Phân tíh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ nhân lực tại tổng công ty cổ phần may bắc giang

Tác ệgiả xin cảm ơn Ban Giám đố lãnh đạc, o các phòng, ban trong T ng Công ty ổC ổ phần May B c Giang ắ đã giúp đỡ và tạo điều kiện để tác gi có th hoàn ả ểthành luận văn này.. Phân tích

B ÁO D C VÀ ÀO T O Ộ GI Ụ Đ Ạ TRƯỜ NG Đ ẠI H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

B ÁO D C VÀ ÀO T O ỘGI Ụ Đ Ạ TRƯỜNG ĐẠI H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

-

HÀ CÔNG DŨNG

PHÂN TÍCH CÁC Y U T Ế Ố ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VI C CỆ ỦA ĐỘI NGŨ NHÂN LỰC T I T NG CÔNG TY Ạ Ổ

C Ổ PHẦN MAY B C GIANG Ắ

Chuyên ngành: Quản lý kinh t ế

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢ N LÝ KINH T Ế

NGƯỜI HƯỚ NG DẪN KHOA H C:TS LÊ HI U H C Ọ Ế Ọ

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ: “Phân tích các y u t ế ố ảnh hưở ng đến độ ng l c làm vi c c ự ệ ủa đội ngũ nhân lự ạ c t i T ng Công ty C ph n May ổ ổ ầ

B c Giang ắ ” là do tôi nghiên cứu và th c hiự ện

Các d ữ liệu được thu th p t ậ ừ những ngu n h p pháp; n i dung nghiên ồ ợ ộ

c u và k t qu ứ ế ả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công b ốtrong b t k m t luấ ỳ ộ ận văn nào khác Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên

c u do chính b n thân tôi ứ ả thực hi n ệ

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Tác gi ả

Hà Công Dũng

Tác gi xin cả ảm ơn các giảng viên, các th y cô giáo c a Vi n Kinh t ầ ủ ệ ế

và Qu n lý - Tả rường Đại h c Bách khoa Hà N i v nh ng ki n th c, kinh ọ ộ ề ữ ế ứnghi m vô cùng quý báu, nh ng tình c m chân thành mà các quý thệ ữ ả ầy cô đã giảng d y trong su t quá trình h c cao h c qu n tr kinh doanh tạ ố ọ ọ ả ị ại trường cũng như trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghi p Tác ệ

giả xin cảm ơn Ban Giám đố lãnh đạc, o các phòng, ban trong T ng Công ty ổ

C ổ phần May B c Giang ắ đã giúp đỡ và tạo điều kiện để tác gi có th hoàn ả ểthành luận văn này

Hà N i, tháng ộ năm 2018

Người th c hi n ự ệ

Hà Công Dũng

M C L C Ụ Ụ

LỜI CAM ĐOAN i

LỜ I CẢM ƠN ii

MỤ C LỤC iii

DANH M C T VIỤ Ừ ẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH M C Ụ HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LU N CHUNG V CÁC Y U T Ậ Ề Ế Ố ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG L C LÀM VI C TRONG DOANH NGHI P 8 Ự Ệ Ệ 1.1 Khái ni m t ệ ạo độ ng l c làm vi c 8 ự ệ 1.1.1 Khái ni m 8 ệ 1.1.2 S c n thi ự ầ ết phả ạo độ i t ng l ực trong lao độ ng 9

1.2 Các h c thuy ọ ết liên quan đến lĩnh vực tạo độ ng l c làm vi c 10 ự ệ 1.2.1 H c thuy t nhu c u c a Abraham Maslow 10 ọ ế ầ ủ 1.2.2 H c thuy ọ ết cổ điể ủ n c a Taylor 12

1.2.3 Thuy t nhu c ế ầu thúc đẩ y c a David 13 ủ 1.2.4 Thuy t m c tiêu c ế ụ ủa Edwin Locke 14

1.2.5 Thuy t hai y u t c ế ế ố ủa Herzberg 15

1.2.6 H c thuy t ERG c a Clayton Alderfer 16 ọ ế ủ 1.2.7 H c thuy t công b ng J.S.Adams 17 ọ ế ằ 1.3 Các y u t ế ố ảnh hưởng đến độ ng l c làm vi ự ệc cho người lao độ ng c ủa doanh nghi p 18 ệ 1.3.1 Các y u t ế ố chủ quan 18

1.3.2 Các y u t khách quan 31 ế ố 1.4 Tiêu chí và phương pháp đánh giá các yế ố ảnh hưởng đến độ u t ng l c làm vi c ự ệ c a CBCNV T ng Công ty C ph n May B c Giang 33 ủ ổ ổ ầ ắ Kế t luận chương 1 36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TH C TR NG CÁC Y U T Ự Ạ Ế Ố ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG L C LÀM VI C T I T NG CÔNG TY C PH N MAY B C Ự Ệ Ạ Ổ Ổ Ầ Ắ GIANG 37

2.1 Khái quát chung v T ng Công ty C ph n May B c Giang 37 ề ổ ổ ầ ắ 2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n c a T ng Công ty C ph n May B ị ử ể ủ ổ ổ ầ ắc Giang……… 37 2.1.2 Hình th ức tổ chức kinh doanh 38 2.1.3 Cơ cấ ổ u t ch c b máy c a T ng Công ty C ph n May B c Giang 39 ứ ộ ủ ổ ổ ầ ắ 2.1.4 Đặc điể m v ề lao độ ng c a Công ty 43 ủ 2.1.5 K t qu ho ế ả ạt độ ng s n xu t kinh doanh c ả ấ ủa công ty 44 2.1.6 Gi ới thiệ u ngu n nhân l ồ ực Tổ ng Công ty C ph n May B c Giang 46 ổ ầ ắ 2.2 Phân tích các y u t ế ố ảnh hưởng đến độ ng l c làm vi c t i T ng Công ty C ự ệ ạ ổ ổ

ph n May B c Giang 50 ầ ắ 2.2.1 Phân tích các y u t t duy trì 50 ế ố ố 2.2.2 Các y u t t ế ố ạo độ ng l c làm vi c 66 ự ệ 2.3 Phân tích các y u t ế ố ảnh hưởng đế n t ạo độ ng l c làm vi c thông qua phi ự ệ ếu điề u tra kh ảo sát người lao độ ng trong công ty 70 2.3.1 Thi t k kh o sát l y ý ki n CBCNV trong Công ty 70 ế ế ả ấ ế 2.3.2 K ết quả kh ảo sát điều tra ngườ i lao đ ộ ng trong công ty 73 2.4 Đánh giá thự c tr ng t ạ ạo độ ng l c và các y u t ự ế ố ảnh hưởng đến độ ng l c làm ự

vi ệ c cho ngư i lao đ ờ ộ ng CBCNV t ại Tổ ng Công ty C ổ phầ n May B ắc Giang 76 2.4.1 Nh ng k ữ ết quả đạ t đư ợ c 76 2.4.2 Nh ng h n ch và nguyên nhân 77 ữ ạ ế

Kế t luận chương 2 80

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG T I T NG CÔNG TY C PH N MAY BẠ Ổ Ổ Ầ ẮC GIANG 81 3.1 Phương hướ ng t ạo độ ng l c làm vi c c a T ng Công ty C ph n May B c ự ệ ủ ổ ổ ầ ắ Giang trong nh ững năm tiế p theo 81 3.1.1 M c tiêu, chi ụ ến lượ c phát tri n c a T ng Công ty trong nh ể ủ ổ ững đến năm

2022 …… 81 3.1.2 Định hướ ng t ạo độ ng l ực cho người lao độ ng c a T ng Công ty C ph n May ủ ổ ổ ầ

B ắc Giang 82 3.2 M t s gi ộ ố ải pháp nâng cao độ ng l ực cho người lao độ ng t i T ng Công ty C ạ ổ ổ

ph n May B c Giang 82 ầ ắ

3.2.1 Giải pháp chính sách về tiền lương 82 3.2.2 Gi ải pháp đãi ngộ tiền thưở ng 88 3.2.3 Gi i pháp v ả ề môi trường và điề u ki n làm vi c 92 ệ ệ 3.2.4 Gi ải pháp khen thưởng và thăng tiế n trong công vi c 97 ệ

Kế t luận chương 3 99

KẾ T LUẬN 100

KIẾN NGH 101 Ị TÀI LIỆU THAM KH O 102 Ả PHỤ Ụ L C 104

DANH M Ụ C ẢNG B

B ng 2 1 Th c tr ả ự ạng cơ cấ u ngu n CBCNV T ng Công ty C ph n May B ồ ở ổ ổ ầ ắc Giang 44

B ng 2 2 K ả ết quả ho ạ ộng kinh doanh 3 năm 2015– t đ 2017 44

B ng 2 3 Th c tr ng v ả ự ạ ề trình độ ủ c a nhân l c Công ty T ng Công ty C ph ự ở ổ ổ ần May B c Giang 47 ắ

B ng 2 4 Th c tr ả ự ạng cơ cấ u ngu n CBCNV T ng Công ty C ph n May B ồ ở ổ ổ ầ ắc Giang theo độ ổ tu i 48

B ảng 2 5 Đánh giá xế p h ng CBCNV c a T ng Công ty C ạ ủ ổ ổ phầ n May B c Giang ắ giai đoạ n 2015 2017 50 –

B ảng 2 6 Điề u ki n làm vi ệ ệc của Tổ ng Công ty C ph n May B c Giang 51 ổ ầ ắ

B ng 2 7: B ng h s m ả ả ệ ố ứ c đ ộ ph ức tạ p, cán b ộ công nhân viên 56

B ng 2 8 M ả ức lương trung bình tháng của người lao độ ng t i T ng Công ty C ạ ổ ổ

ph n May B ầ ắc Giang năm 2017 57

B ng 2 9 M ả ức lương trung bình tháng đố i v i các v ớ ị trí lãnh đạo Công ty năm

2017 …… 58

B ng 2 10 Ch b o hi m c ả ế độ ả ể ủa Tổ ng Công ty C ph n May B c Giang 59 ổ ầ ắ

B ng 2 11: M c kinh phí th ả ứ ực hiện cho ngườ i lao đ ộ ng 61

B ng 2 12 B trí phân công công vi c c a T ng Công ty C ph n May B c Giang ả ố ệ ủ ổ ổ ầ ắ

2015 -2017 65

B ảng 2 13 Đào tạ o và tri n v ể ọng thăng tiế n s nghi p c a CBCNV 66 ự ệ ủ

B ng 2 14 Ti ả ền thưở ng c ủa Tổ ng Công ty C ph n May B c Giang 68 ổ ầ ắ

B ng 2 15 K ả ết quả điề u tra nhân viên t i T ng Công ty C ạ ổ ổ phầ n May B c Giang 71 ắ

B ng 2 16 B ng m ả ả ẫu điề u tra phân chia theo gi ới tính 71

B ng 2 17 B ng phân chia m u kh ả ả ẫ ảo sát theo độ tuổ i 72

B ng 2 18 B ng phân chia theo thu nh p c a m u 73 ả ả ậ ủ ẫ

B ng 2 19: T ng h p k t qu ả ổ ợ ế ả điề u tra y u t ế ố ảnh hưởng đến độ ng l c làm vi c c ự ệ ủa CBCNV 73

B ng 2.20: T ng h p k t qu kh o sát y ả ổ ợ ế ả ả ế u t ố môi trườ ng bên trong và bên ngoài công ty ảnh hưởng đến độ ng l c làm vi c 75 ự ệ

B ng 3 1: B ng d tính chênh l ch thu chi tháng 2/2019 87 ả ả ự ệ

B ảng 3 2 Chính sách thưở ng theo thâm niên công tác 89

B ảng 3 3 Chính sách thưở ng d ự a trên thành tích lao đ ộ ng 91

B ảng 3 4 Chính sách thưở ng ngày ngh ỉ cho ngườ i lao đ ộ ng 91

DANH M Ụ C HÌNH

Hình 1 1: Tháp nhu cầu Maslow 11 Hình 2 1: Sơ đồ cơ cấ ổ u t ch c T ng Công ty C ph n May B c Giang 39 ứ ổ ổ ầ ắ Hình 2 2 Biến độ ng v t ng s ề ổ ố công nhân viên qua các năm 2015 - 2017 43 Hình 2 3 Biểu đồ doanh thu và l i nhuậ ợ n sau thu c a Công ty 2015-2017 45 ế ủ

PHẦ N M Ở ĐẦ U

1 Tính c p thi t c ấ ế ủa đề tài

Trong giai đoạn phát tri n hi n nay, cùng v i s phát tri n m nh m c a ể ệ ớ ự ể ạ ẽ ủkhoa h c k ọ ỹthuật và s h i nh p c a n n kinh t toàn c u, các doanh nghiự ộ ậ ủ ề ế ầ ệp

để đạt được hi u qu cao trong quá trình s n xu t kinh doanh u ph i th a ệ ả ả ấ đề ả ừnhận vai trò c a công tác quủ ản tr ngu n nhân l c ị ồ ự

Trong qu n tr nguả ị ồn nhân lực, điều quan tr ng nh t v n là làm cách nào ọ ấ ẫ

để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm vi c h t mình m t cách có ệ ế ộ

h ng thú v i hi u qu cao Vì v y, muứ ớ ệ ả ậ ốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho h an tâm nhi t tình công tác, nhà qu n tr ph i biọ ệ ả ị ả ết cách động viên

h Ch ọ ế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công b ng và khoa h c là nguằ ọ ồn động viên l n nhớ ất đố ới người lao động trong giai đoại v n hiện nay Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi v t chậ ất như bản thân công vi c, khung c nh môi ệ ảtrường làm vi c,cách s p x p v trí làm vi c h p lýệ ắ ế ị ệ ợ … là ng ồu n c ổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên tho i mái, hãnh diả ện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhi t tình v i công vi c Vì v y, vệ ớ ệ ậ ấn đề ạ t o động l c làm vi c ự ệ trong giai đoạn hiện nay c n phầ ải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và k p th i ị ờ

Động l c làm vi c giúp gi m thi u nh ng vự ệ ả ể ữ ấn đề có tác động tiêu cực

n y sinh trong hoả ạt động c a t ủ ổ chức, nhi u nghiên cề ứu đã chỉ ra r ng khi ằngười lao động có động l c làm vi c thì tai n n ngh nghi p ít xự ệ ạ ề ệ ảy ra hơn, các

vấn đề vi phạm đạo đức, b ỏviệc ho c t l vi ph m k ặ ỉ ệ ạ ỷluật cũng ít hơn Người

có động l c làm vi c ít b b nh tr m cự ệ ị ệ ầ ảm và thường có s c kho v th ch t ứ ẻ ề ể ấ

và tinh th n tầ ốt Người có động l c làm vi c cao s g n k t v i t ự ệ ẽ ắ ế ớ ổ chức, sáng

tạo hơn và phục v nhu c u c a khách hàng tụ ầ ủ ốt hơn, do đó họ ẽ đóng g s óp vào thành công c a t ủ ổchức Chính vì v y, nhậ ững người lao động có động l c làm ựviệc được coi là tài s n quý giá nh t c a b t c doanh nghiả ấ ủ ấ ứ ệp nào, động l c ựlàm vi c trong t ệ ổchức cũng giúp xây dựng b u không khí làm vi c thân thi n, ầ ệ ệ

có s h p tác chia s , ít tranh chự ợ ẻ ấp Người lao động của t ổchứ ẵc s n sàng thích

ứng với thay đổi và không ph n ng tiêu c c v i nhả ứ ự ớ ững thay đổi Đây chính

là cơ sở quan trọng để nâng cao hi u qu ệ ả hoạt động c a doanh nghi ủ ệp

T ng Công ty C ổ ổ phần May B c Giang là m t công ty hoắ ộ ạt động trong lĩnh vực d t mayệ , đây là lĩnh vực còn khá m i m Viớ ẻ ở ệt Nam và cũng tiềm

ẩn nhi u thách th c Trong nhề ứ ững năm gần đây ổT ng Công ty C ph n May ổ ầ

B c Giang g p nhiắ ặ ều khó khăn trong việc thu hút nh ng nhân s có chữ ự ất lượng cao, đi u này có nguyên nhân t vi c công ty về ừ ệ ẫn chưa có những chính sách đãi ngộ, chính sách tạo động l c làm vi c m t cách phù h p ự ệ ộ ợ Dù được đánh giá là lĩnh vực h p d n và kh ấ ẫ ả năng bùng nổ cao, nhưng cho đến nay, ngu n lồ ực đầu tư vào ệd t may vẫn chưa tương xứng v i tiớ ềm năng đây cũng là những khó khăn không nhỏ cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực d t may ệnói chung và T ng Công ty C ổ ổ phần May B c Giang nói riêng Chính vì ắ

những khó khăn về ả c khách quan và ch quan mà T ng Công ty C phủ ổ ổ ần May B c Giang c n ắ ầ phải có những thay đổi trong công tác tạo động l c cho ựngười lao động trong công ty

Qua thời gian làm việc thực tế tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang, tác giả nhận thấy Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho người lao động cả về vật chất và tinh thần như: Chính sách lương, thưởng, các chương trình du xuân hàng năm, team building…Các chính sách và chương trình này cũng đã tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế do Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang chưa phân tích đánh giá hết các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động Với ý nghĩa đó tác giả đã quyết định lựa chọn đề

tài:“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ nhân

lực tại Tổng Công ty Cổ phần May Bắc Giang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình

2 T ng quan tình hình nghiên c u c ổ ứ ủa đề tài

Hiện nay đã có rất nhi u công trình nghiên c u v về ứ ề ấn đề công tác t o ạ

động l c làm vi c Cho th y có nhi u cách ti p c n khác nhau v tự ệ ấ ề ế ậ ề ạo động

l c Luự ận văn của tác gi s k ả ẽ ế thừa các lý lu n và th c ti n v tậ ự ễ ề ạo động lực làm vi c t ệ ừ đó phát triển cơ sở lý lu n v tậ ề ạo động l c làm vi c trong doanh ự ệnghi ệp.

- Sách “Giữ chân nhân viên b ng cách nào ằ ”, của tác gi ả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra mộ ốt s gi i pháp gi chân ả ữnhân viên và giúp cho nhân viên g n bó lâu dài v i doanh nghi p ắ ớ ệ

- Sách “Chi ến lượ c c nh tranh th ạ ời đạ i m ới” của T ạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) đã nêu ra m t s chiộ ố ến lược giúp doanh nghi p t n t i và ệ ồ ạ

đối phó với đối th củ ạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng kh c ốliệt M t trong nh ng chiộ ữ ến lược đó có đề ập đế c n vi c t o độệ ạ ng l c làm vi c ự ệcho người lao động để ọ ắ h g n bó v i doanh nghi p và ớ ệ hăng say làm việc đạt hiệu qu cao ả

- Cuốn sách “T ạo độ ng l c làm vi ự ệc – Phải chăng chỉ có th b ng ti n ể ằ ề ”

c a tác gi Business Edge Cuủ ả ốn sách đặt ra nh ng vữ ấn đề ạo độ t ng l c cho ựngười lao động thông qua nhiều phương thức khác nhau, không ch thông qua ỉcông c tài chính là ti n B i xu t phát t ụ ề ở ấ ừ thực ti n r t nhi u nhà lãnh o, ễ ấ ề đạquản lý đã phả ự đặi t t câu h i tỏ ại sao khi tăng lương mà nhân sự ẫ ờ ỏ ổ v n r i b t chức, tại sao người lao động ch h t gi mà không h t vi c Ti n có th là ỉ ế ờ ế ệ ề ểcông c t o ng lụ ạ độ ực ới đối tượng này, nhưng lạv i không ph i là y u t kích ả ế ốthích người khác làm vi c Nhà qu n lý cệ ả ần xác định m c tiêu làm vi c c a ụ ệ ủngười lao động để tìm công c kích thích phù hụ ợp

- Nguy n Th ễ ị Thanh Hà (2007), “T ạo độ ng l c lu ự ận văn cho nhân viên văn phòng ạ t i doanh nghi ệp nướ c ngoài” ố, s 41 t p chí Th i Báo Kinh T ạ ờ ếViệt Nam Trong bài vi ết, tác gi đã ả đưa ra mộ ố ảt s gi i pháp nh m tằ ạo động

l c làm vi c cho nhân viên: Thi t l p b ự ệ ế ậ ộphận khởi động và duy trì chính sách

tạo động lực trong công ty; Lãnh đạo công ty tr c ti p cùng nhân viên thiự ế ết

l p m c tiêu phậ ụ ấn đấu; Đánh giá sự thực hi n công vi c c a nhân viên trong ệ ệ ủcông ty theo quy trình c a công ty ủ

- Nguy n Th Bích Thễ ị ủy (2010) “Hoàn thi n công tác t ệ ạo độ ng l c làm ự việ ạ c t i ngân hàng ™CP Ngo ại thương Việ t N am chi nhánh Đắ k Lak” Luận

văn Thạc Sĩ Trong nghiên cứu tác gi ả đã đưa ra các giải pháp để ạo độ t ng l c ựlàm việc cho người lao động nói chung và cho Ngân hàng ™CP Ngoại Thương nói riêng Tác giả cũng phân tích các hạn ch trong vi c tế ệ ạo động l c ựlàm vi c ệ cho người lao động c a Ngân Hàng ™CP Ngoủ ại Thương và đưa ra các nguyên nhân c a h n ch ủ ạ ế đó

- Luận văn “T ạo độ ng l ực cho lao độ ng qu n lý trong các doanh nghi ả ệ p Nhà nướ ở c Hà N ội đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên (2008) Luận văn đã phân tích và đánh giá thực tr ng Tạ ạo động lực cho lao động qu n lý trong các ảdoanh nghiệp Nhà nước ở Hà N i, chú tr ng công tác tuy n d ng, ch ra ộ ọ ể ụ ỉnhững ưu nhược điểm c a các bi n pháp tủ ệ ạo động lực đang được áp d ng t i ụ ạdoanh nghiệp và đưa ra các giải pháp tạo động lực cho người lao ng qu n lý độ ảtrong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà N i Tuy nhiên ph m vi nghiên cộ ạ ứu

c a lu n án là r t l n, do vủ ậ ấ ớ ậy độ chính xác cao trong phân tích kh o sát phả ải

r t lấ ớn, nên đề tài ch n hành thu th p thông tin qua m t s ỉtiế ậ ộ ố lao động qu n lý ả

ở ộ ố m t s ngành cơ bản chưa thự ự ớc s l n

- Luận văn “M t s ộ ố giả i pháp t ạo độ ng l ực cho người lao độ ng t i công ạ

ty tư vấ n thi t k XD thu c B Xây d ng”củ ế ế ộ ộ ự a tác gi Nguy n Th Mai (2012), ả ễ ị

đề tài đã chú tr ng công tác tuy n d ng, quá trình tọ ể ụ ạo động lực cho người lao

động, ch ra nhỉ ững ưu nhược điểm c a các bi n pháp tủ ệ ạo động lực đang được

áp d ng t i doanh nghi p Luụ ạ ệ ận văn phân tích ch y u d a vào k t qu ủ ế ự ế ả phiếu điều tra khảo sát do đó kết qu nghiên cả ứu chưa có tính khái quát

- Luận văn “Hoàn thi ện công tác đào tạ o và phát triể n ngu n nhân l ồ ự c

t i Công ty Vi n thông Viettel ạ ễ ” của tác gi Nguy n Th ả ễ ị Hương Thuỷ (2011),

đề tài đã đúc kết lý lu n kinh nghiậ ệm trong lĩnh vực qu n tr ngu n nhân l c ả ị ồ ự

và nghiên c u th c trứ ự ạng công tác đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c, các ể ồ ự

y u t ế ố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c t i Công ể ồ ự ạ

ty Vi n thông ễ Viettel và đề xuất nh ng gi i pháp góp ph n hoàn thi n công ữ ả ầ ệtác đào tạo và phát tri n ể nguồn nhân l c t i Công ty Vi n thông Viettel ự ạ ễ

- Luận văn “Hoàn thi n công tác t ệ ạo độ ng l ực lao độ ng t i ngân hàng ạ

™CP Ngo ại thương Việt Nam chi nhánh Đắ k L k ắ ”của tác gi Xà Th Bích ả ịThu (2010) ỷ Luận văn đã phân tích và đánh giá thực tr ng tạ ạo động l c cho ựlao động t i ngân hàng ™CP Ngoạ ại thương Việt Nam chi nhánh Đắk L k, ắchú tr ng công tác tuy n d ng, quá trình tọ ể ụ ạo động lực cho người lao động, ch ỉ

ra những ưu nhược điểm c a các bi n pháp tủ ệ ạo động lực đâng được áp d ng ụ

t i doanh nghiạ ệp và đưa ra các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng ™CP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Đắk L k Tuy nhiên ắphạm vi nghiên c u c a luứ ủ ận án quá đi vào liệt kê, mô t chi ti t, vi c phân ả ế ệtích ch y u d a vào k t qu phiủ ế ự ế ả ếu điều tra khảo sát do đó kết qu nghiên cả ứu chưa có tính khái quát

Nhìn chung, các đề tài đều đã đề ập đế c n nh ng vữ ấn đề chung v ngu n ề ồnhân lực và đưa ra những gi i pháp c ả ụ thể ắ g n với điều ki n th c t c a các ệ ự ế ủchủ ể th nghiên c u, nh m góp ph n nâng cao hi u qu công vi c tứ ằ ầ ệ ả ệ ại các đơn

v và doanh nghiị ệp Tuy nhiên, đề tài “Giả i pháp t ạo độ ng l ực cho ngườ i lao

độ ng t i T ng Công ty C ph n May B c Giang ạ ổ ổ ầ ắ “ cho đến nay vẫn chưa có đềtài nào đi sâu nghiên cứu v tề ạo động lực cho người lao động t i công ty áp ạ

dụng vào điều ki n c ệ ụ thể ủa đơn vị c Do vậy, đề tài mà tôi l a ch n không ự ọtrùng l p vặ ới các đề tài đã được nghiên c u và ứ nó có ý nghĩa cấp thi t c v ế ả ề

m t lý lu n và th c tiặ ậ ự ễn đối v i chiớ ến lược phát tri n cể ủa ổT ng Công ty C ổphần May B c Giang ắ trong giai đoạn s p tắ ới

- Đề xuất các gi i pháp nâng cao công tác tả ạo động l c ự cho người lao

động t i T ng Công ty C ạ ổ ổphần May B c Giang ắ

4 Đố ượ i t ng và ph m vi nghiên c u ạ ứ

- Đối tượng nghiên cứu: công tác tạo động lực cho người lao động

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Tại T ng Công ty C ổ ổphần May B c Giang ắ

+ Th i gian: gờ iai đoạn 2015 - 2017 và định hướng đến năm 2020

5 Ph ng pháp nghiên c ươ ứ u

* Phương pháp thu thập thông tin

- Thông tin th cứ ấp: các tài li u, báo cáo cệ ủa Phòng Hành chính nhân s ự

và các phòng ban chức năng ủa ổc T ng Công ty phân tích th c tr ng nguđể ự ạ ồn nhân l c và các chính sách qu n tr nhân lự ả ị ực đố ới người lao đội v ng

- Thông tin sơ cấp: Sử ụ d ng b ng h i ả ỏ

+ Đối tượng điều tra: Cán b nhân viên t T ng Công ty C ộ ại ổ ổ phần May

B c Giang ắ

+ N i dung b ng h i: Các y u t ộ ả ỏ ế ố ảnh hưởng đến động lực làm vi c, mệ ức

độ hài lòng v i công vi c cớ ệ ủa ngườ ao đội l ng t i T ng Công ty C ph n May ạ ổ ổ ầ

B c Giang (ph lắ ụ ục)

+ Địa điểm kh o sát: T T ng Công ty C ả ại ổ ổphần May B c Giang ắ

+ S ố lượng phi u kh o sát: S phiế ả ố ếu phát ra 450 phiếu

Phần 1: M t s thông tin v ộ ố ề NLĐ và các thông tin để phân loại đối tượng phỏng v n ấ

Phần 2: Được thi t k thu thế ế để ập, đánh giá của NLĐ về ế ố tác độ y u t ng đến động l c làm vi c cự ệ ủa người lao động trong T ng Công ty C ph n May ổ ổ ầ

B c Giang ắ

* Phương pháp phân tích d u: ữ liệ s dử ụng phương pháp t ốh ng kê, phân tích - t ng h p v i k thu t l p b ng so sánh ngang và so sánh chéo ổ ợ ớ ỹ ậ ậ ả

động là m t trong nh ng n i dung quan tr ng c a công tác qu n tr nhân s ộ ữ ộ ọ ủ ả ị ựtrong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động n l c làm vi c không mỗ ự ệ ệt

m i nhỏ ằm nâng cao năng suất lao động, hoàn thành công việc hi u qu ệ ả nhất

T ừ trước đến nay, có nhi u tác gi nghiên c u v ng l c trong lao ề ả ứ ề độ ựđộng và đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về độ ng l c làm vi c ự ệ nhưng tấ ảt c

đều có những điểm cơ bản chung gi ng nhau ố

“Động l c làm vi c là nh ng y u t ự ệ ữ ế ố bên trong kích thích con người tích

c c làm viự ệc trong điều ki n cho phép tệ ạo ra năng suất, hi u qu cao Biệ ả ểu hiện của động l c là s n sàng, n l c, say mê làm vi c nhự ẵ ỗ ự ệ ằm đạt được mục tiêu c a t ủ ổ chức cũng như bản thân người lao động” (Mai Qu c Chánh, 200 ố 8)

“Động l c làm vi c là s khao khát, t nguy n cự ệ ự ự ệ ủa người lao động đểtăng cường n l c nhỗ ự ằm hướng t i m t m c tiêu, k t qu ớ ộ ụ ế ả nào đó” (Mai Qu c ốChánh, 2008)

“Sự ẵ s n sàng, n l c làm vi c nhỗ ự ệ ằm đạt được mục tiêu c a t ch c và ủ ổ ứtho mãn nhu c u bả ầ ản thân người lao động” (Trần Kim Dung, 2012)

Theo quan điểm c a tác giủ ả, động lực trong lao động có th hi u là s n ể ể ự ỗ

l c, c g ng, s thôi thúc xu t phát t chính b n thân mự ố ắ ự ấ ừ ả ỗi người lao động làm

cho h ọ hăng say, tích cực, nhi t huyệ ết, thúc đẩy h không qu n khó nhọ ả ọc trong quá trình chinh ph c k t qu công vi c cụ ế ả ệ ủa mình cũng như mục tiêu của

t ổchức

Tóm l i theo tác gi thì tạ ả ạo động l c làm vi c là t t c ự ệ ấ ả những hoạt động

mà m t Doanh nghi p, doanh nghi p có th ộ ệ ệ ể thực hiện được đố ới người v i lao động, tác động đến kh ả năng làm việc tinh thần thái độ làm vi c nhệ ằm đem lại hiệu qu ả cao trong lao động Tạo động l c g n li n v i l i ích hay nói cách ự ắ ề ớ ợkhác là l i ích tợ ạo ra động lực trong lao động Song trên th c t ự ế động lực được

t o ra mạ ở ức độ nào, bằng cách nào điều đó p ụh thuộc vào cơ chế ụ ể để ử c th s

dụng nó như là một nhân t cho s phát tri n c a xã h i Mu n l i ích t o ra ố ự ể ủ ộ ố ợ ạ

động l c phự ải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hi u ệquả ủa lao độ c ng trong công vi c, trong chuyên môn ho c trong nh ng ch c ệ ặ ữ ứnăng cụ ể th

1.1.2 S c n thi t ph i t ự ầ ế ả ạo độ ng l ực trong lao độ ng

Dưới áp l c c nh tranh, doanh nghi p muự ạ ệ ốn đứng vững trên thương trường, thì không m t doanh nghi p nào l i có th ộ ệ ạ ể coi thường hay b qua ỏcông tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghi p Vi c tệ ệ ạo động

lực cho người lao động trong doanh nghi p s ệ ẽ giải quyết đượ ợc l i ích kép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp:

- Đố ới người lao động: Đó là cơ hội v i làm tho mãn nhu cả ầu c a mình ủ

- Đối v i doanh nghiớ ệp: Đó là sự phát tri n nhể ằm đạt được m c tiêu, ụnâng cao hi u qu s dệ ả ử ụng lao động

1.1.2.1 L ợi ích đố ới cá nhân người lao động i v

Con người luôn có nh ng nhu c u cữ ầ ần được tho mãn v c hai m t v t ả ề ả ặ ậchất và tinh thần Khi người lao động c m nh n nh ng nhu c u c a mình có ả ậ ữ ầ ủthể đư c ợ đáp ứng khi hoàn thành t t công viố ệc, người lao động s có tr ng ẽ ạthái tâm lý thích làm việc hăng say hơn Thự ếc t cho thấy người lao động ch ỉlàm vi c tích cệ ực, hăng hái tự nguy n khi mà h ệ ọ được tho mãn m t cách ả ộtương đối nh ng nhu c u c a b n thân, c th ữ ầ ủ ả ụ ể hơn là các lợi ích mà h ọ được

hưởng Lợi ích là phương tiện để tho mãn nhu c u nên lả ầ ợi ích mà người lao

động nhận được phải tương xứng v i nh ng gì h c ng hi n thì mới làm cho ớ ữ ọ ố ếngười lao động n l c vì công vi c, m i tỗ ự ệ ớ ạo ra động l c cho nhân viên làm ự

vi c ệ Động l c làm vi c ngoài vi c làm tho mãn nhu cự ệ ệ ả ầu cơ bản cho người lao động, nó còn giúp cho người lao động có th t hoàn thi n mình Khi có ể ự ệđược động lực trong lao động người lao động có được n l c lỗ ự ớn hơn để lao

động h c họ ỏi, đúc kết được nh ng kinh nghi m trong công vi c, nâng cao ữ ệ ệkiến thức, trình độ để ự t hoàn thi n mình ệ

1.1.2.2 L i ích cho doanh nghi p ợ ệ

Tạo động l c làm vi c cho nhân viên s ự ệ ẽ giúp cho người lao động có tâm trạng h ng thú, tho i mái th c hi n công vi c, h s hoàn thành công vi c ứ ả ự ệ ệ ọ ẽ ệ

hiệu qu ất, đồả nh ng th i s ờ ẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, g n bó ắlâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu qu ả lao động c a nhân ủviên, cũng như nâng cao năng suất lao động nói chung Vấn đề kích thích lao

động hiện đang là mối quan tâm c a nhiủ ều nhà lãnh đạo và qu n lý Có th ả ểkích thích lao động b ng v t ch t, b ng tinh thằ ậ ấ ằ ần để tho mãn các nhu c u ả ầkhác nhau của con người, qua đó tạo ảnh hưởng đến hành vi, c ụ thể là nó có thể định hướng, điều ch nh hành vi c a cá nhân mỉ ủ ỗi người lao ng theo m c độ ụtiêu chung c a doanh nghi ủ ệp

1.2 Các h c thuy ọ ết liên quan đế ĩn l nh v c tự ạ o động l c làm vi c ự ệ

1.2.1 H c thuy t nhu c u c a Abraham Maslow ọ ế ầ ủ

Nhu c u cầ ủa con người là m t c m giác tr ng tr i, m t tr ng thái thiộ ả ố ả ộ ạ ếu thốn v mặ ậề t v t ch t và tinh ấ thần mà h mong muọ ốn được đáp ứng

Abraham Maslow (1908-1970) Nhà tâm lý h– ọc người Hoa Kỳ, đã nghiên c u và cho r ng hành vi cứ ằ ủa con ngườ ắi b t ngu n t nhu c u c a hồ ừ ầ ủ ọ Các nhu cầu này đượ ắc s p x p theo m t th t ế ộ ứ ự ưu tiên từ th p t i cao, khi ấ ớnhững nhu c u c p thầ ấ ấp được tho mãn, mộả t nhu c u cầ ấp độ cao hơn sẽ xu t ấhiện và tr thành tác lở ực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người

thực hi n nh ng công việ ữ ệc để tho mãn nhu cả ầu đó Các nhu cầu được phân chia thành 5 b c t ậ ừthấp đến cao như sau:

Hình 1 1: Tháp nhu c u Maslow ầ

(Ngu n: A.H Maslov, A Theory of Human Motivation, 1943) ồ

Giải thích v các nhu cề ầu này như sau:

- Nhu c u sinh h c: (hay nhu c u sinh lý) là nh ng nhu c u c n thi t và ầ ọ ầ ữ ầ ầ ế

t i thi u nhố ể ất đảm b o cho con ng i t n tả ườ ồ ại như ăn, uống, nhà , ngh ở ỉ ngơi,

đi lại, qu n áo m c, t n t i và phát tri n nòi gi ng và các nhu c u khác cầ ặ ồ ạ ể ố ầ ủa cơ thể ;

- Nhu c u an toàn: Có th ầ ể hiểu là nh ng nhu c u v m b o an toàn cho ữ ầ ề đả ả

b n thân, không b ả ị đe doạ ề v tính m ng, tài s n, công vi c, cu c s ng gia ạ ả ệ ộ ốđình Liên hệ ới môi trườ v ng doanh nghiệp, người lao động có nhu c u v ầ ềmôi trường làm vi c an toàn, ệ ổn định công vi c ệ

- Nhu c u xã h i: Là nh ng nhu c u v tình yêu, k t n i b n bè, chia s ầ ộ ữ ầ ề ế ố ạ ẻquan điểm, tâm tư, duy trì quan hệ ớ v i những người khác, mong muốn được tham gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan h cệ ộng đồng xã h i ộ

- Nhu cầu được tôn tr ng: Là nh ng mong mu n khọ ữ ố ẳng định hình nh tả ốt

đẹp c a bủ ản thân để nhận được s quan tâm, công nh n, khen ngự ậ ợi, đánh giá cao của người khác Trong môi trường c a doanh nghi p, t ủ ệ ổchức, nhu c u v ầ ề

s tôn tr ng ph n ánh mong muự ọ ả ốn được đánh giá cao, được th a nhừ ận, được thăng tiến trong s nghi p, hay nh ng phự ệ ữ ần thưởng, khen ng i cho nh ng ý ợ ữtưởng quan tr ng, cho viọ ệc đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xu t s c ấ ắcông vi c c a cá nhân ệ ủ

- Nhu cầu được ự thể hiệt n: Là nh ng nhu c u phát tri n kh ữ ầ ể ả năng bản thân, nhu c u t ầ ự hoàn thành ước nguy n c a bệ ủ ản thân đó là chân, thiện, m , t ỹ ựchủ, sáng tạo, hài hước, mong mu n phát tri n toàn di n c v th l c và trí ố ể ệ ả ề ể ựtuệ

Thuy t c p b c nhu c u c a A Maslow giúp cho nhà qu n tr ế ấ ậ ầ ủ ả ị biết được cách thức tác động hi u qu n hành vi nhân viên cệ ả đế ấp dưới, l a ch n giự ọ ải pháp phù hợp để kích thích, tạo động l c làm vi c cho nhân viên c a mình ự ệ ủthông qua vi c phân loệ ại và đánh giá nhu cầu hi n t i c a tệ ạ ủ ừng đối tượng đang

ở ấp độ c nào trong 5 n c thang phân c p c a tháp nhu c u T ấ ấ ủ ầ ừ đó có các biện pháp th a mãn nhu c u, góp ph n tỏ ầ ầ ạo động l c làm vi c cho tự ệ ừng đối tượng người lao động

1.2.2 H c thuy t c n c ọ ế ổ điể ủ a Taylor

F.W.Taylor đã phát triển lý thuyết này được phát tri n d a trên quan ể ựđiểm cho rằng: công nhân lười bi ng; nhà qu n tr hi u biế ả ị ể ết hơn công nhân Theo Taylor, công vi c là s ệ ự phố ợi h p c a các nhi m v ủ ệ ụ nhằm đem lại hiệu suấ ối ưu vớt t i các nhân viên hoạt động theo dây chuy n s n xuề ả ất Quan điểm này cho r ng, nhân viên là nhằ ững người lười biếng và không đáng tin cậy nên chỉ có th ể thúc đẩy h b ng tiọ ằ ền lương và nỗi lo s b sa th i hay th t nghi p ợ ị ả ấ ệ

Vì th , nên d y công nhân cách làm vi c t t nh t vế ạ ệ ố ấ à động viên b ng y u t ằ ế ốkinh t (F.W.Taylor, 2001) ế

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuy t c a Taylor là: ế ủ

- Xây dựng các phương pháp khoa học đểthực hi n công vi c, nhi m v ệ ệ ệ ụ

- Nghiên c u các lo i th i gian làm vi c c a công nhân theo t ng công ứ ạ ờ ệ ủ ừviệc

- Phân chia công vi c c a t ng công nhân thành nh ng công vi c b ệ ủ ừ ữ ệ ộphận nh để ả ếỏ c i ti n và tối ưu hóa

- Xây d ng h ự ệ thống khuyến khích người lao động làm vi c, th c hiệ ự ện trả công theo lao động

1.2.3 Thuy t nhu c ế ầu thúc đẩ y c a David ủ

Nhà lý thuy t tâm lý hế ọc người Hoa k David Mc Clellandỳ , đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 lo i nhu cạ ầu thúc đẩy con người trong t ổchức như sau (David Mc Clelland, 1998):

- Nhu c u quy n l c: Có th ầ ề ự ể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên người khác, tác động t i hoàn c nh, kiớ ả ểm soát và thay đổi hoàn c nh ả

- Nhu c u liên k t: Là các nhu c u v quan h xã h i, quan h ầ ế ầ ề ệ ộ ệ giúp đỡqua l i v i nhau ạ ớ

- Nhu c u thành tích: Là nhu cầ ầu vươn tới thành t u và th ng l i ự ắ ợ

Mc Clelland đã nghiên cứu nhu c u cầ ủa con người và ý nghĩa của các nhu cầu đó đố ới v i công tác quản lý Ông đưa ra các đánh giá sau:

- Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng tr thành doanh nhân: Hở ọ luôn theo đuổi vi c tìm cách gi i quy t công vi c tệ ả ế ệ ốt hơn, thích vượt qua các

đối th c nh tranh H muủ ạ ọ ốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính h , thích các công vi c mang tính thách thọ ệ ức

- Người có nhu v liên kề ết thường tr thành nhở ững “người điều phối” thành công Người điều ph i bao gố ồm giám đốc quản lý thương hiệu, giám

1.2.4 Thuy t m c tiêu c a Edwin Locke ế ụ ủ

Nhà nghiên c u Edwin Locke cho r ng, m c tiêu càng c ứ ằ ụ ụ thể và khó khăn thì năng lực và k t qu th c hiế ả ự ện thường tốt hơn nhiều so v i các m c ớ ụtiêu mơ hồ ho c d dàng (Edwin Locke, 2000) ặ ễ

Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố ế ức đi” sẽ h t s ít hi u qu ệ ảhơn khuyến khích người khác b ng m t m c tiêu c th ằ ộ ụ ụ ể như “Cố ắ g ng làm đúng ít nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung s d ng th i gian th t tử ụ ờ ậ ốt đi” Tương

t , m c tiêu khó kự ụ hăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với m c tiêu ụ

d dàng bễ ởi vì người ta ph i hoàn thành nhiả ều điều để đạt được mục tiêu đó

Ý nghĩa của h c thuyếọ t trong vi c tệ ạo động lực cho người lao động

thành công đó sẽ đón nhận n ng nhi t, b n s có mồ ệ ạ ẽ ột động l c t ự ự nhiên đểlàm t t viố ệc đó.

M c tiêu càng khó, phụ ần thưởng càng cao N u bế ạn nghĩ mình sẽ được thưởng xứng đáng khi chinh phục xong m t m c tiêu khó nh n, b n s nhiộ ụ ằ ạ ẽ ệt tình và hăng hái hơn

- Cam k t ế

M c tiêu mu n hi u qu ụ ố ệ ả phải được mọi người hi u rõ và thông qua vì ểnhân viên ch ỉ thấy h ng thú v i m t m c tiêu n u h có tham gia t o ra mứ ớ ộ ụ ế ọ ạ ục tiêu đó Khái niệm v qu n lý s ề ả ự tham gia cũng dựa trên ý tưởng này trong đó nhấn m nh ph i yêu c u nhân viên tham gia thi t l p mạ ả ầ ế ậ ục tiêu và đưa ra quyết định

Điều thú v là cam k t th c hi n m c tiêu và s ị ế ự ệ ụ ự khó khăn lại có liên quan

t i nhau Mớ ục tiêu càng khó khăn thì càng phải có nhi u cam k t Nề ế ếu đặt ra

m c tiêu d dàng, b n không có nhiụ ễ ạ ều động lực để thực hi n trong khi nệ ếu được giao m t mục tiêu khó khăn, bạộ n có th ph i c n t i m t ngu n c m ể ả ầ ớ ộ ồ ả

h ng sâu sứ ắc hơn để hoàn thành mục tiêu đó

- Độphứ ạ ủc t p c a nhi m v ệ ụ

Y u t ế ố cuối cùng trong lý thuy t thi t l p m c tiêu gi i thi u thêm hai ế ế ậ ụ ớ ệyêu c u c n thi t cho thành công Cầ ầ ế ần đặc biệt chú ý đến nh ng m c tiêu hoữ ụ ặc nhi m v ệ ụphứ ạp đểc t không b quá t i trong công vi ị ả ệc

1.2.5 Thuy t hai y u t c ế ế ố ủ a Herzberg

Nhà tâm lý học người M ỹ F Herzberg và các đồng nghi p c a mình, sau ệ ủkhi th c hi n các cu c ph ng v n vự ệ ộ ỏ ấ ới hơn 200 kỹ sư và kế toán c a ngành ủ

công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều k t lu n r t b ế ậ ấ ổ ích Ông đặt các câu

h i v các lo y u t ỏ ề ại ế ố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những y u t ế ốlàm h c m th y hài lòng và có tác dọ ả ấ ụng động viên h làm viọ ệc và ngượ ạc l i, những y u t nào làm h không hài lòng, làm h chán n n v i công vi c K t ế ố ọ ọ ả ớ ệ ế

qu phả ỏng v n cho th y các y u t g n li n v i s không hài lòng khác xa v i ấ ấ ế ố ắ ề ớ ự ớ

nh ng ữ y u t ế ố làm cho người lao động th y hài lòng (F Herzberg, 2005) ấ

- Các y u t ế ố duy trì: Điều ki n làm vi c, h ệ ệ ệ thống phân ph i thu nh p, ố ậchính sách c a doanh nghi p, quan h vủ ệ ệ ới đồng nghiệp, phương pháp giám sát công vi ệc

- Các y u t tế ố ạo động l c: S thách th c c a công viự ự ứ ủ ệc, các cơ hội thăng tiến, được mọi người trân tr ng thành tích, trách nhi m công vi ọ ệ ệc

Khi không có các y u t tế ố ạo động lực, người lao động chán n n công ảviệc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các ế ốy u t này người lao động tr ở nên hăng hái hơn nhiều, h r t hài lòng cọ ấ và ống hi n s c ế ứ

l c, th i gian vì công vi ự ờ ệc

1.2.6 H c thuy t ERG c a Clayton Alderfer ọ ế ủ

Nhà tâm lý h c Clayton Alderfer phát tri n m t mô hình mọ ể ộ ới để giải thích tính chất đồng thời trong năm nhu cầu của Maslow Nó được g i là ọthuy t ERG, trong lý thuy t c a ông, Alderfer nén Tháp nhu c u c a Maslow ế ế ủ ầ ủ

- Tiếp theo, chúng ta có nhu c u gì v các m i liên h , t c là có nhu c u ầ ề ố ệ ứ ầ

xã h i c a Maslow và ph n bên ngoài c a nhu cộ ủ ầ ủ ầu được tôn trọng – chúng ta

c m th y t t v b n thân d a vào nhả ấ ố ề ả ự ững gì người khác nghĩ về mình

- Cuối cùng, chúng ta đạt được mức độ nhu c u Phát tri n ầ ể Ở đây, chúng

ta đang tìm kiếm s phát tri n cá nhân b ng cách làm công vi c có là ch t ự ể ằ ệ ấlượng cao, và có ý nghĩa Điều này tương đương với m t ph n n i b c a nhu ộ ầ ộ ộ ủ

cầu được tôn tr ng cọ ủa Maslow và nhu c u t ầ ự khẳng định mình

Lý thuyết ERG có ba điểm khác bi t quan tr ng khi so sánh v i lý thuyệ ọ ớ ết

c a Maslow: ủ

- Con người có th đưể ợc thúc đẩy b i nhi u nhu c u cùng m t lúc ở ề ầ ộKhông nh t thi t ph i là m t ti n trình nghiêm ng t t cấ ế ả ộ ế ặ ừ ấp độ này đến cấp độkhác

- Nhu cầu khác nhau đối v i mớ ỗi ngườ ẽ thay đổi s i khi hoàn c nh thay ả

đổi M t s ngư i có th t m t giá tr cao s ộ ố ờ ể đặ ộ ị ự tăng trưởng so v i các m i ớ ốquan h ệ ởnhững giai đoạn nhất định c a cu c sủ ộ ống c a h ủ ọ

- N u th t bế ấ ại khi theo đuổi nhu cầu ở ấp độ cao, người đó sẽ trở c nên thấ ọt v ng, và quay tr lở ại theo đuổ ấp dướ ầi c i c n m t l n nộ ầ ữa

1.2.7 H c thuy t công b ng J.S.Adams ọ ế ằ

Thuy t công b ng c a J.S Adams cho r ng n u trong t ế ằ ủ ằ ế ổ chứ ạo được c t

s công b ng s giúp th t ch t m i quan h c a mự ằ ẽ ắ ặ ố ệ ủ ỗi cá nhân v i t chớ ổ ức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng c a h , t ủ ọ ừ đó họ ẽ s làm vi c hi u qu và g n ệ ệ ả ắ

bó hơn vớ ổi t chức Ngượ ạc l i, khi m i cá nhân c m th y nh ng gì h ỗ ả ấ ữ ọ đóng góp nhiều hơn những gì h ọ nhận được, h s mọ ẽ ất đi sự hào h ng, nhi t tình ứ ệ

đố ới v i công việc Khi đó, mỗi cá nhân s th hi n s b t mãn c a mình b ng ẽ ể ệ ự ấ ủ ằnhiều cách, như giảm s hào h ng, thi u s n l c, làm viự ứ ế ự ỗ ự ệc đối phó… Trong những trường h p nghiêm tr ng, h có th có nhợ ọ ọ ể ững hành động phá r i hay ố

“rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới (J.S.Adams, 2001)

Thuy t này cho rế ằng, để ạ t o s công b ng trong t ự ằ ổchức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân b ng gi a nh ng gì mà m i cá ằ ữ ữ ỗ

nhân trong t ổ chức đóng góp và kết qu mà h ả ọ nhận được và tìm m i biọ ện pháp để cân b ng chúng Ch khi m i cá nhân c m th y có s công b ng thì ằ ỉ ỗ ả ấ ự ằ

h m i n l c làm vi c vì m c tiêu chung c a t ọ ớ ỗ ự ệ ụ ủ ổchức

Thuy t công b ng ế ằ đòi hỏ ự tương xứi s ng gi a c ng hiữ ố ến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn tr ng trong ọ

mỗi cơ quan, tổ chức Khi quy n l i cề ợ ủa cá nhân được tôn tr ng s có tác ọ ẽ

dụng động viên, khuy n khích r t l n Quy n l i cế ấ ớ ề ợ ần được phân chia công

b ng dằ ựa trên năng lực, trình độ ự ỗ ự, s n l c, nhi t tình, s ệ ự chăm chỉ, linh ho t, ạ

s hy sinh b n thân, lòng trung thành, hi u su t và hi u qu trong công ự ả ệ ấ ệ ảviệ ự đóng góp củc,s a mỗi cá nhân đố ớ ổi v i t ch c Quy n l i mà m i cá nhân ứ ề ợ ỗnhận được có th là tiể ền lương, tiền thưởng, ti n phúc lề ợi, đượ ạo điềc t u ki n ệ

h c tọ ập nâng cao trình độ, là s công nhận hay thăng tiến ự

1.3 Các y u t ế ố ảnh hưở ng đến động lực làm vi cho ngệc ười lao động của doanh nghi p ệ

1.3.1 Các yế ố ủ u t ch quan

1.3.1.1 Các y u t ế ố xuấ t phát t b ừ ản thân người lao độ ng

- Nhu c u cầ ủa người lao động: Con người ở ộ m t kho ng không gian nhả ất

định luôn có nhi u nhu c u khác nhau, trong nh ng nhu cề ầ ữ ầu đó nhu cầu nào

đã chín muồ ẽ là động cơ mại s nh nh t quyấ ết định hành vi c a h và khi nhu ủ ọ

cầu đó đã được th a mãn thì nó s ỏ ẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm vi c n a mà lúc này nhu c u mệ ữ ầ ới xu t hi n s ấ ệ ẽ đóng vai trò này

- Giá tr cá nhân: Giá tr cá nhân ị ị ở đây có thể hiểu là trình độ, hình nh ả

của người đó trong cơ quan, Công ty, t ổchức hay xã h i Tu ộ ỳ theo quan điểm giá tr khác nhau c a m i cá nhân mà h s có nh ng hành vi khác nhau, khi ị ủ ỗ ọ ẽ ữngười lao động nh ng v trí khác nhau trong t ch c thì thang b c giá tr cá ở ữ ị ổ ứ ậ ịnhân c a h ủ ọ cũng thay đổi dù nhi u hay ít ề

- Đặc điểm tính cách: Tính cách con người là s k t h p các thu c tính ự ế ợ ộtâm lý cơ bản và b n v ng cề ữ ủa con người Nó được bi u th ể ị thành thái độ, hành vi của con người đố ớ ản thân, gia đình, bạn bè, đồi v i b ng nghiệp và đối

v i c xã hớ ả ội nói chung Như vậy tính cách không ph i là do di truy n mà nó ả ềchính là hi u qu tác ng c a s giáo d c, rèn luy n c a b n thân và s tác ệ ả độ ủ ự ụ ệ ủ ả ự

động gián ti p cế ủa môi trường mà người đó đượ ốc s ng và làm việc trong đó

- Khả năng, năng lự ủc c a mỗi người Kh ả năng hay còn gọi là năng khiếu

là nh ng thu c tính ữ ộ cá nhân giúp con người có th ể lĩnh hội m t công vi c, ộ ệ

m t k ộ ỹ năng hay một lo i ki n thạ ế ức nào đó được d dàng và khi h ễ ọ được hoạt

động ở lĩnh vực đó thì khả năng của h s đư c phát huy tọ ẽ ợ ối đa, kết qu thu ảđược s ẽ cao hơn những người khác Năng lực v a là y u t di truy n v a là ừ ế ố ề ừ

k t qu c a s rèn luyế ả ủ ự ện Năng lực là cơ sở để ạ t o ra kh ả năng của con người Năng lực được th c hiự ện và trưởng thành ch y u trong th c t Trong các ủ ế ự ếloại năng lự ủa con ngườc c i thì quan tr ng nhọ ất là năng lự ổc t chức và năng

l c cự huyên môn Người lao động có th có mể ột trình độ chuyên môn r t t t ấ ốnhưng nếu h ch đư c s p xọ ỉ ợ ắ ếp để làm nh ng công vi c ngang b ng v i trình ữ ệ ằ ớ

độ ện có thì năng lự hi c c a h ủ ọ cũng chưa được phát huy h t sế ức vì người lao động là con người mà con người thì h luôn mu n tìm tòi, h c họ ố ọ ỏi để nâng cao t m hi u bi t c a mình lên ầ ể ế ủ

1.3.1.2 Y u t bên trong t ế ố ổ chứ c, doanh nghi p ệ

a) Các y u t duy trì ế ố

+ Điề u ki n làm vi c ệ ệ

Có th ể hiểu môi trường làm vi c trong doanh nghi p bao g m 3 y u tệ ệ ồ ế ố:

Cơ sở ậ v t chất, văn hoá doanh nghi p, cách th c và phong cách làm vi ệ ứ ệc

- Cơ sở ậ v t ch t bao g m: V trí làm vi c, không gian phòng c, ánh ấ ồ ị ệ ốsáng, trang trí, cũng như các trang thiết b ph c v cho công viị ụ ụ ệc như máy tính, máy in,điện thoại, điều ki n truy nh p m ng internet, d ng c ao tác ệ ậ ạ ụ ụth

B trí s p x p v trí làm vi c cho nhân viên phố ắ ế ị ệ ải được xem xét trên nhiều phương diện như kỹ thu t, s n xu t, v sinh, an toàn và th m m B trí ch ậ ả ấ ệ ẩ ỹ ố ỗlàm vi c c n h p lý và khoa h c nhệ ầ ợ ọ ằm đảm b o tính h p lý v ả ợ ề trạng thái và tư thế làm vi c cho ngệ ười lao động, thu n tiậ ện trong quá trình trao đổi thông tin, công vi c vệ ới các đồng nghi p khác Vi c b ệ ệ ố trí địa điểm làm vi c không hệ ợp

lý s làm gi m hi u qu làm vi c c a nhân viên ẽ ả ệ ả ệ ủ Quá trình lao động bao gi ờcũng được di n ra trong mễ ột môi trường s n xu t nhả ấ ất định Môi trường s n ảxuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề ề ứ ậ v s c t p trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu c a công viủ ệc Điều kiện này tác động đến s c ứkho s h ng thú cẻvà ự ứ ủa người lao động

- Điều ki n th m m : Vi c b trí và trang trí không gian làm vi c làm ệ ẩ ỹ ệ ố ệảnh hưởng t i tâm lý tho i mái hay không tho i mái cớ ả ả ủa người lao động

- Điều ki n tâm lý xã hệ ội: Điều kiện này liên quan đến b u không khí ầ

c a nhóm hay c doanh nghi p, không nh ng th ủ ả ệ ữ ế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo c a các nhà qu n tr trong doanh nghiủ ả ị ệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều ki n này ệ

- Điều ki n v ệ ề chế độ làm vi c, ngh ệ ỉ ngơi: Xây dựng t t ch làm viố ế độ ệc

và ngh ỉ ngơi hợp lý s m b o cho vi c tái s n xu t sẽ đả ả ệ ả ấ ức lao động, là điều kiện để ả gi m tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động…

- Cách th c làm vi c, phong cách làm vi c c a công ty chuyên nghiứ ệ ệ ủ ệp hay không chuyên nghi p: Có r t nhiệ ấ ều quan điểm khác nhau v tính chuyên ềnghi p trong công việ ệc, nhưng tựu trung lại đều th ng nh t là tính chuyên ố ấnghiệp được khẳng định b ng hi u qu Phong cách chuyên nghi p có th ằ ệ ả ệ ểhiểu theo nghĩa đơn giản nhất là người lao động chuyên tâm vào ngành ngh ề

c a mình Mủ ột khi người lao động chuyên tâm và d c toàn lố ực vào đó thì thường h s r t gi i trong ph m vi ngành ngh c a họ ẽ ấ ỏ ạ ề ủ ọ, người có phong cách làm vi c chuyên nghi p s ệ ệ ẽ biết cách điều ti t công vi c phù h p v i tiế ệ ợ ớ ến độ và môi trường xung quanh để ạ t o nên hi u qu t t nh t (Edgar H.Schein, 2000) ệ ả ố ấ

+ H ệ thố ng phân ph i thu nh p ố ậ

Vấn đề mình s ẽ nhận được gì khi th c hi n nh ng công vi c, nhi m v ự ệ ữ ệ ệ ụ

của mình được h u h t mầ ế ọi người lao động trong doanh nghi p quan tâm Vì ệ

v y các nhà qu n tr ậ ả ị phải th y r ng vi c th c hi n nhi m v và s tho mãn ấ ằ ệ ự ệ ệ ụ ự ả

của người lao động có th hoàn thi n b ng vi c xây d ng m t ch ể ệ ằ ệ ự ộ ế độ trảlương, trả thưởng hợp lý Lương bổng và đãi ngộ là m t trong nhộ ững động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngượ ại nó cũng là mộc l t trong những y u t gây nên s trì tr , b t mãn hoế ố ự ệ ấ ặc cao hơn đó là sự ờ ỏ r i b công ty

mà đi của người lao động T t c nhấ ả ững điều này ph thuụ ộc vào năng lực quản lý và trình độ ủ c a các c p qu n tr V y làm th ấ ả ị ậ ế nào để lương, thưởng tr ởthành động lực đố ới người lao động Sau đây là mộ ố ện pháp dùng đểi v t s bikích thích

* Nguyên t c kích thích b ng tiắ ằ ền lương: Tiền lương phải chi m t ế ừ 70 –80% t ng thu nh p cổ ậ ủa người lao động Tiền lương phải đảm b o tái s n xuả ả ất

sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủ để cho người lao độ ng nuôi s ng ố

bản thân người lao động và gia đình họ ở ứ m c t i thiố ểu Đây là đặc điểm cơ

b n nh t mà ch doanh nghi p phả ấ ủ ệ ải đảm bảo cho người lao động, có như vậy

mới đảm bảo điều ki n t i thiệ ố ểu giúp người lao động t o ra s ạ ự hăng hái cho chính h ọ trong quá trình lao động

Tóm lại, đối v i nhớ ững nhà lãnh đạo, qu n lý doanh nghi p thì tiả ệ ền lương vừa là y u t chi phí cế ố ần được ki m soát song tiể ền lương cũng lại là phương tiện thúc đẩy hoạt động s n xu t kinh doanh nên cả ấ ần được khuyến khích m r ng h p lý Các nhà qu n tr luôn luôn ph i th u hiở ộ ợ ả ị ả ấ ểu để ạo động t

lực cho người lao động thì tiền lương là một trong nh ng hình th c kích thích ữ ứ

l i ích v t chợ ậ ất đố ớ ọi v i h Vì vậy để ử ụng đòn bẩ s d y tiền lương nhằm đảm

b o s n xu t phát triả ả ấ ển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ ỹ k thuật nghiệp

v cao, doanh nghi p c n ph i xây d ng m t chính sách tiụ ệ ầ ả ự ộ ền lương cân bằng,

đảm b o l i ích cho doanh nghiả ợ ệp và người lao động

* Nguyên t c kích thích bắ ằng thưởng: Tiền thưởng ph i chi m t 20% ả ế ừ

đến 30% t ng thu nh p cổ ậ ủa người lao động Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên t c này thì nó s gắ ẽ ắn người lao động với năng suất lao động Nhưng

n u tiế ền thưởng quá cao thì s dẽ ẫn đến việc người lao động s ẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến vi c gi m s kích thích c a tiệ ả ự ủ ền lương trong doanh nghiệp

- S ố lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cu c s ng, t c là nó ph i tho ộ ố ứ ả ảmãn được m t mong muộ ốn nào đó của người lao động, mong mu n càng l n ố ớthì tính kích thích c a tiủ ền thưởng s càng mẽ ạnh

- Tiền thưởng phải căn cứ ụ c thể liên quan đến s ố lượng và chất lượng lao động ho c vi c th c hi n công vi c cặ ệ ự ệ ệ ủa người lao động Tiền lương và tiền thưởng là m t trong nh ng y u t v t chộ ữ ế ố ậ ất đối với người lao động V n ậ

d ng thành công chính sách này là m t trong nh ng y u t ụ ộ ữ ế ố hàng đầu trong việ ạo độc t ng lực cho người lao động

- Chế độ phúc l i, xã h i ợ ộ

Phúc l i trong doanh nghi p là nh ng kho n tiợ ệ ữ ả ền ngoài lương hay sự ỗ h trợ ằ b ng v t chậ ất như các món quà, hiện v t ậ mà người lao động nhận được

t doanh nghi p H ừ ệ ệ thống phúc lợi có ý nghĩa rất quan tr ng trong vi c gọ ệ ắn

kết người lao động làm vi c lâu dài v i t ệ ớ ổ chức, r t nhiấ ều người lao động khi được h i t i sao h l i l a ch n làm vi c và g n bó làm vi c t n t y trong m t ỏ ạ ọ ạ ự ọ ệ ắ ệ ậ ụ ộcông ty nào đó thì được bi t lý do sâu xa là do công ty này có ch phúc l i ế ế độ ợcho người lao động rất đầy đủ, do chính sách quan tâm chăm sóc tận tình c a ủcông ty đố ới người lao đội v ng

Nhận thức được t m quan tr ng c a h th ng phúc l i trong doanh ầ ọ ủ ệ ố ợnghiệp đố ới v i vi c tệ ạo động l c làm viự ệc cho người lao động, nói chung lãnh

đạo cácdoanh nghiệp đã quan tâm và đề ra các quy định v chi tr phúc l i ề ả ợcho người lao động theo các quy định của nhà nước, đồng th i nh ng nhà ờ ữquản lý, lãnh đạo song song v i t p trung vào m c tiêu phát tri n s n xu t, ớ ậ ụ ể ả ấkinh doanh c a doanh nghi p, h luôn chú ý không ng ng c i tiủ ệ ọ ừ ả ến, tăng hạn

m c phúc l i xã h i nhứ ợ ộ ằm nâng cao đờ ống cho người lao đội s ng H ệ thống phúc l i trong các doanh nghi p có th k ra bao g m các kho n chi tr cho ợ ệ ể ể ồ ả ảcác d p, s ị ự kiện như:

- Chăm lo cho người lao động trong doanh nghi p: Công ty h ệ ỗtrợ người lao động m t ph n phí BHXH, BHYT Tr c p cho cán b công nhân viên ộ ầ ợ ấ ộthu c di n h nghèo trong doanh nghi p, h ộ ệ ộ ệ ỗ trợ độ t xu t tai nấ ạn lao động,

b nh ngh ệ ề nghiệ ốm đau lâu ngày, hỗ trợp, khám s c khứ ỏe định k cho cán b ỳ ộcông nhân viên, người lao động, tr c p ti n mua s m trang ph c qu n áo, h ợ ấ ề ắ ụ ầ ỗ

trợ gia đình người lao động, người thân b b nh, b m t, h ợ cho gia đình ị ệ ị ấ ỗ trngười lao động trong trường hợp người lao động chết khi đang công tác, tiền chúc m ng sinh nhừ ật cho người lao động, t ng quà nhân ngày qu c t ặ ố ếphụ ữ n 8/3, ngày ph n ụ ữ Việt Nam 20/10, t ng quà t t cho các cháu thi u nhi là con ặ ế ế

em cán b công nhân viên nhân ngày Qu c t thiộ ố ế ếu nhi, chăm lo cán bộ đã

t ng ph c v ừ ụ ụ quân đội nhân ngày Thành lập Quân đội Nhân dân Vi t Nam ệ(22/12), t ổ chứ ếc t t trung thu cho con em cán b công nhân viên, t ộ ổ chức cho người lao động đi du lịch ngh mát, có ch ỉ ế độ khen thưởng con em cán b ộcông nhân viên h c gi i ọ ỏ

- Thực hi n trách nhi m c a doanh nghiệ ệ ủ ệp đố ới v i xã h i: Xây nhà tình ộthương phụng dưỡng m Viẹ ệt Nam Anh Hùng, tham gia đóng góp xây nhà tình nghĩa, trợ ấp khó khăn cho cự c u cán b ộ công nhân viên lao động đã nghỉhưu, hỏi thăm động viên cán b ộ công nhân viên lao động đã nghỉ ị ệ b b nh, phúng vi ng h khi b ế ọ ịchết, hoặc người thân mất

+ Chính sách c a doanh nghi p ủ ệ

- Chính sách qu n lý ả

n tr nhân l c v a là m t khoa h c v a là m t ngh t Tính khoa

h c th ọ ể hiện ở việc các nhà qu n tr ả ị phải bi t n m v ng nhế ắ ữ ững đặc điểm vốn

có của con người để có th xây d ng nên các chính sách qu n lý h p lý dể ự ả ợ ựa trên cơ sở ậ v n d ng các quy lu t khách quan Và nói qu n tr nhân l c là m t ụ ậ ả ị ự ộngh ệ thuật vì các nhà qu n lý ph i bi t l a ch n và k t hả ả ế ự ọ ế ợp các phương pháp quản lý thích h p vì mợ ỗi cá nhân con người đều có s khác bi t l n nhau v ự ệ ẫ ềnhu cầu, thái độ, nh n thậ ức, đặc điểm tâm sinh lý

- Chính sách b trí, phân công công vi c ố ệ

B trí, phân công công viố ệc cho người lao động là giao trách nhi m và ệquyền hạn cho người lao động th c hi n công vi c trong doanh nghi p, m t ự ệ ệ ệ ộđiều r t quan tr ng là song song v i vi c phân công công vi c, nhà qu n lý ấ ọ ớ ệ ệ ả

c n cung c p cho cầ ấ ấp dưới các phương tiện c n thi t, tầ ế ạo điều ki n thu n lệ ậ ợi nhất cho cấp dưới để ự th c hi n và hoàn thành nhi m v Th c t r t sai lệ ệ ụ ự ế ấ ầm ở

m t s doanh nghi p, không thi u nh ng nhà quộ ố ệ ế ữ ản lý, lãnh đạo khi phân công công vi c d a theo c m tính ệ ự ả

Phân công công việc đúng người, đúng việc giúp cho nhà qu n lý có ảđược hi u qu làm vi c cao nh t t ệ ả ệ ấ ừ nhân viên đó, họ không ph i lãng phí ảnhi u thề ời gian để hướng d n, giám sát nhân viên cẫ ấp dưới nh ng chi ti t, ữ ế

h ng m c công vi c tạ ụ ệ ầm thường, thay vào đó nhà quản lý có thêm nhi u thề ời gian hơn cho việc qu n lý và ki m soát công vi c quan tr ng, nhân viên c p ả ể ệ ọ ấdưới hoàn thành t t công vi c c a mình s ố ệ ủ ẽ làm tăng ảnh hưởng và uy tín c a ủnhà quản lý đố ới v i nhân viên, minh chứng được năng lực điều hành c a nhà ủquản lý đố ới v i doanh nghi p ệ

Đố ới nhân viên đượi v c b trí công vi c phù h p, s tố ệ ợ ẽ ạo điều kiện và cơ

h i cho h phát huy s ộ ọ ở trường, chuyên môn của mình, qua đó họ có cơ hội và

t tin phát huy, hoàn thi n các k ự ệ ỹ năng như xử lý tình huống, thương lượng và thuy t ph c, kế ụ ỹnăng giao tiếp, gi i quyả ế ấn đềt v , ra quyết định

Thuy t nhu c u E.R.G cế ầ ủa Alayton Alderfer cũng đã chỉ rõ b t k ấ ỳ người nào cũng muốn theo đuổi đồng th i 3 nhu cờ ầu cơ bản, m t trong s ộ ố đó là nhu

c u phát triầ ển, theo đó con người mong muốn có được cơ hội phát tri n theo ểnăng khiếu, s thích cá nhân, muở ốn được cấp trên và đồng nghi p khác tôn ệtrọng, đánh giá cao thành tích của mình đạt được (Nguy n Ng c Quân, 2007) ễ ọ

+ Quan h v ệ ới đồng nghi p ệ

- Quan h trong công việ ệc: Đây chính là nhu cầu xã h i cộ ủa người lao

động trong quá trình làm việc Môi trường làm vi c trong doanh nghi p luôn ệ ệđược các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm

việc là y u t ch yế ố ủ ếu liên quan đến s thu n tiự ậ ện cá nhân và nó cũng là yếu

t ố giúp người lao động hoàn thi n t t nhi m v c a h ệ ố ệ ụ ủ ọ Đội ngũ nhân viên là

“tài sản” quan trọng nh t c a m t doanh nghi p S thành b i trong phát tri n ấ ủ ộ ệ ự ạ ểdoanh nghi p ph thu c r t nhi u vào ngh thu t xây d ng quan h cệ ụ ộ ấ ề ệ ậ ự ệ ủa người

lãnh đạo v i nhân viên cớ ấp dưới, m i quan h giố ệ ữa lãnh đạo và nhân viên tr c ựtiếp dưới quy n phề ần nào đó được th hi n, xác l p thông qua phong cách ể ệ ậlãnh đạo

- Văn hóa doanh nghiệp: Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các t ổ chức, "văn hoá công ty là tổng h p nh ng quan ni m chung mà thành ợ ữ ệviên trong doanh nghi p hệ ọc được trong quá trình gi i quy t các vả ế ấn đề ộ ộ n i b

và x lý các vử ấn đề ới môi trường xung quanh"(Edgar H.Schein, 2000) Có vthể ểu văn hoá doanh nghiệp đượ ụ ể hi c c th hoá m t ph n thông qua n i quy, ộ ầ ộquy định c a mỗi công ty mà các thành viên trong công ty bu c ph i tuân theo ủ ộ ả

và được hoàn thi n b i chính nhà qu n tr trong vi c khéo léo xây d ng b u ệ ở ả ị ệ ự ầkhông khí làm việc cho nhân viên như sự tin tưởng, niềm đam mê, hăng say

và gi i quy t nh ng mâu thu n, nh ng nhóm tiêu c c, xây d ng b u không ả ế ữ ẫ ữ ự ự ầkhí thân thi t, tinh th n làm vi c nhóm ế ầ ệ

+ Phương pháp giám sát công việc

Chúng ta cũng biế ằt r ng công tác qu n tr bao g m b n chả ị ồ ố ức năng đó là hoạch định, t chổ ức, lãnh đạo và cu i cùng là ki m tra giám sát V i ch c ố ể ớ ứnăng kiểm tra giám sát, Người lãnh đạo phải quan tâm đến tiến độ hoàn thành

d án, chự ất lượng công việc cũng như cách thức nhân viên cấp dưới th c thi ựcông vi c, kèm cệ ặp nhân viên, điều ch nh k p thỉ ị ời Điều này không mâu thuẫn

v i nhu cớ ầu người nhân viên mu n nh n l y trách nhiố ậ ấ ệm để ự t thể hiện mình Giám sát ở đây không phải có ý nghĩa là ép buộc mà đó là sự giám sát, tạo

động l c k p thự ị ời Đây là việc mà một người lãnh đạo, nhà qu n lý c n c n ả ầ ẩthận để có s dung hoà gi a vi c quan tâm kèm c p và ki m soát, s phân ự ữ ệ ặ ể ựbiệt gi a ki m soát b i lông tìm vữ ể ớ ết và rình mò để ắ ỗ b t l i (Nguy n Ng c ễ ọ

Quân, 2007)

+ Phong cách lãnh đạ o c a nhà qu n tr doanh nghi p ủ ả ị ệ

Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách th c mà nhà lãnh ứđạo thường dùng để gây ảnh hưởng đến cấp dướ ủi c a anh ta Trên th c t , ự ế

m c dù có nhiặ ều hình thái lãnh đạo khác nhau, nhưng theo các nhà nghiên cứu

chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo độc tài, lãnh đạo dân ch và ủlãnh đạ ựo t do

- Phong cách lãnh đạo độc tài: Nhà lãnh đạo thường ra lệnh, áp đặt cho nhân viên r ng h ằ ọ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì ph i hoàn ảthành H phân công vai trò và g n trách nhi m cho t ng ng i, thi t l p các ọ ắ ệ ừ ườ ế ậtiêu chu n và d ẩ ự kiến k t qu mà h mong muế ả ọ ốn đạt được M i quan h cố ệ ủa

h v i nhân viên trong công vi c theo ki u nhà qu n lý nói, nhân viên l ng ọ ớ ệ ể ả ắnghe và làm theo, nhà quản lý là người ch huy th c hi n nhi m v , cỉ ự ệ ệ ụ ấp dưới làm đúng những gì được yêu c u ầ

- Phong cách lãnh đạo dân ch : Nhủ ững nhà lãnh đạo s d ng phong cách ử ụnày thường t n d ng thậ ụ ời gian để ả th o lu n v i nhân viên cậ ớ ấp dưới các vấn đề

c n gi i quy t Nhân viên có quyầ ả ế ền đưa ra các ý kiến ph n biả ện, đặt câu h i, ỏtrao đổ ớ ấi v i c p trên Vai trò của nhà lãnh đạo như là mộ ế ố đảt y u t m b o cho ảcác cu c th o luộ ả ận đi đúng hướng và t t c mấ ả ọi nhân viên đều có cơ hội đóng góp ý ki n ế

- Phong cách lãnh đạo t do: Nhự ững nhà lãnh đạo s d ng phong cách ử ụnày thường gi i thích ho c có nh ng cam k t v các công vi c cả ặ ữ ế ề ệ ần được thực hiện và khi nào ph i hoàn thành công viả ệc đó Còn cách thức làm vi c thì toàn ệquyền do người nhân viên quyết định Cách th c giao ti p c a h v i nhân ứ ế ủ ọ ớviên dướ ấp có đặc điểi c m giao tiếp để xem xét l i nhạ ững gì đã được th c ựhiện và cách ngăn ngừa nh ng c n tr trong quá trình th c hiữ ả ở ự ện

Đố ới trười v ng hợp nhà lãnh đạo có ki n th c chuyên môn sâu, k ế ứ ỹ năng quản lý t t, nhân viên cố ấp dưới là nh ng nhân viên m i, thì áp d ng phong ữ ớ ụcách lãnh đạo độc tài cho phép nhân viên cấp dưới có được các hướng d n chi ẫtiết, c th trong quá trình tri n khai th c thi công viụ ể ể ự ệc và do đó phong cách lãnh đạo này đem lại hi u qu nhệ ả ất định, tuy nhiên trong doanh nghi p ngày ệnay thường có nhi u nhân viên v i các kinh nghi m hi u bi t sâu r ng nh t ề ớ ệ ể ế ộ ấ

định, hi u biể ết đa lĩnh vực Vi c áp dệ ụng phong cách lãnh đạo dân ch ho c ủ ặ

t ự do đố ới v i các nhân viên này s ẽ giúp nhà lãnh đạo phát huy s c m nh tứ ạ ập

thể, có được các gi i pháp x lý phù h p có hi u qu ả ử ợ ệ ả cao, đồng th i vi c ra ờ ệquyết định s có tính ch t toàn di n ẽ ấ ệ

Áp dụng phong cách lãnh đạo dân ch và t do s cho phép và tủ ự ẽ ạo điều kiện cho nhân viên th hi n nhu c u, cái tôi cể ệ ầ ủa con người Đây là điều mà các nhà qu n lý c n quan tâm, khai thác và áp d ng vào công viả ầ ụ ệc điều hành hàng ngày Điều này mang l i lạ ợi ích cho nhà lãnh đạo, đồng th i tờ ạo động

l c tinh th n to l n cho nhân viên c a h làm vi c c ng hi n cho doanh ự ầ ớ ủ ọ ệ ố ếnghi p Trong m t công ty khi nhệ ộ ắc đến ai, thường người ta nhắc đến công việ ủa ngườc c i ấy, những gì người ấy đã đóng góp, làm được, xây dựng được cho công ty

tạo ra được s tho ự ả mãn đố ới người lao đội v ng Tính h p d n c a công viấ ẫ ủ ệc

t o nên s tho ạ ự ả mãn đối v i công vi c cớ ệ ủa người lao động S tho mãn s ự ả ẽđược th hi n ể ệ ở thái độ ủa người đó trong quá trình làm việ c c

Khi người lao động nhận được công vi c phù h p v i kh ệ ợ ớ ả năng, sởtrường c a h thì h s ủ ọ ọ ẽ phát huy năng lực làm vi c c a h m t cách tệ ủ ọ ộ ối đa trong những điều kiện dù bình thường nh t Nhà qu n tr c n d a vào nh ng ấ ả ị ầ ự ữđặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để ắ s p x p công viế ệc cho phù h p v i h ợ ớ ọ

+ Cơ hội đào tạ o và tri n v ể ọng thăng tiế n s nghi p ự ệ

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuy n lên m t v trí ể ộ ịcao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với vi c l i ích v t ệ ợ ậ

chấ ủa người lao đột c ng s đưẽ ợc tăng lên đồng th i cái tôi c a h ờ ủ ọ cũng được thăng hoa Như vậy thăng tiến cũng là một nhu c u thi t th c cầ ế ự ủa người lao

động vì s ự thăng tiế ạo cơ hộn t i cho s phát triự ển cá nhân, tăng địa v , uy tín ịcũng như quyền l c cự ủa người lao động Chính sách v s tề ự hăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đố ới v i doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến v i doanh nghiệp ớ

M t th c t cho th y, trong m t s doanh nghiộ ự ế ấ ộ ố ệp đang tồn t i công tác ạphát tri n ngu n nhân l c theo ki u c cán b ể ồ ự ể ử ộ đi học không h ề căn cứ đánh giá d a trên nh ng m c tiêu c ự ữ ụ ụ thể và g n v i các k t qu , các mắ ớ ế ả ục tiêu đào

t o, th m chí có nhạ ậ ững nhân viên chưa có công trạng, chưa đóng góp được gì cho doanh nghi p th m chệ ậ í năng lực h n chạ ế, nhưng các nhân viên ” hạt gi ng ốđỏ” này liên tục được c ử đi học, h t khoá h c ng n hế ọ ắ ạn, đến dài h n, h c ạ ọchuyên môn đến qu n lý K t qu là không tả ế ả ạo ra động l c t t cho vi c h c ự ố ệ ọ

h i và ng d ng, c i thi n hi u qu công vi c Tình tr ng này dỏ ứ ụ ả ệ ệ ả ệ ạ ẫn đến người lao động cần được đào tạo để hoàn thành t t công vi c lố ệ ại không có cơ hội,

dẫn đến h không bi t cách th c thi công vi c hi u quọ ế ự ệ ệ ả Khi đó người lao động không tin vào kh ả năng của chính mình, r i chán n n ho c b ồ ả ặ ỏviệc Việc đào tạo không ch trang b cho nhân viên nh ng k ỉ ị ữ ỹ năng nghềnghiệp mà điều này cũng chỉ ra r ng doanh nghiằ ệp đang đầu tư vào họ và t o ạđiều kiện để ọ h sát cánh v i t chớ ổ ức Nhân viên cũng sẽ ả c m thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc, h s yên tâm ọ ẽ

c ng hi n cho doanh nghi p Ngoài ra hu n luyố ế ệ ấ ện, đào tạo nhân viên nhằm phát huy tính ch ng c a nhân viên, khai thác nh ng kh ủ độ ủ ữ ả năng tiềm ẩn của

họ Đây cũng là động lực và cơ sở để ạo cơ hội thăng tiế t n cho t ng cá nhân, ừgiúp h tho ọ ả mãn được nhu cầu được tôn tr ng và nhu c u t hoàn thiọ ầ ự ện mình

Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến cho cấp dưới là nh ng ph n ữ ầthưởng và s công nhự ận đố ới v i những người đó và họ có th hoàn thành trách ể

nhiệm được giao Thăng chức lên m t v ộ ị trí cao hơn hoặc u qỷ uyền thêm 1 nhi m v là m t hình thệ ụ ộ ức khen thưởng và động viên m nh m ạ ẽ cho người có vinh d ự này Theo ý nghĩa của h c thuy t công bọ ế ằng J.S.Adams, người lãnh

đạo mu n nhân viên cố ấp dướ ối c ng hi n h t mình cho doanh nghi p thì anh ta ế ế ệ

c n làm t t nhi m v phát hiầ ố ệ ụ ện và đề ạ b t nhân viên xứng đáng mà có nhiều đóng góp hiệu qu cho doanh nghiả ệp Người được thăng chức s có quy n ẽ ề

l c, quy n t quyự ề ự ết cao hơn, sẽ được nhiều người tôn trọng hơn, do vậy việc được thăng chứ ẽ giúp con ngườc s i ta làm tho ả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu

c u l p cao c a b n thân mình mà h c thuy t nhu cầ ớ ủ ả ọ ế ầu Abraham Maslow đề

c p, d dàng th y r ng tri n vậ ễ ấ ằ ể ọng thăng tiến là m t y u t ng viên có nhiộ ế ố độ ều tiềm năng Việc thăng tiến phải được đảm b o r ng nó d a trên công tr ng, ả ằ ự ạthành tích và k t qu ế ả thực chất hơn là những y u t c lế ố trụ ợi khác, như do thân quen, bi u xén quà cáp Nhế ững điều ki n trên là nhệ ững điều ki n hi n h u, ệ ệ ữ

t t c nhân viên trong công ty có th ấ ả ể đánh giá được vì th n u doanh nghiế ế ệp

có mộ ệ ống thăng chứt h th c không phù h p và không công b ng s g p ph i ợ ằ ẽ ặ ảnhiều khó khăn bởi không được s ự chấp nh n cậ ủa đồng nghi p và cệ ấp dưới

m c dù ch b ng nh ng bi u hiặ ỉ ằ ữ ể ện trong tư tưởng mà đôi khi không được diễn

đạt b ng l i Vì th , viằ ờ ế ệc đánh giá thăng chức phải được xem xét k lư ng, ỹ ỡ

đồng th i th c s bờ ự ự ản thân người đó phải có đủ năng lực và thành tích (Nguy n Ng c Quân, 2007) ễ ọ

+ Đượ c m ọi ngườ i trân tr ng thành tích ọ

H c thuy t nhu cọ ế ầu Abraham Maslow cũng như học thuy t nhu cế ầu E.R.G c a Clayton Alderfer nghiên c u v nhu củ ứ ề ầu con người đã chỉ rõ b t k ấ ỳngười nào cũng có mong muốn được người khác tôn tr ng, kính n , khen ọ ểngợi, và do đó con người ta s c m th y h nh phúc, t ẽ ả ấ ạ ự hào, được động viên khích l ệ khi được người khác công nhận, đánh giá cao những thành qu mà ảchúng ta n l c hoàn thành Trong doanh nghiỗ ự ệp khi người lao động ho c tặ ập thể hoàn thành t t, xu t s c công vi c, hay có nh ng sáng tố ấ ắ ệ ữ ạo, đóng góp quan trọng cho t ch c, thì vi c biổ ứ ệ ểu dương, khen thưởng s là m t công c khuy n ẽ ộ ụ ế

khích h p t c duy trì s ọtiế ụ ự phấn đấu không m t m i, ti p t c n lệ ỏ ế ụ ỗ ực đóng góp cho doanh nghi p ệ

Qua ý nghĩa của h c thuy t hai y u t Herzberg, nhà qu n lý ph i bi t ọ ế ế ố ả ả ếcách động viên nhân viên cấp dưới, ph i bi t cách công nh n nh ng thành ả ế ậ ữtích c a nhân viên, vi c này s tủ ệ ẽ ạo ra động lực cho người lao động hăng say làm vi c, tuy nhiên trong th c t t n tệ ự ế ồ ại ở trong m t s khá nhi u doanh ộ ố ềnghi p, ệ ở đó lại có m t s ộ ố trưởng phòng, trưởng nhóm có ý định giành công lao c a củ ấp dưới làm thành nh ng công tr ng, nh ng báo cáo thành tích cho ữ ạ ữmình nh m tìm ki m v lằ ế ụ ợi Điều này ngoài vi c s gây ra các mâu thu n, ệ ẽ ẫnhững m i quan h b t hoà giố ệ ấ ữa lãnh đạo, qu n lý và nhân viên cả ấp dưới, nó còn đặc bi t ph n tác d ng, làm cho nhân viên th t v ng, mệ ả ụ ấ ọ ất đi động l c làm ựviệc

M t công tác không kém ph n quan trộ ầ ọng để nhân viên ý th c t p trung ứ ậlao động v i hi u qu ớ ệ ả cao đó là công tác kỷ ậ lu t, k lu t là chỷ ậ ức năng quan trọng trong qu n lý và các doanh nghi p c n th c hi n chả ệ ầ ự ệ ức năng này với nguyên t c xây d ng, khách quan và k p th i Vi c áp d ng các hình th c k ắ ự ị ờ ệ ụ ứ ỷluật là nhằm điều ch nh và hoàn thi n các hành vi cỉ ệ ủa nhân viên hơn là trừng phạt Các hình th c k luứ ỷ ật thường th y trong các doanh nghi p là: Góp ý, ấ ệkhi n trách b ng mi ng, hình th c c nh cáo bể ằ ệ ứ ả ằng văn bản, hình thức điều chuy n sang làm vi c khác v i mể ệ ớ ức lương thấp, hình th c k ứ ỷluật sa th i ảTheo ý nghĩa của h c thuy t công b ng J.S.Adams nhà qu n tr ọ ế ằ ả ị phải đảm

b o s công bả ự ằng trong công tác khen thưởng, cũng như công tác kỷ ậ lu t, ph i ả

có lý do chính đáng cho sự khen thưởng, cũng như các lý do đúng đắn khi áp

d ng các hình th c k ụ ứ ỷluật nhân viên vi ph m Không th vì tình c m cá nhân, ạ ể ảtrụ ợi cá nhân để khen thưởc l ng những người mình yêu m n hay l i d ng quy ế ợ ụ

định k luỷ ật để ừ tr ng ph t, trù d p nhạ ậ ững người mình ghét b Nh ng lý do ỏ ữkhen thưởng hay k luỷ ật này không được mang tính ch quan, phủ ải đo lường được và phải hướng vào ph c vụ ụ ế k t qu công vi c ả ệ