạnh tập thể, đồng thời hỗ trợ khi cần thiết để khơi dậy hứng thú và nỗ lực làm việc.
Thiết kế lại công việc là cần thiết để tránh sự lặp lại và thiếu thách thức trong công việc Việc kết hợp các nhiệm vụ lặp lại với những công việc khác sẽ tạo ra sự đa dạng và tính thử thách hơn Cần tìm hiểu và xác định những nhiệm vụ nhàm chán gây bất mãn cho nhân viên, và nếu có thể, tách biệt những yếu tố này để giao cho nhân viên khác có khả năng thực hiện Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn giảm thiểu sự không hài lòng trong lực lượng lao động, đòi hỏi lãnh đạo phải chú ý và hiểu rõ về nhân viên của mình.
3.2.2 Cải thiện môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố quyết định trong việc gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, bên cạnh công việc và lãnh đạo Một môi trường làm việc lành mạnh, thân thiện và an toàn sẽ thúc đẩy sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
Cải cách hành chính nhằm đơn giản hóa hệ thống quản lý bằng cách phân chia chức năng rõ ràng cho từng bộ phận, từ tổng công ty trở xuống, giúp giảm sự
Cạnh tranh lành mạnh trong môi trường làm việc là điều cần thiết để công nhận những đóng góp của nhân viên và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp Nhà máy nên thiết lập các tiêu chí rõ ràng cho sự phát triển và khen thưởng, đồng thời xây dựng một môi trường không có sự phân biệt hay bè phái Điều này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và có cơ hội thăng tiến Cạnh tranh không nên dựa vào thủ đoạn, mà lãnh đạo cần tự điều chỉnh hành vi và cảm xúc để duy trì sự công bằng và hiệu quả trong công việc.
Việc chia sẻ thông tin trong công ty cần quy định rõ ràng về trách nhiệm và thời gian công bố, đặc biệt là các thông tin liên quan đến quyền lợi của nhân viên, nhằm đảm bảo tính kịp thời và hiệu quả Cần thiết lập các kênh trao đổi giữa các bộ phận, chỉ định rõ nhân viên hoặc bộ phận phụ trách để tăng cường khả năng chia sẻ thông tin Đối với nhà máy điện tử Hưng Yên, việc kiến nghị thiết lập hệ thống cung cấp thông tin chung trong công ty LGEVN là cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc Văn hóa các phòng ban có vai trò quan trọng trong văn hóa chung của nhà máy, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thoải mái và hài lòng của nhân viên Cần điều chỉnh và phát triển hài hòa văn hóa phòng ban để tạo môi trường làm việc thân thiện, đồng thời tổ chức các hoạt động giao lưu giữa các phòng ban nhằm giảm thiểu sự đố kị và ganh tị, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.