Nguồn: Tác giả tự xây dựng, 2022
Sau khi nghiên cứu cơ sở lý thuyết về BSC – KPI, mục tiêu, tầm nhìn, phương hướng phát triển của Cơng ty trong thời gian tới và xem xét thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang, tác giả đề xuất quy trình áp dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên như hình 3.1:
3.3.3.1. Thuyết phục CEO và nhóm quản lý cấp cao (SMT) về BSC – KPI
Theo David Parmenter (2007), sự cam kết của nhóm quản lý cấp cao sẽ tạo ra một mơi trường năng động mà ở đó các dự án được thỏa sức phát triển. Ý nghĩa của sự cam kết ở đây là nhóm quản lý cấp cao sẽ cần dành ra đủ thời gian mỗi tuần để thực hiện các hoạt động bao gồm cung cấp ý kiến phản hồi về các thước đo để xuất, luôn sẵn sàng cho các cuộc phỏng vấn với nhóm BSC - KPI hiệu quả, phê chuẩn các đề xuất dầu tư vào các hệ thống công nghệ thông tin là phương tiện báo cáo BSC - KPI chính trong tương lai. Bảng câu hỏi 3.2 dành cho nhóm quản lý cấp cao (SMT)
để hồn thành. Nó sẽ giúp nhóm dự án đánh giá mức độ hiểu biết trong SMT. Thông tin này sẽ hữu ích cho các sáng kiến tiếp thị và giáo dục hướng đến SMT.
Bảng 3.2: Bảng câu hỏi dành cho CEO và nhóm quản lý cấp cao
1. Bạn đã làm việc với BSC - KPI hàng ngày hoặc hàng tuần bất cứ lúc nào trong q khứ?
Có Khơng 2. Bạn có hiểu sự khác biệt giữa KRIs, RIs, PIs và KPI khơng? Có
Khơng 3. Bạn đã sẵn sàng ủy quyền cho các nhóm để họ có thể hành động
ngay lập tức nếu BSC - KPI đi "chệch hướng"?
Có Khơng 4. Bạn đã sẵn sàng dành ít nhất hai giờ một tuần trong 16 tuần tới cho
các cuộc phỏng vấn, đọc báo cáo tiến độ, đưa ra quyết định, cung cấp đầu vào theo u cầu, v.v.?
Có Khơng 5. Có bất kỳ sáng kiến lớn nào trong 16 tuần tới sẽ hạn chế sự tham gia
của bạn không?
Có Khơng 6. Bạn đã nghe bài thuyết trình KPI do David Parmenter trình bày trên
www.davidparmenter.com chưa?
Có Khơng 7. Bạn đã sẵn sàng tham dự một cửa hàng làm việc nửa ngày để khởi
động dự án BSC - KPI?
Có Khơng 8. Bạn đã sẵn sàng để theo dõi hàng ngày (khoảng 20 phút mỗi ngày)
năm KPI hàng đầu cuối cùng?
Có Không
Nguồn: David Parmenter, 2007
CEO phải là người lèo lái chính, chăm lo cho các BSC - KPI còn trong thời kỳ trứng nước từng phút từng giây, thường xuyên nói về tầm quan trọng của chúng, và nhiều việc khác nữa. CEO cần tuyển một người cố vấn từ bên ngồi về làm việc cùng nhóm quản lý cấp cao nhằm giúp họ khảo sát dự án, tăng cường sự cam kết của nhóm quản lý cấp cao, giúp tuyển chọn nhóm BSC - KPI nội bộ, và hỗ trợ nhóm BSC - KPI trên hành trình học hỏi, khám phá, và hồn thành mục tiêu của mình. Người cố vấn này cần có nhiều kinh nghiệm trong các vấn đề về đo lường hiệu suất cũng như cách phát triển và tiến hành các KPI. Thông qua các cuộc họp trực tuyến, người cố vấn có thể thực hiện nhiệm vụ của mình từ xa mà khơng cần phải trực tiếp có mặt.
3.3.3.2. Thành lập nhóm dự án BSC- KPI
Kaplan và Norton, cha đẻ của khái niệm thẻ điểm cân bằng, đã nhận xét rằng các KPI đã được thiết kế thành công bởi một cá nhân mà không cần quá nhiều sự tư vấn giúp đỡ từ người khác, nhưng đây chỉ là một ngoại lệ chứ không phải là nguyên tắc. Lý tưởng nhất là nên có một nhóm dự án từ hai đến bốn người, tùy thuộc vào quy mơ của tổ chức. Những thành viên nhóm dự án được chọn cần dành hết thời gian làm
việc của mình cho dự án, và họ cần báo cáo trực tiếp với CEO. Các thành viên nhóm dự án BSC - KPI nên là một tập hợp cân bằng giữa những nhân viên có uy tín và nhân viên mới. Những nhân viên có uy tín là những vị trưởng lão mà bạn thường tìm đến khi muốn tìm hiểu về một việc gì đó đã từng xảy ra trong tổ chức. Những nhân viên trẻ là những nhà lãnh đạo tương lai trẻ tuổi, can trường, và thông minh – những người không sợ mạo hiểm trong việc khám phá những điều mới lạ. Tất cả các phòng ban và nhóm dịch vụ nên bổ nhiệm một người có hiểu biết sâu rộng về hoạt động của mình để cung cấp thông tin, ý kiến phản hồi và hỗ trợ cho nhóm BSC – KPI (David Parmenter, 2007).
Danh sách kiểm tra trong bảng 3.3 có thể được sử dụng như một trợ giúp cho nhóm dự án KPI, đảm bảo rằng các nhiệm vụ quan trọng không bị bỏ qua.
Bảng 3.3: Danh sách câu hỏi khảo sát cho nhóm dự án BSC - KPI
1. Nó đã được quyết định những gì cần phải bỏ để nhường chỗ cho dự án BSC - KPI này chưa?
Có Khơng 2. Đây có phải là thời điểm thích hợp để bắt tay vào dự án này? Có Khơng 3. Đã có quyết định về cách tốt nhất để triển khai các BSC - KPI chiến
thắng trong toàn tổ chức của chúng tơi chưa?
Có Khơng 4. Chúng ta đã tối đa hóa sự phù hợp với những thay đổi khác mà tổ
chức của chúng ta đang theo đuổi để đạt được hiệu suất đẳng cấp thế giới chưa?
Có Không 5. Các bên liên quan đã đạt được thỏa thuận về mục đích ban đầu, sự
lan tỏa và thâm nhập của BSC - KPI trong toàn bộ tổ chức chưa?
Có Khơng 6. Các bên liên quan đã đạt được thỏa thuận về tốc độ giới thiệu và
triển khai BSC - KPI sẽ tiến hành chưa?
Có Khơng 7. Bạn đã đánh giá văn hóa đo lường hiện có trong tổ chức của mình
chưa?
Có Khơng 8. CEO và nhóm quản lý cấp cao đã đồng ý với việc cung cấp chương
trình đào tạo và giáo dục cần thiết để trao quyền cho nhân viên tạo ra các biện pháp thực hiện của riêng họ và thực hiện các biện pháp khắc phục ngay lập tức khi cần thiết khơng?
Có Khơng 9. Đã có quyết định về việc sẽ phát triển BSC - KPI cho toàn bộ tổ
chức hay chỉ cho các đơn vị kinh doanh cụ thể chưa?
Có Khơng 10. Quy mơ và số lượng nhóm BSC - KPI yêu cầu đã được xác định
chắc chắn chưa?
Có Khơng
Nguồn: David Parmenter, 2007
3.3.3.3. Xây dựng BSC - KPI cấp công ty
Để xác định được các yếu tố thành công then chốt cho Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang, đội ngũ nhóm dự án BSC - KPI phải cùng với trưởng các bộ phận tập trung thảo luận dựa trên mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức được thể hiện cụ thể ở Phụ lục 03. Tuy nhiên cách duy nhất mà các nhân tố thành công quan trọng tạo ra được một sự thay đổi trong tổ chức là khi đội ngũ nhân viên sống, hít thở và sở hữu các CSF. Muốn đạt được được điều này, các CSF cần được tuyên truyền và tán thành có ý nghĩa thay vì chỉ được viết ra như một danh sách không hơn không kém. Ở Phụ lục 04, một cơng ty đã trình bày các mục tiêu mà họ muốn đạt được trong năm dưới dạng tranh hoạt họa, và nhân viên đã dán chúng lên tường trong phòng làm việc, in màu trên khổ giấy A3. Đây là một cách hay để trình bày các CSF với đội ngũ nhân viên.
Bước 2: Thiết lập Bản đồ chiến lược
Giai đoạn bắt đầu trước khi tạo ra Bản đồ: bao gồm câu hỏi về việc liệu bốn viễn cảnh có phù hợp khơng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Thu thập các tài liệu nền tảng và phỏng vấn nhóm điều hành về những hiểu biết sâu sắc quan trọng của họ. Mỗi viễn cảnh sẽ được xem xét theo từng viễn cảnh nào và kèm theo lời khuyên về cách thức để xác định được những mục tiêu phù hợp (Hình 3.2).
Hình 3.2: Bảng đồ chiến lược Công ty Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2022
Qua nghiên cứu chiến lược và thực tiễn tồn bộ hoạt động của Cơng ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang, cùng với sự góp ý của đội ngũ quản lý, BSC của Công ty Cổ
Phần Yến Sào Nha Trang sẽ được xây dựng với bốn viễn cảnh là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ , Học hỏi và Phát triển.
- Viễn cảnh tài chính:
Căn cứ vào sứ mệnh tầm nhìn và các chiến lược được phân tích như ở trên, chúng ta có thể xác định được những mục tiêu tài chính quan trọng mà cơng ty cần thực hiện. Với chiến lược kinh doanh của mình, các khía cạnh thúc đẩy chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang là: tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản.
- Viễn cảnh khách hàng:
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện tại thì việc duy trì và giữ chân khách hàng trung thành, đặc biệt là nhóm khách hàng đang mang lại khả năng sinh lời cao là một vấn đề quan trọng nhất. Đây là mục tiêu chiến lược quan trọng nhằm đảm bảo nguồn doanh thu ổn định và bền vững trong hoạt động của doanh nghiệp. Tiếp theo đó, cơng ty sẽ mở rộng và gia tăng thị phần từ việc tìm kiếm khách hàng mới nhằm tạo điều kiện tăng trưởng doanh thu cũng như tạo được lợi thế về năng suất và chi phí. Cả hai việc giữ chân khách hàng và giành được khách hàng mới đều được thúc đẩy bởi việc đáp ứng và làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
- Viễn cảnh quy trình nội bộ:
Căn cứ trên các mục tiêu của Cơng ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang và tình hình thực tế tại doanh nghiệp, mục tiêu của viễn cảnh quy trình nội bộ tại cơng ty Cơng ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang được xác định: Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích hợp theo bốn tiêu chuẩn: ISO 22000 - 2018; HACCP; FDA, GMP; Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào sản xuất; Chuẩn hóa các quy trình nội bộ; Khuyến khích sáng kiến, cải tiến.
- Viễn cảnh học hỏi và phát triển:
Công ty Cổ Phần Yến Sào Nha Trang luôn ý thức được nhân viên là tài sản của doanh nghiệp, để đáp ứng sự dịch chuyển của doanh nghiệp, nhân viên cần được trang bị các kỹ năng quan trọng, để tư duy và khả năng sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn thành các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Đồng thời, để nhân viên hoạt động hiệu quả trong mơi trường cạnh tranh cao độ ngày nay thì họ cần được cung cấp thơng
tin có chất lượng tốt và được tạo một môi trường làm việc tốt nhất để có động lực phấn đấu vì những lợi ích cao nhất cho tổ chức và được trao tinh thần chủ động làm việc. Như vậy, để áp dụng viễn cảnh học hỏi và phát triển vào doanh nghiệp cần có ba mục tiêu chính sau: Nâng cao năng lực nhân viên; Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin; Tạo động lực phấn đấu cho nhân viên
Bước 3: BSC - KPI cấp công ty
Sau khi thiết lập được bản đồ chiên lược, tác giả tiếp dựa vào đó để xây dựng BSC - KPI cấp Cơng ty (Phụ lục 05). Để xây dựng BSC - KPI cho công ty tác giả sẽ sử dụng bản đồ chiến lược của công ty đã được xây dựng ở hình 3.2 và kết hợp với các chỉ tiêu đo lường KPI để đo lường kết quả thực hiện mục tiêu của cơng ty. Các phép đo lường này có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố thành công then chốt. Cụ thể như một trong các yếu tố then chốt quyết định nên thành công của doanh nghiệp là chinh phục niềm tin, sự hài lòng của khách hàng. Và yếu tố này được thể hiện ở bản đồ chiến lược ở mục tiêu: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, và được đo lường bằng ba chỉ số: Tỷ lệ hài lòng sau mua của khách hàng, thời gian xử lý khiếu nại và tỷ lệ giao hàng đúng hạn. Các chỉ số đo lường của thẻ điểm cân bằng phải đảm bảo tính: cụ thể, đo lường được, khả thi, có ý nghĩa và có thời hạn. Ngoài việc hướng tới tương lai, các chỉ tiêu này cũng có tham chiếu các số liệu thống kê trong quá khứ và hiện tại để đảm bảo tính khả thi.
3.3.3.4. Triển khai BSC - KPI các cấp phòng ban
Sau khi xây dựng BSC - KPI cấp công ty, chúng ta tiếp tục tiến hành xây dựng BSC cấp phòng ban. Bước này cần nắm vững kĩ thuật phân tầng thẻ điểm để đảm bảo thẻ điểm cân bằng của công ty được phân tầng đến các cấp độ một cách hợp lý và sử dụng nó để theo dõi q trình đóng góp của các cấp vào mục tiêu chung của tổ chức.
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban và từng đơn vị sản xuất kinh doanh để triển khai BSC - KPI một cách phù hợp. Cụ thể, đối với bộ phận bán hàng trực tiếp – Phòng Kinh doanh tại Cơng ty, sau q trình thảo luận với trưởng phòng và các nhân viên chủ chốt, việc tiến hành xây dựng thẻ điểm được áp dụng theo tiến trình sau. Trước tiên, xác định chức năng chính của phịng kinh doanh là bán hàng và chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó kiểm sốt cơng nợ, tìm kiếm khách hàng và thị trường mới (Phụ lục 06).
3.3.3.5. Xây dựng BSC - KPI cá nhân
Bước 1: Đào tạo cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên trong Công ty về BSC - KPI
Tất cả các nhân viên của công ty cần phải được xây dựng nhận thức về thẻ điểm cân bằng bao gồm lợi ích của việc xây dựng thẻ điểm cân bằng, các nguyên lý và kĩ thuật xây dựng thẻ điểm cân bằng. Việc xây dựng BSC cho các cấp cá nhân cần có sự tham gia và đồng thuận từ chính bản thân mỗi nhân viên. Vì vậy việc đào tạo nhận thức về thẻ điểm cân bằng cho người lao động là rất quan trọng, mức độ nhận thức và sự ủng hộ của nhân viên là một yếu tố vô cùng quan trọng góp phần nên sự thành cơng trong q trình triển khai thẻ điêm cân bằng. Với đội ngũ nhân viên làm việc tại văn phòng trẻ, năng động, sẵn sàng tiếp thu kiến thức mới khá dễ dàng cho công tác đào tạo tuy nhiên đối với các đơn vị sản xuất, vận tải với đội ngũ lao động trực tiếp hay đội ngũ nhân viên tuổi đời cao, các chương trình đào tạo cần được thiết kế sao cho cụ thể, dễ hiểu và dễ nắm bắt nhất. Tránh giảng dạy những kiến thức hàn lâm mà cần tập trung vào những cách thức chi tiết thực hiện cụ thể.
Bước 2: Quảng bá BSC - KPI cấp cơng ty và cấp phịng ban đến nhân viên.
Truyền thơng rộng rãi, hình thành văn hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành cơng chương trình BSC - KPI. Thông qua các hoạt động truyền thông để thể hiện được quyết tâm và định hướng chiến lược, giới thiệu rõ đến toàn thể nhân viên về: sự cần thiết, mục đích, ý nghĩa, lợi ích của việc áp dụng BSC - KPI vào việc đánh giá thành tích của nhân viên.
Quảng bá: mục tiêu trước mắt của việc quảng bá là truyền tải thông tin, thông qua website nội bộ, qua email để truyền thơng cho tồn bộ cán bộ nhân viên trong hệ thống hiểu về BSC - KPI và sự cần thiết của việc áp dụng BSC - KPI vào đánh giá thành tích nhân viên trong Cơng ty.
Tổ chức các buổi hội thảo nội bộ trong từng Phòng ban: Buổi hội thảo nên nhấn mạnh đến từng lợi ích cụ thể mà các đối tượng nhận được khi tham gia đánh giá thành