Nguồn: George Bohlander, 2007
Theo Nguyễn Thị Hồng (2021), để việc đánh giá được thực hiện một cách toàn diện và khách quan, cũng cần phải xem xét bổ sung những kết quả đánh giá từ các nguồn đánh giá khác. Hình 3.3 cho ta thấy các đối tượng có thể tham gia đánh giá.
Ngoài nhà quản lý trực tiếp những người có thể tham gia đánh giá cịn có thể gồm: Những đồng nghiệp (ngang chức) trực tiếp phối kết hợp trong công việc với người được đánh giá; Các khách hàng hoặc đối tác quan trọng mà người được đánh giá trực tiếp giao dịch hoặc phục vụ; Cấp dưới của người được đánh giá; Bản thân người được đánh giá tự nhận xét đánh giá. Sau khi lựa chọn được người đánh giá, bộ phận chuyên trách nhân sự cần có trách nhiệm đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn sử dụng hệ thống, biểu mẫu, công cụ đánh giá cho những người tham gia đánh giá. Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo hiệu quả của đánh giá.
Sau khi lựa chọn được người đánh giá, bộ phận chuyên trách nhân sự cần có trách nhiệm đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn sử dụng hệ thống, biểu mẫu, công cụ đánh giá cho những người tham gia đánh giá. Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Căn cứ theo phương pháp BSC - KPI, cán bộ phụ trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ được huấn luyện các kiến thức, kỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá. Những người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá BSC - KPI, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Để đào tạo đánh giá cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá cho những người đánh giá nghiên cứu kỹ. Có thể tổ chức lớp tập huấn đánh giá hoặc hội thảo đánh giá cho những người tham gia đánh giá để thảo luận về mục đích, nội dung, phương pháp đánh giá hoặc rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá.
3.6.3.3. Tránh các lỗi về đánh giá thực hiện công việc
Trong bất cứ một quá trình thu thập dữ liệu nào để đưa ra phán đốn, nhận xét và đánh giá thành tích nhân viên thì khả năng sai sót thật sự sẽ tạo ra sự bất tín nhiệm, khơng hài lịng và phá vỡ sự tin cậy giữa người đánh giá với người được đánh giá. Do đó, khi đánh giá nhân viên ở phương diện này cũng cần phải đánh giá họ ở nhiều phương diện khác, nếu chỉ nhìn ở một khía cạnh thì khơng đủ làm nên một bản đánh giá hoàn hảo. Các lỗi cần tránh trong đánh giá như: Lỗi thiếu nhất quán, Lỗi thiên vị, Lỗi định kiến do tập quán văn hóa, Lỗi thành kiến, Lỗi thái cực, Lỗi xu hướng trung bình, Lỗi ảnh hưởng do sự kiện gần nhất, Lỗi nhìn nhận thiếu tồn diện, Lỗi thiếu kỹ năng phê phán và cung cấp thơng tin phản hồi, Lỗi bưng bít thơng tin, Lỗi hình thức, Lỗi vầng hào quang (Phụ lục 12).
3.6.3.4. Cải tiến chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Việc áp dụng chu kỳ đánh giá quý 3 tháng/lần là tương đối dài đối với những cơng việc mang tính chất đặc thù trên. Vì vậy, tác giả đưa ra giải pháp sau để hoàn thện chu kỳ đánh giá thực hiện công việc của như sau: Áp dụng chu kỳ đánh giá thực hiện cơng việc hàng tháng đối với các phịng ban kinh doanh để có thể kịp thời nắm bắt, kiểm sốt tình hình thực hiện công việc của người lao động. Phát hiện những sai sót có biện pháp điều chỉnh kịp thời vào tháng kế tiếp nhằm giảm thiểu những lỗi tương tự có thể xảy ra. Cơng tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động thực hiện hàng tháng và tổng hợp lại mỗi quý để làm cơ sở trả lương thưởng quý cho nhân viên. Áp dụng chu kỳ đánh giá hàng quý đối với các phòng ban cịn lại có tính chất hành chính tổng hợp như phịng tổ chức hành chính, văn phịng đồn thể...sản phẩm là những chương trình, kế hoạch...thời gian thực hiện dài, mất thời gian dài để xác định được chất lượng công việc. Hơn nữa nếu tiến hành đánh giá thực hiện công việc hàng tháng sẽ gây tốn thời gian, cơng sức.
3.6.3.5. Cải tiến quy trình phản hồi thơng tin sau đánh giá
Công ty phải quy định rõ thành văn bản, mỗi phịng, ban chun mơn nghiệp vụ phải tổ chức một buổi họp chính thức. Thời gian và địa điểm phải được thông báo trước cho người lao động, tránh trường hợp họ vắng mặt trong buổi họp. Thành phần tham dự gồm trưởng phịng, phó trưởng phịng, trưởng phịng tổ chức hành chính, đội trưởng các đội bay, chuyên viên và cán sự. Mục đích của buổi họp nhằm thông báo kết quả đánh giá và nhận phản hồi trực tiếp từ người lao động.Với bất kỳ thắc mắc nào của người lao động, cán bộ quản lý cần có tài liệu, thơng tin dẫn chứng cụ thể để chứng minh giải quyết triệt để và hợp lý vướng mắc của họ. Đồng thời, thông qua buổi họp thông báo điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên từ đó có phương hướng để hỗ trợ khắc phục điểm yếu cho người lao động. Biên bản cuộc họp thông báo kết quả và nhận ý kiến phản hồi phải được ghi chép lại đầy đủ bao gồm cả những thắc mắc, ý kiến của người lao động và trả lời của cán bộ quản lý sau đó giao lại cho phịng Tổ chức hành chính lưu giữ nếu sau này có bất kỳ khiếu nại nào khác của người lao động liên quan đến kết quả đánh giá thì có thể lấy biên bản cuộc họp này làm tài liệu xem xét.
Bảng 3.8. Lộ trình thực hiện giải pháp tăng cường công tác đánh giá thực hiện công việc bằng BSC – KPI của Công ty Các tuần của dự án Cơng việc cần làm trước đó 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Công việc cần làm sau đó
Bổ sung thêm về phương tiện, công cụ, điều kiện làm việc,… Tổ chức các cuộc họp trao đổi, lấy ý kiến người lao động. Tổ chức các lớp tập huấn tại doanh nghiệp.
Đánh giá kết quả sau khi kết thúc đào tạo
Rà soát lại quy trình đánh giá thực hiện công việc.
Nhận diện được các lỗi thơng qua đặc điểm của nó.
Khắc phục các lỗi khi đã nhận diện được.
Áp dụng chu kì đánh giá hàng tháng với phịng kinh doanh. Áp dụng chu kì đánh giá hàng q với các phịng hành chính. Tổ chức buổi họp chính thức thông báo kết quả đánh giá. Ghi nhân các ý kiến phản hồi thông qua biên bản cuộc họp.
3.6.5. Dự kiến lợi ích đạt được khi thực hiện nhóm giải pháp
Bảng mơ tả cơng việc sẽ được hồn thiện hơn. Việc lựa chọn người tham gia đánh giá sẽ chính xác và gắn với kết quả thực hiện công việc. Hạn chế tối đa các lỗi thường gặp trong đánh giá. Việc áp dụng chu kì đánh giá linh hoạt hơn đối với từng chức danh cơng việc. Quy trình phản hồi thơng tin sau đánh giá sẽ quy định rõ ràng và cụ thể hơn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong Chương 3, tác giả đã nêu lên được các nội dung sau:
Thứ nhất là Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới, bao gồm: Phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai và Mục tiêu về đánh giá thực hiện công việc trong tương lai của Công ty.
Thứ hai là Đánh giá các điều kiện để áp dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc của Công ty, bao gồm một bảng đánh giá các yếu tố nhằm triển khai BSC – KPI được nêu ở Chương 1.
Thứ ba là Nhóm giải pháp ứng dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc của Cơng ty, bao gồm: Nhóm giải pháp ứng dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện cơng việc của Cơng ty, Nhóm giải pháp xác định các thước đo có hiệu quả với chiến lược cơng ty, Nhóm giải pháp giúp các thước đo phát huy hiệu quả thúc đẩy hiệu suất và cuối cùng là Nhóm giải pháp tăng cường cơng tác đánh giá thực hiện công việc bằng BSC – KPI.
Với mỗi nhóm giải pháp tác giả đã nêu về lộ trình thực hiện và dự kiến lợi ích sẽ đạt được khi thực hiện thành cơng từng nhóm giải pháp.
Tác giả đã xây dựng được BSC cho các cấp độ trong công ty từ cấp độ cao nhất là Công ty cho đến các phịng ban và người lao động. Đồng thời, các nhóm giải pháp cịn lại giúp nâng cao hiệu quả của phương pháp này trong đánh giá thực hiện công việc.
KẾT LUẬN
Theo mơ hình thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ tiêu đo lường hiệu suất cốt yếu KPI nếu các nhà quản trị có được bức tranh tồn cảnh, chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được các mục tiêu chiến lược, tăng lợi thế cạnh tranh.
Thông qua việc nghiên cứu các cơ sở lý luận về BSC và KPI, góp phần áp dụng vào đánh giá thực hiện cơng viêc, thì khóa luận đã có những nội dung chủ yếu sau:
Thứ nhất: Đề tài đã giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng BSC với 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC ở tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI (định nghĩa, đặc điểm,) cũng như các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng bộ chỉ số đo lường hiệu suất - đánh giá hiệu quả công việc theo KPI vào các tổ chức, doanh nghiệp.
Thứ hai, đề tài đã phân tích thực trạng đánh giá thực hiện cơng việc. Từ đó chỉ ra những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại trong đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang.
Thứ ba, từ thực trạng trên, tác giả đã đánh giá điều kiện để áp dụng BSC – KPI vào Cơng ty, thiết lập quy trình ứng dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện cơng việc của Cơng ty, nêu các nhóm giải pháp nhằm áp dụng phương pháp này một cách hiệu quả và cuối cùng là lộ trình thực hiện và lợi ích dự kiến đạt được sau khi thực hiện giải pháp.
Hi vọng, với đề xuất của tác giả, Cơng ty có thể ứng dụng thành cơng phương pháp này vào đánh giá thực hiện công việc để mang lại các kết quả tốt hơn trong quản trị nhân lực nói chung và quản trị thực hiện cơng việc nói riêng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Anh
1. Bibhuti Bhusan Mahapatro, 2010. Human Resource Managament. New Delhi: New Age International.
2. EECA, 2010. Energy Efficiency and Conservation Authority 2009/2010 Plan. 3. Herman Aguinis, 2005. Performance Management. Great Britain: Edinburgh
Bussiness Scholl.
4. Jeremy Hope & Robin Fraser, 2003. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, Cambrigde, MA: Havard
Businees Press.
5. Kaplan R.S. & Norton D.P, 1992. The BSC- measures that drive performance. Havard Business Review.
6. Kaplan R.S. & Norton D.P, 1996. Using the BSC as a strategic management system, Havard Business Review.
7. Kaplan R.S. & Norton D.P, 2001. The strategy Focussed Organisation: How the BSC Companies Thrive in the New Business Environment. Havard Business
School Press, Boston, MA.
8. George Bohlander – Arizona State University, Scott Snell – Cornell University 2007, Managing Human Resource (Chapter 8 – Appraising and Improving Performance), Thomson, USA.
9. Michael Treacy và Fred Wiresema, 1995, The Market Leading Formula.
Reading, MA: Perseus Books.
10. Michael Armstrong, 2010. Armstrong’ essential Human Resource Managament
Practice. London and Philadenphia: Kogan Page.(p246).
Tài liệu Tiếng Việt
1. Bùi Thị Thanh, 2011. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên. Tạp chí Kinh tế và phát triển số 127. 62
– 68. NXB. Đại học Kinh tế quốc dân.
3. Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang, 2021. Trang thông tin điện tử của Công ty < https://Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang.com.vn/ >. [Ngày truy cập: 17 tháng 02 năm 2022].
4. David Parmenter, 2007. KPI – Thước đo mục tiêu trọng yếu. Tài liệu dịch.
Người dịch Mai Chí Trung, 2020. NXB. Tổng hợp Hồ Chí Minh.
5. Kaplan R.S. & Norton D.P, 1996. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -
BSC), Tài liệu dịch: Người dịch Nguyễn Khắc Oánh, 2020. NXB. Hồng Đức.
6. Nguyễn Thị Hồng, 2021. Giáo trình Quản lý thực hiện cơng việc. Hà Nội: NXB. Thống kê.
7. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012. Quản trị nguồn nhân lực.2nd. Hà Nội: NXB. Đại học Kinh tế Quốc dân.
8. Nguyễn Thị Mỹ Duyên, 2016. Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC)
và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Cơng ty TNHH Kim Tín, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế. Trường đại học Kinh
tế Tp. Hồ Chí Minh.
9. Trần Thị Quỳnh Trang, 2017. Áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-
BSC) tại VietinBank, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Đại học Quốc gia - Trường đại
học Kinh tế.
10. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. 9th. Hồ Chí Minh: NXB. Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.
PHỤ LỤC 01
BẢN MƠ TẢ CƠNG VIỆC
A. MƠ TẢ VỊ TRÍ
1. Đơn vị Phòng Dịch vụ Khách hàng 2. Chức vụ Nhân viên Dịch vụ Khách hàng
3. Chức danh quản lý trực tiếp vị trí
này Trưởng Phòng Dịch vụ Khách hàng 4. Các chức danh khác cùng báo
cáo cho cấp quản lý trực tiếp nêu trên
Nhân viên Phòng Dịch vụ Khách hàng
5. Các chức danh báo cáo cho vị trí này
6. Người giữ vị trí ký xác nhận
B. CÁC TRÁCH NHIỆM B1. Trách nhiệm chính
1. Tư vấn, giới thiệu, bán sản phẩm Cơng ty.
2. Thực hiện các quy trình tiếp nhận và xử lý yêu cầu của Khách hàng. 3. Chăm sóc, dịch vụ Khách hàng.
B2. Các cơng việc thực hiện
1. Tư vấn, giới thiệu, bán sản phẩm Công ty.
a) Sắp xếp thời gian và thực hiện cuộc gọi hợp lý.
b) Tư vấn đúng sản phẩm, đúng chương trình Cơng ty đưa ra. c) Giới thiệu sản phẩm Công ty đến Khách hàng lẻ, đại lý, Công ty. d) Triển khai các kế hoạch thương hiệu của sản phẩm phụ trách. e) Chốt đơn bán hang qua điện thoại.
f) Cập nhật các Kênh thông tin nhằm hỗ trợ Khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác nhất (thơng tin về giá cả, cách sử dụng, chế độ bảo hành,…). 2. Thực hiện các quy trình tiếp nhận và xử lý yêu cầu của Khách hàng.
a) Mở rộng và duy trì mối quan hệ với Khách hàng.
b) Tiếp nhận mọi phàn nàn, góp ý của Khách hàng về sản phẩm của Công ty. c) Giải đáp các thắc mắc của Khách hàng.
d) Đưa ra các đề xuất, hướng giải quyết các thắc mắc, phàn nàn của Khách hàng.
e) Ghi chép và cung cấp thông tin cho các Bộ phận có liên quan về khiếu nại của Khách hàng.
f) Thu nhận các feedback của Khách hàng.
3. Chăm sóc, dịch vụ Khách hàng.
a) Chủ động liên hệ với Khách hàng nhân các dịp Lễ, Tết, quà tặng hoặc ưu đãi trong các dịp đặc biệt và gửi ưu đãi.
b) Lập báo cáo trình Trưởng Bộ phận Dịch vụ Khách hàng về khảo sát Khách hàng về sản phẩm Công ty, phàn nàn của Khách hàng.
c) Liên hệ với Khách hàng nhằm giới thiệu các sản phẩm, chương trình khuyến mãi, ưu đãi Khách hàng.
d) Chuẩn hố các quy trình Chăm sóc Khách hàng. e) Chịu trách nhiệm về doanh số Công ty đưa ra.
4. Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của Cán bộ Quản lý. C. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI VỊ TRÍ
C1. Yêu cầu về bằng cấp/ chứng chỉ
1. Tốt nghiệp Cao đẳng trở lên, ưu tiên có kinh nghiệm Chăm sóc, dịch vụ Khách