5. KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
1.2. LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.2.3. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
KPI vào đánh giá thực hiện công việc
1.2.3.1. Điều kiện để triển khai BSC và KPI
Theo Bùi Thị Thanh (2011), các điều kiện cơ bản nhằm đảm bảo triển khai được BSC – KPI bao gồm:
Thứ nhất, nguồn nhân lực cho việc triển khai BSC và KPI, thể hiện ở sự cam
kết, sự hiểu biết của cán bộ quản lý cũng như nhân viên về BSC và KPI là tiền đề rất quan trọng. Vì thế, để triển khai ứng dụng BSC và KPI, các doanh nghiệp cần tổ chức truyền thơng nội bộ về mục đích, lợi ích của BSC và KPI; huấn luyện cách thức tiến hành đánh giá nhân viên theo BSC và KPI; thành lập nhóm nịng cốt triển khai BSC và KPI. Đặc biệt là cán bộ quản lý ở các cấp cần sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyết những khó khăn trong q trình triển khai áp dụng.
Thứ hai, quy trình hoạt động phải được chuẩn hóa, nghĩa là tất cả các hoạt động
chính của doanh nghiệp đều phải có quy trình thực hiện thống nhất, nhân viên thực hiện đúng theo quy trình ban hành và sẵn sàng với thay đổi về quy trình để thích ứng với hệ thống đánh giá mới.
Thứ ba, hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất, thể
hiện ở việc doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ cấp tổ chức, phòng ban đến cá nhân. Hơn nữa, hệ thống đo lường cũng như kết quả đánh giá phải được lưu giữ một cách khoa học, để có thể dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh và bổ sung.
1.2.3.2. Một số lưu ý để ứng dụng thành công BSC và KPI
Theo Nguyễn Thị Hồng (2021), một trong các ưu điểm nổi trội khác của BSC – KPI trong đánh giá là quá trình đánh giá thực hiện công việc của cá nhân được xem xét trong đánh giá thực hiện cơng việc của nhóm, bộ phận và tổ chức. Mục tiêu công việc cá nhân được thiết lập trong mục tiêu của bộ phận của tổ chức. Tương ứng với
nó, hiệu suất làm việc của cá nhân tiếp tục được xem xét trong hiệu suất làm việc của bộ phận và của toàn tổ chức.
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc này được nhiều tổ chức, doanh nghiệp ghi nhận về ưu thế công năng phục vụ quản lý tổng thể. Phương pháp này bắt đầu từ tiếp cận mục tiêu chiến lược, hướng đến đánh giá tổng thể, cân bằng việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược đầu kỳ. Phương pháp hiện đại nhưng là một phương pháp khó. Có một số lưu ý để thực hiện thành công phương pháp này:
Thứ nhất, cần đảm bảo chuyển đổi chiến lược thành một thẻ điểm của những mục tiêu rõ ràng: vì chương trình BSC - KPI bắt đầu với các mục tiêu chiến lược,
nếu các phần cịn lại của hệ thống khơng rõ ràng thì tất yếu sẽ bị thất bại. Chuyển đổi một chiến lược thành các mục tiêu cung cấp cho nhà quản trị và dòng người lao động các mục tiêu dễ hiểu hơn và dễ đạt được hơn. Mục tiêu chiến lược chung cần được phân bổ một cách đầy đủ cho tồn hệ thống, các bộ phận và từng vị trí cơng việc, người lao động.
Thứ hai, cần thiết kế đồng thời hệ thống đo lường tương thích và khả thi cho mỗi mục tiêu: Mỗi mục tiêu tương ứng với tiêu chuẩn hoặc tiêu chí đánh giá nên được
minh họa về mức độ hồn thành thơng qua ít nhất một số liệu có thể được đo bằng hệ thống đo lường tự động hoặc hệ thống đo lường thủ công trong tổ chức.
Thứ ba, nên xếp tầng các thẻ điểm theo một tiến trình: Thẻ điểm có thể xếp theo
cấu trúc tổ chức (các bộ phận, các vị trí cơng việc trong cùng bộ phận) hoặc xếp theo tiến trình cơng nghệ, tiến trình triển khai cơng việc. Mục đích của việc sắp xếp này là để cho tất cả những người lao động hiểu rõ được vai trò và nhiệm vụ làm việc của họ trong mối quan hệ với người khác, với bộ phận và toàn tổ chức. Tổng hợp các mục tiêu tương ứng trong thẻ điểm của các cá nhân trong một bộ phận phải tương thích với mục tiêu bộ phận. Mục tiêu của cá nhân phải phù hợp với những mục tiêu ở cấp cao hơn. Xếp tầng thẻ điểm đảm bảo rằng chiến lược sẽ thành công với sự kết nối hiệu suất của mọi người trong bộ phận và tất cả các bộ phận trong tổ chức.
Thứ tư, cần phải đảm bảo tính thực tế từ việc thiết lập nội dung của Thẻ điểm cân bằng đến sự cụ thể hóa các khía cạnh, nội dung và tiêu chí đánh giá: Muốn vậy,
nên thu hút sự tham gia ý kiến của những người có kinh nghiệm, người biết rõ về điều kiện thực hiện. Thực tế những thất bại trong triển khai đánh giá từ thẻ điểm cân bằng.
Thứ năm, đôi khi tổ chức cũng cần đánh giá lại chiến lược: Một trong số những
lợi ích chủ chốt nhất của Thẻ điểm cân bằng là sự tiếp tục chu trình khép kín. Người quản lý nên theo dõi kết quả thực hiện công việc và sử dụng các thông tin này để đánh giá chiến lược và thực hiện điều chỉnh liên tục. Những người đã từng triển khai thành công BSC – KPI trong đánh giá cho rằng hệ thống đánh giá trên cơ sở thể điểm cân bằng sẽ giúp cải thiện giao tiếp và học tập hơn là ở việc kiểm sốt thiết bị máy móc. Bởi vậy, những phản hồi, những bất hợp lý cần sớm được ghi nhận, kể cả ở cấp chiến lược cũng cần phải đánh giá và kịp thời điều chỉnh.
1.2.3.3. Quy trình triển khai BSC – KPI trong đánh giá thực hiện công việc
Bảng 1.5: Quy trình triển khai 12 bước trong khung thời gian 16 tuần
Các tuần của dự án Công việc cần làm trước đó 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Công việc cần làm sau đó
Sự cam kết của nhóm quản lý cấp cao
Thành lập một nhóm dự án “BSC - KPI hiệu quả”
Thiết lập một quy trình và văn hóa “ Cứ làm đi” (Just do it) Xây dựng một chiến lược phát triển BSC - KPI toàn diện Quảng bá hệ thống BSC - KPI với toàn thể nhân viên
Nhận diện các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức
Ghi chép các thước đo mục tiêu vào một cơ sở dữ liệu
Lựa chọn các thước đo mục tiêu nhóm
Lựa chọn các KPI hiệu quả cho tổ chức
Phát triển các khung báo cáo ở mọi cấp độ
Tạo điều kiện cho việc sử dụng các “BSC - KPI hiệu quả”
Sàng lọc các BSC - KPI để duy trì sự liên quan của chúng với tổ chức
Nguồn: David Parmenter, 2007
Dựa trên các kết quả thu được từ kinh nghiệm mười năm nghiên cứu cá nhân, David Parmenter đã xây dựng mơ hình 12 bước nhằm xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong 16 tuần (bảng 1.5). Căn cứ trên tình hình thực tế của doanh nghiệp, tác giả đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên gồm các bước cơ bản như sau:
- Bước 2: Thành lập nhóm dự án BSC và KPI - Bước 3: Xây dựng BSC - KPI cấp công ty - Bước 4: Xây dựng BSC - KPI cấp phòng ban - Bước 5: Xây dựng BSC - KPI cá nhân
- Bước 6: Thiết lập tiêu chí đánh giá - Bước 7: Tổ chức thực hiện đánh giá
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Ở Chương 1, tác giả đã khái quát được các nội dung sau:
Thứ nhất là lý thuyết đánh giá thực hiện công việc, bao gồm: khái niệm về đánh giá thực hiện công việc, mục đích của đánh giá thực hiện cơng việc, các phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc phổ biến, quy trình đánh giá thực hiện cơng việc và các lỗi thường gặp trong đánh giá thực hiện công việc.
Thứ hai tác giả cũng giới thiệu về lý thuyết BSC – KPI trong đánh giá thực hiện công việc bao gồm: tồng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC), tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) - Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) vào đánh giá thực hiện công việc.
Từ những lý thuyết trên, tác giả nhận thấy tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nhân lực và sự cần thiết của việc áp dụng BSC – KPI vào đánh giá nhằm nâng cao tính khách quan và cơng bằng đối với người lao động. Bên cạnh đó, việc xây dựng một nền tảng lý thuyết vững chắc sẽ giúp tác giả phân tích, đánh giá được thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ phẩn Yến Sào Nha Trang trong Chương 2, đồng thời có những nhận xét về ưu và nhược điểm trong cách thức đánh giá của Công ty.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN YẾN SÀO NHA TRANG