(Luận văn) chiến lược cạnh tranh hãng hàng không giá rẻ jetstar pacific giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ng hi K - ep w n lo ad ju y th PHAN THỊ BÍCH HỒNG yi pl al n ua CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG n va KHÔNG GIÁ RẺ JESTAR PACIFIC GIAI fu ll ĐOẠN 2010-2015 oi m nh at Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số:60.34.05 z z ht vb jm k LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ gm om l.c NGƯỜI HƯỚNG DẪN: GS.TS HỒ TIẾN DŨNG n a Lu n va THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010 y te re th 88 ng hi MỤC LỤC ep Lời mở đầu w Lý chọn đề tài n lo ad Mục tiêu nghiên cứu: ju y th Phương pháp nghiên cứu yi Phạm vi nghiên cứu pl ua al Cấu trúc luận văn n Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ MƠ HÌNH HÀNG KHƠNG GIÁ RẺ n va ll fu 1.1 Cơ sở lý luận chiến lược m oi 1.1.1 Khái niệm chiến lược nh 1.1.2 Vai trò chiến lược at z 1.1.3 Các loại chiến lược phổ biến 10 z vb k jm ht 1.1.4 Chiến lược cạnh tranh mơ hình lực lượng cạnh tranh Micheal Porter 12 gm 1.2 Xây dựng chiến lược: 17 1.2.1 Yếu tố môi trường tác động đến hoạt động doanh nghiệp 17 l.c om 1.2.2 Môi trường nội doanh nghiệp: 21 a Lu 1.2.3 Dự báo – tổng hợp 21 n n va 1.2.4: Xây dựng hệ thống mục tiêu chung 23 1.3 Hàng khơng giá rẻ, q trình hình thành xu hướng phát triển giới: 24 y te re 1.2.5: Lựa chọn chiến lược để thực mục tiêu chung 24 ac th 1.3.1 Quá trình hình thành 24 89 ng hi 1.3.2 Khái niệm hàng không giá rẻ 26 ep 1.3.3 Yếu tố chi phí cấu thành hãng hàng không giá rẻ 27 w n lo 1.3.4 Một số điểm đặc thù q trình xây dựng chiến lược cạnh tranh hàng khơng giá rẻ: 28 ad 1.3.5 Mơ hình hàng không giá rẻ hàng không truyền thống 34 y th ju 1.4 Một số hãng hàng không giá rẻ thành công giới: 37 yi pl 1.5 Kết luận 41 al n ua CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA JETSTAR PACIFIC VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY .42 va n 2.1 Môi trường vĩ mô 42 fu ll 2.1.1 Yếu tố kinh tế: 42 oi m at nh 2.1.2 Mơi trường văn hố, trị, xã hội, pháp luật 45 2.1.3 Khoa học, kỹ thuật, công nghệ, sở hạ tầng 47 z z ht vb 2.2 Môi trường vi mô 48 jm 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hữu 48 k 2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 53 gm 2.2.3 Sản phẩm thay 54 l.c om 2.2.4 Nhà cung cấp: .55 a Lu 2.2.5 Khách hàng (hành khách) 56 n n va 2.3 Môi trường nội 57 2.3.2 Năng lực tài 58 y te re 2.3.1 Năng lực khai thác: 57 ac th 2.3.3 Nguồn lực – lực quản lý 59 90 ng hi 2.3.4 Quản trị doanh thu (Revenue Management) – hệ thống giá bán 59 ep 2.3.5 Hệ thống phân phối 61 w 2.3.6 Văn hoá tổ chức 70 n lo 2.4 Đánh giá mơ hình 70 ad ju y th 2.4.1 Mặt tích cực 70 yi 2.4.2 Mặt tiêu cực 72 pl 2.4 Phân tích ma trận SWOT 73 ua al 2.4.1 Điểm mạnh: 73 n va n 2.4.2 Điểm yếu 73 fu ll 2.4.3 Cơ hội 74 m oi 2.4.4 Thách thức 75 nh at Chương XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ JETSTAR PACIFIC 77 z z vb 3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược 77 jm ht 3.2 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược .77 k gm 3.2.1 Dự báo 77 om l.c 3.2.2 Hệ thống mục tiêu 78 3.3 Lựa chọn chiến lược giải pháp thực chiến lược 78 a Lu 3.3.1 Lựa chọn chiến lược .78 n va 3.3.2 Các giải pháp thực chiến lược 79 n te re 3.4 Kiến nghị 85 y ac th Kết luận 87 91 ng hi ỂU DANH MỤC BẢNG BI BIỂ ep w n Bảng 1.1: Tổng khách vận chuyển nội địa phân theo ngành vận tải (1995 – 2008) lo ad Bảng 1.2: Tốc độ tăng trưởng khách vận chuyển Việt Nam y th Bảng 1.3: Bảng ma trận hình SWOT 23 ju yi Bảng 1.4: Bảng so sánh yếu tố cấu thành hãng hàng không giá rẻ 27 pl ua al Bảng 1.5: So sánh yếu tố tạo nên khác biệt hàng không giá rẻ hàng n không truyền thống 34 va n Bảng 1.6: So sánh thị phần hội hàng không giá rẻ (số liệu năm 2007) 35 ll fu oi m Bảng 1.7: Hàng không truyền thống hãng giá rẻ trực thuộc 36 at nh Bảng 2.1: Đội bay Vietnam Airlines (tính đến hết 30.06.2009): 48 z Bảng 2.2: Bảng lượng khách vận chuyển hãng hàng không Jetstar Pacific, z ht vb Vietnam Airlines, Indochina từ năm 2000 đến 53 k jm Bảng 2.3: Bảng doanh thu kênh đại lý từ tháng 6.2008 đến tháng 9.2009 63 gm Bảng 2.4: Hoa hồng/ nhân viên bán vé (đvt: VN đồng) 65 om l.c Bảng 2.5: Chi phí hoạt động phịng vé (bình qn/tháng) 67 Bảng 2.6: Chi phí hoạt động bán 2008 – 2009 68 a Lu Bảng 2.7: Bảng ma trận SWOT 76 n va Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu thị trường vận tải hàng không giai đoạn 2010 – 2015 78 n y te re ac th 92 ng hi ỂU ĐỒ DANH MỤC BI BIỂ ep w n Biểu đồ 1.1: Tốc độ tăng trưởng hành khách toàn giới (1989 – 2007) 25 lo ad Biểu đồ 1.2 So sánh chi phí hàng khơng giá rẻ hàng không truyền thống (thị trường ju y th Mỹ) 37 yi Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu (%) 42 pl ua al Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP qua năm (%) 44 n Biểu đồ 2.3: Biểu đồ GDP bình quân đầu người (USD) 44 va n Biểu đồ 2.4: Biểu đồ tốc độ tăng/giảm giá tiêu dùng qua năm (%) 45 fu ll Biểu đồ 2.5: Đồ thị tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị .46 oi m at nh Biểu đồ 2.6: Thị phần thị trường vận tải hành khách (2000 - 8.2009) 54 Biểu đồ 2.7: Xu hướng tăng trưởng trưởng kênh bán website (6.2008 – 9.2009) .62 z z ht vb Biểu đồ 2.8: tỷ trọng kênh bán bình quân (6.2006 – 9.2009) 64 k jm Biểu đồ 2.9: Cơ cấu chi phí thực 2008 69 om l.c gm n a Lu n va y te re ac th 93 ng hi ẾT TẮT DANH MỤC VI VIẾ ep LCC: low cost carrier - hàng khơng chi phí thấp w n IATA: International Air Transportation Association - Hiệp hội hàng không giới lo ad LF: load factor - hệ số sử dụng ghế y th ju RPK: Revenue per passenger km - Doanh thu/khách x kilomet yi GCC: Guess contact center - Trung tâm phục vụ khách hàng pl al n ll fu VP: Indochina Airlines va BL: Jetstar Pacific n ua VN: Vietnam Airlines oi m VJ: Vietjet at nh GDS: Global Distribution System z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re ac th ng hi Lý ch chọọn đề tài ep Kể từ Đại hội Đảng toàn quốc lần (tháng 12 năm 1986) xác định kinh tế Việt w Nam phát triển theo định hướng kinh tế thị trường với điều tiết Nhà nước, n lo kinh tế Việt Nam đến đạt thành tựu đáng kể, đưa đất nước Việt ad y th Nam vượt qua cảnh khó khăn chế kinh tế quản lý tập trung quan liêu bao cấp để ju để lại Đến Việt Nam phát triển cách vững có bước tiến yi dài đường hội nhập với kinh tế giới pl ua al Hồ với phát triển kinh tế nói chung, ngành vận tải hành khách, hàng hố n Việt Nam đường hàng không có bước tăng trưởng mạnh va n lượng lẫn chất, xứng đáng trở thành chất xúc tác đưa kinh tế fu ll Việt Nam ngày phát triển theo quĩ đạo đề m oi Có thể nói điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý Việt Nam đặc biệt thuận lợi cho phát triển nh vận tải hàng khơng: hình dáng đất nước trải dài theo hình chữ S, giao thông đường at z nối liền đầu Bắc Nam khu vực kinh tế lớn nước gặp nhiều khó z ht vb khăn cấu tạo địa ký khu vực miền Trung chủ yếu núi cao nguyên Như có jm thể nói thiên nhiên dành nhiều ưu đãi cho vận tải hàng không Việt Nam phát triển k so với phương tiện vận tải khác sắt, đường bộ, đường thuỷ… om l.c gm n a Lu n va y te re ac th ng hi a ph ân theo ng ành vận tải (1995 – 2008) Bảng 1.1: Tổng kh kháách vận chuy chuyểển nội đị địa phâ ngà ep ĐVT: triệu lượt khách w n Năm ng Đườ Đường ng thu ỷ Đườ Đường thuỷ ông Hàng kh khô Tổng số 8.80 441.30 111.90 2.40 564.40 8.50 478.20 119.40 2.80 608.90 514.60 127.80 2.60 654.30 549.90 130.80 2.60 693.00 587.80 129.40 2.70 729.20 130.30 2.80 763.60 130.00 3.90 821.80 4.40 878.50 4.50 1,076.00 5.50 1,202.90 lo ng sắt Đườ Đường ad 1995 yi 9.30 pl 1997 ju y th 1996 al 9.70 1999 9.30 2000 9.80 620.70 2001 10.60 677.30 2002 10.80 727.70 2003 11.60 931.30 128.60 2004 12.90 1,041.90 142.60 2005 12.80 1,173.40 156.90 2006 11.60 1,331.60 143.20 7.40 2007 11.60 1,473.00 144.50 8.90 2008 11.30 1,602.70 160.50 10.20 n ua 1998 n va ll fu oi m nh at 135.60 z z jm ht vb 1,349.60 k 1,493.80 1,638.00 om l.c gm 1,784.70 n a Lu n va “Nguồn: www.gso.gov.vn Tổng cục thống kê”[10] 6.50 trưởng bình qn 12% ngành có tốc độ tăng trưởng cao so với ngành khác ac bình quân đạt 2.1% th Ngược lại, đường sắt ngành có tốc độ tăng trưởng thấp qua năm với tỷ lệ y te re Đánh giá tốc độ tăng trưởng, ta thấy vận tải hàng khơng có tốc độ tăng ng hi ưở ng kh ách vận chuy Bảng 1.2: Tốc độ tăng tr trưở ưởng chuyểển Vi Việệt Nam ep N ăm ng Đườ Đường ng Đườ Đường Hàng (%) (%) ỷ (%) thu thuỷ ông (%) kh khô 1996 -3.41 8.36 6.70 16.67 7.88 1997 9.41 7.61 7.04 -7.14 7.46 4.30 6.86 2.35 0.00 5.91 6.89 -1.07 3.85 5.22 5.60 0.70 3.70 4.72 9.12 -0.23 39.29 7.62 4.31 12.82 6.90 -5.16 2.27 22.48 10.89 22.22 11.79 18.18 12.20 13.85 10.68 20.27 9.65 14.61 8.96 w ng sắt Đườ Đường Tổng cộng n lo ad ju y th pl -4.12 5.38 2001 8.16 2002 1.89 2003 7.41 27.98 2004 11.21 11.88 2005 -0.78 12.62 10.03 2006 -9.38 13.48 -8.73 2007 0.00 10.62 0.91 2008 -2.59 8.81 11.07 n 2000 ll ua al 1999 yi 1998 n va fu oi m 7.44 at nh z z k jm ht vb om l.c gm “Nguồn: www.gso.gov.vn Tổng cục thống kê”[10] a Lu n Tuy nhiên nhìn vào giá trị tuyệt đối lượt khách vận chuyển đường hàng không va nhỏ so với phương tiện vận chuyển khác Đó chưa kể so sánh tỷ lệ 10 n số 11 triệu dân Úc 13.5 triệu lượt khách tổng dân số 7.5 triệu dân Hồng ac th Công thấy tỷ lệ người dân Việt Nam sử dụng đường hàng khơng cịn y te re triệu lượt khách tổng dân số 85 triệu dân so sánh với 40 triệu lượt khách tổng 73 ng hi Jetstar Asia vào tháng 4.2009 vừa qua chứng tỏ tập đoàn tâm tập ep trung hướng đầu tư vào thị trường Đông Nam Á Do không loại trừ khả tương tự Jetstar Pacific bước giống hệt với Jetstar Asia: góp vốn, w n nhượng quyền thương hiệu, thơn tính… lo ad 2.4.2.2 Đối với doanh nghiệp y th ju Doanh nghiệp bị chi phối nhiều yếu tố nước ngoài: yi pl Phụ thuộc vào thương hiệu Jetstar nên dễ bị thiệt hại “ép giá” sau hợp đồng ua al mua thương hiệu kết thúc Nếu tiếp tục gia hạn hợp đồng, doanh nghiệp phải chấp n nhận mức phí cao hoạt động phụ thuộc hầu hết vào Jetstar nên không n va có đường lùi fu ll Tính tự chủ doanh nghiệp bị giới hạn tất vấn đề cần có đồng m oi thuận hai phía Việt Nam đơn vị đề xuất phía Úc đơn vị thực at nh 2.4 Ph Phâân tích ma tr trậận SWOT z z 2.4.1 Điểm mạnh: vb k thích ứng với điều kiện thay đổi mơi trường jm ht Mơ hình kinh doanh linh hoạt (chính sách giá, qui trình định…), gọn nhẹ, dễ gm Tiềm lực tài ổn định đảm bảo cho phát triển suốt giai đoạn chiến om l.c lược (cổ đông chiến lược đơn vị có lực tài vững mạnh) a Lu Năng lực khai thác tàu bay đảm đương với tốc độ tăng trưởng thị trường n Hệ thống phân phối ổn định với kênh bán trực tuyến ngày hiệu không va n Việt Nam mà cịn mở rộng phạm vi tồn giới nhờ tận dụng mạnh y ac th 2.4.2 Điểm yếu te re internet không giới hạn mặt địa lý thời gian 74 ng hi Thương hiệu sử dụng nước theo hợp đồng nhượng quyền Jetstar Pacific ep Jetstar có thời hạn năm Q trình đàm phán gia hạn hợp đồng gặp nhiều khó khăn thời điểm văn luật chưa rõ ràng nhượng quyền w n khai thác hàng không nội địa lo ad Đội tàu bay chất lượng kém, tuổi trung bình cao nên thường xuyên bị cố kỹ y th thuật… dẫn đến chi phí kỹ thuật cao tình trạnh chậm huỷ chuyến làm ảnh hưởng ju yi đến hình ảnh Jetstar Pacific pl ua al Đội ngũ quản lý chưa nhận chuyển giao công nghệ từ nhà quản lý, chuyên n gia nước (Úc) Đội ngũ cán trẻ kế cận chưa phát triển tương xứng va n Chi phí th tổ lái (phi cơng + thợ máy chuyến bay) cao tốc độ tăng fu ll trưởng tiền lương đối tượng hàng năm gia tăng cách nhanh chóng m oi Jetstar chưa xây dựng hệ thống tài liệu hướng dẫn chuyên ngành sở nh vật chất kỹ thuật để đào tạo chuyên ngành cho cán nhân viên Công ty, đặc biệt at z chương trình phối hợp đào tạo phi cơng z vb Mơ hình áp đặt Úc vào Việt Nam cịn nhiều điểm chưa phù hợp với tình hình thực ht k jm tế nét văn hoá Việt Nam Các tiêu chuẩn qui định áp đặt cứng nhắc, thiếu 2.4.3 Cơ hội om l.c gm linh hoạt, ảnh hương đến kết hoạtđộng chung doanh nghiệp Giai đoạn 2010 – 2015 giai đoạn kinh tế Việt Nam hồi phục sau khủng hoảng n a Lu kinh tế tồn cầu Thu nhập bình qn người dân Việt Nam ngày tăng nhanh n va Thị trường vận tải nội địa kỳ vọng tăng trưởng với tốc độ 17%, 15% 14% vào 12% năm kể từ năm năm 2013 – 2015 y te re năm 2010, 2011 2012, sau trở lại mức bình quân trước khủng hoảng đạt ac kiện cho Jetstar có hội tăng doanh thu th Qui định khung giá trần có khả gỡ bỏ có hiệu lực từ 01.01.2010, tạo điều 75 ng hi Không cấp giấy phép kinh doanh vận tải hàng không hết năm 2015 -> ep giảm bớt sức ép cạnh tranh từ hãng hàng không thị trường w Thương mại điện tử tăng nhanh -> kênh bán online phát triển mạnh (đây lợi cạnh n lo tranh Jetstar so với đối thủ) ad y th Chi phí thuê tàu bay Airbus A320/A321, Boeing 737-800 tàu bay hệ ju giảm mạnh khủng hoảng thừa tàu bay giới Dự báo năm yi 2010, giá th bàu bay bình qn cịn 2/3 so với giá thuê (thuê khô tàu pl n 2.4.4 Thách thức ua al A321 – 200 khoảng 1.300.000 – 1.500.000usd/năm tuỳ theo độ tuổi tàu) va n Giá nhiên liệu giới biến động khơng lường khó dự báo dài hạn, fu ll dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Jetstar bị động khó khăn việc điều oi m chỉnh thích ứng nh at Cạnh tranh Vietnam Airlines Jetstar ngày trở nên gay gắt xu hướng z z hồi phục kinh tế giới diễn tiến chậm Việt Nam, Vietnam vb Airlines rút bớt tải cung ứng thị trường quốc tế tung vào thị trường nội địa k jm ht om l.c gm n a Lu n va y te re ac th 76 ng hi Bảng 2.7: Bảng ma tr trậận SWOT ep w n lo ad ẬN SWOT MA TR TRẬ ju y th yi pl n ua al Điểm mạnh (Strength) - Năng lực tài ổn định (1) - Chi phí bình qn/khách thấp so với đối thủ (2) - Hệ thống quản trị doanh thu tiên tiến, đại (3) - Đứng đầu (Vị trí số 1) thị trường kênh bán mới: online, phịng vé hợp tác với đối tác bên ngồi.(4) n va ức (threath) Th Tháách th thứ - Nguy bị thâu tóm từ phía đối tác chiến lược (1) - Cạnh tranh ngày gay gắt Jetstar, Vietnam Airlines Indochina (2) Chi Chiếến lượ ượcc ST Sử dụng lực có để tạo lợi cạnh tranh so với đối thủ (S1+S2+S3+T2) ll fu Cơ hội (Opportunity) - Nhu cầu thị trường tăng mạnh giai đoạn chiến lược (1) - Chính sách bảo hộ Nhà nước nhằm hạn chế cạnh tranh (2) - Khung giá trần gỡ bỏ năm 2010 (3) - Hạ tầng toán, thương mại điện tử tiếp tục phát triển mạnh (4) Chi Chiếến lượ ượcc SO - Tăng cường lực cạnh tranh giá bán sở tận dụng chi phí đầu vào thấp với việc tận dụng yếu tố thuận lợi môi trường bên (S2+O1+O2+O3) - Mở rộng phát triển kênh bán tiên tiến nhằm tận dụng khai thác tối đa nhu cầu tăng trưởng thị trường (O1+S4) - Sử dụng hệ thống đóng mở chỗ thật linh hoạt để tối đa hoá doanh thu điều kiện giá trần gỡ bỏ (O3+S3) Chi Chiếến lượ ượcc WO - Gia tăng đào tạo đội ngũ phi công thuê máy bay để đáp ứng nhu cầu thị trường (W2+W3+O1) - Phát triển thương mại điện tử theo hệ thống Úc bước chuyển giao sang Việt Nam (O4+W1) oi m at nh z z k jm ht vb Chi Chiếến lượ ượcc WT - Chủ động điều phối hoạt động thương mại với VN nhằm hạn chế đối đầu trực diện (W1+T1) - Tập trung đầu tư sở vật chất kỹ thuật, nguồn lực, người… để tiếp quản công tác quản lý điều hành Việt Nam (W1+T2) om l.c gm n a Lu n va Điểm yếu (Weekness) - Phụ thuộc nhiều vào hệ thống nằm Úc (1) - Chất lượng đội tàu bay (2) - Chi phí thuê phi công ngày tăng theo mặt giá chung giới (3) - Văn hố cơng ty chưa đậm nét, nhân viên chưa thực gắn bó với doanh nghiệp (4) y te re ac th 77 ng hi ươ ng XÂY DỰNG CHI ẾN LƯỢ C CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KH ÔNG Ch Chươ ương CHIẾ ƯỢC KHÔ ep Á RẺ JETSTAR PACIFIC GI GIÁ w 3.1 Quan điểm xây dựng chi chiếến lượ ượcc n lo Xây dựng chiến lược cạnh tranh Jetstar Pacific giai đoạn 2010 – 2015 phải đảm ad bảo tuân thủ nguyên tắc: y th ju - Phù hợp với yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô môi trường nội doanh nghiệp yi pl - Nghị hội đồng quản trị khẳng định kết kinh doanh có lãi từ sau 2010 với al n ua đội tàu đến 2014 đạt 14 máy bay chủng loại Airbus A320/A321/ A330 n va - Tiếp tục sử dụng có chọn lọc mơ hình hãng hàng không giá rẻ Jetstar (Úc) oi m 3.2.1 Dự báo ll fu 3.2 Xây dựng hệ th thốống mục ti tiêêu chi chiếến lượ ượcc tố sau: at nh Dự báo nhu cầu thị trường vận tải nội địa giai đoạn 2010 – 2015 sở số yếu z z ht vb - Kinh tế Việt Nam vượt qua khủng hoảng hồi phục từ quí 1.2010 k tồn có hiệu lực từ tháng 01 năm 2011 jm - Khung giá trần Nhà nước áp đặt đối vời hàng không nội địa gỡ bỏ hoàn gm - Tốc độ tăng trưởng vận tải hàng khơng nội địa từ 2010 đạt bình qn 15% đến om l.c 2013 đạt 12% năm n a Lu n va y te re ac th 78 ng hi ep ườ ng vận tải hàng kh ông giai đoạn 2010 – 2015 Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu th thịị tr trườ ường khô w ĐVT: triệu lượt khách n Dung lượng thị trường Tổng khách JP thực 2010 11.93 2.03 2011 13.72 2.33 15.65 2.66 17.52 2.98 19.63 3.34 lo Năm ad ju y th n ua al 2014 pl 2013 yi 2012 va n “Nguồn: Chiến lược phát triển ngành hàng không dân dụng Việt Nam 2010 – 2025”[4] ll fu at nh - oi Mục tiêu 1: tiêu thương mại: m 3.2.2 Hệ thống mục tiêu Sản lượng hành khách vận chuyển đến năm 2015 đạt 3.3 triệu khách với thị phần z z đạt 20% toàn mạng; hệ số sử dụng ghế toàn mạng đạt 85%; tỷ lệ bán Doanh thu thực đến 2014 đạt 300 triệu usd/năm k jm - ht vb online đạt 35% tổng doanh thu hành khách gm Mục tiêu 2: chuyển đổi đội bay sang 10 A320/A321 với tuổi đời nhỏ l.c a Lu Chí Minh, Đà Nẵng om Mục tiêu 3: tự cung cấp 100% dịch vụ phục vụ chuyến bay khu vực Hà Nội, Hồ n Mục tiêu 3: Đến 2015, 100% vị trí quản lý phịng ban cán Việt Nam có đủ va n lực điều hành hoạt động Jetstar Pacific, số lượng phi công Việt Nam chiếm tỷ y te re lệ 1/3 tổng số phi công khai thác ac 3.3.1 Lựa chọn chiến lược th ải ph áp th ực hi 3.3 Lựa ch chọọn chi chiếến lượ ượcc gi giả phá thự hiệện chi chiếến lượ ượcc 79 ng hi Trên sở phân tích kết hợp chiến lược nêu ma trận SWOT, chiến lược lựa chọn sau: ep ằm nâng cao lực cạnh tranh, đồ ng th ời tận Chiếến lượ ượcc chi ph phíí th thấấp nh nhằ đồng thờ • Chi w n ườ ng bên ngo ài mang lại nh ằm tối đa ho dụng hội mơi tr trườ ường ngồ nhằ hốá doanh lo ad thu y th ju ác bi Chiếến lượ ượcc tạo nên kh biệệt tr trêên sở tận dụng sức mạnh tổng hợp • Chi yi rẻ ph ù hợp với lực hi mơ hình hàng kh khơơng gi giá phù hiệện Jetstar pl n ua lại al ững điều ki ận lợi yếu tố môi tr ườ ng mang Pacific kết hợp với nh nhữ kiệện thu thuậ trườ ường va 3.3.2 Các giải pháp thực chiến lược n fu ll ải ph nh độ nh ho ạt độ ng khai th ác nh ằm ti Gi Giả phááp ổn đị định độii tàu bay, ổn đị định hoạ động thá nhằ tiếết ki kiệệm chi m oi ng, đồ ng th ời ổn đị nh lịch bay khai th ác với tỷ lệ bay ph phíí kỹ thu thuậật, chi ph phíí bảo dưỡ ưỡng, đồng thờ định thá at nh ng gi cao tạo uy tín hình ảnh tốt cho kh ách hàng: đú z � Tận dụng thời điểm khủng hoảng thừa tàu bay giới khủng hoảng z ht vb kinh tế toàn cầu, xúc tiến đàm phán ký hợp đồng thuê dài hạn với đối tác k Airbus A320 – A321 có tuổi đời 10 năm jm thuê tàu bay để trả tàu bay có số tuổi cao đổi đội tàu sang dòng gm � Hợp tác với Qantas việc mua tàu bay theo hình thức đàm phán trọn gói l.c om với số lượng lớn để giảm giá mua tàu Qantas hãng hàng không lớn a Lu giới ln có thoả thuận mua số lượng lớn tàu bay với Boeing Airbus cho giai đoạn dài (thường từ 10 – 20 năm) với giá mua thấp nhiều so với n n va hãng hàng không ký hợp đồng mua với số lượng nhỏ cho máy bay trường hợp, đồng thời đảm bảo chi phí đầu tư hiệu ac th y te re � Xây dựng định mức vật tư khí tài hợp lý để đảm bảo ln có phụ tùng thay 80 ng hi � Rà soát lại thời gian quay đầu tàu sân bay để bố trí lịch bay ep cách hợp lý đồng thời đảm bảo tỷ lệ bay cao w ải ph ằm khai th ác tri Gi Giả phááp kênh ph phâân ph phốối nh nhằ thá triệệt để sức mạnh kênh bán n lo ng th ời bướ ảm dần chi ph ông qua vi truy truyềền th thốống, đồ đồng thờ ướcc gi giả phíí bán hàng th thô việệc ad át tri ươ ng mại điện tử vốn kênh bán có chi ph ấp nh ất ph phá triểển mạnh kênh th thươ ương phíí th thấ nhấ y th ju � Kênh bán trực tiếp bao gồm: yi pl Kênh bán trực tuyến Đẩy mạnh tỷ trọng kênh bán trực tuyến hình thức 100% ua al online (đặt chỗ toán thực website) 50% online (đặt chỗ n website toán kênh offline khác) va n Đối với kênh bán tốn trực tuyến: tiếp tục phát triển tích hợp hệ thống fu ll chấp nhận toán online cho thẻ tín dụng nội địa phổ biến khác Việt Nam m oi thẻ ghi nợ nội địa (ATM), visa debit… (hiện số lượng thẻ ATM hệ thống nh 14 ngân hàng kết nối thông qua Smartlink lên đến 10 triệu thẻ, at z Vietcombank đứng đầu với số lượng triệu, Techcombank thứ với 1,5 triệu z ht vb thẻ…) k jm Hợp tác với đối tác cung cấp kết nối với hệ thống ngân hàng (cổng toán điện gm tử) để tận dụng số lượng thẻ tín dụng đối tác Jetstar hợp tác với Onepay để kết nối sử dụng số ngân hàng qua hệ thống Onepay đứng l.c om đầu Ngân hàng Ngoại thương Vietcombank Smartlink đơn vị cung cấp giải pháp kết nối doanh nghiệp người tiêu dùng thông qua hệ thống a Lu 25 ngân hàng nước đối tác để Jetstar Pacific tận dụng phát triển n n va kênh bán trực tuyến giao dịch rộng như: Bưu Viễn thơng, hệ thống ngân hàng, hệ thống tốn ac th thẻ MX, phát triển qua hệ thống Paynet, Smartlink… y te re Đối với toán 50% online: phát triển hệ thống thu hộ qua đối tác có mạng lưới 81 ng hi Phát triển kênh bán qua website có lượt truy cập lớn Vnexpress.net, ep dantri.com.vn cơng ty du lịch, đai lý có hệ thống website hoạt động tốt dulichhe.com, dulichthudong.com Saigon Tourist, vemaybay247.com, w n chaovietnam.com.vn, dulichviet.com lo ad Phòng vé hợp tác với đối tác Phát triển hệ thống phòng vé hợp tác với đối tác y th khu vực trọng điểm Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng Tỉnh có thị trường ju yi tiềm Đồng Nai, Vũng Tàu, Nha Trang, Huế, Hải Phòng, Hà Nội Để phát pl triển hệ thống phòng vé đối tác cần cơng việc sau: ua al Xây dựng khung sách hoàn chỉnh bao gồm chế hoa hồng, thưởng, qui n - n va định chi phối hoạt động phịng vé đối tác, chương trình marketing hỗ trợ ll fu giai đoạn khai thác m Xác định đối tác có đủ khả lực tài chính, kinh oi - z � Kênh bán gián tiếp: at nh nghiệm… để tham gia chương trình z vb Hệ thống đại lý Duy trì tốc độ tăng trưởng kênh bán đại lý, đảm bảo tốc độ tăng ht gm tiến theo doanh số khốn theo tháng, q k jm trưởng hàng năm đạt 20% năm Tiếp tục sử dụng công cụ thưởng hoa hồng luỹ Mở rộng hệ thống đại lý thông qua hợp đồng hợp tác với đơn vị có mạng lưới om l.c rộng: VN Post với 6000 điểm giao dịch toàn quốc n để thu hút ý từ mời hợp tác a Lu Xây dựng chương trình hỗ trợ đặc biệt với đại lý bán tốt cho Vietnam Airlines n va te re Phát triển kênh bán hợp tác với hãng hàng không khác sở tận dụng sức mạnh mạng bay thương hiệu Qantas Jetstar (cổ đông lớn y ac th đối tác nhượng quyền thương hiệu Jetstar Pacific) để hợp tác với cac hãng hàng 82 ng hi không khác giới có đường bay đến Việt Nam Qatar Airways, All ep Nippon Airways (Nhật Bản)… w ải ph ống qu ản tr ằm tận dụng Gi Giả phááp sử dụng hi hiệệu qu quảả hệ th thố trịị doanh thu nh nhằ n lo ườ ng mang lại hội yếu tố môi tr trườ ường ad y th � Phối hợp với đội ngũ chuyên viên Jetstar Úc để xây dựng khung giá mùa ju hàng năm sở dự báo thị trường kết hợp với kết phân tích đánh yi giá đề xuất hệ thống… để tối đa hoá doanh thu pl ua al � Xây dựng mức giá kết hợp chặng nội địa Việt Nam với chặng n bay quốc tế Jetstar hệ thống Hồ Chí Minh - Singapore, Hồ va n Chí Minh – Darwin, Sydney, Melbourn… (Úc) nhằm tăng cường khả bán fu ll hợp tác với hãng hàng không khối Jetstar m oi ải ph ẩm kết hợp với đố ằm tận dụng sức mạnh Gi Giả phááp xây dựng sản ph phẩ đốii tác nh nhằ nh ng th ời tăng cườ ng kh ả bán sản ph ẩm – dịch li liêên doanh li liêên kết, đồ đồng thờ ường khả phẩ at z vụ kh kháác (doanh thu kh kháác) z ht vb � Triển khai hệ thống sản phẩm liên kết với công ty du lịch lữ hành, hệ thống k jm khách sạn để xây dựng chương trình tour du lịch trọn gói tour du gm lịch tự chọn nhằm thu hút lượng khách du lịch nội địa khách du lịch quốc tế đến Việt Nam có nhu cầu sử dụng sản phẩm vận chuyển nội địa om l.c (khách inbound) a Lu � Xây dựng chương trình khách hàng doanh nghiệp nhằm thu hút quan tâm n doanh nghiệp nước có nhu cầu vận chuyển nội địa đường hàng n va không te re ải ph ả công cụ marketing nh ằm Gi Giả phááp marketing sử dụng cách hi hiệệu qu nhằ ac th àn mạng với mức chi ph ất to tồ phíí tối ưu nh nhấ y ng lợi th ợ công tác bán tăng cườ ường thếế cạnh tranh, xây dựng hình ảnh cơng ty, hỗ tr trợ 83 ng hi � Phối hợp với đội Marketing Jetstar Úc Singapore để đưa sản phẩm – dịch ep vụ Jetstar Pacific thị trường nước ngồi thơng qua chương trình quảng cáo tập đồn Jetstar xây dựng w n lo � Áp dụng cách hiệu có chọn lọc chương trình marketing ad Jetstar thực nước y th ju � Phát huy sức mạnh chương trình marketing thực với yi hiệu tốt “Thứ Sáu siêu rẻ”, “ cam kết giá rẻ nhất”… nhằm thu hút pl ua al ý khách hàng n � Sử dụng công cụ PR cách hiệu để chuyển tải thơng điệp có ích đến va n người tiêu dùng Việt Nam chương trình chống nhiễm mơi trường, fu ll chương trình mang tính xã hội Jetstar Pacific thực m oi ải ph ả ngu ồn nh ân lực Gi Giả phááp ph pháát tri triểển sử dụng hi hiệệu qu nguồ nhâ nh at � Đầu tư xây dựng phát triển đội ngũ cán kỹ thuật, thương mại có đủ z z lực để quản lý vận hành hệ thống Jetstar Pacific với qui mơ phát triển jm ht vb cách nhanh chóng � Đội ngũ kỹ thuật: rút ngắn thời gian chuyển giao công nghệ từ chuyên gia k cho cán kỹ thuật người Việt om l.c gm nước Jetstar làm việc Việt Nam với tư cách cố vấn � Tham gia chương trình đào tạo cán chuyên ngành IATA cung cấp n tiến đại a Lu hàng năm nhằm cập nhật kiến thức, khoa học kỹ thuật, công nghệ mới, tiên va n � Tham gia chương trình trao đổi nhân hợp tác với Jetstar để tạo điều kiện te re cho cán trẻ Jetstar Pacific có hội tiếp cận với phong cách làm việc y ac th môi trường chuyên nghiệp, động… 84 ng hi � Xây dựng chế tiền lương hợp lý nguyên tắc vào kết lao động ep khả đóng góp cá nhân tập thể để giữ chân người lao động, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh nội doanh nghiệp, đồng thời có w n hội thu hút nhân tài từ hãng hàng khơng khác chí lo ad ngành khác làm việc Jetstar Pacific y th � Hợp tác với Jetstar Qantas để tổ chức tuyển dụng – đào tạo đội ngũ phi công ju yi Việt Nam nhằm dần thay đội ngũ phi cơng thê nước ngồi Trước mắt, tận pl dụng sở vật chất – kỹ thuật có Qantas để thực chương trình al n ua đào tạo phi công theo tiêu chuẩn quốc tế trước có đủ hội để đầu tư hệ n va thống phương tiện đào tạo Việt Nam ll fu � Tăng suất lao động sở bố trí nhân phù hợp với lực, thực oi m theo tiêu chuẩn mơ hình hàng khơng giá rẻ người làm nhiều việc nhân viên phục vụ mặt đất…) at nh khác với mức thu nhập hợp lý (tiếp viên hàng không làm công việc z z � Nguồn lực coi móng cho phát triển Jetstar giai đoạn vb jm ht chiến lược Tuy nhiên việc phát triển nguồn lực – xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải phù hợp với tình hình tế doanh nghiệp thời điểm k gm tận dụng điều kiện sở vật chất, kỹ thuật, trình độ chuyên l.c môn… đối tác Jetstar đặc biệt cổ đông lớn Qantas om hội để Jetstar Pacific xây dựng đội ngũ cán có trình n a Lu độ chun mơn, trình độ quản lý… cao với mức chi phí đầu tư thấp n va y te re ac th 85 ng hi 3.4 Ki Kiếến ngh nghịị ep Kinh doanh vận tải hàng khơng nội địa coi ngành w hoạt động chịu sự can thiệp hành nhiều Chính vậy, kết kinh n lo doanh thường xuyên bị bóp méo tác động nhiều hướng khác nhiều ad y th lúc khơng cịn phản ánh kết quả, theo tác động kinh tế thị trường ju Để chiến lược kinh doanh vận tải hàng không Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2010 – yi pl 2015 đạt kết đề ra, nội lực phấn đấu thân doanh nghiệp ua al cịn nhiều yếu tố bên ngồi tác động vào làm ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp n trình thực Do số kiến nghị Nhà nước xin nêu va n nhằm hạn chế can thiệp hành gây khó khăn trình thực ll fu doanh nghiệp: m oi - Loại bỏ khung giá trần áp đặt lên đường bay nước Khung giá nh trần làm doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng không nghẹt thở giá xăng at z dầu giới tăng chóng mặt giá bán thay đổi Đến Nhà nước z ht vb cho phép hàng khơng thu phụ phí xăng dầu/hành khách giá xăng dầu trở lại mức jm bình thường (60 – 70usd/thùng) phụ phí xăng nhanh chóng bị bãi bỏ Điều k dẫn đến kết kinh doanh thua lỗ nặng cho doanh nghiệp hàng khơng nói chung l.c gm Jetstar Pacific nói riêng om Tiếp tục phá vỡ độc quyền lĩnh vực kinh doanh dịch vụ liên quan đến vận tải hàng không cung cấp xăng dầu, cung cấp dịch vụ phục vụ sân bay Việc cung a Lu cấp xăng dầu độc quyền sân bay gỡ bỏ bước công ty n n va Vinapco thành viên Vietnam Airlines thực có thêm cơng ty cổ phần tạo điều kiện sân đỗ… để doanh nghiệp thức hoạt ac th động sân bay Hồ Chí Minh theo kế hoạch quí IV năm 2009 y te re nhiên liệu bay Petrolimex tham gia Tuy nhiên nhiều vấn đề mang tính thủ tục 86 ng hi Để giảm bớt mật độ hoạt động sân bay lớn Tân Sơn Nhất (Hồ Chí Minh), ep Nội Bài (Hà Nội), Nhà nước xem xét chuyển đổi số sân bay không khai thác thương mại sân bay Gia Lâm (Hà Nội) thành sân bay cho hãng hàng không giá w n rẻ Đây xu hướng mà nước thực để hỗ trợ lĩnh vực vận lo ad tải hàng không Singapore, Thái Lan… y th Quan tâm đầu tư đến hệ thống sân bay có tiềm lớn nâng cấp đường băng ju yi cho sân bay Phú Quốc để máy bay phản lực hạ/cất cánh; lắp đặt hệ thống pl đèn cho sân bay thường xuyên bị ảnh hưởng thời tiết xấu sân bay Vinh, Nha al n va điểm n ua Trang; mở rộng sân bay quốc tế Đà Nẵng để tránh tình trạng tải vào cao ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re ac th 87 ng hi Kết lu luậận ep Kinh tế Việt Nam dự báo sớm hồi phục sau khủng hoảng kinh tế w n toàn cầu tăng trưởng mạnh giai đoạn 2010 – 2015 Do vận tải hàng lo không kỳ vọng trở thành cầu nối hữu hiệu, góp phần đưa kinh tế Việt Nam ad y th phát triển Chiến lược kinh doanh vận tải hàng không Công ty cổ phần hàng không ju Jetstar Pacific xây dựng với mục tiêu đưa doanh nghiệp phát triển theo định yi hướng đề Tuy nhiên mục tiêu quan trọng xác lập hiệu pl ua al đóng góp doanh nghiệp phát triển kinh tế Việt Nam nói chung, n an sinh xã hội, hay cụ thể người dân Việt Nam va n Xoá sổ doanh nghiệp kinh doanh lỗ thực khơng q khó Nhà nước, fu ll nhiên để doanh nghiệp trị vững phát triển thực cần chiến lược m oi kinh doanh đắn tốn Jetstar Pacific xây dựng thực z việc phát triển tương lai at nh chiến lược kinh doanh hợp lý để đưa doanh nghiệp vượt qua khó khăn, tạo tiền đề cho z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re ac th