5. KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA CƠNG TY
2.4.1. Ưu điểm
Cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc đã có những tiêu chí cơ bản thể hiện được cả kỹ năng và phẩm chất của người lao động, xây dựng được quy trình đánh giá cụ thể áp dụng cho từng đối tượng là cán bộ quản lý, chuyên viên...
Trưởng phịng của từng phịng ban chun mơn nghiệp vụ đã tiến hành xây dựng được bản mô tả cơng việc cho từng vị trí cơng việc trong phịng ban họ quản lý. Người đánh giá được lựa chọn là người quản lý trực tiếp nên đã có những hiểu biết nhất định về năng lực và tính cách của nhân viên mà họ quản lý.
Kết quả đánh giá đã được gắn kết với hệ thống khen thưởng thành tích của người lao động. Kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương thưởng hàng quý, đồng thời là cơ sở để ra các quyết định nhân sự như ln chuyển cơng tác, thăng tiến…Từ đó, giúp nhân viên đặt ra mục tiêu cho bản thân mình hồn thành tốt cơng việc.
2.4.2. Nhược điểm
Mặc dù quy trình đánh giá đã quy định thành các bước cụ thể, tuy nhiên việc cá nhân tự đánh giá chưa được tuân thủ một cách chặt chẽ. Thông thường cán bộ quản lý thường phát bản tự nhận xét đánh giá ngay trong giờ làm việc làm ảnh hưởng đến công việc chuyên môn của nhân viên, một số phịng ban ít nhân viên người quản lý thường tự đánh giá ln cho nhân viên của mình. Ngồi ra, việc thiếu nhận xét, đánh giá từ phía đồng nghiệp cũng dễ dẫn đến kết quả đánh giá thiếu khách quan, cơng bằng và có yếu tố cá nhân chi phối tới kết quả.
Nguyên nhân: Mặc dù việc cá nhân tự đánh giá có được quy định trong văn bản
hướng dẫn đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty. Tuy nhiên, việc có thực hiện đúng quy trình theo quy định hay khơng lại do hoàn toàn quyền quyết định của các đối tượng liên quan mà chưa có bất kì hoạt động giám sát chặt chẽ
q trình thực hiện, chưa có khung thời gian cụ thể để hồn thành các bước trong quy trình. Thời gian đánh giá quy định eo hẹp trong 5 ngày làm việc cũng là nguyên nhân dẫn đến cán bộ đánh giá tự động bỏ bớt các bước trong quy trình đánh giá.
Hoạt động phân tích cơng việc chỉ đơn thuần dừng lại ở xây dựng bản mô tả cơng việc cho từng vị trí cơng việc do trưởng phịng soạn thảo dựa trên hiểu biết và kinh nghiệm công tác của họ. Bản mơ tả cơng việc cịn thiếu các yếu tố như điều kiện làm việc, mối quan hệ bên trong, ngồi...Trong q trình xây dựng cũng chưa trao đổi cụ thể hoặc thu nhận ý kiến từ phía người lao động, dẫn đến khi xây dựng nội dung nhiệm vụ chính của người lao động cịn thiếu hoặc chính xác.
Ngun nhân: Các vị trí Trưởng, Phó phịng chun mơn nghiệp vụ tại Cơng ty
chưa được tham gia khóa huấn luyện đào tạo nào về hành chính nhân sự để có những hiểu biết và kỹ năng về viết các mẫu thông tin như mô tả công việc, yêu cầu, chế độ, tuyển dụng...Thêm vào đó Bộ phận Quản trị Nhân lực cũng chưa xây dựng bất kỳ văn bản nào hướng dẫn hồn thiện bản mơ tả cơng việc giúp các trưởng phịng có thể dễ dàng soạn thảo tài liệu theo một mẫu chuẩn, đầy đủ thông tin, ngắn ngọn.
Các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc hiện nay chưa được gắn trọng số thể hiện tầm quan trọng giữa các tiêu chí đánh giá. Các yếu tố về hiệu quả thực hiện công việc, công tác quản lý giám sát, kiến thức kỹ năng thường có tầm quan trọng cao hơn so với yếu tố điểm cộng, điểm trừ. Vì vậy, chúng nên được gắn với trọng số cao hơn, tác động nhiều hơn đến tổng điểm đánh giá.
Nguyên nhân: Các tiêu chí đánh giá đều được quy định thành văn bản theo một
mẫu chung thống nhất. Chính vì vậy, trình tự và tên của các tiêu chí cơ bản đều được áp dụng chung và đảm bảo theo đúng quy định đã ban hành. Buộc tất cả đối tượng có liên quan phải tuân thủ theo đúng quy định. Nhân viên phịng Quản trị Nhân lực được phân cơng chịu trách nhiệm, lập quy trình và các tài liệu liên quan đến cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc. Do khơng có bất kỳ một quy định nào về việc xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc cần phải có ý kiến của người lao động. Vì vậy, khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, nhân viên phịng Quản trị Nhân lực chỉ tham khảo mẫu có sẵn của Tổng cơng ty và dựa trên hiểu biết của cá nhân họ để xây dựng các tiêu chí cũng như biểu mẫu đánh giá.
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại Công ty được tiến hành theo quý (3 tháng/lần), điều này dẫn đến một số vị trí cơng việc đặc thù là quản lý bán hàng có sản phẩm cơng việc được áp dụng trong thời gian ngắn dễ cho thấy kết quả, lỗi có thể gây ra hậu quả lớn, khơng được đánh giá thường xuyên để phát hiện lỗi giúp nhân viên sửa kịp thời cho công việc tháng kế tiếp.
Nguyên nhân: Thực hiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động cần
được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định, vì vậy nếu tiến hành đánh giá hàng tháng sẽ mất nhiều thời gian công sức hơn so với thực hiện theo quý. Hơn nữa theo đặc thù cơng việc của người lao động thì chỉ có một số phịng có tính chất đặc thù riêng là sản phẩm cơng việc có thể biết được kết quả trong một thời gian ngắn như phòng kinh doanh, khác so với các phịng ban khác như tổ chức hành chính, đảng đồn... nên nếu áp dụng đánh giá hàng quý đối với tất cả các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ là không hợp lý.
Hiện tại Công ty sử dụng phương pháp đánh giá duy nhất là phương pháp bảng điểm, phương pháp này dễ áp dụng trong tổ chức, được lãnh đạo và nhân viên cho rằng là phương pháp phù hợp. Tuy nhiên, trưởng, phó trưởng phòng chưa biết sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác để có thể đạt các mục tiêu khác như: lựa chọn ra những cá nhân làm việc hiệu quả, có thành tích điển hình trong cơng tác, lựa chọn nhân viên nổi trội trong số nhân viên có thành tích ngang bằng nhau, làm cơ sở lựa chọn ra những nhân viên ưu tú, xuất sắc.
Nguyên nhân: Phương pháp bảng điểm là phương pháp được phòng Quản trị
nhân lực lựa chọn, chưa có sự tham gia của người quản lý trực tiếp, của người lao động và đặc biệt là ý kiến của chuyên gia. Hơn nữa, đây là phương pháp đơn giản dễ thực hiện, cán bộ đánh giá cũng chưa được đào tạo để có những hiểu biết thêm về các phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác.
Cán bộ quản lý chưa được tham gia bất kì khóa huấn luyện đào tạo nào về đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên. Vì vậy kỹ năng đánh giá chưa được chuyên nghiệp, bỏ qua các bước trong quy trình và dễ mắc phải những sai lầm trong đánh giá như thiên kiến, định kiến, bình quân chủ nghĩa…
Nguyên nhân: Do cán bộ quản lý thực hiện đánh giá hoàn toàn dựa vào tài liệu
văn bản. Ngồi ra, Cơng ty cũng chưa tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tham gia các lớp huấn luyện kỹ năng đánh giá để thực hiện đánh giá chuyên nghiệp hơn, hạn chế các sai lầm thường mắc phải trong quá trình đánh giá.
Nhiều phịng, đội chưa tổ chức các cuộc họp chính thức để thơng báo kết quả đánh giá và nhận phản hồi từ phía người lao động. Cơng cụ thơng báo chủ yếu là qua email khiến việc phản hồi lại kết quả có thể mất nhiều thời gian và người lao động có xu hướng chấp nhận kết quả hơn là phản hồi lại.
Nguyên nhân: Do Công ty chỉ khuyến khích chứ chưa quy định việc tổ chức các
cuộc họp chính thức để thơng báo kết quả đánh giá và nhận phản hồi trực tiếp thành văn bản cụ thể buộc tất cả các phòng, đội phải tuân thủ. Việc thực hiện còn phụ thuộc vào sự tự giác trong khi việc tổ chức buổi họp thường mất thời gian và ảnh hưởng đến công việc của người lao động nếu khơng được sắp xếp tốt nên ít được các phịng ban thực hiện.
Cơng tác bình bầu danh hiệu thi đua 6 tháng đầu năm và cuối năm cũng chưa được kết nối với kết quả đánh giá. Thưởng cuối năm của người lao động khối cơ quan tại Công ty là tháng lương thứ 13 là mức lương cơ bản của người lao động, chưa tạo ra sự khác biệt giữa các cá nhân trong tập thể, chưa kết nối với kết quả đánh giá thực hiện cơng việc để phản ánh mức độ hồn thành công việc của người lao động.
Nguyên nhân: Việc quy định thưởng tháng lương thứ 13 cuối năm dựa trên mức
lương cơ bản đã được Tổng công ty quy định thành văn bản hướng dẫn buộc tất cả các đơn vị trực thuộc có liên quan.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong Chương 2, tác giả đã nêu lên được các nội dung sau:
Thứ nhất là Tổng quan về Công ty Cổ phần Yến Sào Nha Trang, bao gồm: Giới thiệu chung về Công ty, Tổ chức Bộ máy của Công ty, Kết quả và phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, Đánh giá chung về môi trường nội bộ của Công ty.
Thứ hai là Tồng quan về tổ chức bộ máy chuyên trách công tác Quản trị Nhân lực tại Công ty, bao gồm: Tổ chức Nhân sự trong Bộ phận Quản trị nhân lực tại Công ty, giới thiệu về chức năng Phịng Quản trị Nhân lực tại Cơng ty.
Thứ ba là Thực trạng Đánh giá thực hiện công việc tại Cơng ty, bao gồm: Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc, Tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc, Phương pháp đánh giá thực hiện công việc, Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc, Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá, Thực hiện đánh giá thực hiện công việc, Thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi từ người lao đông, Sử dụng kết quả đánh giá vào quyết định nhân sự.
Thứ tư là Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty, bao gồm: Ưu điểm và Nhược điểm trong đánh giá thực hiện công việc của Công ty.
Từ những nội dung trên, tác giả sẽ có những đánh giá về khả năng ứng dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc của Công ty, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc sẽ nêu ở Chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU KPI VÀO ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ