Các loại thước đo (PM) Đặc điểm Tần suất đo lường Số lượng thước đo
1. Các thước đo kết quả trọng yếu (KRI) cung cấp một cái nhìn tổng quan về hiệu suất trong quá khứ của tổ chức. Rất phù hợp để báo cáo cho hội đồng quản trị, vì chúng truyền tải được tình hình hoạt động của bộ máy quản lý (ví dụ, Thu nhập trên vốn sử dụng (%), sự hài lòng của nhân viên (%), lợi nhuận ròng trước thuế và lợi tức). Các thước đo này có thể mang tính tài chính hoặc phi tài chính. Chúng khơng cho bạn biết mình cần phải làm thêm hoặc bớt những gì. Một sự tổng kết nổ lực chung của rất Hàng tháng,
hàng quý Tối đa 10
2. Các thước đo kết quả (RI) cung cấp một sự tổng kết nỗ lực chung của nhiều nhóm trong một lĩnh vực cụ thể (ví dụ, doanh số bán hàng hôm qua
24/7, hàng ngày, hàng tuần, hai tuần một 80 hoặc nhiều hơn. Nếu con số
($), những lời than phiền từ khách hàng trọng điểm) nhiều nhóm khác nhau lần, hàng tháng, hàng quý này lên tới 150 sẽ gặp những vấn đề nghiêm trọng 3. Các thước đo mục tiêu (PI) cho
nhân viên và cấp quản lý biết mình cần phải làm gì (ví dụ, số lượng cuộc viếng thăm bán hàng với các khách hàng trong tuần tới/hai tuần tới, số lượng đề xuất của nhân viên được tiến hành trong 30 ngày qua).
Các thước đo này hồn tồn
phi tài chính. Nhân viên biết
mình cần phải làm gì để tăng hiệu suất. Trách nhiệm có thể được ràng buộc với một nhóm hoặc một tập hợp các nhóm làm việc sát sao nhau 4. Các thước đo mục tiêu trọng yếu
(KPI) cho nhân viên và cấp quản lý biết mình cần phải làm gì để tăng đáng kể hiệu suất (ví dụ, những chuyến bay hiện đang trễ hơn 2 tiếng, những trường hợp giao hàng trễ cho khách hàng trọng điểm). 24/7, hàng ngày, hàng tuần Tối đa 10 (có thể cân nhắc hoặc giảm bớt)
Nguồn: David Parmenter, 2007
Quy tắc này giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược.
Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là cơng cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu. Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính. Ngồi ra có thể giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
1.2.2.4. Đánh giá chung về KPI
KPI là một công cụ được sử dụng để giao nhiệm vụ, định hướng hoạt động, đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và đơn vị gắn với việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. KPI đo lường “sức khỏe” của doanh nghiệp hoặc bộ phận để rút kinh nghiệm và cải thiện hiệu quả hoạt động. Từ đó, giúp doanh nghiệp hoạt động theo hướng đi mong muốn. Các cấp độ của KPI cũng được phân rã từ cấp công ty tới từng đơn vị/bộ phận và cuối cùng là cấp cá nhân giống như việc phân rã
các cấp độ của mục tiêu. Kiểm soát và thúc đẩy mọi người. Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phịng ban hoặc tại một bộ phận nào đó. Từ đấy tạo cơ chế khen thưởng và cơng nhận thành tích (Nguyễn Thị Mỹ Dun, 2016).
1.2.3. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI vào đánh giá thực hiện công việc KPI vào đánh giá thực hiện công việc
1.2.3.1. Điều kiện để triển khai BSC và KPI
Theo Bùi Thị Thanh (2011), các điều kiện cơ bản nhằm đảm bảo triển khai được BSC – KPI bao gồm:
Thứ nhất, nguồn nhân lực cho việc triển khai BSC và KPI, thể hiện ở sự cam
kết, sự hiểu biết của cán bộ quản lý cũng như nhân viên về BSC và KPI là tiền đề rất quan trọng. Vì thế, để triển khai ứng dụng BSC và KPI, các doanh nghiệp cần tổ chức truyền thơng nội bộ về mục đích, lợi ích của BSC và KPI; huấn luyện cách thức tiến hành đánh giá nhân viên theo BSC và KPI; thành lập nhóm nịng cốt triển khai BSC và KPI. Đặc biệt là cán bộ quản lý ở các cấp cần sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyết những khó khăn trong q trình triển khai áp dụng.
Thứ hai, quy trình hoạt động phải được chuẩn hóa, nghĩa là tất cả các hoạt động
chính của doanh nghiệp đều phải có quy trình thực hiện thống nhất, nhân viên thực hiện đúng theo quy trình ban hành và sẵn sàng với thay đổi về quy trình để thích ứng với hệ thống đánh giá mới.
Thứ ba, hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất, thể
hiện ở việc doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ cấp tổ chức, phòng ban đến cá nhân. Hơn nữa, hệ thống đo lường cũng như kết quả đánh giá phải được lưu giữ một cách khoa học, để có thể dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh và bổ sung.
1.2.3.2. Một số lưu ý để ứng dụng thành công BSC và KPI
Theo Nguyễn Thị Hồng (2021), một trong các ưu điểm nổi trội khác của BSC – KPI trong đánh giá là quá trình đánh giá thực hiện công việc của cá nhân được xem xét trong đánh giá thực hiện cơng việc của nhóm, bộ phận và tổ chức. Mục tiêu công việc cá nhân được thiết lập trong mục tiêu của bộ phận của tổ chức. Tương ứng với
nó, hiệu suất làm việc của cá nhân tiếp tục được xem xét trong hiệu suất làm việc của bộ phận và của toàn tổ chức.
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc này được nhiều tổ chức, doanh nghiệp ghi nhận về ưu thế công năng phục vụ quản lý tổng thể. Phương pháp này bắt đầu từ tiếp cận mục tiêu chiến lược, hướng đến đánh giá tổng thể, cân bằng việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược đầu kỳ. Phương pháp hiện đại nhưng là một phương pháp khó. Có một số lưu ý để thực hiện thành công phương pháp này:
Thứ nhất, cần đảm bảo chuyển đổi chiến lược thành một thẻ điểm của những mục tiêu rõ ràng: vì chương trình BSC - KPI bắt đầu với các mục tiêu chiến lược,
nếu các phần cịn lại của hệ thống khơng rõ ràng thì tất yếu sẽ bị thất bại. Chuyển đổi một chiến lược thành các mục tiêu cung cấp cho nhà quản trị và dòng người lao động các mục tiêu dễ hiểu hơn và dễ đạt được hơn. Mục tiêu chiến lược chung cần được phân bổ một cách đầy đủ cho tồn hệ thống, các bộ phận và từng vị trí cơng việc, người lao động.
Thứ hai, cần thiết kế đồng thời hệ thống đo lường tương thích và khả thi cho mỗi mục tiêu: Mỗi mục tiêu tương ứng với tiêu chuẩn hoặc tiêu chí đánh giá nên được
minh họa về mức độ hồn thành thơng qua ít nhất một số liệu có thể được đo bằng hệ thống đo lường tự động hoặc hệ thống đo lường thủ công trong tổ chức.
Thứ ba, nên xếp tầng các thẻ điểm theo một tiến trình: Thẻ điểm có thể xếp theo
cấu trúc tổ chức (các bộ phận, các vị trí cơng việc trong cùng bộ phận) hoặc xếp theo tiến trình cơng nghệ, tiến trình triển khai cơng việc. Mục đích của việc sắp xếp này là để cho tất cả những người lao động hiểu rõ được vai trò và nhiệm vụ làm việc của họ trong mối quan hệ với người khác, với bộ phận và toàn tổ chức. Tổng hợp các mục tiêu tương ứng trong thẻ điểm của các cá nhân trong một bộ phận phải tương thích với mục tiêu bộ phận. Mục tiêu của cá nhân phải phù hợp với những mục tiêu ở cấp cao hơn. Xếp tầng thẻ điểm đảm bảo rằng chiến lược sẽ thành công với sự kết nối hiệu suất của mọi người trong bộ phận và tất cả các bộ phận trong tổ chức.
Thứ tư, cần phải đảm bảo tính thực tế từ việc thiết lập nội dung của Thẻ điểm cân bằng đến sự cụ thể hóa các khía cạnh, nội dung và tiêu chí đánh giá: Muốn vậy,
nên thu hút sự tham gia ý kiến của những người có kinh nghiệm, người biết rõ về điều kiện thực hiện. Thực tế những thất bại trong triển khai đánh giá từ thẻ điểm cân bằng.
Thứ năm, đôi khi tổ chức cũng cần đánh giá lại chiến lược: Một trong số những
lợi ích chủ chốt nhất của Thẻ điểm cân bằng là sự tiếp tục chu trình khép kín. Người quản lý nên theo dõi kết quả thực hiện công việc và sử dụng các thông tin này để đánh giá chiến lược và thực hiện điều chỉnh liên tục. Những người đã từng triển khai thành công BSC – KPI trong đánh giá cho rằng hệ thống đánh giá trên cơ sở thể điểm cân bằng sẽ giúp cải thiện giao tiếp và học tập hơn là ở việc kiểm sốt thiết bị máy móc. Bởi vậy, những phản hồi, những bất hợp lý cần sớm được ghi nhận, kể cả ở cấp chiến lược cũng cần phải đánh giá và kịp thời điều chỉnh.
1.2.3.3. Quy trình triển khai BSC – KPI trong đánh giá thực hiện công việc