CÁC KẾT QUẢ TÀI CHÍNH SỰ TẬP TRUNG VÀO KHÁCH HÀNG MÔI TRƯỜNG VÀ CỘNG ĐỒNG Việc sử dụng tài sản tăng doanh số bán hàng, quản lý rủi ro,
tối ưu hóa vốn lưu động, cắt giảm chi phí
Tăng sự hài lịng của khách hàng, hướng về những khách hàng tạo ra phần lớn
lợi nhuận, tiếp cận những người chưa phải là khách
hàng
Nhà tuyển dụng được ưa thích nhất, kết nối với các
nhân viên tương lai, sự lãnh đạo cộng đồng, sự
cộng tác
QUY TRÌNH NỘI BƠ
SỰ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN
ĐỔI MỚI VÀ HỌC TẬP
Giao hàng đầy đủ và đúng hạn, tối ưu hóa công nghệ, các mối quan hệ hiệu quả với
các bên liên quan
Đội ngũ nhân viên hợp lý, sự trao quyền, giữ chân nhân
tài, sự thẳng thắn, sự lãnh đạo, sự cơng nhận thành tích
Sự đổi mới, sự từ bỏ, nâng cao chuyên môn và khả năng thích nghi, mơi
trường học tập
Nguồn: David Parmenter, 2007
BSC giúp tổ chức xem xét hiệu quả của cá nhân trong hiệu suất của tập thể, từ đó, phát triển bền vững tổ chức do đo lường theo hướng toàn diện hơn. Hệ thống đánh giá bao gồm các chỉ số hướng vào các phương diện hoạt động một cách đầy đủ. Tuy nhiên, cách thực hiện này sẽ tốn nhiều chi phí, thời gian, nhân lực có chun mơn thực hiện. Mặt khác, khi thực hiện phương pháp này, khi có bất cứ biến động gì, các nhà quản trị cũng như mọi nhân viên đều có thể phát hiện ra và nhận biết ảnh hưởng của nó để tìm cách khắc phục… Tất cả các chi phí và nguồn lực cần thiết cho từng hoạt động cũng như hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể đều được trình bày rõ ràng trước khi hành động. Vì vậy, mọi hoạt động trong tổ chức đều được thực hiện sn sẻ, dẫn đến việc nhanh chóng đạt được mục tiêu.
1.2.2. Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI)
1.2.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI
Theo David Parmenter (2007), các thước đo mục tiêu trọng yếu (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo tập trung vào các khía cạnh của mục tiêu tổ chức vốn đóng vai trị quan trọng nhất đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. KPI không phải là một điều gì đó mới mẻ đối với tổ chức. Chúng hoặc là vẫn chưa được xác định hoặc là bị xếp ở một nơi nào đó mà nhóm quản lý hiện tại không biết. Các chỉ số KPI đều phải đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu (SMART), đó là:
Specific - cụ thể, rõ ràng: Các chỉ số khi xây dựng cần phải giải thích được 3 khía cạnh: ý nghĩa, lý do lựa chọn và phương pháp đo lường. Chỉ số KPI càng rõ ràng, nhân viên sẽ dễ dàng biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn…
Measurable - đo lường được: Đối với các KPI không đo lường được kết quả thực hiện công việc, việc đánh giá sẽ trở nên cảm tính và khơng khách quan.
Achievable - vừa sức/có thể đạt được: Có rất nhiều chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không khả thi sẽ tạo nên tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc khi các nhân viên cảm thấy khó đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình.
Realistics - thực tế: Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
Timebound - có thời hạn: Việc đưa ra thời gian chính xác sẽ tạo ra động lực thúc đẩy các nhân viên hồn thành cơng việc một cách tốt nhất trong thời gian hạn định, đồng thời giảm sức ì của tồn bộ hệ thống doanh nghiệp.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó:
Engagement - liên kết: Cơng ty phải liên kết được lợi ích của cơng ty và lợi ích của các chủ thể khác. Nếu khơng có chế độ này, việc triển khai KPI sẽ khó có hiệu quả.
Ralevant - là thích đáng: Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ. Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp. Như vậy, các chỉ tiêu KPI phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.
David Parmenter (2007) đã xác định được 7 đặc điểm của KPI và trình bày chúng thành một bảng tổng quát như sau (bảng 1.3):