CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN
3.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC
3.2.1 Nâng cao sự hài lòng của người nhân viên trong công việc.
Công việc ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng và lòng trung thành với doanh nghiệp của nhân viên. Do đó, nhà máy cần có những định hướng công việc hợp lý:
Mô tả công việc: Hiện nay nhiều vị trí công việc tại nhà máy chưa được mô tả rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, những yêu cầu cụ thể công việc có sự trùng lặp giữa các bộ phận và yêu cầu cụ thể, không có chi tiết cho từng công việc. Do đó, bộ phận quản lý hành chính cần phải kết hợp với các bộ phận kinh doanh khác thực hiện xây dựng các bảng mô tả chi tiết cho từng chức danh công việc. Bảng mô tả cần nêu rõ những nhiệm vụ chi tiết, mục tiêu công việc, những đầu công việc cụ thể phải làm nhưng không gò bó về cách thức thực hiện (trừ những trường hợp có quy
định hướng dẫn thực hiện theo quy trình) nhằm phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Mỗi công việc đều có tiêu chuẩn và các yêu cầu về trình độ, tính cách, kinh nghiệm, tuổi tác… các yêu cầu này cũng phải đi liền với bảng mô tả công việc để giúp cho việc tuyển dụng và giao việc được chính xác, hợp lý và tránh lãng phí nguồn lực lao động.
Phân việc đúng người, đúng năng lực: Năng lực là khả năng của con người có thể thực hiện một loại hoạt động nào đó, làm cho hoạt động đó đạt đến một kết quả nhất định. Thực tế cho thấy rằng mỗi loại công việc sẽ thích ứng với một nhóm người nhất định với những năng lực nhất định. Sau khi tuyển dụng cần phân bổ lao động đúng theo vị trí đăng tuyển. Việc đánh giá năng lực người lao động trong quá trình tuyển dụng cũng cần dựa trên bảng mô tả công việc đã xây dựng để tuyển nhân sự phù hợp. Giao đúng việc sẽ giúp cho nhân viên phát huy được năng lực của mình, làm việc có năng suất, hiệu quả cũng như không ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Điều này tạo ra động lực cũng như sự hứng thú trong công việc. Hiện tại, chính sách của tập đoàn dành cho nhà máy điện tử Hưng Yên là hạn chế tuyển dụng. Do đó, để những nhân viên còn lại gánh vác được những phần việc của những nhân viên nghỉ việc thì nhà máy cần phải phân chia lại công việc cho nhân viên của mỗi phòng ban thật hợp lý và nếu được đồng ý tuyển người thay thế thì cũng cần hết sức thận trọng để tuyển được những người có năng lực tốt, có thể nắm bắt công việc mới một cách nhanh chóng. Nhà máy cũng có thể cân đối lại số lượng lao động giữa các bộ phận kinh doanh theo phạm vi và số lượng công việc để sử dụng hết nguồn lao động (tránh việc có bộ phận ngồi chơi còn bộ phận thì làm không hết việc).
Xác định rõ vai trò, vị trí của từng công việc đối với nhà máy: người lao động luôn có nhu cầu khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc. Do đó, cần xác định rõ và cho người lao động cũng như mọi người thấy được vai trò của công việc và mức độ đóng góp, mức độ quan trọng của nó đối với nhà máy; điều này sẽ giúp cho người lao động khẳng định được vai trò của mình, của công việc mình đang thực hiện, vì thế tạo ra động lực làm việc tốt hơn.
Đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, kịp thời và gắn công việc với cơ hội phát triển: sau quá trình làm việc cần thực hiện đánh giá lại năng lực cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh và khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích người lao động và rà soát lại việc bố trí và sử dụng lao động. Kết quả đánh giá công việc cần được gắn kết với những điều kiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp của người lao động làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều hơn. Những cơ hội thăng tiến trong công việc cần được thông tin đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể và cần thực hiện một cách công bằng.
Thời gian qua việc đánh giá kết quả công việc theo hình thức cào bằng và theo yếu tố tình cảm nên chưa hợp lý. Mặc dù nhà máy Hưng Yên nói riêng và tập đoàn LG nói chung đã xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá cụ thể và cũng đã lượng hóa được chúng nhưng người đánh giá hầu như không dựa vào kết quả của các chỉ tiêu này mà vẫn dựa trên tình cảm là chính và dựa trên khả năng đấu tranh của mỗi nhân viên trong công việc hàng ngày. Do đó, cần có sự giám sát của các lãnh đạo cấp cao như giám đốc nhà máy hoặc của tập đoàn kiểm tra việc đánh giá nhân viên có đúng qui định của LG hay không. Riêng với một số bộ phận không có mục tiêu doanh số cụ thể như các bộ phận trợ giúp việc đánh giá ngoài những yếu tố theo bảng mô tả công việc cần kết hợp với kết quả chung của các bộ phận khác tránh tình trạng có những bộ phận không được khen thưởng, khuyến khích gây ra sự ganh tị giữa các nhóm và làm phát sinh bất mãn trong nhân viên. Việc đánh giá này thực sự khó thực hiện và tốn nhiều công sức đòi hỏi bộ phận hành chính nhân sự phải tập trung đầu tư và có kế hoạch cụ thể.
Tạo hứng thú trong công việc: xác định nhu cầu, niềm yêu thích trong công việc của nhân viên, thực hiện thỏa mãn họ bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội thử thách với lĩnh vực họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Bằng cách này, nhà máy vừa thực hiện được vấn đề khen thưởng nhân viên vừa thể hiện sự quan tâm của nhà máy đối với người lao động và tạo được sự tin tưởng ở nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đặc biệt là những lao động giỏi luôn thích chinh phục những khó khăn, thử thách và cảm thấy được lãnh đạo tin tưởng
giao những trách nhiệm lớn hơn họ mong đợi, do đó công ty cần giao cho họ những công việc đòi hỏi họ phải tư duy, phát huy năng lực cá nhân, sức mạnh tập thể và hỗ trợ khi cần thiết để khơi dậy hứng thú và nỗ lực làm việc.
Thực hiện thiết kế lại công việc nhằm tránh sự lặp đi lặp lại, thiếu thách thức trong công việc. Có thể kết hợp công việc lặp lại với những công việc khác làm cho nó đa dạng hơn, có tính thử thách hơn. Tìm hiểu những nhiệm vụ, công việc buồn tẻ gây bất mãn cho nhân viên trong công việc, nếu có thể tách những yếu tố bất mãn này ra thành một phần riêng và giao cho một nhân viên khác hiểu rõ về vấn đề này thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả công việc cũng như làm giảm thiểu sự không hài lòng trong lực lương lao động (thực hiện biện pháp này đỏi hỏi lãnh đạo phải sâu sát về nhân viên của mình).
3.2.2 Cải thiện môi trường làm việc
Bên cạnh hai yếu tố công việc và lãnh đạo, yếu tố môi trường làm việc đóng vai trò quyết định đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Một môi trường lành mạnh, thân thiện, an toàn sẽ làm tăng lòng trung thành, sự gắn kết với nhà máy.
Cải cách hành chính: Đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức năng rõ ràng cho từng bộ phận từ tổng công ty trở xuống giảm sự chồng chéo trong quản lý.
Đơn giản hóa các thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt giúp công việc thực hiện nhanh hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian cũng như công sức người lao động. Cung cấp đầy đủ công cụ cũng như quyền hạn khi giao việc cho nhân viên, tạo cho họ sự linh động và sáng tạo trong quá trình thực hiện.
Cạnh tranh lành mạnh: Mọi lao động đều muốn những đóng góp của mình cho công ty được công nhận và muốn có cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Nhà máy có thể đưa ra các tiêu chí, điều kiện phát triển, khen thưởng cho một số vị trí cụ thể, một số lao động cụ thể và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để cho nhân viên phấn đấu. Điều quan trọng cần nhấn mạnh ở đây là môi trường cạnh tranh lành mạnh, không có yếu tố tình cảm, bè phái, phân biệt đối xử có như vậy mới tạo ra động lực và hiệu quả công việc mà còn cho nhân viên thấy được họ luôn được quan
tâm, tạo điều kiện phát triển và có cơ hội phát triển. Cạnh tranh ở đây không có nghĩa là sử dụng bất kỳ thủ đoạn nào, để thực hiện được việc này vấn đề đặt ra trước hết ở bộ phận lãnh đạo nhà máy, họ phải sáng suốt, tự điều chỉnh hành vi cũng như tình cảm của mình một cách phù hợp để tránh bị tác động của các yếu tố bên ngoài.
Chia sẻ thông tin: việc chia sẻ thông tin trong công ty cần có quy định một cách rõ ràng trách nhiệm cũng như thời gian công bố. Ví dụ những thông tin liên quan đến quyền lợi của nhân viên phải được công bố rộng rãi, kịp thời chứ không để tình trạng hôm nay công bố, hôm sau đã áp dụng hoặc hết thời hạn thực hiện.
Đối với những thông tin trong công việc cần xây dựng các kênh trao đổi giữa các bộ phận, cụ thể cần chỉ định rõ nhân viên hoặc bộ phận cung cấp, tiếp nhận để chia sẻ một cách nhanh chóng và hiệu quả. Không chỉ thông tin tại nhà máy điện tử Hưng Yên, nhà máy cũng cần kiến nghị để thiết lập một hệ thống cung cấp, trao đổi thông tin chung trong công ty LGEVN để phục vụ cho công việc, tránh tình trạng trì trệ.
Văn hóa các phòng ban: văn hóa riêng của các phòng ban giữ vai trò khá quan trọng trong tổng thể chung văn hóa nhà máy. Tuy nó thu hẹp trong phạm vi nhỏ nhưng nó lại là yếu tố tác động trực tiếp, thường xuyên đến người lao động và là nhân tố cấu thành văn hóa công ty. Do đó, cần chú trọng điều chỉnh, phát triển hài hòa văn hóa các phòng ban tạo ra một môi trường chung thân thiện giúp người lao động cảm thấy thoải mái và hài lòng khi sống và làm việc tại nhà máy. Hiện tại, quan hệ giữa các phòng ban chỉ dựa trên yếu tố công việc và yếu tố cá nhân là chính, còn nhiều sự đố kị, ganh tị lẫn nhau nên nhiều lúc ảnh hưởng đến kết quả công việc. Nhà máy cần thường xuyên tổ chức giao lưu, trao đổi giữa các phòng ban với nhau trong cũng như ngoài công việc để tạo giúp cho nhân viên có cơ hội gặp mặt một cách thân thiện thoải mái.