KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC(ULSA2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI (CSII) KHOA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC PHAN MINH QUANG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC MÃ NGÀNH 7340404 ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ.

MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

- Hiểu rõ cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc, Thẻ điểm cân bằng (BSC), Chỉ số đo lượng hiệu suất cốt yếu (KPI)

- Hiểu rõ thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang

- Xác định được những mặt ưu điểm và hạn chế còn tồn tại trong đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang

- Ứng dụng được BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

- Tìm hiểu về cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc, cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và cơ sở lý luận về Chỉ số đo lượng hiệu suất cốt yếu (KPI)

- Tìm hiểu về thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Công ty

- Đánh giá khả năng ứng dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc của Công ty và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong bài khóa luận tốt nghiệp, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học sau đây:

Phương pháp phân tích và tổng hợp: phương pháp này sẽ thực hiện phân tích thành từng bộ phận các tài liệu, tìm hiểu sâu sắc về đối tượng Sau đó, tổng hợp những trang thông tin đã được phân tích thành một hệ thống lý thuyết mới, đầy đủ và bám sát vào đối tượng nghiên cứu Phương pháp này giúp phân tích sâu hệ thống lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc và BSC – KPI trong triển khai đánh giá Đối với chương 3: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, nhằm xây dựng quy trình và đề xuất các giải pháp

Phương pháp thống kê: là một hệ thống các phương pháp (thu thập, tổng hợp, trình bày số liệu và tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu) nhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán và ra quyết định Phương pháp này giúp thu thập các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, tỉ lệ các thành phần lao động trong Công ty để có cái nhìn tổng quan về các chính sách liên quan đến các viễn cảnh trong BSC

Phương pháp so sánh: là phương pháp được sử dụng lâu đời và phổ biến nhất

So sánh trong phân tích là đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hóa, có nội dung và tính chất tương tự để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu Phương pháp này giúp đối chiếu về lý thuyết đánh giá thực hiện công việc ở Chương 1 và thực tế đánh giá thực hiện công việc của Công ty ở Chương 2 nhằm đưa ra các nhận xét về ưu và nhược điểm của Công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty

Phương pháp chuyên gia: Là phương pháp tận dụng trí tuệ của đội ngũ những người có chuyên môn để xem xét nhận định bản chất của đối tượng, khám phá một giải pháp tận dụng Phương pháp này tận dụng các nghiên cứu của các tác giả có kinh nghiệm trong lĩnh vực BSC – KPI nhằm đưa các cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc và BSC – KPI ở Chương 1, đồng thời cũng đưa ra giải pháp và quy trình đánh giá thực hiện công việc bằng BSC – KPI phù hợp ở Chương 3.

KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Bên cạnh phần mở đầu, tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu – hình ảnh và phụ lục thì đề tài được kết cấu gồm ba chương chính, bao gồm:

Chương I: Lý thuyết về Đánh giá thực hiện công việc và Lý thuyết BSC - KPI :Trong chương này, đề tài hướng tới trình bày tổng quan về lý thuyết Đánh giá thực hiện công việc và lý thuyết về BSC – KPI trong đánh giá thực hiện công việc

Chương II: Thực trạng Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang: Trong chương này, tác giả giới thiệu tổng quát về công ty, công tác quản trị nhân sự tại công ty, trình bày, phân tích và đánh giá công tác Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

Chương III: Giải pháp áp dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc của Công ty: Trong chương này, tác giả đánh giá điều kiện áp dụng BSC – KPI của Công ty và tiến hành thiết lập quy trình đánh giá thực hiện công việc theo 8 giai đoạn Đồng thời, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp nhằm ứng dụng thành công BSC – KPI như sau: Nhóm giải pháp xác định các thước đo có hiệu quả với chiến lược công ty, Nhóm giải pháp giúp các thước đo phát huy hiệu quả thúc đẩy hiệu suất và cuối cùng là Nhóm giải pháp tăng cường công tác đánh giá thực hiện công việc bằng BSC – KPI.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC BẰNG PHƯƠNG PHÁP BSC - KPI

LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc

Theo Nguyễn Thị Hồng (2021), đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và trao đổi về sự đánh giá đó với người lao động

Theo Trần Kim Dung (2015), đánh giá thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Theo Mahapatro (2010), đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức nhằm so sánh kết quả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Phương pháp đánh giá thành công phải được định nghĩa rõ ràng và truyền thông một cách mạch lạc các tiêu chuẩn hay sự mong đợi của nhân viên trong công việc

Từ những khái niệm nêu trên, đánh giá thực hiện công việc là một quá trình có hệ thống, đánh giá sự hoàn thành công việc của một tổ chức, tập thể hay cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra, được thực hiện một cách định kỳ và liên tục Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thông qua sự liên kết xuyên suốt mục tiêu giữa các cấp và giúp nâng cao năng lực của cấp dưới

Tổ chức hiểu rõ được nguồn lực của mình sẽ có chiến lược đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, tạo ra những nét đặc trưng riêng và những lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được Đánh giá thực hiện công việc là chìa khóa giúp cho các doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do các doanh nghiệp biết đánh giá đúng mức sự thực hiện công việc của nhân viên hay không Để làm được điều đó đòi hỏi đánh giá thực hiện công việc phải công khai, khoa học biểu hiện ở chỗ:

- Tính hệ thống: Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức, bao gồm cả tiến trình đánh giá khoa học có “ bài bản” từ việc xác định mục tiêu đánh giá, đối tượng đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, tổ chức đánh giá, đến việc sử dụng thông tin trong việc ra quyết định nhân sự, thông qua một phương pháp đánh giá khoa học và dưới sự điều hành của một bộ máy đánh giá thực hiện công việc

- Tính chính thức: Thể hiện ở việc đánh giá thực hiện công việc công khai bằng văn bản, tiến hành theo chu kỳ và có sự thảo luận với người lao động Nó là văn bản mang tính chính xác, được sự ủng hộ của người lao động và kết quả của nó được thừa nhận, sử dụng trong việc ra quyết định quản lý

1.1.2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc không những có ý nghĩa thẩm định kết quả thực hiện công việc của người lao động mà mang ý nghĩa công nhận quá trình thực hiện công việc của họ trong một thời gian xác định Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên luôn tác động đến người lao động và doanh nghiệp

- Đối với người lao động:

Theo Herman (2005), đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết họ đang ở đâu, mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc Bên cạnh đó nhân viên hiểu rõ hơn về bản thân và giá trị các hoạt động phát triển của doanh nghiệp đối với họ thông qua tiến trình đánh giá của tổ chức, từ đó hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và xác định tốt con đường nghề nghiệp tương lai

Theo Nguyễn Thị Hồng (2021), trước tiên, đánh giá thực hiện công việc chính là cơ hội để người lao động tự nhìn nhận lại quá trình thực hiện công việc của bản thân Mỗi người lao động đều có lý do để lựa chọn công việc và nơi làm việc Họ đều có mục tiêu cho mỗi lựa chọn của chính mình Sau một chu kỳ thực hiện công việc, đánh giá thực hiện công việc là lúc bản thân mổi người lao động nhìn nhận lại các lý do mà mình đã bắt đầu, các mục tiêu mình đã đưa ra và thực tế những gì đã làm, đã đạt được Sau đánh giá thực hiện công việc cũng là lúc người lao động có thể tìm lại các lý do để tiếp tục thực hiện các mục tiêu công việc ở chu kỳ tiếp theo hay các lựa chọn khác cho công việc và ngoài công việc

- Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Đánh giá thực hiện công việc giúp nâng cao sự cam kết, gắn bó của người lao động đối với tổ chức không chỉ bằng các phương pháp tài chính mà còn dựa trên sự khuyến khích phi tài chính (Armstrong, 2010) Đồng thời kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ (Trần Kim Dung, 2015)

Theo Nguyễn Thị Hồng (2021), kết quả đánh giá thực hiện công việc của các cá nhân, các bộ phận và toàn tổ chức sẽ là cơ sở khẳng định mức độ hoàn thành mục tiêu cốt yếu, mục tiêu chiến lược của toàn tổ chức, doanh nghiệp Kết quả đánh giá thực hiện công việc trong toàn hệ thống không chỉ khẳng định hiệu suất vận hành tổ chức trong kỳ hiện tại mà còn là cơ sở để xác định mục tiêu chiến lược cho các kỳ tiếp theo Đánh giá thực hiện công việc ở các chu kỳ thực hiện công việc khác nhau (tháng, quý, năm) là việc cần thiết để đảm bảo chức năng kiểm soát trong quản lý tổ chức, doanh nghiệp

1.1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến

Theo Nguyễn Thị Hồng (2021), có 8 phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Phương pháp so sánh; Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa; Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi; Phương pháp đánh giá định lượng; Phương pháp bản tường thuật; Phương pháp đánh giá tiếp cận từ quản trị mục tiêu; Phương pháp đánh giá 360 độ; Phương pháp đánh giá bằng KPI dựa trên BSC

Còn theo Trần Kim Dung (2015), các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Phương pháp xếp hạng luân phiên; Phương pháp so sánh cặp; Phương pháp bảng điểm; Phương pháp lưu giữ; Phương pháp quan sát hành vi; Phương pháp quản trị theo mục tiêu; Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC DỰA TRÊN BSC - KPI

1.2.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi Robert S.Kaplan và David Norton với mục đích thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các tổ chức/doanh nghiệp Thông qua tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn tổ chức, việc cải thiện liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với chiến lược, giữa chiến lược và hoạt động, BSC đã và đang được rất nhiều tổ chức trên thế giới quan tâm vận dụng

Tính “mới” của cách tiếp cận bởi BSC là sự chú trọng tới giá trị các tài sản vô hình và các nhân tố “mềm” (chẳng hạn như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, chất lượng sản phẩm, hình ảnh của công ty…), trong khi trước đây chúng được xem là không thể đo được và chưa được nhìn nhận đúng mức

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Tóm lại, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể BSC bao gồm các bảng chia thành 4 nhóm hay nói cách khác là bốn khía cạnh như hình 1.1: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo & phát triển Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng: (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn- mục tiêu dài hạn, (2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng- những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển, (3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ), và (4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan (Trần Thị Quỳnh Trang, 2017)

1.2.1.2 Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Các chức năng của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC Năm 1992, khi BSC lần đầu được giới thiệu, giáo sư Kaplan chỉ đề cập đến BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường Sau đó, năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC trong bài viết “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” Đến năm 2001, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan giới thiệu trong bài viết “Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization” đó là chức năng truyền thông

- BSC như một công cụ truyền thông thông qua bản đồ chiến lược:

Tạp chí Harvard Business Review đã gọi BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 BSC đã chứng tỏ được việc tạo ra kết quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tư nhân, quốc doanh và phi lợi nhuận BSC sớm phát triển thành một hệ thống có khả năng kết nối thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn tới các quy trình chẳng hạn như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ Sự phát hiện đó đã báo trước một chương mới trong vòng đời của hệ thống này Tuy nhiên, khả năng lớn nhất trong vòng đời của BSC chính là bước tiến bộ từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược

Các thuật ngữ cơ bản được hiểu và sử dụng trong BSC:

“Mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều phải làm tốt trong cả bốn viễn cảnh để triển khai kế hoạch Các ví dụ rất khác nhau nhưng có thể gồm: “Tăng lợi nhuận”, “Cải thiện thời gian giao hàng dịch vụ”,

“Giảm lượng khí thải” hay “Thu hẹp lỗ hổng kỹ năng” Các Bản đồ chiến lược bao gồm toàn bộ các mục tiêu

“Bản đồ chiến lược” là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì mong muốn thực hiện tốt trong cả bốn viễn cảnh nhằm triển khai chiến lược một cách thành công (hình 1.2) Do vậy, sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều phải xảy ra Sử dụng cụm từ “bản đồ”? vì Bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, ghi rõ những con đường đi từ điểm A tới điểm B, cuối cùng sẽ dẫn tới điểm đích đã chọn Bản đồ chiến lược cũng như vậy; phải xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn viễn cảnh có thể dẫn tới việc triển khai chiến lược của tổ chức

Hình 1.2: Khuôn khổ bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

- BSC như một công cụ đo lường:

Khi bắt đầu hình thành BSC, Kaplan và Norton đã cố gắng giải quyết vấn đề về phép đo: Làm sao tác giả biết được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với tổ chức? Câu trả lời là việc phát triển các thước đo trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Đào tạo và Phát triển Nhân viên Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong Bản đồ chiến lược, nó diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức

- BSC như một hệ thống quản lý chiến lược:

Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức nắm vững nghệ thuật sử dụng BSC, hệ thống này còn được coi như “Hệ thống Quản lý chiến lược” Trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược BSC được tạo ra một cách lý tưởng thông qua sự hiểu biết được chia sẻ và sự diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong cả bốn viễn cảnh của BSC

1.2.1.3 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, điều chính xác mà tác giả định thực hiện với BSC là xem xét chiến lược, khiến nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau Bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới thành công một cách khéo léo và vững chắc

BSC cân bằng tính chính xác và thống nhất đã có trước đây của các số liệu tài chính với các yếu tố dẫn dắt thành công tương lai Khuôn khổ này bắt buộc tuân theo nguyên tắc liên quan tới vấn đề triển khai chiến lược bằng việc thách thức các nhà điều hành phải diễn giải cẩn thận các chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể và sáng kiến trong bốn “viễn cảnh” cân bằng: Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Đào tạo & Phát triển và Tài chính

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho biết việc triển khai chiến lược có dẫn đến việc cải thiện những kết quả chủ yếu hay không

Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh Khách hàng, các tổ chức phải trả lời được 3 câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu? Tuyên bố giá trị của tác giả trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu điều gì từ tác giả? Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cũng đặt ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức Nhiều tổ chức sẽ chọn một trong ba “nguyên tắc” do Treacy và Wiersema (1995) đưa ra như sau:

(1) Sự hoàn hảo trong hoạt động Các tổ chức theo đuổi nguyên tắc hoàn hảo tập trung vào giá thấp, sự tiện lợi và thường “không rườm rà”

(2) Dẫn đầu về sản phẩm Các tổ chức dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của mình Không ngừng đổi mới, họ luôn cố gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất

(3) Thân thiết với khách hàng Các tổ chức tạo được sự thân thiết với khách hàng bởi làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng chính là định nghĩa về những tổ chức tạo được sự thân thiết với khách hàng Các tổ chức này chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng được xây dựng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách hàng Viễn cảnh này, dù có chọn nguyên tắc nào cũng luôn bao gồm cả những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng và giành được khách hàng

- Viễn cảnh Quy trình Nội bộ:

Nhận diện các quy trình chính mà tổ chức phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cổ đông

- Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển:

THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN YẾN SÀO NHA TRANG

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang

- Trụ sở chính: 40 Phạm Ngọc Thạch, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh

- Người đại diện theo pháp luật: Tạ Đình Vũ Đàm

- Số lao động hiện tại: 210 người

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần ngoài nhà nước (Trang thông tin điện tử của Công ty, 2021)

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 2016: Công ty Cổ phần Nest Art ra đời

Năm 2017: Vận hành nhà máy sản xuất Yến sào tại Củ Chi

Năm 2018: Đạt các chứng chỉ về ISO 22000, GMP, HACCP, FDA Khai trương Showroom đầu tiên tại Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh Công ty cổ phần Nest Art đầu tư vào Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang

Năm 2019: Khai trương Showroom thứ 3 tại Thành phố Hồ Chí Minh

Năm 2020: Đạt chứng nhận USDA Chính thức xuất khẩu sang Mỹ Khởi công xây dựng Nhà máy Yến Sào 2,2 ha Đạt top 10 thương hiệu mạnh ASEAN Ký hợp tác chiến lược giữa Công ty Cổ phần Nest Art và Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang

Năm 2021: Khai trương nhà hàng Nest Art Paradise tại Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội Chính thức sáp nhập mảng sản xuất và kinh doanh yến sào với pháp nhân Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang Khánh thành nhà máy Yến Sào Nha Trang 2,2 ha tại Nha Trang (Trang thông tin điện tử của Công ty, 2021)

2.1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Từ khó khăn và cơ hội trong những năm qua, tập thể Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang ngày càng vững tâm tin tưởng vào đường hướng phát triển của tương lai, mong muốn đem đến những sản phẩm uy tín, chất lượng cho người tiêu dùng Yến Sào Nha Trang mang trong mình sứ mệnh cao cả là phục vụ lợi ích con người, nuôi dưỡng cơ thể, nâng cao sức khỏe và chăm sóc sắc đẹp từ bên trong Công ty cam kết mang đến cho khách hàng sản phẩm tổ yến thật 100% từ thiên nhiên Dựa trên 5 giá trị cốt lõi: Phục vụ, Trung tín, Hiệu quả, Sáng tạo, Trách nhiệm, Yến Sào Nha Trang luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành sứ mệnh đặt ra (Trang thông tin điện tử của Công ty, 2021)

Qua nhiều năm hoạt động, ngoài việc cung cấp sản phẩm yến sào có chất lượng tốt, Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang đã mở rộng thị trường bằng cách đa dạng hóa sản phẩm như:tổ yến ăn liền, tổ yến tinh chế, tổ yến nguyên tổ, tổ yến huyết,… Đồng thời, Công ty cũng tư vấn, hướng dẫn chi tiết cho khách hàng về cách chế biến và bảo quản sản phẩm tổ yến để có thể giữ trọn chất dinh dưỡng trong sản phẩm (Trang thông tin điện tử của Công ty, 2021)

Với tiêu chí 3 phải: Phải tận tâm với khách hàng, Phải đặt lợi ích Công ty lên hàng đầu, Yêu thương và tôn trọng đồng nghiệp, Công ty luôn tạo mối quan hệ hài hòa giữa lợi ích của khách hàng, lợi ích Công ty và lợi ích của người lao động Cùng với đó là tiêu chí 3 không: Không vô cảm, Không vô tâm, Không ngừng sáng tạo Điều này giúp mối gắn kết giữa người lao động và Công ty thêm bền chặc, đoàn kết, phát huy tối đa tính sáng tạo trong Công việc (Trang thông tin điện tử của Công ty,

2.1.2 Tổ chức Bộ máy của Công ty

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang

Nguồn: Tài liệu nội bộ của Công ty,2021

Cơ cấu tổ chức của công ty theo trực tuyến chức năng Theo cơ cấu này (hình 2.1), người lãnh đạo cao nhất của tổ chức được sự giúp đỡ của những người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn, và kiểm tra việc thực hiện quyết định Ở đây Hội đồng quản trị của tổ chức vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi Công ty theo ý kiến của hội đồng cổ đông Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, ban giám đốc truyền cho phó giám đốc và các phòng ban từ trên xuống Người lãnh đạo ở các phòng ban chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các bộ phận sản xuất theo tuyến mà chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến đồng thời tham mưu, góp ý cho giám đốc hoặc phó giám đốc trực tuyến giải quyết vấn đề

2.1.2.2 Số lượng cán bộ nhân viên của từng phòng ban

Bảng 2.1: Số lượng cán bộ của từng phòng ban, bộ phận

Số lượng cán bộ, nhân viên

Phòng Kỹ Thuật Nhà Yến 4

Nguồn: Tài liệu nội bộ của công ty, 2021

Công ty đánh giá yếu tố con người là tài sản quý giá nhất của một tổ chức và luôn chú trọng xây dựng đội ngũ nhân sự tài năng và kinh nghiệm nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, đối tác Với tổng số lao động là 210 người (tháng

12 năm 2021), Công ty có đủ nhân sự để phát triển và thực hiện các dự án đã ký kết với các công ty khách hàng (bảng 2.1)

2.1.2.3 Số lượng cán bộ nhân viên theo giới tính ĐVT: %

Hình 2.2: Số lao động theo giới tính của Công ty

Nguồn: Tài liệu nội bộ của Công ty, 2021

Theo hình 2.2, số lao động nam trong doanh nghiệp là 107 người, chiếm 51% so với tổng số lao động, số lao động nữ là 103 người, chiếm 49% so với tồng số lao động Số lao động nữ và nam có tỉ lệ khá đồng đều Điều này cho thấy mọi lao động trong doanh nghiệp luôn bình đẵng trong cơ hội tiếp cận việc làm Ngoài ra, đối với lao động nữ, công ty luôn đảm bảo thực hiện đúng các chính sách pháp luật dành cho lao động nữ như: chế độ nghỉ thai sản, chế độ nghỉ khám thai định kì, …

2.1.2.4 Số lao động theo độ tuổi

Theo hình 2.3, cơ cấu lao động của Công ty là lao động trẻ Số lao động từ 19 –

30 tuổi là 105 lao động, chiếm 50% trên tổng số lao động Số lao động từ 31 – 40 tuổi là 83 lao động, chiếm 40% trên tổng số lao động Còn lại là lao động từ 41 – 67 tuổi là 22 lao động, chiếm 10% trên tổng số lao động Với cơ cấu lao động trẻ tuổi sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thích ứng nhanh với sự thay đổi trong giai đoạn dịch bệnh hết sức phức tạp Đồng thời, với khả năng sáng tạo của mình, lao động trẻ sẽ giúp công ty có những sáng kiến đổi mới phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty trong thời gian tới Tuy nhiên, kinh nghiệm của lực lượng lao động này chưa nhiều nên rất cần sự hướng dẫn, định hướng của các lao động giàu kinh nghiệm trong công ty ĐVT: %

Hình 2.3: Số lao động theo tuổi của Công ty

Nguồn: Tài liệu nội bộ của Công ty, 2021 2.1.2.5 Số lao động theo trình độ chuyên môn ĐVT: %

Hình 2.4: Số lao động theo trình độ chuyên môn

Nguồn: Tài liệu nội bộ của Công ty, 2021

Theo hình 2.4, đa phần số lao động có trình độ chuyên môn là THPT là 84 lao động, chiếm 40% tổng số lao động Nhóm lao động này tập trung nhiều ở bộ phận Nhà máy Nha Trang và bộ phận Bán hàng Tiếp đến là lao động có trình độ Cao đẵng là 71 lao động, chiếm 34% tổng số lao động tập trung nhiều ở Khối Kinh doanh và Khối Văn phòng Còn lại là lao động có trình độ Đại học trở lên là 55 lao động, chiếm 26% tổng số lao động, tập trung nhiều ở các vị trí cao như chuyên viên, quản lý cấp trung và cấp cao

2.1.3 Kết quả và phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Theo hình 2.5,Doanh thu và Lợi nhuận của Công ty trong năm 2021 lần lượt là 59,96 tỉ đồng và 5,6 tỉ đồng Dựa vào biểu đồ đường trong hình 2.5, trong năm 2021, tình hình hoạt động của Công ty có nhiều biến động Doanh thu tăng trưởng mạnh vào các tháng đầu năm 2021 Tuy nhiên, doanh thu lại giảm vào khoảng tháng 5 đến tháng 9 do tình hình dịch bệnh phức tạp Điển hình là tháng 8, với mức doanh thu thấp nhất là 3,03 tỉ đồng Nhưng sau khi tinh hình dịch bệnh đã dần ổn định, doanh thu của công ty có dấu hiệu phục hồi và tăng trưởng mạnh Từ 3,03 tỉ đồng vào tháng

8 thì đến tháng 12 doanh thu đạt 5,67 tỉ đồng Theo biểu đồ cột trong hình 2.5, doanh thu luôn tăng trưởng đều qua các năm từ năm 2018 là 21 tỉ đồng đến năm 2021 là 59,96 tỉ đồng Tuy nhiên, lợi nhuận của năm 2021 có phần giảm so với năm 2020 với mức giảm là 853 triệu đồng Công ty đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng cường khả năng sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro ĐVT: tỉ đồng

Hình 2.5: Báo cáo doanh thu, lợi nhuận năm 2021

Nguồn: Tài liệu nội bộ của Công ty, 2021

2.1.4 Đánh giá chung về môi trường nội bộ của Công ty

Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang luôn tự hào khi đáp ứng tốt các yêu cầu về: cơ hội phát triển nghề nghiệp, phát triển bản thân; năng lực lãnh đạo, chế độ phúc lợi,…dành cho nhân viên Qua đó, Công ty đem đến nhiều điều kiện, đãi ngộ tốt dành cho nhân viên như: Bảo hiểm sức khỏe cho tất cả cán bộ, công nhân viên của công ty; Xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, hỗ trợ nhân viên học tập và làm việc; Chăm lo sức khỏe cho các thành viên, giải trí sau giờ làm việc;…Thường xuyên tổ chức các hoạt động để tạo điều kiện gắn kết nhân viên của công ty.

TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY CHUYÊN TRÁCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

2.2.1 Tổ chức Nhân sự trong Bộ phận Quản trị nhân lực tại Công ty

Bảng 2.2: Tổ chức Nhân sự của Bộ phận Quản trị Nhân lực tại Công ty

Nguồn: Tài liệu nội bộ của Công ty, 2021

Theo bảng 2.2, Bộ phận Nhân sự của Công ty gồm 9 người Những vị trí quan trọng của Công ty được những thành viên có trình độ chuyên môn cao đảm nhận, nhằm đảm bảo thực hiện chính xác và đầy đủ các chức năng của bộ phận Nhân sự Trong đó, điển hình là chức danh Trưởng Bộ phận Quản lý Nhân sự với trình độ chuyên môn là Thạc sĩ

2.2.2 Giới thiệu về chức năng Phòng Quản trị Nhân lực của Công ty

Chức năng và nhiệm vụ của Phòng Quản trị Nhân lực của Công ty bao gồm:

Họ và tên Chức danh công việc Trình độ chuyên môn

Phạm Thị Ngọc Luyến Trưởng BP Quản lý Nhân sự Thạc sĩ

Hồ Thị Lệ Giang Chuyên viên Tuyển dụng - Đào tạo Cử nhân

Văn Minh Hảo Giám sát Nhân sự Cử nhân

Nguyễn Hoàng Anh Nhân viên IT Cử nhân

Trần Thị Thúy Vi Lễ tân Cử nhân

Phái Thành Lâm Bảo vệ THPT

Ký Tú Lan Tạp vụ THPT

Nguyễn Khánh Hà Nhân viên Nhân sự Cử nhân

Nguyễn Thị Kim Thoại Tạp vụ THPT

Tuyển dụng nhân sự: Chức năng đầu tiên của phòng nhân sự chính là tuyển dụng Theo đó, bộ phận tuyển dụng trong phòng nhân sự phải phối hợp với các phòng ban khác để tìm hiểu nhu cầu nhân sự và tiến hành tuyển dụng khi cần Các chức năng, nhiệm vụ cụ thể bao gồm: Lập kế hoạch và triển khai công tác tuyển dụng, đáp ứng nhu cầu nhân sự trong công ty; Đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền thông để thu hút ứng viên ứng tuyển; Chủ động tìm kiếm ứng viên tiềm năng thông qua các ngày hội tuyển dụng, trường đại học, cao đẳng, đào tạo nghề,…; Sàng lọc

CV, thực hiện sơ tuyển, sắp xếp lịch phỏng vấn ứng viên; Giải quyết các vấn đề liên quan đến pháp lý trong tuyển dụng nhân sự Đào tạo và phát triển nhân lực: Ngoài việc đảm bảo số lượng nhân sự trong công ty, phòng nhân sự cũng phải đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực bằng các chương trình, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực Các chức năng, nhiệm vụ cụ thể gồm: Lập kế hoạch, triển khai đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên, đáp ứng yêu cầu công việc; Giám sát, đánh giá chất lượng các chương trình đào tạo; Đề xuất, thực hiện các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Hướng dẫn nội quy, đào tạo nghiệp vụ, phổ biến văn hóa Công ty cho nhân sự mới

Quản lý hợp đồng, thủ tục, hồ sơ: Quản lý hợp đồng, thủ tục, hồ sơ là chức năng của phòng nhân sự, do bộ phận hành chính đảm nhận Theo đó, bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm tất tần tật về hợp đồng của nhân viên, giấy tờ trong công ty Các chức năng, nhiệm vụ cụ thể gồm: Quản lý hợp đồng lao động, hồ sơ nhân viên, định biên nhân sự; Hướng dẫn nhân viên mới nắm rõ về hợp đồng lao động, làm rõ về mức lương, thưởng, chính sách phúc lợi tại công ty; Theo dõi, thực hiện các chế độ nghỉ việc, hết hạn hợp đồng theo quy định; Thực hiện chuyển phát, giao nhận văn thư, hợp đồng, hóa đơn cho Công ty và các phòng ban; Quản lý, lưu trữ các giấy tờ, thủ tục như hợp đồng lao động, bằng khen, thư từ, thủ tục nhận việc, nghỉ việc, hay chấm dứt hợp đồng; Lập báo cáo định kỳ theo chỉ thị cấp trên

Quản lý hệ thống lương thưởng, phúc lợi: Bộ phận tiền lương thuộc phòng nhân sự có chức năng quản lý hệ thống lương thưởng, phúc lợi của nhân viên trong công ty, đảm bảo tính công bằng về quyền lợi của các nhân viên trong công ty, phù hợp với các quy định của Nhà nước Nhiệm vụ cụ thể bao gồm: Thực hiện chấm công, quản lý nghỉ phép, đi trễ, nghỉ việc,…của nhân viên; Xây dựng bảng lương theo vị trí công việc và năng lực của nhân viên; Xây dựng chính sách phúc lợi, chế độ đãi ngộ, chế độ bảo hiểm, kỷ luật, khen thưởng,…cho nhân viên công ty; Tính toán tiền lương và các chính sách, phúc lợi liên quan; Triển khai các quyết định về lương thưởng cho nhân viên công ty

Phụ trách bảo hiểm: Về cơ bản, những nhiệm vụ của bộ phận bảo hiểm bao gồm: Phụ trách đăng ký và trích nộp tiền các loại bảo hiểm cho nhân viên: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,…; Thực hiện giải quyết các vấn đề, chính sách liên quan đến ốm đau, thai sản cho nhân viên; Tiến hành làm thẻ bảo hiểm y tế cho nhân viên theo quy định.

THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN YẾN SÀO NHA TRANG

CỔ PHẦN YẾN SÀO NHA TRANG

2.3.1 Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Hình 2.6: Quy trình đánh giá thực hiện công việc của Công ty

Nguồn: Tài liệu nội bộ của Công ty, 2021

Quy trình đánh giá thực hiện công việc của Công ty được tiến hành như sau (hình 2.6):

Bước 1: Bộ phận Quản trị Nhân lực chịu trách nhiệm thông báo cho các đơn vị vào ngày cuối cùng của quý, chuyên viên phòng gửi thông báo qua website của Công ty về tình trạng quỹ lương đánh giá, tỷ lệ đánh giá hàng quý cho các đơn vị

Bước 2: Đánh giá và lập báo cáo: Các phòng ban tiến hành đánh giá và lập báo cáo Trưởng các phòng, ban căn cứ bảng tiêu chí đánh giá để tiến hành đánh giá rồi gửi báo cáo và nhận xét tới Bộ phận Quản trị Nhân lực trước ngày 07 hàng tháng Bước 3: Tổng hợp báo cáo, tính lương đánh giá: Bộ phận Quản trị Nhân lực tổng hợp báo cáo, tính lương đánh giá Tổng hợp mức đánh giá và tính toán lương đánh giá dựa trên báo cáo và bản nhận xét từ các phòng, ban Thời hạn hoàn thành trong vòng 25 ngày (tùy thuộc vào chất lượng báo cáo của các đơn vị liên quan)

Bước 4: Lãnh đạo duyệt: Lãnh đạo tiến hành duyệt Bảng tổng hợp đánh giá (Trường hợp không được Lãnh đạo phê duyệt, chuyển hồ sơ về bước 1 và bước 2 để làm lại) Sản phẩm của bước này là bản tổng hợp đánh giá khối cơ quan đã được Lãnh đạo phê duyệt Thời hạn hoàn thành bước 3 trong vòng 2 ngày

Bước 5: Triển khai thanh toán: Bộ phận Quản trị Nhân lực gửi bảng tổng hợp lương đánh giá cho phòng Kế toán để tính thuế và chuyển khoản cho người lao động Sản phẩm bước 4 là bảng tổng hợp lương đánh giá khối cơ quan và phải được hoàn thành trong vòng 3 ngày

Bước 6: Lưu hồ sơ: Bộ phận Quản trị Nhân lực lưu hồ sơ đánh giá theo quy định Thời gian hoàn thành bước này trong vòng 1 ngày

Nhận xét: Quy trình đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng phân thành các bước căn bản và có một số ưu điểm như: Công tác đánh giá có sự tham gia của người lao động đảm bảo tính khách quan và nhân viên có cơ hội tự quyết định một phần đến thành công của họ Điều này khiến họ có ý thức hơn về trách nhiệm đối với công việc, nhận ra những ưu, khuyết điểm để có hướng điều chỉnh phù hợp Bản thân người lao động họ biết rõ nhất về năng lực, điểm mạnh và điểm yếu của mình, chính việc tự đánh giá thực hiện công việc là phương pháp đào tạo tốt nhất giúp họ điều chỉnh, khắc phục điểm yếu Việc trực tiếp tham gia đánh giá khiến người lao động thấy công tác đánh giá là khách quan, công bằng khắc phục những sai lầm của người đánh giá Ngoài ra, việc lựa chọn cấp trên quản lý trực tiếp để đánh giá cho nhân viên cũng rất hợp lý, vì là cấp trên quản lý trực tiếp nên họ là người trực tiếp giao việc, giám sát, quản lý nên đã có hiểu biết phần nào về năng lực và phẩm chất của nhân viên Để đưa ra được con số cụ thể phản ảnh mức độ hoàn thành công việc của người lao động, người đánh giá phải thường xuyên theo dõi, quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động Nhưng thực tế không phải lúc nào họ cũng có thể theo dõi nhân viên của mình

2.3.2 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

Theo Quy chế quản lý người lao động của Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang, quy định về hệ thống tiêu chí đánh thực hiện công việc như sau (Phụ lục 02):

Hệ thống tiêu chí đánh giá của Công ty chia làm 3 phần:

Phần 1: Tiêu chí về hoàn thành công việc gồm có: Khả năng nắm bắt công việc; Kiến thức về công việc; Chất lượng công việc; Năng suất công việc

Phần 2: Tiêu chí về đánh giá kỹ nâng, khả năng, tiềm năng phát triển gồm có: Mối quan hệ khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ; Kỹ năng trình bày, diễn đạt; Khả năng sáng tạo; Quản lý sự thay đổi

Phần 3: Tiêu chí điểm cộng, điểm trừ gồm có: Vượt chỉ tiêu kế hoạch được giao; Tinh thần tập thể; Có quyết định biểu dương; Vi phạm quy định, quy trình tác nghiệp nội bộ

Mỗi một tiêu chí đều có mô tả chi tiết về mức điểm đánh giá thấp nhất, trung bình và cao nhất Ví dụ tiêu chí Khả năng nắm bắt công việc: 1 điểm: Nắm bắt công việc rất chậm; 5 điểm: Nắm bắt được công việc, có sự hướng dẫn thêm của cán bộ quản lý; 10 điểm: Nắm bắt công việc nhanh, nhạy

Nhận xét: Nhìn chung, các tiêu chí đánh giá đã thể hiện đủ các khía cạnh về kỹ năng và kỷ luật lao động Tuy nhiên, chưa có những tiêu chí như người lao động phải hoàn thành nhiệm vụ mà người quản lý giao và hoàn thành nhiệm vụ theo chức danh công việc của mình Hay nói cách khác, việc xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc chưa gắn kết với bản mô tả công việc (Phụ lục 01), mà mới mang tính chung chung, áp dụng cho tất cả người lao động tại nhiều vị trí làm việc khác nhau

Thông thường trưởng phòng, tổ trưởng và trưởng nhóm nắm được nhiệm vụ chung sau đó phân công công việc cho người lao động trong phòng, nhóm theo từng tháng, mặc dù vậy sự phân công này không được thông qua và ghi nhận lại ở bất kỳ một văn bản nào

Như vậy, chưa có quy định rõ ràng cụ thể nào cho từng vị trí, chính điều này làm cho người lao động chỉ biết làm những công việc theo chức danh quy định và người quản lý trực tiếp giao cho, không đề cập tới việc người lao động phải làm tốt đến mức nào Nếu người lao động không hoàn thành tốt công việc thì sẽ bị yêu cầu thực hiện lại công việc đó, nếu tiếp tục không hoàn thành thì công việc này sẽ được giao cho người khác Trong nội bộ phòng nhóm, người lao động này có thể làm thay, hộ phần việc của người khác do lý do ốm đau, thai sản đối với nữ…Khối lượng công việc tăng thêm tuy nhiên không có bất kỳ văn bản nào ghi nhận lại những đóng góp của họ, cũng không có tiêu chí thể hiện khối lượng công việc tăng thêm này trong bản đánh giá thực hiện công việc Nguyên nhân là do Công ty chưa có bất kỳ quy định nào về việc ghi lại khối lượng công việc tăng thêm của người lao động, việc nhân viên làm giúp nhân viên khác được coi là trách nhiệm hỗ trợ giữa các nhân viên trong cùng nhóm, tổ Và có thể được xem xét về tiêu chí ý thức làm việc và sự hợp tác

Mỗi tiêu chí đánh giá thành phần được xác định các cấp độ hoàn thành ở 3 mức độ sau: Thấp nhất, Trung bình, Cao nhất (Phụ lục 02) Tương ứng với mức độ tăng dần thì điểm số cũng tăng dần thấp nhất là 1 điểm và cao nhất là 20 điểm Sau đó tính tổng số điểm của các tiêu chí đánh giá thành phần lại ta được điểm của tiêu chí đánh giá cơ bản Đối với tiêu chí Hoàn thành công việc được giao tổng điểm là 4-60 điểm, tiêu chí Đánh giá kỹ năng, khả năng, tiềm năng phát triển tổng điểm dao động từ 4-

40 điểm, tiêu chí Điểm cộng, điểm trừ, tổng điểm 0-7 điểm Như vậy, ta có thể thấy tiêu chí Hoàn thành công việc có tổng điểm tối đa là 60 điểm, đây là tiêu chí có tổng điểm tối đa lớn nhất, ảnh hưởng lớn đến tổng điểm đánh giá của người lao động Tiêu chí Điểm cộng, điểm trừ điểm tối đa thấp nhất 7 điểm thể hiện mức ảnh hưởng thấp nhất Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá lại chưa được gắn trọng số thể hiện tầm quan trọng giữa các tiêu chí đánh giá

Nhận xét: Phần đo lường, cách tính điểm các tiêu chí đánh giá đã có văn bản hướng dẫn cụ thể định nghĩa rõ từng mức độ như thế nào là đạt yêu cầu, không đạt yêu cầu, xuất sắc để người được đánh giá cũng như người đánh giá có thể dựa vào văn bản này có thể dễ dàng xác định số điểm của từng tiêu chí đánh giá Hơn nữa, việc xác định nhiều mức điểm đánh giá mà có định nghĩa giải thích rõ ràng tạo sự khác biệt giữa các mức độ, dẫn đến người lao động khi tự nhận xét đánh giá phân biệt giữa các mức đánh giá trong việc xác định họ đạt được ở mức nào để cho điểm chính xác

2.3.3 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY

Công tác đánh giá thực hiện công việc đã có những tiêu chí cơ bản thể hiện được cả kỹ năng và phẩm chất của người lao động, xây dựng được quy trình đánh giá cụ thể áp dụng cho từng đối tượng là cán bộ quản lý, chuyên viên

Trưởng phòng của từng phòng ban chuyên môn nghiệp vụ đã tiến hành xây dựng được bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc trong phòng ban họ quản lý

Người đánh giá được lựa chọn là người quản lý trực tiếp nên đã có những hiểu biết nhất định về năng lực và tính cách của nhân viên mà họ quản lý

Kết quả đánh giá đã được gắn kết với hệ thống khen thưởng thành tích của người lao động Kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương thưởng hàng quý, đồng thời là cơ sở để ra các quyết định nhân sự như luân chuyển công tác, thăng tiến…Từ đó, giúp nhân viên đặt ra mục tiêu cho bản thân mình hoàn thành tốt công việc

Mặc dù quy trình đánh giá đã quy định thành các bước cụ thể, tuy nhiên việc cá nhân tự đánh giá chưa được tuân thủ một cách chặt chẽ Thông thường cán bộ quản lý thường phát bản tự nhận xét đánh giá ngay trong giờ làm việc làm ảnh hưởng đến công việc chuyên môn của nhân viên, một số phòng ban ít nhân viên người quản lý thường tự đánh giá luôn cho nhân viên của mình Ngoài ra, việc thiếu nhận xét, đánh giá từ phía đồng nghiệp cũng dễ dẫn đến kết quả đánh giá thiếu khách quan, công bằng và có yếu tố cá nhân chi phối tới kết quả

Nguyên nhân: Mặc dù việc cá nhân tự đánh giá có được quy định trong văn bản hướng dẫn đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty Tuy nhiên, việc có thực hiện đúng quy trình theo quy định hay không lại do hoàn toàn quyền quyết định của các đối tượng liên quan mà chưa có bất kì hoạt động giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện, chưa có khung thời gian cụ thể để hoàn thành các bước trong quy trình Thời gian đánh giá quy định eo hẹp trong 5 ngày làm việc cũng là nguyên nhân dẫn đến cán bộ đánh giá tự động bỏ bớt các bước trong quy trình đánh giá

Hoạt động phân tích công việc chỉ đơn thuần dừng lại ở xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc do trưởng phòng soạn thảo dựa trên hiểu biết và kinh nghiệm công tác của họ Bản mô tả công việc còn thiếu các yếu tố như điều kiện làm việc, mối quan hệ bên trong, ngoài Trong quá trình xây dựng cũng chưa trao đổi cụ thể hoặc thu nhận ý kiến từ phía người lao động, dẫn đến khi xây dựng nội dung nhiệm vụ chính của người lao động còn thiếu hoặc chính xác

Nguyên nhân: Các vị trí Trưởng, Phó phòng chuyên môn nghiệp vụ tại Công ty chưa được tham gia khóa huấn luyện đào tạo nào về hành chính nhân sự để có những hiểu biết và kỹ năng về viết các mẫu thông tin như mô tả công việc, yêu cầu, chế độ, tuyển dụng Thêm vào đó Bộ phận Quản trị Nhân lực cũng chưa xây dựng bất kỳ văn bản nào hướng dẫn hoàn thiện bản mô tả công việc giúp các trưởng phòng có thể dễ dàng soạn thảo tài liệu theo một mẫu chuẩn, đầy đủ thông tin, ngắn ngọn

Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc hiện nay chưa được gắn trọng số thể hiện tầm quan trọng giữa các tiêu chí đánh giá Các yếu tố về hiệu quả thực hiện công việc, công tác quản lý giám sát, kiến thức kỹ năng thường có tầm quan trọng cao hơn so với yếu tố điểm cộng, điểm trừ Vì vậy, chúng nên được gắn với trọng số cao hơn, tác động nhiều hơn đến tổng điểm đánh giá

Nguyên nhân: Các tiêu chí đánh giá đều được quy định thành văn bản theo một mẫu chung thống nhất Chính vì vậy, trình tự và tên của các tiêu chí cơ bản đều được áp dụng chung và đảm bảo theo đúng quy định đã ban hành Buộc tất cả đối tượng có liên quan phải tuân thủ theo đúng quy định Nhân viên phòng Quản trị Nhân lực được phân công chịu trách nhiệm, lập quy trình và các tài liệu liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc Do không có bất kỳ một quy định nào về việc xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cần phải có ý kiến của người lao động Vì vậy, khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, nhân viên phòng Quản trị Nhân lực chỉ tham khảo mẫu có sẵn của Tổng công ty và dựa trên hiểu biết của cá nhân họ để xây dựng các tiêu chí cũng như biểu mẫu đánh giá

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại Công ty được tiến hành theo quý (3 tháng/lần), điều này dẫn đến một số vị trí công việc đặc thù là quản lý bán hàng có sản phẩm công việc được áp dụng trong thời gian ngắn dễ cho thấy kết quả, lỗi có thể gây ra hậu quả lớn, không được đánh giá thường xuyên để phát hiện lỗi giúp nhân viên sửa kịp thời cho công việc tháng kế tiếp

Nguyên nhân: Thực hiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động cần được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định, vì vậy nếu tiến hành đánh giá hàng tháng sẽ mất nhiều thời gian công sức hơn so với thực hiện theo quý Hơn nữa theo đặc thù công việc của người lao động thì chỉ có một số phòng có tính chất đặc thù riêng là sản phẩm công việc có thể biết được kết quả trong một thời gian ngắn như phòng kinh doanh, khác so với các phòng ban khác như tổ chức hành chính, đảng đoàn nên nếu áp dụng đánh giá hàng quý đối với tất cả các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ là không hợp lý

Hiện tại Công ty sử dụng phương pháp đánh giá duy nhất là phương pháp bảng điểm, phương pháp này dễ áp dụng trong tổ chức, được lãnh đạo và nhân viên cho rằng là phương pháp phù hợp Tuy nhiên, trưởng, phó trưởng phòng chưa biết sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác để có thể đạt các mục tiêu khác như: lựa chọn ra những cá nhân làm việc hiệu quả, có thành tích điển hình trong công tác, lựa chọn nhân viên nổi trội trong số nhân viên có thành tích ngang bằng nhau, làm cơ sở lựa chọn ra những nhân viên ưu tú, xuất sắc

Nguyên nhân: Phương pháp bảng điểm là phương pháp được phòng Quản trị nhân lực lựa chọn, chưa có sự tham gia của người quản lý trực tiếp, của người lao động và đặc biệt là ý kiến của chuyên gia Hơn nữa, đây là phương pháp đơn giản dễ thực hiện, cán bộ đánh giá cũng chưa được đào tạo để có những hiểu biết thêm về các phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác

Cán bộ quản lý chưa được tham gia bất kì khóa huấn luyện đào tạo nào về đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên Vì vậy kỹ năng đánh giá chưa được chuyên nghiệp, bỏ qua các bước trong quy trình và dễ mắc phải những sai lầm trong đánh giá như thiên kiến, định kiến, bình quân chủ nghĩa…

GIẢI PHÁP ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU KPI VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ

ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai

Trong giai đoạn 2022 – 2027, Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang định hướng là một Công ty dẫn đầu về sản phẩm yến sào tại Việt Nam Gia tăng thị phần của mình với các Công ty đối thủ Mang lại cho người tiêu dùng những sản phẩm tổ yến chất lượng và tốt cho sức khỏe Tiếp tục tăng cường công tác tiết kiệm, linh hoạt sử dụng các nguồn lực, xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch ngân sách đảm bảo phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ, phục vụ tốt cho các hoạt động của Công ty, đảm bảo triệt để thực hành tiết kiệm chống lãnh phí Đề cao tinh thần đoàn kết nâng cao hiệu quả của công tác giáo dục tuyên truyền để mỗi cá nhân nhận thức được vai trò và trách nhiệm trong công cuộc phát triển Công ty Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới là có chính sách thỏa đáng về sử dụng người tài và có chuyên môn sâu, thu hút những người có trình độ; Không ngừng nâng cao đời sống cho người lao động, ổn định việc làm, xây dựng đời sống vật chất và tinh thần phong phú, gắn bó mật thiết giữa người lao động với Công ty

3.1.2 Mục tiêu về đánh giá thực hiện công việc trong tương lai của Công ty Đánh giá làm nổi bật lên ưu điểm, khuyết điểm trên tất cả các mặt và lấy việc đánh giá thực hiện chức trách, nhiệm vụ của mỗi người làm trọng tâm; Đánh giá phải dân chủ, trung thực, khách quan, lấy tự phê bình là chính và kết hợp với phê bình của tập thể đối với người được đánh giá; Giữ vững đoàn kết nội bộ, chống việc lợi dụng phê bình để nói xấu, chia rẽ, gây mất đoàn kết nội bộ

Nâng cao tính minh bạch, khách quan trong quá trình đánh giá, đảm bảo có sự tham gia cá nhân người lao động trong quá trình đánh giá, cán bộ đánh giá được huấn luyện đào tạo về kiến thức và kỹ năng đánh giá tránh những sai lầm như định kiến, thiên kiến, tư tưởng bình quân chủ nghĩa Sao cho đưa ra kết quả đánh giá khách quan, toàn diện, chính xác, cụ thể nhất về nhân viên là cơ sở trả đúng lương thưởng và các quyết định nhân sự như đề bạt thăng tiến, thuyên chuyển công tác, nâng lương

3.2 ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN ĐỂ ÁP DỤNG BSC – KPI VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY

Bảng 3.1: Đánh giá điều kiện để áp dụng BSC - KPI

(1 – 5) Điểm max Nguồn nhân lực cho triển khai BSC và KPI 28 35

1 Các nhà quản lý hiểu rõ ý nghĩa, mục đích và quyết tâm triển khai áp dụng BSC và KPI 4 5

2 Các nhà quản lý sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyết khó khăn khi áp dụng BSC – KPI 4 5

3 Các nhà quản lý tổ chức truyền thông nội bộ về áp dụng

4 Các nhà quản lý sẳn sàng thuê chuyên gia tư vấn để triển khai áp dụng BSC – KPI 4 5

5 Các nhà quản lý có thể chọn được nhóm nòng cốt triển khai BSC – KPI 4 5

6 Các nhà quản lý sẵn sàng trao quyền cho cấp dưới để họ chủ động thực hiện công việc 4 5

7 Các nhà quản lý hoàn toàn ủng hộ việc áp dụng BSC –

KPI vào đánh giá thực hiện công việc 4 5

8 Tất cả hoạt động chính của Công ty đều có quy trình hoạt động nhất quán 4 5

9 Người lao động thực hiện đúng theo quy trình, thủ tục đã ban hành 4 5

10 Người lao động sẽ thích nghi nhanh với hệ thống đánh giá mới 3 5

Hệ thống cơ sở dữ liệu 12 25

11 Sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược của Công ty được cụ thể hóa thành chỉ số đo lường 2 5

12 Các yếu tố thành công then chốt của Tổng công ty đã được xác định đầy đủ 2 5

13 Đã có bảng mô tả công việc cụ thể 4 5

14 Các dữ liệu đã được tập hợp đầy đủ để đánh giá theo BSC

15 Mức độ thu thập dữ liệu để đánh giá nhân viên 2 5

Hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại 17 25

16 Tiêu chí đánh giá nhân viên cụ thể, định lượng, phù hợp với các nhóm chức danh 3 5

17 Kết quả đánh giá nhân viên của cấp quản trị được nhân viên tin tưởng 3 5

18 Kết quả đánh giá nhân viên được cấp quản trị phản hồi và giải thích thỏa đáng 3 5

19 Kết quả đánh giá nhân viên hiện nay gắn liền với chế độ đãi ngộ 4 5

20 Nhìn chung người lao động hài lòng về kết quả đánh giá nhân viên hiện nay 4 5

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2022

Tổng hợp kết quả khảo sát bảng 3.1 cho thấy, Công ty có điều kiện thuận lợi cho việc triển khai ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên với điểm số là 68/100, thể hiện trên các phương diện:

Một là, nguồn nhân lực cho việc triển khai được đánh giá khá cao (28/35) Song, đây là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của việc triển khai Vì thế, Công ty cần tiếp tục trang bị kiến thức về đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI cho nhóm triển khai và cho tất cả nhân viên trong toàn công ty

Hai là, quy trình hoạt động cũng được đánh giá khá cao (11/15) Do Tổng công ty đã áp dụng hệ thống về ISO 22000, GMP, HACCP, FDA nên mọi quy trình hoạt động chính đều có thủ tục hướng dẫn công việc cụ thể, nhân viên thực hiện và được kiểm soát theo quy trình đã ban hành Đây cũng là điều kiện rất thuận lợi cho việc triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI

Tuy nhiên, Tổng công ty cũng cần tiếp tục nâng cấp và cải thiện cơ sở dữ liệu hiện tại (12/25) trong quá trình áp dụng Kết quả khảo sát cho thấy cán bộ quản lý rất khó khăn trong việc thu thập thông tin đánh giá, chưa có sự phân công trách nhiệm trong việc thu thập dữ liệu, quy định phương pháp và tần suất thu thập dữ liệu.

NHÓM GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG BSC – KPI VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY

3.3.1 Mục tiêu của nhóm giải pháp Đưa ra một quy trình cụ thể nhằm giúp Công ty áp dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc một cách thống nhất và chặt chẽ

3.3.2 Cơ sở xây dựng nhóm giải pháp

Cơ sở lý thuyết: dựa vào điều kiện ứng dụng thành công BSC – KPI và quy trình

12 bước của David Parmenter ở Chương 1

Cơ sở thực tiễn: hiện tại trưởng, phó trưởng phòng chưa biết sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác để có thể đạt các mục tiêu khác như: lựa chọn ra những cá nhân làm việc hiệu quả, có thành tích điển hình trong công tác, lựa chọn nhân viên nổi trội trong số nhân viên có thành tích ngang bằng nhau, làm cơ sở lựa chọn ra những nhân viên ưu tú, xuất sắc

3.3.3 Nội dung của nhóm giải pháp

Hình 3.1: Quy trình áp dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc

Nguồn: Tác giả tự xây dựng, 2022

Sau khi nghiên cứu cơ sở lý thuyết về BSC – KPI, mục tiêu, tầm nhìn, phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới và xem xét thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang, tác giả đề xuất quy trình áp dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên như hình 3.1:

3.3.3.1 Thuyết phục CEO và nhóm quản lý cấp cao (SMT) về BSC – KPI

Theo David Parmenter (2007), sự cam kết của nhóm quản lý cấp cao sẽ tạo ra một môi trường năng động mà ở đó các dự án được thỏa sức phát triển Ý nghĩa của sự cam kết ở đây là nhóm quản lý cấp cao sẽ cần dành ra đủ thời gian mỗi tuần để thực hiện các hoạt động bao gồm cung cấp ý kiến phản hồi về các thước đo để xuất, luôn sẵn sàng cho các cuộc phỏng vấn với nhóm BSC - KPI hiệu quả, phê chuẩn các đề xuất dầu tư vào các hệ thống công nghệ thông tin là phương tiện báo cáo BSC - KPI chính trong tương lai Bảng câu hỏi 3.2 dành cho nhóm quản lý cấp cao (SMT) để hoàn thành Nó sẽ giúp nhóm dự án đánh giá mức độ hiểu biết trong SMT Thông tin này sẽ hữu ích cho các sáng kiến tiếp thị và giáo dục hướng đến SMT

Bảng 3.2: Bảng câu hỏi dành cho CEO và nhóm quản lý cấp cao

1 Bạn đã làm việc với BSC - KPI hàng ngày hoặc hàng tuần bất cứ lúc nào trong quá khứ?

2 Bạn có hiểu sự khác biệt giữa KRIs, RIs, PIs và KPI không?  Có 

3 Bạn đã sẵn sàng ủy quyền cho các nhóm để họ có thể hành động ngay lập tức nếu BSC - KPI đi "chệch hướng"?

4 Bạn đã sẵn sàng dành ít nhất hai giờ một tuần trong 16 tuần tới cho các cuộc phỏng vấn, đọc báo cáo tiến độ, đưa ra quyết định, cung cấp đầu vào theo yêu cầu, v.v.?

5 Có bất kỳ sáng kiến lớn nào trong 16 tuần tới sẽ hạn chế sự tham gia của bạn không?

6 Bạn đã nghe bài thuyết trình KPI do David Parmenter trình bày trên www.davidparmenter.com chưa?

7 Bạn đã sẵn sàng tham dự một cửa hàng làm việc nửa ngày để khởi động dự án BSC - KPI?

8 Bạn đã sẵn sàng để theo dõi hàng ngày (khoảng 20 phút mỗi ngày) năm KPI hàng đầu cuối cùng?

CEO phải là người lèo lái chính, chăm lo cho các BSC - KPI còn trong thời kỳ trứng nước từng phút từng giây, thường xuyên nói về tầm quan trọng của chúng, và nhiều việc khác nữa CEO cần tuyển một người cố vấn từ bên ngoài về làm việc cùng nhóm quản lý cấp cao nhằm giúp họ khảo sát dự án, tăng cường sự cam kết của nhóm quản lý cấp cao, giúp tuyển chọn nhóm BSC - KPI nội bộ, và hỗ trợ nhóm BSC - KPI trên hành trình học hỏi,khám phá, và hoàn thành mục tiêu của mình Người cố vấn này cần có nhiều kinh nghiệm trong các vấn đề về đo lường hiệu suất cũng như cách phát triển và tiến hành các KPI Thông qua các cuộc họp trực tuyến, người cố vấn có thể thực hiện nhiệm vụ của mình từ xa mà không cần phải trực tiếp có mặt

3.3.3.2 Thành lập nhóm dự án BSC- KPI

Kaplan và Norton, cha đẻ của khái niệm thẻ điểm cân bằng, đã nhận xét rằng các KPI đã được thiết kế thành công bởi một cá nhân mà không cần quá nhiều sự tư vấn giúp đỡ từ người khác, nhưng đây chỉ là một ngoại lệ chứ không phải là nguyên tắc Lý tưởng nhất là nên có một nhóm dự án từ hai đến bốn người, tùy thuộc vào quy mô của tổ chức Những thành viên nhóm dự án được chọn cần dành hết thời gian làm việc của mình cho dự án, và họ cần báo cáo trực tiếp với CEO Các thành viên nhóm dự án BSC - KPI nên là một tập hợp cân bằng giữa những nhân viên có uy tín và nhân viên mới Những nhân viên có uy tín là những vị trưởng lão mà bạn thường tìm đến khi muốn tìm hiểu về một việc gì đó đã từng xảy ra trong tổ chức Những nhân viên trẻ là những nhà lãnh đạo tương lai trẻ tuổi, can trường, và thông minh – những người không sợ mạo hiểm trong việc khám phá những điều mới lạ Tất cả các phòng ban và nhóm dịch vụ nên bổ nhiệm một người có hiểu biết sâu rộng về hoạt động của mình để cung cấp thông tin, ý kiến phản hồi và hỗ trợ cho nhóm BSC – KPI (David Parmenter, 2007)

Danh sách kiểm tra trong bảng 3.3 có thể được sử dụng như một trợ giúp cho nhóm dự án KPI, đảm bảo rằng các nhiệm vụ quan trọng không bị bỏ qua

Bảng 3.3: Danh sách câu hỏi khảo sát cho nhóm dự án BSC - KPI

1 Nó đã được quyết định những gì cần phải bỏ để nhường chỗ cho dự án BSC - KPI này chưa?

2 Đây có phải là thời điểm thích hợp để bắt tay vào dự án này? Có

3 Đã có quyết định về cách tốt nhất để triển khai các BSC - KPI chiến thắng trong toàn tổ chức của chúng tôi chưa?

4 Chúng ta đã tối đa hóa sự phù hợp với những thay đổi khác mà tổ chức của chúng ta đang theo đuổi để đạt được hiệu suất đẳng cấp thế giới chưa?

5 Các bên liên quan đã đạt được thỏa thuận về mục đích ban đầu, sự lan tỏa và thâm nhập của BSC - KPI trong toàn bộ tổ chức chưa?

6 Các bên liên quan đã đạt được thỏa thuận về tốc độ giới thiệu và triển khai BSC - KPI sẽ tiến hành chưa?

7 Bạn đã đánh giá văn hóa đo lường hiện có trong tổ chức của mình chưa?

8 CEO và nhóm quản lý cấp cao đã đồng ý với việc cung cấp chương trình đào tạo và giáo dục cần thiết để trao quyền cho nhân viên tạo ra các biện pháp thực hiện của riêng họ và thực hiện các biện pháp khắc phục ngay lập tức khi cần thiết không?

9 Đã có quyết định về việc sẽ phát triển BSC - KPI cho toàn bộ tổ chức hay chỉ cho các đơn vị kinh doanh cụ thể chưa?

10 Quy mô và số lượng nhóm BSC - KPI yêu cầu đã được xác định chắc chắn chưa?

Nguồn: David Parmenter, 2007 3.3.3.3 Xây dựng BSC - KPI cấp công ty

Bước 1: Xác định các nhân tố thành công quan trọng (CSF) Để xác định được các yếu tố thành công then chốt cho Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang, đội ngũ nhóm dự án BSC - KPI phải cùng với trưởng các bộ phận tập trung thảo luận dựa trên mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức được thể hiện cụ thể ở Phụ lục 03 Tuy nhiên cách duy nhất mà các nhân tố thành công quan trọng tạo ra được một sự thay đổi trong tổ chức là khi đội ngũ nhân viên sống, hít thở và sở hữu các CSF Muốn đạt được được điều này, các CSF cần được tuyên truyền và tán thành có ý nghĩa thay vì chỉ được viết ra như một danh sách không hơn không kém Ở Phụ lục 04, một công ty đã trình bày các mục tiêu mà họ muốn đạt được trong năm dưới dạng tranh hoạt họa, và nhân viên đã dán chúng lên tường trong phòng làm việc, in màu trên khổ giấy A3 Đây là một cách hay để trình bày các CSF với đội ngũ nhân viên

Bước 2: Thiết lập Bản đồ chiến lược

Giai đoạn bắt đầu trước khi tạo ra Bản đồ: bao gồm câu hỏi về việc liệu bốn viễn cảnh có phù hợp không và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Thu thập các tài liệu nền tảng và phỏng vấn nhóm điều hành về những hiểu biết sâu sắc quan trọng của họ Mỗi viễn cảnh sẽ được xem xét theo từng viễn cảnh nào và kèm theo lời khuyên về cách thức để xác định được những mục tiêu phù hợp (Hình 3.2)

Hình 3.2: Bảng đồ chiến lược Công ty Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2022

Qua nghiên cứu chiến lược và thực tiễn toàn bộ hoạt động của Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang, cùng với sự góp ý của đội ngũ quản lý, BSC của Công ty Cổ

Phần Yến Sào Nha Trang sẽ được xây dựng với bốn viễn cảnh là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ , Học hỏi và Phát triển

Căn cứ vào sứ mệnh tầm nhìn và các chiến lược được phân tích như ở trên, chúng ta có thể xác định được những mục tiêu tài chính quan trọng mà công ty cần thực hiện Với chiến lược kinh doanh của mình, các khía cạnh thúc đẩy chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang là: tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện tại thì việc duy trì và giữ chân khách hàng trung thành, đặc biệt là nhóm khách hàng đang mang lại khả năng sinh lời cao là một vấn đề quan trọng nhất Đây là mục tiêu chiến lược quan trọng nhằm đảm bảo nguồn doanh thu ổn định và bền vững trong hoạt động của doanh nghiệp Tiếp theo đó, công ty sẽ mở rộng và gia tăng thị phần từ việc tìm kiếm khách hàng mới nhằm tạo điều kiện tăng trưởng doanh thu cũng như tạo được lợi thế về năng suất và chi phí Cả hai việc giữ chân khách hàng và giành được khách hàng mới đều được thúc đẩy bởi việc đáp ứng và làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng

- Viễn cảnh quy trình nội bộ:

NHÓM GIẢI PHÁP XÁC ĐỊNH CÁC THƯỚC ĐO CÓ HIỆU QUẢ VỚI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

3.4.1 Mục tiêu của nhóm giải pháp

Một hệ thống đo lường thành công là phải chuyển tải được mục tiêu chiến lược vào hệ thống đo lường, và mọi cấp quản lý và nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của các thước đo và hoàn thành tốt các mục tiêu của chiến lược Như vậy, một BSC - KPI thành công khi nó truyền đạt được chiến lược thông qua các thước đo cả tài chính và phi tài chính Khi xem xét bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển trong BSC – KPI cần phải liên kết các mục tiêu và thước đo của chúng trong tổng thể hoạt động của tổ chức theo mục tiêu của chiến lược chung Nếu không thực hiện được điều này, bốn khía cạnh này có thể xung đột lẫn nhau và hoạt động độc lập dẫn đến hiệu quả hoạt động thấp không đạt chỉ tiêu đề ra

3.4.2 Cơ sở xây dựng nhóm giải pháp

Cơ sở lý thuyết: cơ sở để xây dựng nhóm giải pháp dựa trên Lý thuyết về BSC và KPI đã nêu ở Chương 1, Quy trình 8 bước mà tác giả xây dựng ở Chương 3

Cơ sở thực tiễn: việc đánh giá thực hiên công việc vẫn chưa hoàn toàn gắn với mục tiêu, chiến lược của tổ chức Các thước đo còn mơ hồ và không định lượng được

3.4.3 Nội dung của nhóm giải pháp

3.4.3.1 Xác định thước đo mục tiêu nhóm Đây là một bước vô cùng quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất Các thước đo mục tiêu nhóm hợp lý sẽ giúp các nhóm kết nối hành vi của họ với lợi ích của toàn tổ chức Điều này sẽ đạt được vì các nhóm tập trung vào các thước đo mục tiêu được kết nối với các CSF của tổ chức Các thước đo mục tiêu nhóm sẽ được cấu thành chủ yếu từ các RI, PI, và một số KPI của tổ chức có liên quan (ví dụ, thước đo của một chuyến bay trễ sẽ được giám sát bởi đội ngũ nhân viên lễ tân, kỹ sư, tiếp thực, vệ sinh chứ không phải là nhóm kế toán)

Tuy các nhà quản lý thường có xu hướng tập trung cho việc áp dụng thành công KPI ở cấp độ toàn tổ chức và toàn cầu, trên thực tế việc áp dụng được các KPI này vào các nhóm cần thực hiện những hành động khắc phục 24/7 mới là vấn đề quan trọng Điển hình là các hoạt động như: Tổ chức các workshop về KPI nhóm; Xây dựng một tập hợp hợp lý các thước đo quá khứ, hiện tại, tương lai; Cho phép điều chỉnh các thước đo mục tiêu nhóm; Đánh dấu mức độ thấu hiểu của người tham dự các CSF của tổ chức; Tập trung vào nhiệm vụ chính của nhóm; Giới hạn tối đa 25 thước đo mục tiêu cho một nhóm

3.4.3.2 Thu thập và xử lý thông tin

Các thước đo mục tiêu đã nhận diện cần được so sánh đối chiếu trong một cơ sở dữ liệu Cơ sở dữ liệu này cần được cập nhật thường xuyên, hoàn chỉnh, và luôn mở cửa cho toàn thể nhân viên để hỗ trợ họ trong việc thấu hiểu các thước đo mục tiêu và lựa chọn được các thước đo cho nhóm mình Để thu thập và xử lý thông tin nhanh và chính xác việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý BSC là một yêu cầu cần thiết Các phần mềm về quản lý BSC được cung cấp có độ tin cậy cao Khi áp dụng phần mềm quản lý BSC sẽ đem lại nhiều lợi ích như thời gian thu thập và xử lý thông tin nhanh, kết quả phân tích được trình bày bằng nhiều dạng như bảng, biểu đồ làm cho việc phân tích đánh giá chính xác và dễ hiểu hơn Các hoạt động điển hình của việc ứng dụng công nghệ quản lý BSC được thực hiện như sau: Lựa chọn một cơ sở dữ liệu mà ai trong tổ chức cũng có thể truy cập được và thân thiện với người dùng; Xây dựng cơ sở dữ liệu; Cung cấp dữ liệu cho cơ sở dữ liệu; Huấn luyện tất cả các nhóm sử dụng cơ sở dữ liệu và liên tục sàng lọc các thước đo mục tiêu; Đảm bảo với mỗi thước đo, tất cả lĩnh vực trong cơ sở dữ liệu đều được điền đầy đủ

3.4.3.3 Xác định các KRI Để xác định được các KRI, cần xem xét các vấn đề bên ngoài (những thứ thu hút sự quan tâm của hội đồng quản trị), và các mục tiêu chiến lược, và các KRI sẽ xuất hiện từ các mục tiêu này Trong nhiều trường hợp các KRI đã được mô tả trong các biểu đồ được trình lên hội đồng quản trị và bị gọi tên một cách không chính xác là các KPI Không nên đánh giá thấp tầm quan trọng của việc tách biệt các KRI khỏi các KPI Các KRI sẽ vẽ nên bức tranh về cách mà tổ chức đang hoạt động và giúp duy trì sự tập trung của hội đồng quản trị cho các vấn đề chiến lược Vì vậy, cần thực hiện các hoạt động nhằm giúp xác định chính xác các KRI như: Rà soát các mục tiêu chiến lược và xem các thước đo nào mô tả đúng nhất về sự tiến triển của chúng; Rà soát các CSF; Giới hạn tối đa 10 KRI; Đảm bảo các KRI tác động đến các khía cạnh BSC; Thảo luận các KRI với một thành viên của hội đồng quản trị trước khi trình bày chúng với hội đồng quản trị

3.4.3.4 Xác định các KPI hiệu quả

Việc xác định được các KPI hiệu quả sẽ tác động sâu sắc đến tổ chức, khuyến khích hành động đúng lúc và kết nối các hoạt động hằng ngày với các mục tiêu chiến lược Các chỉ số hiệu suất cần đảm bảo: SMART Ngoài ra, các chỉ số hiệu suất cần:

Có liên quan đến chức năng và nhiệm vụ của nhân viên, phù hợp với mục tiêu của bộ phận và có giải thích thật rõ ràng về mỗi chỉ số thông qua hồ sơ chỉ số hiệu suất Các công việc nhằm xác định các KPI hiệu quả như sau: Đảm bảo tất cả các KPI đều có đầy đủ 7 đặc điểm của KPI; Giới hạn tối đa 10 KPI trên toàn tổ chức; Kiểm chứng KPI theo 3 đợt thí điểm

3.4.4 Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp

Bảng 3.6: Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp xác định các thước đo có hiệu quả với chiến lược công ty

Các tuần của dự án Công việc cần làm trước đó

Công việc cần làm sau đó

Xây dựng hợp lý các thước đo quá khứ, hiện tại, tương lai Đánh dấu mức độ thấu hiểu của người tham dự về các CSF

Lựa chọn một cơ sở dữ liệu thân thiện với người dùng

Xây dựng cơ sở dữ liệu, cung cấp dữ liệu cho cơ sở dữ liệu

Huấn luyện tất cả các nhóm sử dụng cơ sở dữ liệu

Xem các thước đo nào mô tả đúng nhất về sự tiến triển

Rà soát các nhân tố thành công quan trọng(CSF) Đảm bảo tất cả các KPI đều có đầy đủ 7 đặc điểm của KPI

Giới hạn tối đa 10 KPI trên toàn tổ chức

Kiểm chứng KPI theo 3 đợt thí điểm

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2022

3.4.5 Dự kiến lợi ích đạt được khi thực hiện nhóm giải pháp

Nhóm giải pháp sẽ cải thiện sự hài lòng của nhân viên (ví dụ, các thước đo làm tăng cấp độ công nhận thành tích nhân viên), tăng sự an toàn trong công việc về dài hạn khi các nhóm cống hiến nhiều hơn cho mục tiêu trọng yếu của tổ chức, và cung cấp một nền tảng cho việc công nhận.

NHÓM GIẢI PHÁP GIÚP CÁC THƯỚC ĐO PHÁT HUY HIỆU QUẢ THÚC ĐẨY HIỆU SUẤT

3.5.1 Mục tiêu của nhóm giải pháp

BSC - KPI là một kỹ thuật đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng các thước đo được chuyển tải từ các mục tiêu chiến lược Vì vậy, một BSC - KPI thành công là phải đo và đánh giá được kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược từ Công ty đến nhân viên: cấp Công ty, phòng, ban, bộ phận và nhân viên Khi thực hiện tốt việc đo và đánh giá thực hiện sẽ phát hiện ra những khâu, bộ phận, cá nhân chưa hoàn thành để kịp thời khắc phục và điều chỉnh tốt hơn Bên cạnh, từ kết quả đo và đánh giá sẽ phát hiện ra những thiếu sót hay sai lầm khi xây dựng chiến lược và mục tiêu chiến lược sẽ có sự điều chỉnh cho phù hợp Ví dụ, mục tiêu đưa ra quá cao so với nguồn lực Công ty, hay điều kiện và thay của môi trường kinh doanh

3.5.2 Cơ sở xây dựng nhóm giải pháp

Cơ sở lý thuyết: cơ sở xây dựng nhóm giải pháp trên dựa vào các vấn đề sẽ xảy ra khi áp dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc ở Chương 3, Cơ sở để áp dụng BSC – KPI thành công ở Chương 1

Cơ sở thực tiễn: mức độ hiểu biết của nhân viên về BSC – KPI còn thấp, chưa thực sự hiểu hết về vai trò của phương pháp này vào đánh giá thực hiện công việc Công ty chưa có giải pháp truyền thông về BSC – KPI một cách bài bản Bên cạnh đó là nguồn nhân lực trẻ, còn thiếu kinh nghiệm

3.5.3 Nội dung của nhóm giải pháp

3.5.3.1 Phát triển chương trình khung báo cáo ở mọi cấp độ

Chương trình khung báo cáo này đáp ứng được yêu cầu của những cấp độ khác nhau trong tổ chức và tần suất báo cáo phải hỗ trợ cho việc ra quyết định đúng lúc Trong hầu hết các tổ chức sẽ có một top 5 KPI khác, cần được báo cáo ít nhất một lần (ngoại trừ các KPI hằng ngày đã được nhận diện trước đó) Một thước đo hàng tuần quan trọng trong hầu hết mọi tổ chức chính là việc báo cáo những dự án trễ và báo cáo trễ với nhóm quản lý cấp cao Những báo cáo như vậy sẽ thay đổi tình hình hoàn thành công việc được giao Giai đoạn báo cáo rất dễ bị trì hoãn, vì vậy, cần đảm bảo tổ chức có được văn hóa “cứ làm đi” Các công việc cần thực hiện như: Đào tạo đầy đủ cho các nhóm về công tác báo cáo; Xây dựng bộ biểu đồ có ý nghĩa và dễ hiểu; Phát triển một hệ thống cấp bậc của các báo cáo dành cho nhân viên, ban quản lý và hội đồng quản trị

3.5.3.2 Tăng cường các điều kiện áp dụng BSC – KPI

Nhiều tổ chức đã xây dựng nền tảng cho KPI rất tốt, nhưng sau đó nó lại thất bại hoặc bị bỏ xó khi người khởi xướng rời tổ chức Vì vậy, việc sử dụng các KPI hiệu quả phải được truyền bá rộng rãi khắp tổ chức và kết hợp chặt chẽ vào văn hóa của tổ chức

Nếu CEO, các thành viên nhóm quản lý cấp cao, và đội ngũ quản lý tập trung cho các KPI mỗi ngày thì đội ngũ nhân viên sẽ làm theo như một lẽ tự nhiên Khi một CEO dành khoảng 30 phút mỗi ngày để yêu cầu các nhà quản lý và nhân viên giải trình về một KPI khó kiểm soát, việc này chẳng mấy chốc sẽ tạo ra sự tập trung Nhân viên chắc chắn sẽ nhận ra rằng việc nhận được hai cú điện thoại từ CEO sẽ ảnh hưởng không tốt đến con đường phát triển sự nghiệp của mình Nói cách khác, CEO nên thực hiện những gì mình đã nói và luôn biết rõ thực trạng của các KPI ở bất kỳ thời điểm nào trong ngày Vì vậy, khi đi công tác bên ngoài, CEO phải luôn kết nối với mạng intranet và được cập nhật về các KPI

Bên cạnh đó, nhóm quản lý cấp cao cần thực hiện tốt việc trao cho nhân viên quyền hành động ngay lập tức; ví dụ, Toyota cho phép nhân viên ở khu vực chế tạo được quyền dùng dây chuyền sản xuất lại nếu phát hiện ra bất kỳ lỗi nào trên một chiếc xe mà mình đang chế tạo Các công việc cần thực hiện như: Liên tục trấn an nhóm quản lý cấp cáo để họ tự tin trao quyền cho ngội ngũ nhân viên tiền tuyến; Triển khai một buổi diễn thuyết lưu động cho toàn thể nhân viên; Áp dụng các thước đo mục tiêu có thể so sánh được với các tổ chức khác; Đảm bảo có được một tập hợp các thước đo quá khứ, hiện tại, tương lai; Thiết lập các KPI như các khoảng phạm vi thay vì một mục tiêu; Áp dụng nguyên tắc 10/80/10

3.5.3.3 Duy trì và cải tiến BSC – KPI

Các nhóm sẽ điều chỉnh và thay đổi một số KPI và PI của mình khi thứ tự ưu tiên trong công việc thay đổi trên suốt hành trình cải thiện quy trình của mình Đây đơn giản chỉ là một bước chuyển sang cải thiện lĩnh vực ưu tiên tiếp theo sau khi các nhóm đã thành thạo những lĩnh vực ưu tiên trước đó và thiết lập được sự kết nối về hành vi Một số KPI sẽ luôn được duy trì vì chúng có liên quan mật thiết đến các CSF của tổ chức; ví dụ, KPI chuyến bay trễ sẽ luôn được một hãng hàng không sử dụng Bên cạnh đó, các KPI có liên quan đến sự tập trung vào khách hàng và văn hóa nơi làm việc cũng sẽ có khả năng được duy trì Các nhóm cũng sẽ cần sửa đổi và xây dựng các thước đo mới để đáp ứng được sự xuất hiện của những CSF mới Những CSF mới sẽ được nhận diện trong các giai đoạn của quá trình hoạch định cuốn chiếu hàng quý Các nhóm nên đều đặn rà soát và điều chỉnh các KPI và PI của nhóm mình, ít ra là sáu tháng một lần Các công việc cần thực hiện như: Rà soát các CSF ít nhất mỗi năm một lần; Tổ chức một workshop trọng tâm kéo dài một ngày để tái đánh giá các thước đo mục tiêu; Duy trì, thảm khảo ý kiến từ các bên liên quan; Cho phép các thước đo mục tiêu nhóm thích ứng với thực tế

3.5.4 Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp

Bảng 3.7 Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp giúp các thước đo phát huy hiệu quả thúc đẩy hiệu suất

Các tuần của dự án Công việc cần làm trước đó

Công việc cần làm sau đó Đào tạo đầy đủ cho các nhóm về công tác báo cáo

Xây dựng bộ biểu đồ có ý nghĩa và dễ hiểu

Phát triển một hệ thống 3 cấp bậc của các báo cáo

Liên tục trấn an nhóm quản lý cấp cao để họ tự tin trao quyền

Triển khai một buổi diễn thuyết lưu động cho toàn thể nhân viên Áp dụng các KPI có thể so sánh được với các tổ chức khác

Thiết lập các KPI khoảng phạm vi thay vì một mục tiêu

Rà soát các CSF ít nhất mỗi năm một lần

Tái đánh giá các thước đo mục tiêu

Duy trì, thảm khảo ý kiến từ các bên liên quan

Cho phép các thước đo mục tiêu nhóm thích ứng với thực tế

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2022

3.5.5 Dự kiến lợi ích đạt được khi thực hiện nhóm giải pháp

Phát triển được một cơ chế báo cáo nhất quán thông qua việc sử dụng những kỹ thuật báo cáo dựa trên quyết định, vốn sẽ không làm mất quá nhiều thời gian của cấp quản lý Các báo cáo sẽ khuyến khích đội ngũ nhân viên được trao quyền có hành động khắc phục các vấn đề đang ảnh hưởng tiêu cực đến các KPI ngay lập tức (ví dụ, trong một hãng hàng không, nhân viên được trao quyền tăng cường nhân lực cho đội ngũ nhân viên vệ sinh để đảm bảo giảm rút ngắn thời gian dừng đỗ của một chuyến bay trễ) Các thước đo mục tiêu trong tổ chức bạn – KRI, RI, PI, và KPI - đang được áp dụng một cách hợp lý và có cơ hội tạo ra được sự thay đổi như mong muốn Thiết lập được chu trình cải thiện liên tục việc sử dụng của các KRI, RI, PI, và KPI cho tổ chức mình.

NHÓM GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC BẰNG BSC – KPI CỦA CÔNG TY

3.6.1 Mục tiêu của nhóm giải pháp

Trên thực tế, việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất không chỉ ngừng lại ở việc đánh giá làm việc của nhân viên Quá trình phát triển thẻ điểm cân bằng đem đến cho Công ty một lộ trình mới để đạt đến tầm nhìn của doanh nghiệp, định hướng lại toàn bộ doanh nghiệp từ đó thực hiện quá trình chuyển hóa then chốt từ chiến lược sang hành động

3.6.2 Cơ sở xây dựng nhóm giải pháp

Cơ sở lý thuyết: Quy trình đánh giá thực hiện công việc được đề xuất ở Chương

3 và Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc trong tương lai của Công ty trong thời gian sắp tới ở Chương 3

Cơ sở thực tiễn: dựa vào việc phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc của công ty, tác giả nhận thấy công ty chưa hoàn thiện bảng mô tả công việc, việc lựa chọn người tham gia đánh giá còn hẹp (cá nhân tự đánh giá và cấp quản lý), còn bị mắc các lỗi thường gặp trong đánh giá, chu kỳ đánh giá chưa phù hợp với một số vị trí và áp dụng kết quả sau đánh giá chưa thực sự mang đến động lực cho nhân viên

3.6.3 Nội dung của nhóm giải pháp

3.6.3.1 Hoàn thiện bảng mô tả công việc

Bổ sung vào tiến trình xây dựng bản mô tả công việc, khi trưởng phòng ban chuyên môn xây dựng bản mô tả công việc ngoài kinh nghiệm và hiểu biết của họ cần kết hợp với thông qua việc quan sát quá trình làm việc của nhân viên để từ đó trao đổi, thu thập ý kiến từ họ, thảo luận ngắn để bổ sung những thông tin như: nhiệm vụ, trách nhiệm, cần thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao…tránh việc liệt kê thiếu chức năng, nhiệm vụ chính đối với chức danh của nhân viên Bổ sung thêm những yếu tố thông tin về phương tiện, công cụ sử dụng khi làm việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ bên trong cũng như bên ngoài trong bản mô tả công việc

Tổ chức các cuộc họp chính thức để trao đổi, lấy ý kiến của người lao động về việc xây dựng bản mô tả công việc với từng chức danh và thu thập ý kiến đóng góp trước khi bản mô tả công việc được ban hành Dựa trên mẫu bản mô tả công việc (phụ lục 01), có bổ sung thêm các yếu tố như: mối quan hệ bên trong, bên ngoài, trang thiết bị lao động…Từ hướng dẫn hoàn thiện bản mô tả công việc trên, tác giả đưa ra một ví dụ về bản mô tả công việc mà tác giả đã hoàn thành ở vị trí Trưởng Phòng Tổ chức – Hành chính (Phụ lục 11)

3.6.3.2 Lựa chọn và đào tạo người tham gia đánh giá

Hình 3.3: Người tham gia đánh giá

Theo Nguyễn Thị Hồng (2021), để việc đánh giá được thực hiện một cách toàn diện và khách quan, cũng cần phải xem xét bổ sung những kết quả đánh giá từ các nguồn đánh giá khác Hình 3.3 cho ta thấy các đối tượng có thể tham gia đánh giá

Ngoài nhà quản lý trực tiếp những người có thể tham gia đánh giá còn có thể gồm: Những đồng nghiệp (ngang chức) trực tiếp phối kết hợp trong công việc với người được đánh giá; Các khách hàng hoặc đối tác quan trọng mà người được đánh giá trực tiếp giao dịch hoặc phục vụ; Cấp dưới của người được đánh giá; Bản thân người được đánh giá tự nhận xét đánh giá Sau khi lựa chọn được người đánh giá, bộ phận chuyên trách nhân sự cần có trách nhiệm đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn sử dụng hệ thống, biểu mẫu, công cụ đánh giá cho những người tham gia đánh giá Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo hiệu quả của đánh giá

Sau khi lựa chọn được người đánh giá, bộ phận chuyên trách nhân sự cần có trách nhiệm đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn sử dụng hệ thống, biểu mẫu, công cụ đánh giá cho những người tham gia đánh giá Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Căn cứ theo phương pháp BSC - KPI, cán bộ phụ trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ được huấn luyện các kiến thức, kỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá Những người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá BSC - KPI, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Để đào tạo đánh giá cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá cho những người đánh giá nghiên cứu kỹ Có thể tổ chức lớp tập huấn đánh giá hoặc hội thảo đánh giá cho những người tham gia đánh giá để thảo luận về mục đích, nội dung, phương pháp đánh giá hoặc rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá

3.6.3.3 Tránh các lỗi về đánh giá thực hiện công việc

Trong bất cứ một quá trình thu thập dữ liệu nào để đưa ra phán đoán, nhận xét và đánh giá thành tích nhân viên thì khả năng sai sót thật sự sẽ tạo ra sự bất tín nhiệm, không hài lòng và phá vỡ sự tin cậy giữa người đánh giá với người được đánh giá

Do đó, khi đánh giá nhân viên ở phương diện này cũng cần phải đánh giá họ ở nhiều phương diện khác, nếu chỉ nhìn ở một khía cạnh thì không đủ làm nên một bản đánh giá hoàn hảo Các lỗi cần tránh trong đánh giá như: Lỗi thiếu nhất quán, Lỗi thiên vị, Lỗi định kiến do tập quán văn hóa, Lỗi thành kiến, Lỗi thái cực, Lỗi xu hướng trung bình, Lỗi ảnh hưởng do sự kiện gần nhất, Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diện, Lỗi thiếu kỹ năng phê phán và cung cấp thông tin phản hồi, Lỗi bưng bít thông tin, Lỗi hình thức, Lỗi vầng hào quang (Phụ lục 12)

3.6.3.4 Cải tiến chu kỳ đánh giá thực hiện công việc

Việc áp dụng chu kỳ đánh giá quý 3 tháng/lần là tương đối dài đối với những công việc mang tính chất đặc thù trên Vì vậy, tác giả đưa ra giải pháp sau để hoàn thện chu kỳ đánh giá thực hiện công việc của như sau: Áp dụng chu kỳ đánh giá thực hiện công việc hàng tháng đối với các phòng ban kinh doanh để có thể kịp thời nắm bắt, kiểm soát tình hình thực hiện công việc của người lao động Phát hiện những sai sót có biện pháp điều chỉnh kịp thời vào tháng kế tiếp nhằm giảm thiểu những lỗi tương tự có thể xảy ra Công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động thực hiện hàng tháng và tổng hợp lại mỗi quý để làm cơ sở trả lương thưởng quý cho nhân viên Áp dụng chu kỳ đánh giá hàng quý đối với các phòng ban còn lại có tính chất hành chính tổng hợp như phòng tổ chức hành chính, văn phòng đoàn thể sản phẩm là những chương trình, kế hoạch thời gian thực hiện dài, mất thời gian dài để xác định được chất lượng công việc Hơn nữa nếu tiến hành đánh giá thực hiện công việc hàng tháng sẽ gây tốn thời gian, công sức

3.6.3.5 Cải tiến quy trình phản hồi thông tin sau đánh giá

Công ty phải quy định rõ thành văn bản, mỗi phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ phải tổ chức một buổi họp chính thức Thời gian và địa điểm phải được thông báo trước cho người lao động, tránh trường hợp họ vắng mặt trong buổi họp Thành phần tham dự gồm trưởng phòng, phó trưởng phòng, trưởng phòng tổ chức hành chính, đội trưởng các đội bay, chuyên viên và cán sự Mục đích của buổi họp nhằm thông báo kết quả đánh giá và nhận phản hồi trực tiếp từ người lao động.Với bất kỳ thắc mắc nào của người lao động, cán bộ quản lý cần có tài liệu, thông tin dẫn chứng cụ thể để chứng minh giải quyết triệt để và hợp lý vướng mắc của họ Đồng thời, thông qua buổi họp thông báo điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên từ đó có phương hướng để hỗ trợ khắc phục điểm yếu cho người lao động Biên bản cuộc họp thông báo kết quả và nhận ý kiến phản hồi phải được ghi chép lại đầy đủ bao gồm cả những thắc mắc, ý kiến của người lao động và trả lời của cán bộ quản lý sau đó giao lại cho phòng Tổ chức hành chính lưu giữ nếu sau này có bất kỳ khiếu nại nào khác của người lao động liên quan đến kết quả đánh giá thì có thể lấy biên bản cuộc họp này làm tài liệu xem xét

3.6.4 Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp

Bảng 3.8 Lộ trình thực hiện giải pháp tăng cường công tác đánh giá thực hiện công việc bằng BSC – KPI của Công ty

Các tuần của dự án Công việc cần làm trước đó

Công việc cần làm sau đó

Bổ sung thêm về phương tiện, công cụ, điều kiện làm việc,…

Tổ chức các cuộc họp trao đổi, lấy ý kiến người lao động

Tổ chức các lớp tập huấn tại doanh nghiệp Đánh giá kết quả sau khi kết thúc đào tạo

Rà soát lại quy trình đánh giá thực hiện công việc

Nhận diện được các lỗi thông qua đặc điểm của nó

Khắc phục các lỗi khi đã nhận diện được Áp dụng chu kì đánh giá hàng tháng với phòng kinh doanh Áp dụng chu kì đánh giá hàng quý với các phòng hành chính

Tổ chức buổi họp chính thức thông báo kết quả đánh giá

Ghi nhân các ý kiến phản hồi thông qua biên bản cuộc họp

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2022

3.6.5 Dự kiến lợi ích đạt được khi thực hiện nhóm giải pháp

Bảng mô tả công việc sẽ được hoàn thiện hơn Việc lựa chọn người tham gia đánh giá sẽ chính xác và gắn với kết quả thực hiện công việc Hạn chế tối đa các lỗi thường gặp trong đánh giá Việc áp dụng chu kì đánh giá linh hoạt hơn đối với từng chức danh công việc Quy trình phản hồi thông tin sau đánh giá sẽ quy định rõ ràng và cụ thể hơn

Trong Chương 3, tác giả đã nêu lên được các nội dung sau:

Thứ nhất là Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới, bao gồm: Phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai và Mục tiêu về đánh giá thực hiện công việc trong tương lai của Công ty

Thứ hai là Đánh giá các điều kiện để áp dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc của Công ty, bao gồm một bảng đánh giá các yếu tố nhằm triển khai BSC – KPI được nêu ở Chương 1