Phi tài chính Các thước đo phi tài chính (ví dụ, khơng được thể hiện bằng đơ la, n, bảng, euro,…)
Đúng lúc, kịp thời Được đo lường thường xuyên (ví dụ, 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần)
Sự tập trung của
CEO Được quan tâm và giám sát bởi CEO và nhóm quản lý cấp cao Đơn giản Toàn bộ nhân viên hiểu được thước đo và các hành động khắc
phục cần thực hiện.
Dựa trên nhóm Trách nhiệm có thể được ràng buộc với một nhóm, hoặc một tập hợp các nhóm làm việc sát sao với nhau
Có tác động quan trọng
Tác động chính lên tổ chức ( ví dụ, tác động đến ít nhất một CSF hàng đầu và ít nhất một khía cạnh của thẻ điểm cân bằng)
Mặt tối được giới hạn
Chúng khuyến khích hành động hợp lý ( ví dụ, đã được kiểm chứng để đảm bảo rằng có tác động tích cực lên hiệu suất, trong khi các thước đo được tính tốn kém có thể dẫn đến hành vi tiêu cực, lệch lạc)
Nguồn: David Parmenter, 2007
1.2.2.2. Vai trò và ý nghĩa của Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI)
Theo Trần Thị Quỳnh Trang (2017), KPI là công cụ quản lý rất đắc lực dành cho nhà quản trị để hồn thành vai trị của mình. Với 4 vai trị chính là: (1) vai trị kết
nối, (2) vai trò định hướng, (3) vai trò đo lường, đánh giá, (4) vai trò điều chỉnh, BSC - KPI giúp nhà quản trị thực thi đầy đủ bốn chức năng của mình là hoạch đinh, tổ chức, lãnh đạo và kiểm sốt.
- Vai trị kết nối:
KPI kết nối các mục tiêu: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn, dài hạn của doanh nghiệp; giữa các mục tiêu định lượng và định tính; giữa các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu phát triển bền vững. BSC - KPI kết nối chiến lược kinh doanh với chiến lược lãnh đạo nhân sự để hoàn thành cácchỉ tiêu đề ra. Ngoài ra, BSC - KPI cịn đóng vai trị kết nối các mảng chức năng, các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp. Ví dụ, BSC - KPI của bộ phận nhân sự được xây dựng tương thích với các bộ phận tham gia vào hoạt động nhân sự và góp phần đảm bảo hiệu suất cho bộ phận này.
- Vai trò định hướng:
Từ “Key” trong KPI thể hiện vai trò định hướng hoat động và nỗ lực cá nhân, bộ phận. Trong mỗi giai đoạn hay chu kì kinh doanh, doanh nghiệp sẽ cần đưa ra các chỉ số đo lường hiệu suất quan trọng/chính mà mình muốn đạt được. Từ đó, BSC - KPI sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn các ưu tiên trong từng giai đoạn.
Thực tế, mỗi doanh nghiệp thường có rất nhiều mục tiêu hoặc với một số ít mục tiêu chung của cơng ty thì có thể phân tách thành rất nhiều mục tiêu theo các chức năng hoạt động của các đơn vị/bộ phận và theo vị trí cơng việc của từng cá nhân. KPI sẽ giúp các đơn vị hay cá nhân tập trung vào các nhiệm vụ, chức năng chủ yếu, được công ty yêu cầu hay đề cao, tránh tình trạng sa đà vào các mục tiêu thứ yếu.
- Vai trị đo lường, đánh giá mức độ hồn thành:
KPI định lượng các kết quả cần đạt được và phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp khi thực hiện. Vì thế khi ứng dụng KPI, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu cá nhân/bộ phận/đơn vị cũng được nhìn nhận rõ ràng, cụ thể và chính xác hơn. Từ đó, làm cơ sở cho việc khen thưởng, kỉ luật. BSC - KPI cụ thể hóa các kết quả cần đạt được theo từng cơng đoạn, từ đó cho phép triển khai hiệu quả việc ứng dụng BSC - KPI vào quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quy trình.
Ứng dụng KPI ln đi liền với q trình xác định - đàm phán - giao KPI, đánh giá mức độ hồn thành và từ đó điều chỉnh KPI. Việc điều chỉnh về KPI cho phù hợp với tình hình thực tế sẽ dẫn đến các điều chỉnh về nguồn lực, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi của các cá nhân, đơn vị cũng được thực hiện. Đồng thời, khi KPI có thể cho thấy trước được kết quả thì các quyết định sẽ dễ dàng và nhanh chóng được đưa ra hơn.
1.2.2.3. Số lượng thước đo cần có - Nguyên tắc 10/80/10
Hiện nay có nhiều cơng ty đang áp dụng các thước đo mục tiêu không hợp lý, rất nhiều trong số chúng được gọi là KPI. David Parmenter (2007) đã chia thành 4 thước đo mục tiêu: KPI, KRI, PI, RI
Tuy nhiên, hiện nay nhiều công ty xác định số lượng và nội dung KPI chưa chính xác, thiếu thực tế hoặc chi tiết quá. Kaplan và Norton (1996) khuyến nghị, mỗi cơng ty chỉ nên có khơng q 20 KPI; Fraser và Hope (2003) đề xuất dưới 10 KPI; cịn David Parmenter (2007) thì đề nghị mức 10/80/10 (bảng 1.4), tức 10 KRI, 80 PI và 10 KPI. Nhằm thực hiện thành cơng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược. Quy tắc 10/80/10 với hệ thống khoảng 100 chỉ số hiệu suất, trong đó gồm 10 chỉ số KRIs, 10 chỉ số BSC - KPI và 80 chỉ số PIs và KIs cho các cấp từ tổ chức cho đến tổ, nhóm trong tổ chức. Dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của tổ chức.