5. KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
3.5. NHÓM GIẢI PHÁP GIÚP CÁC THƯỚC ĐO PHÁT HUY HIỆU QUẢ THÚC
THÚC ĐẨY HIỆU SUẤT
3.5.1. Mục tiêu của nhóm giải pháp
BSC - KPI là một kỹ thuật đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng các thước đo được chuyển tải từ các mục tiêu chiến lược. Vì vậy, một BSC - KPI thành công là phải đo và đánh giá được kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược từ Công ty đến nhân viên: cấp Cơng ty, phịng, ban, bộ phận và nhân viên. Khi thực hiện tốt việc đo và đánh giá thực hiện sẽ phát hiện ra những khâu, bộ phận, cá nhân chưa hoàn thành để kịp thời khắc phục và điều chỉnh tốt hơn. Bên cạnh, từ kết quả đo và đánh giá sẽ phát hiện ra những thiếu sót hay sai lầm khi xây dựng chiến lược và mục tiêu chiến lược sẽ có sự điều chỉnh cho phù hợp. Ví dụ, mục tiêu đưa ra quá cao so với nguồn lực Công ty, hay điều kiện và thay của môi trường kinh doanh.
3.5.2. Cơ sở xây dựng nhóm giải pháp
Cơ sở lý thuyết: cơ sở xây dựng nhóm giải pháp trên dựa vào các vấn đề sẽ xảy
ra khi áp dụng BSC – KPI vào đánh giá thực hiện công việc ở Chương 3, Cơ sở để áp dụng BSC – KPI thành công ở Chương 1.
Cơ sở thực tiễn: mức độ hiểu biết của nhân viên về BSC – KPI còn thấp, chưa
thực sự hiểu hết về vai trò của phương pháp này vào đánh giá thực hiện cơng việc. Cơng ty chưa có giải pháp truyền thơng về BSC – KPI một cách bài bản. Bên cạnh đó là nguồn nhân lực trẻ, cịn thiếu kinh nghiệm.
3.5.3. Nội dung của nhóm giải pháp
Chương trình khung báo cáo này đáp ứng được yêu cầu của những cấp độ khác nhau trong tổ chức và tần suất báo cáo phải hỗ trợ cho việc ra quyết định đúng lúc. Trong hầu hết các tổ chức sẽ có một top 5 KPI khác, cần được báo cáo ít nhất một lần (ngoại trừ các KPI hằng ngày đã được nhận diện trước đó). Một thước đo hàng tuần quan trọng trong hầu hết mọi tổ chức chính là việc báo cáo những dự án trễ và báo cáo trễ với nhóm quản lý cấp cao. Những báo cáo như vậy sẽ thay đổi tình hình hồn thành cơng việc được giao. Giai đoạn báo cáo rất dễ bị trì hỗn, vì vậy, cần đảm bảo tổ chức có được văn hóa “cứ làm đi”. Các cơng việc cần thực hiện như: Đào tạo đầy đủ cho các nhóm về cơng tác báo cáo; Xây dựng bộ biểu đồ có ý nghĩa và dễ hiểu; Phát triển một hệ thống cấp bậc của các báo cáo dành cho nhân viên, ban quản lý và hội đồng quản trị.
3.5.3.2. Tăng cường các điều kiện áp dụng BSC – KPI
Nhiều tổ chức đã xây dựng nền tảng cho KPI rất tốt, nhưng sau đó nó lại thất bại hoặc bị bỏ xó khi người khởi xướng rời tổ chức. Vì vậy, việc sử dụng các KPI hiệu quả phải được truyền bá rộng rãi khắp tổ chức và kết hợp chặt chẽ vào văn hóa của tổ chức.
Nếu CEO, các thành viên nhóm quản lý cấp cao, và đội ngũ quản lý tập trung cho các KPI mỗi ngày thì đội ngũ nhân viên sẽ làm theo như một lẽ tự nhiên. Khi một CEO dành khoảng 30 phút mỗi ngày để yêu cầu các nhà quản lý và nhân viên giải trình về một KPI khó kiểm sốt, việc này chẳng mấy chốc sẽ tạo ra sự tập trung. Nhân viên chắc chắn sẽ nhận ra rằng việc nhận được hai cú điện thoại từ CEO sẽ ảnh hưởng không tốt đến con đường phát triển sự nghiệp của mình. Nói cách khác, CEO nên thực hiện những gì mình đã nói và ln biết rõ thực trạng của các KPI ở bất kỳ thời điểm nào trong ngày. Vì vậy, khi đi cơng tác bên ngồi, CEO phải luôn kết nối với mạng intranet và được cập nhật về các KPI.
Bên cạnh đó, nhóm quản lý cấp cao cần thực hiện tốt việc trao cho nhân viên quyền hành động ngay lập tức; ví dụ, Toyota cho phép nhân viên ở khu vực chế tạo được quyền dùng dây chuyền sản xuất lại nếu phát hiện ra bất kỳ lỗi nào trên một chiếc xe mà mình đang chế tạo. Các công việc cần thực hiện như: Liên tục trấn an nhóm quản lý cấp cáo để họ tự tin trao quyền cho ngội ngũ nhân viên tiền tuyến; Triển khai một buổi diễn thuyết lưu động cho toàn thể nhân viên; Áp dụng các thước
đo mục tiêu có thể so sánh được với các tổ chức khác; Đảm bảo có được một tập hợp các thước đo quá khứ, hiện tại, tương lai; Thiết lập các KPI như các khoảng phạm vi thay vì một mục tiêu; Áp dụng nguyên tắc 10/80/10.
3.5.3.3. Duy trì và cải tiến BSC – KPI
Các nhóm sẽ điều chỉnh và thay đổi một số KPI và PI của mình khi thứ tự ưu tiên trong cơng việc thay đổi trên suốt hành trình cải thiện quy trình của mình. Đây đơn giản chỉ là một bước chuyển sang cải thiện lĩnh vực ưu tiên tiếp theo sau khi các nhóm đã thành thạo những lĩnh vực ưu tiên trước đó và thiết lập được sự kết nối về hành vi. Một số KPI sẽ ln được duy trì vì chúng có liên quan mật thiết đến các CSF của tổ chức; ví dụ, KPI chuyến bay trễ sẽ luôn được một hãng hàng khơng sử dụng. Bên cạnh đó, các KPI có liên quan đến sự tập trung vào khách hàng và văn hóa nơi làm việc cũng sẽ có khả năng được duy trì. Các nhóm cũng sẽ cần sửa đổi và xây dựng các thước đo mới để đáp ứng được sự xuất hiện của những CSF mới. Những CSF mới sẽ được nhận diện trong các giai đoạn của quá trình hoạch định cuốn chiếu hàng q. Các nhóm nên đều đặn rà sốt và điều chỉnh các KPI và PI của nhóm mình, ít ra là sáu tháng một lần. Các cơng việc cần thực hiện như: Rà sốt các CSF ít nhất mỗi năm một lần; Tổ chức một workshop trọng tâm kéo dài một ngày để tái đánh giá các thước đo mục tiêu; Duy trì, thảm khảo ý kiến từ các bên liên quan; Cho phép các thước đo mục tiêu nhóm thích ứng với thực tế.
Bảng 3.7. Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp giúp các thước đo phát huy hiệu quả thúc đẩy hiệu suất Các tuần của dự án Công việc cần làm trước đó 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Công việc cần làm sau đó
Đào tạo đầy đủ cho các nhóm về cơng tác báo cáo.
Xây dựng bộ biểu đồ có ý nghĩa và dễ hiểu.
Phát triển một hệ thống 3 cấp bậc của các báo cáo
Liên tục trấn an nhóm quản lý cấp cao để họ tự tin trao quyền. Triển khai một buổi diễn thuyết lưu động cho toàn thể nhân viên. Áp dụng các KPI có thể so sánh được với các tổ chức khác. Thiết lập các KPI khoảng phạm vi thay vì một mục tiêu.
Rà sốt các CSF ít nhất mỗi năm một lần.
Tái đánh giá các thước đo mục tiêu.
Duy trì, thảm khảo ý kiến từ các bên liên quan.
Cho phép các thước đo mục tiêu nhóm thích ứng với thực tế.
3.5.5. Dự kiến lợi ích đạt được khi thực hiện nhóm giải pháp
Phát triển được một cơ chế báo cáo nhất quán thông qua việc sử dụng những kỹ thuật báo cáo dựa trên quyết định, vốn sẽ không làm mất quá nhiều thời gian của cấp quản lý. Các báo cáo sẽ khuyến khích đội ngũ nhân viên được trao quyền có hành động khắc phục các vấn đề đang ảnh hưởng tiêu cực đến các KPI ngay lập tức (ví dụ, trong một hãng hàng khơng, nhân viên được trao quyền tăng cường nhân lực cho đội ngũ nhân viên vệ sinh để đảm bảo giảm rút ngắn thời gian dừng đỗ của một chuyến bay trễ). Các thước đo mục tiêu trong tổ chức bạn – KRI, RI, PI, và KPI - đang được áp dụng một cách hợp lý và có cơ hội tạo ra được sự thay đổi như mong muốn. Thiết lập được chu trình cải thiện liên tục việc sử dụng của các KRI, RI, PI, và KPI cho tổ chức mình.
3.6. NHÓM GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC BẰNG BSC – KPI CỦA CÔNG TY
3.6.1. Mục tiêu của nhóm giải pháp
Trên thực tế, việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất không chỉ ngừng lại ở việc đánh giá làm việc của nhân viên. Quá trình phát triển thẻ điểm cân bằng đem đến cho Cơng ty một lộ trình mới để đạt đến tầm nhìn của doanh nghiệp, định hướng lại toàn bộ doanh nghiệp từ đó thực hiện q trình chuyển hóa then chốt từ chiến lược sang hành động.
3.6.2. Cơ sở xây dựng nhóm giải pháp
Cơ sở lý thuyết: Quy trình đánh giá thực hiện công việc được đề xuất ở Chương
3 và Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc trong tương lai của Công ty trong thời gian sắp tới ở Chương 3.
Cơ sở thực tiễn: dựa vào việc phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc
của công ty, tác giả nhận thấy cơng ty chưa hồn thiện bảng mô tả công việc, việc lựa chọn người tham gia đánh giá còn hẹp (cá nhân tự đánh giá và cấp quản lý), còn bị mắc các lỗi thường gặp trong đánh giá, chu kỳ đánh giá chưa phù hợp với một số vị trí và áp dụng kết quả sau đánh giá chưa thực sự mang đến động lực cho nhân viên.
3.6.3.1. Hoàn thiện bảng mô tả công việc
Bổ sung vào tiến trình xây dựng bản mơ tả cơng việc, khi trưởng phịng ban chuyên môn xây dựng bản mô tả công việc ngoài kinh nghiệm và hiểu biết của họ cần kết hợp với thơng qua việc quan sát q trình làm việc của nhân viên để từ đó trao đổi, thu thập ý kiến từ họ, thảo luận ngắn để bổ sung những thông tin như: nhiệm vụ, trách nhiệm, cần thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao…tránh việc liệt kê thiếu chức năng, nhiệm vụ chính đối với chức danh của nhân viên. Bổ sung thêm những yếu tố thông tin về phương tiện, công cụ sử dụng khi làm việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ bên trong cũng như bên ngoài trong bản mô tả công việc.
Tổ chức các cuộc họp chính thức để trao đổi, lấy ý kiến của người lao động về việc xây dựng bản mô tả công việc với từng chức danh và thu thập ý kiến đóng góp trước khi bản mơ tả cơng việc được ban hành. Dựa trên mẫu bản mô tả cơng việc (phụ lục 01), có bổ sung thêm các yếu tố như: mối quan hệ bên trong, bên ngoài, trang thiết bị lao động…Từ hướng dẫn hồn thiện bản mơ tả cơng việc trên, tác giả đưa ra một ví dụ về bản mơ tả cơng việc mà tác giả đã hồn thành ở vị trí Trưởng Phịng Tổ chức – Hành chính (Phụ lục 11).
3.6.3.2. Lựa chọn và đào tạo người tham gia đánh giá
Hình 3.3: Người tham gia đánh giá
Nguồn: George Bohlander, 2007
Theo Nguyễn Thị Hồng (2021), để việc đánh giá được thực hiện một cách toàn diện và khách quan, cũng cần phải xem xét bổ sung những kết quả đánh giá từ các nguồn đánh giá khác. Hình 3.3 cho ta thấy các đối tượng có thể tham gia đánh giá.
Ngồi nhà quản lý trực tiếp những người có thể tham gia đánh giá cịn có thể gồm: Những đồng nghiệp (ngang chức) trực tiếp phối kết hợp trong công việc với người được đánh giá; Các khách hàng hoặc đối tác quan trọng mà người được đánh giá trực tiếp giao dịch hoặc phục vụ; Cấp dưới của người được đánh giá; Bản thân người được đánh giá tự nhận xét đánh giá. Sau khi lựa chọn được người đánh giá, bộ phận chuyên trách nhân sự cần có trách nhiệm đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn sử dụng hệ thống, biểu mẫu, công cụ đánh giá cho những người tham gia đánh giá. Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo hiệu quả của đánh giá.
Sau khi lựa chọn được người đánh giá, bộ phận chuyên trách nhân sự cần có trách nhiệm đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn sử dụng hệ thống, biểu mẫu, công cụ đánh giá cho những người tham gia đánh giá. Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Căn cứ theo phương pháp BSC - KPI, cán bộ phụ trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ được huấn luyện các kiến thức, kỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá. Những người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá BSC - KPI, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Để đào tạo đánh giá cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá cho những người đánh giá nghiên cứu kỹ. Có thể tổ chức lớp tập huấn đánh giá hoặc hội thảo đánh giá cho những người tham gia đánh giá để thảo luận về mục đích, nội dung, phương pháp đánh giá hoặc rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá.
3.6.3.3. Tránh các lỗi về đánh giá thực hiện công việc
Trong bất cứ một quá trình thu thập dữ liệu nào để đưa ra phán đoán, nhận xét và đánh giá thành tích nhân viên thì khả năng sai sót thật sự sẽ tạo ra sự bất tín nhiệm, khơng hài lòng và phá vỡ sự tin cậy giữa người đánh giá với người được đánh giá. Do đó, khi đánh giá nhân viên ở phương diện này cũng cần phải đánh giá họ ở nhiều phương diện khác, nếu chỉ nhìn ở một khía cạnh thì khơng đủ làm nên một bản đánh giá hoàn hảo. Các lỗi cần tránh trong đánh giá như: Lỗi thiếu nhất quán, Lỗi thiên vị, Lỗi định kiến do tập quán văn hóa, Lỗi thành kiến, Lỗi thái cực, Lỗi xu hướng trung bình, Lỗi ảnh hưởng do sự kiện gần nhất, Lỗi nhìn nhận thiếu tồn diện, Lỗi thiếu kỹ năng phê phán và cung cấp thơng tin phản hồi, Lỗi bưng bít thơng tin, Lỗi hình thức, Lỗi vầng hào quang (Phụ lục 12).
3.6.3.4. Cải tiến chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Việc áp dụng chu kỳ đánh giá quý 3 tháng/lần là tương đối dài đối với những cơng việc mang tính chất đặc thù trên. Vì vậy, tác giả đưa ra giải pháp sau để hồn thện chu kỳ đánh giá thực hiện cơng việc của như sau: Áp dụng chu kỳ đánh giá thực hiện cơng việc hàng tháng đối với các phịng ban kinh doanh để có thể kịp thời nắm bắt, kiểm sốt tình hình thực hiện cơng việc của người lao động. Phát hiện những sai sót có biện pháp điều chỉnh kịp thời vào tháng kế tiếp nhằm giảm thiểu những lỗi tương tự có thể xảy ra. Cơng tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động thực hiện hàng tháng và tổng hợp lại mỗi quý để làm cơ sở trả lương thưởng quý cho nhân viên. Áp dụng chu kỳ đánh giá hàng quý đối với các phịng ban cịn lại có tính chất hành chính tổng hợp như phịng tổ chức hành chính, văn phịng đồn thể...sản phẩm là những chương trình, kế hoạch...thời gian thực hiện dài, mất thời gian dài để xác định được chất lượng công việc. Hơn nữa nếu tiến hành đánh giá thực hiện công việc hàng tháng sẽ gây tốn thời gian, công sức.
3.6.3.5. Cải tiến quy trình phản hồi thơng tin sau đánh giá
Cơng ty phải quy định rõ thành văn bản, mỗi phịng, ban chun mơn nghiệp vụ phải tổ chức một buổi họp chính thức. Thời gian và địa điểm phải được thông báo trước cho người lao động, tránh trường hợp họ vắng mặt trong buổi họp. Thành phần tham dự gồm trưởng phịng, phó trưởng phịng, trưởng phịng tổ chức hành chính, đội trưởng các đội bay, chuyên viên và cán sự. Mục đích của buổi họp nhằm thơng báo kết quả đánh giá và nhận phản hồi trực tiếp từ người lao động.Với bất kỳ thắc mắc nào của người lao động, cán bộ quản lý cần có tài liệu, thơng tin dẫn chứng cụ thể để chứng minh giải quyết triệt để và hợp lý vướng mắc của họ. Đồng thời, thông qua