Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc tại Tổng công ty Thép Việt Nam

Luận Văn: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc tại Tổng công ty Thép Việt Nam

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên : Phạm Hoàng Tú

1 Sự cần thiết của đề tài.

Trong thời đại toàn cầu hoá, nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệpViệt Nam nói riêng đã và đang vận động cùng với những biến đổi của nềnkinh tế thế giới Tận dụng cơ hội vượt qua thử thách là bài toán khó cần cácdoanh nghiệp giải quyết

Vậy đâu là biện pháp tối ưu cho các doanh nghiệp Việt Nam? Tronghầu hết các doanh nghiệp hiện nay, các nhà lãnh đạo đều hiểu rằng, yếu tốchất luợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp họ là vấn đề sống còn tạo rakhả năng cạnh tranh lớn nhất trên thị trường Không có đội ngũ lao động giỏithì doanh nghiệp không thể phát triển dù công nghệ sản xuất có hiện đại đếnđâu Nhưng đội ngũ lao động giỏi không tự nhiên mà có, vì vậy đào tạo vàphát triển lao động là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ doanhnghiệp nào và Tổng công ty Thép Việt Nam cũng không là ngoại lệ

Là tổng công ty trực thuộc Bộ Công Thương, Tổng công ty Thép ViệtNam đang từng bước hoàn thiện mình hoà chung với guồng quay của nềnkinh tế mở Các sản phẩm của tổng công ty đã dần chiếm lĩnh thị trường trongnước cũng như mở rộng ra quốc tế Để đạt được thành quả đó, không thể thiếuđội ngũ lao động chất lượng cao mà công ty đã và đang bồi dưỡng Qua quátrình thực tập tại Tổng công ty Thép Việt nam, em nhận thấy rằng công tácđào tạo và phát triển lao động đang được tổng công ty hết sức quan tâm vì vậy

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài.

- Nghiên cứu lý luận chung về các hoạt động đào tạo và phát triểnnguồn lao động

- Nghiên cứu sâu hoạt động đào tạo và phát triển tại Tổng công ty ThépViệt Nam

- Tìm ra ưu điểm nhược điểm và nguyên nhân của các hoạt động đàotạo và phát triển trong Tổng công ty

- Từ thực tế nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cáchoạt động đào tạo và phát triển của Tổng công ty

3 Đối tượng nghiên cứu.

- Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nuồn nhânlực

Các nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Xác định nhucầu đào tạo; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo;Xâydựng kế hoạch và lựa chọn phương pháp đào tạo; Lựa chọn giáo viên và dựtính chi phí đào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo

- Phân tích các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổngcông ty Thép Việt Nam

4 Phạm vi nghiên cứu.

- Nghiên cứu từ thực tế hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong phạm vi Tổng công ty Thép Việt Nam, với các thông tin, số liệu thuthập được trong thời gian thực tập từ ngày 07/01/2008 đến ngày 26/04/2008

5 Phương pháp nghiên cứu.

- Phương pháp tư duy logic

- Phương pháp tập hợp số liệu, tổng hợp và phân tích từ lý thuyết tớithực tế

- Phương pháp quan sát, điều tra chọn mẫu các đối tượng có liên quan.

6 Kết cấu của đề tài.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tàiđược kết cấu thành 3 phần như sau:

- CHƯƠNG 1: Lý luận chung về ĐT và PTNNL trong tổ chức

- CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng công tác ĐT và PTNNl tại Tổng

công ty Thép Việt Nam

- CHƯƠNG 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác ĐT và PTNNL

tại Tổng công ty Thép Việt Nam

Qua đây em xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Vĩnh Giang - giáoviên hướng dẫn; bác Nguyễn Văn Cảnh – Phó trưởng phòng Tổ chức lao

động, người trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình thực tập tại Tổng công tyThép Việt Nam, cùng toàn bộ các cán bộ, chuyên viên của phòng Tổ chức laođộngđã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình

Em kính mong nhận được sự góp ý, phê bình của các thầy cô giáo giúp

em hoàn thiện bài viết này

Em xin chân thành cảm ơn!

CHUƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐT VÀ PTNNL TRONG TỔ CHỨC

I Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

1 Một số khái niệm liên quan

1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực đó là nguồn lực của mỗi con người Nó bao gồm thểlực, trí lực và khả năng của các giác quan và khí quan Ngoài ra, nguồn nhânlực còn được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹđược, nó được đánh giá cao vì có tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai.Giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quákhứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm nguồn lực con người củatất cả các thành viên mà doanh nghiệp đang quản lý và sử dụng thườngxuyên Hiện nay, nguồn nhân lực của doanh nghiệp còn bao gồm cả nhữngngười ngoài doanh nghiệp nhưng có tham gia vào quá trình hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức

Trong bốn yếu tố cấu thành nên quá trình sản xuất, đó là yếu tố conngười, yếu tố máy móc thiết bị, yếu tố nguyên nhiên vật liệu và yếu tố vốn(hay là 4M: Man, Machine, Material and Money) thì nhân tố con người luônđóng vai trò quyết định

Con người tham gia vào mọi quá trình sản xuất từ khâu sản xuất giảnđơn đến những công đoạn phức tạp đòi hỏi những kỹ năng, kỹ thuật Thiếucon người trong quá trình sản xuất thì máy móc, vốn, nguyên vật liệu khôngthể liên kết được với nhau để cùng tạo nên sản phẩm hoàn chỉnh Do đó, ta có

thể khẳng định rằng yếu tố con người đóng vai trò chủ đạo để các yếu tố kháctác nghiệp với nhau trong quá trình sản xuất.

Trong giai đoạn hiện nay, sự bùng nổ về khoa học kỹ thuật diễn ra rấtmạnh mẽ và ngày càng được phát triển rộng rãi Kéo theo đó là sự thay đổicủa công nghệ sản xuất lạc hậu bằng những công nghệ sản xuất tiên tiến, hiệnđại Có quan điểm cho rằng vai trò của con người không còn quan trọng nhấtnữa, vì máy móc có thể làm việc thay thế con người Điều đó thật sai lầm vìthực chất máy móc có hiện đại đến đâu nó cũng do con người sáng tạo ra, vậnhành hoạt động Khi đó có thể nói nguồn nhân lực phải đáp ứng kịp với tốc độphát triển của công nghệ Vì vậy, nguồn nhân lực hay yếu tố con người luôn

là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong phạm vi hẹp của từng doanh nghiệp, nguồn nhân lực đối với sựthành bại trong sản xuất kinh doanh đóng vai trò quyết định, vì vậy nó cầnphải được hoàn thiện ở mọi cấp độ Nó chính là tài sản vô giá của doanhnghiệp, là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ Cho nênchúng ta cần phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thật vữngmạnh, đủ về số lượng và có chất lượng cao, nhằm đảm bảo được những yêucầu, mục tiêu hoạt động mà doanh nghiệp đã đề ra

Tóm lại, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của mọi tổ chức và doanh nghiệp

1.2 Đào tạo nguồn nhân lực

Khái niệm: Đào tạo nguồn nhân lực “là quá trình trang bị kiến thức, kỹ

năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao độngthực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình”

Bất kỳ một người nào muốn thực hiện được hoàn hảo một công việc thìphải có vốn kiến thức nhất định Vốn tri thức này không phải sinh ra là đã có.Khác với các bản năng bẩm sinh tự hình thành để duy trì sự sống, vốn tri thức

của con người tích lũy được từ khi mới sinh đến khi trưởng thành đều phảithông qua giáo dục và đào tạo mới có được Nói một cách khác, giáo dục vàđào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động đến con người làm cho người đólĩnh hội và nắm vững những tri thức, kiến thức cơ bản, kỹ năng kỹ xảo … mộtcách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống, cókhả năng nhận một sự phân công và thực hiện một công việc nhất định

Trong đó:

- Đào tạo mới: được áp dụng đối với những người chưa có nghề

- Đào tạo lại: đào tạo đối với những người đã có nghề song vì lý do nào

đó nghề cũ không còn phù hợp nữa

1.3 Phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm: Phát triển nguồn nhân lực “là sự chiếm lĩnh trình độ lành

nghề và phát triển năng lực, sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới cóđược việc làm hiệu quả cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cánhân”

Với cách tiếp cận trên, phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triểnthể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề, tính năngđộng xã hội và sức sáng tạo của con người Thực chất nó chính là quá trìnhlàm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đápứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế - xã hội

Ngoài ra, phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt tới con người trưởngthành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hộicao Đó chính là quá trình hình thành vốn con người

Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tập trung Công việc hiện tại Công việc hiện tại và tương lai.

Phạm vi Cá nhân người lao động Tổ chức thực hiện theo nhóm.

Thời gian Ngắn, thực hiện ngay lập tức Trong thời gian dài.

Mục đích Bổ sung, hoàn thiện các kỹ

năng còn yếu kém.

Chuẩn bị nhu cầu công việc trong tương lai.

2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐT và PTNNL trong tổ chức

2.1 Môi trường bên ngoài

2.1.1 Thực trạng nền kinh tế

Thực trạng của nền kinh tế thường xuyên biến động không ngừng Nềnkinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động to lớnđến hầu hết các tổ chức sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến mục tiêu chiếnlược của doanh nghiệp Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Khi nền kinh tế đi vào suy thoái,các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhâncông lao động và giảm chi phí tiền lương Lúc này tổ chức các khóa huấnluyện, bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó khăn, đặcbiệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo của doanh nghiệp Khi đó việcđào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ không được thực hiện thường xuyên

và có xu hướng bị bỏ qua Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và đang pháttriển tốt thì doanh nghiệp cũng có điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất

Do đó, nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động là

cấp thiết và được chú trọng, quân tâm nhằm đáp ứng tốt cho nền kinh tế nóichung và cho doanh nghiệp nói riêng.

2.1.2 Thị trường sức lao động

Nhu cầu học tập và tự nâng cao tay nghề của người lao động trongdoanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn từ thị trường lao động Bởi nguyên nhâncung lao động luôn lớn hơn cầu lao động, mặt khác chất lượng nguồn nhânlực ngày càng được hoàn thiện, nâng cao Lúc này sự cạnh tranh trong thịtrường lao động trở nên ngày càng gay gắt Người lao động không muốn bảnthân mình bị đào thải khỏi doanh nghiệp thì phải không ngừng học tập nhằmtrang bị những kiến thức chuyên môn và kỹ năng thiết yếu đáp ứng nhu cầuthay đổi, biến động của doanh nghiệp

2.1.3 Tiến bộ khoa học kỹ thuật

Trong giai đoạn hiện nay, cạnh tranh về khoa học công nghệ là mộttrong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh,nhất là đối với các đối thủ trong cùng một lĩnh vực sản xuất, cùng môi trườngphát triển Bởi lẽ nó có quan hệ trực tiếp đến khả năng tăng năng suất laođộng, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm…Vì vậy, việcđổi mới công nghệ sản xuất, hiện đại hóa trang thiết bị máy móc phải luôn đikèm với việc thay đổi yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấungành nghề của người lao động trong doanh nghiệp

2.1.4 Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh về nguồn nhân lực được xem là quyết liệt không kém bất cứmột sự cạnh tranh nào Có thể nhận thấy rằng doanh nghiệp nào có được mộtđội ngũ lao động sáng tạo, năng động, linh hoạt thích ứng tốt với môi trườngkhi có sự thay đổi, thu hút được nhiều nhân tài, nguồn nhân lực có chất lượngcao thì doanh nghiệp đó đã thắng lợi trong mọi lĩnh vực cạnh tranh trên thị

trường vì suy cho cùng nguồn nhân lực hay chính là yếu tố con người là khởinguồn cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.

2.2 Môi trường bên trong

2.2.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Ngành nghề sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng rất lớn đến chiếnlược đào tạo của doanh nghiệp Tùy thuộc vào các ngành nghề mà ta có thểxác định một cách chính xác nhu cầu lao động của doanh nghiệp, biết đượcdoanh nghiệp đang thiếu hụt nguồn nhân lực trong những lĩnh vực kinh doanhnào

2.2.2 Mục tiêu hoạt động của tổ chức

Tùy theo chiến lược phát triển kinh doanh, sứ mạng của doanh nghiệp

để hoạch định và tổ chức các khóa đào tạo, phát triển nhân viên phù hợp Việcchuẩn bị kiến thức, trình độ cho nhân viên nhằm đáp ứng các chiến lược trongtương lai của doanh nghiệp sẽ góp phần tạo nên sự thành công của doanhnghiệp đó

2.2.3 Văn hóa tổ chức

Chủ yếu được hình thành và phát triển từ tấm gương của các cấp quản trị Mộtnhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tập bằng việc khuyến khích và tạo điềukiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, sẽ có được một đội ngũ nhânviên thích ứng nhanh nhạy với mọi biến động của thị trường

II Tiến trình ĐT và PTNNL trong tổ chức

Sơ đồ 1: TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là nhu cầu phát triển nguồn nhân lực có thể được thoả

mãn bằng con đường đào tạo, bồi dưỡng Thông thường người ta phân làm baloại nhu cầu đào tạo như sau:

Xác định nhu cầu đào tạo

và phát triển NNL

Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo

Xây dựng kế hoạch và lựa chọn phương phápĐT- PT

Lựa chọn giáo viên và các phương tiện thích hợp

Dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển nhân viên

Thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

- Nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn nghiệp vụ, chức danhcủa cán bộ, chuyên viên, kỹ thuật viên, nhân viên, bậc nghề công nhân … như

đã được quy định

- Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cá nhân và tổ chức/ doanh nghiệp thay đổi

và đáp ứng những yêu cầu trong tương lai của tổ chức/ doanh nghiệp

- Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cho cá nhân và tổ chức/ doanh nghiệpthực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là trả lời câuhỏi: ” Tổ chức đang thiếu gì, sẽ phải đào tạo cho học viên những gì để hoànthành kế hoạch phát triển của tổ chức và kế hoạch đào tạo?”

Xác định nhu cầu đào tạo liên quan đến việc xác định khoảng cáchchênh lệch, sự khác nhau giữa cái mà người biết và có thể làm được vớinhững cái mà họ cần phải biết và cần có khả năng mới làm được và khoảngcách này cần được lấp đầy bằng đào tạo Như vậy, xác định nhu cầu đào tạo làxác định sự khác nhau, sự chênh lệch giữa năng lực (trình độ kiến thức, kỹnăng, thái độ) hiện tại so với yêu cầu năng lực cần có trong tương lai của mỗi

vị trí công việc nhằm đưa ra những nội dung và hoạt động đào tạo, bồi dưỡngcần thiết cung cấp cho người lao động

Sơ đồ 2: Đào tạo lấp đầy khoảng cách về kiến thức/ kỹ năng

Năng lực hiện có của

các cá nhân Khoảng cách chênh lệch năng lực cần đào tạo Năng lực cần phải có của các cá nhân

- Những kiến thức/kỹ năng yêu cầu.

- Những chuẩn mực cho thực hiện công việc

Nhu cầu đào tạo được hình thành dựa trên các nguồn sau:

- Các kế hoạch, mục tiêu chiến lược và tác nghiệp trong tương lai của

tổ chức

- Các nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viênnghiệp vụ và công nhân kỹ thuật

- Sự thay đổi về quy trình công nghệ sản xuất, công cụ và trang thiết bị

- Các yêu cầu về pháp luật và chế định, các tiêu chuẩn tác động đến tổchức

Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

- Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức

2 Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo

Mục tiêu chính của một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhânlực là tối đa hóa sử dụng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp Do đó,phát triển và đào tạo nguồn nhân lực phải luôn gắn liền với chiến lược, chínhsách hoạt động và quá trình phát triển của doanh nghiệp

3 Xác định đối tượng đào tạo

Lựa chọn người cụ thể để đào tạo, căn cứ vào xác định nhu cầu đào tạo

và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngườilao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

4.1 Xây dựng chương trình đào tạo

- Xác định những yêu cầu của việc học tập: Bước này nhằm kiểm tra,xác định một cách rõ ràng những kiến thức, kỹ năng nào cần phải học, loạinăng lực nào cần bổ túc, bồi dưỡng và những loại thái độ, hành vi nào cầnphải thay đổi Mô tả nhóm đối tượng về trình độ cơ bản, lĩnh vực công việc,môi trường làm việc, tiêu chuẩn tuyển chọn

- Xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng: Các mục tiêu phải cụ thể, cótính khả thi và có thể định lượng và đánh giá được Đưa ra các mục tiêukhông chỉ là xác định phải học những cái gì, mà còn phải bao hàm cả nhữngcái mà người học phải có khả năng làm được sau quá trình họ được học tập

- Xác định các nguồn lực: Xác định cơ sở vật chất, trang thiết bị,

phương tiện hỗ trợ đối với việc học tập; phương pháp và các loại tài liệu, giáotrình cho đào tạo; kinh phí đào tạo

- Chương trình đào tạo, bồi dưỡng: Các chương trình phải được xây

dựng để đáp ứng những yêu cầu và mục tiêu đào tạo, sử dụng đúng đắn sự kếthợp giữa những vấn đề kỹ thuật và địa điểm đào tạo

- Phạm vi và nơi đào tạo: Xác định nên đào tạo đến mức độ phạm vinào, với loại hình đào tạo, bồi dưỡng nào thì tiến hành đào tạo tại cơ quan,còn loại nào thì ở ngoài cơ quan Đồng thời phải phân công trách nhiệm rõràng cho bộ phận đào tạo, những người phụ trách nhóm và cá nhân

4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Ưu điểm

- Trang thiết bị, máy móc có sẵn

- Không cần đội ngũ lao động bổ xung

- Có thể áp dụng ngay lý thuyết vừa

học tại nơi làm việc

- Thuận lợi kiểm soát việc học tập

Ưu điểm

- Tránh được áp lực công việc vàgia đình

- Thời gian học tập linh động

- Dễ tìm hiểu những khó khăn củangười lao động

- Không phát sinh chi phí ngoài

Nhược điểm.

- Rủi ro cao đối với thiết bị, máy

móc tăng phế liệu do thiếu kinh

nghiệm làm việc

- Thiếu thời gian do áp lực sản

xuất, kinh doanh

- Áp lực tâm lý đè nặng lên người

lao động khi phải bộc lộ mình trước

những nhân viên có kinh nghiệm

đã học vào công việc hiện tại

- Thời gian sản xuất, kinh doanh bịthu hẹp

- Thiếu nguồn nhân lực trong kinhdoanh

Ngoài những hệ đào tạo chính thống về kỹ thuật, nghiệp vụ chuyênmôn như hệ dạy nghề, trung cấp, đại học, cao học và tiến sĩ, có một số loạihình đào tạo khác linh hoạt, định hướng vào kết quả và các phương pháp tiếpcận thực hiện các công việc cụ thể như sau:

- Đào tạo trên cơ sở công việc đang thực hiện hàng ngày: Người quản

lý, phụ trách các bộ phận, cán bộ lâu năm trực tiếp hướng dẫn, đào tạo nhânviên trên những công việc cụ thể tại doanh nghiệp

- Đào tạo nhân viên, cán bộ quản lý tại các khoá học ngắn hạn dành chonhiều doanh nghiệp: Lãnh đạo các đơn vị cử người theo học các chương trìnhđào tạo với các chuyên đề cụ thể phù hợp do các cơ sở đào tạo bên ngoài tổchức (trường, trung tâm, cơ sở dạy nghề …)

- Đào tạo theo yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp: Các đơn vị thuê các cơ

sở đào tạo thiết kế riêng chương trình đào tạo theo nhu cầu và đặc thù của đơn

vị Hình thức này phù hợp với đào tạo ngoại ngữ, tin học, chuyên ngành phổbiến đối với nhiều cán bộ, nhân viên trong đơn vị

- Đào tạo từ xa: Đào tạo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng(đài, TV…) Hình thức này phù hợp với các cá nhân muốn nâng cao trình độchuyên môn hoặc có bằng 2 để đáp ứng công việc đang thực hiện.

- Đào tạo liên tục: Là những chương trình đào tạo ngắn hạn có tính chấtbồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ để cập nhật những tri thức mới nhất dànhcho các doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của doanh nghiệp do các cơ sở đàotạo hoặc các công ty tiến hành

5 Thu hút và đào tạo giáo viên

Việc xác định giáo viên tham gia giảng dạy cũng là một bước khá quantrọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Giáo viên có thể lànhững người có trình độ, tay nghề ổn định trong doanh nghiệp, hay là nhữngcán bộ lãnh đạo cấp cao hoặc cũng có thể là những giáo viên, chuyên gia bênngoài doanh nghiệp Những giáo viên chịu trách nhiệm giảng dạy trong doanhnghiệp có lợi thế là nắm bắt sát trình độ thực tế của nhân viên, các trang thiết

bị máy móc có trong doanh nghiệp

6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí dành cho đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệpthường bao gồm các chi phí:

- Chi phí bên trong: là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuậtnhư: trang thiết bị,máy móc, khấu hao tài sản cố định, nguyên nhiên vậtliệu , chi phí cho cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nhân nguồn nhânlực bao gồm thù lao, chi phí đi lại, bồi dưỡng…

- Chi phí cơ hội: là loại chi phí rất khó lượng hoá (gồm chi phí cơ hộicủa doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) Trong các chi phí cơ hội,loại dễ nhận biết nhất là tiền công phải trả cho học viên trong thời gian họ đihuấn luyện, đào tạo và không tham gia làm việc trong doanh nghiệp

- Chi phí bên ngoài: là chi phí phát sinh khi doanh nghiệp tổ chức cáckhoá đào tạo và phát triển nhân viên ở ngoài doanh nghiệp Chi phí này baogồm chi phí di chuyển đi lại, ăn ở của nhân viên, học bổng (nếu có), tiền chitrả cho các cơ sở đào tạo mà người lao động trong doanh nghiệp đang thamgia.

Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển của nhân lực có thểđược huy động từ nguồn vốn đầu tư phát triển của doanh nghiệp, từ ngân sáchnhà nước hỗ trợ, hay của cá nhân người lao động tham gia các khóa đào tạo

7 Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo

Để giúp cho việc thực hiện kế hoạch đào tạo người ta cần phải tiếnhành các bước trong thiết kế chương trình đào tạo như sau:

- Liệt kê những mục tiêu đã được xem xét chấp nhận đối với chươngtrình đào tạo

- Liệt kê những mục tiêu đã được xem xét chấp nhận đối với chươngtrình đào tạo

- Xem xét về số người tham gia học tập và họ sẽ tác động như thế nàođến việc thiết kế chương trình

- Liệt kê những cách thức đào tạo có thể là tốt nhất để đạt mục tiêu

- Xem xét và quyết định lựa chọn loại hình đào tạo tại cơ quan (đào tạotại chỗ) hay học tập trung

- Quyết định hình thức phương pháp đào tạo – như huấn luyện, kèmcặp hướng dẫn

8 Tiến hành đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá nhằm đạt tới các mục tiêu sau:

- Cung cấp thông tin phản hồi về quá trình đào tạo, về các hoạt độngđược triển khai, về chất lượng của việc thiết kế và thực hiện các hoạt độngđào tạo

- Đóng góp vào nội dung đào tạo về kiến thức cũng như thực hànhthông qua quá trình đánh giá.

- Xác định hiệu quả của công việc khi áp dụng những điều đã học đượcvào công việc tại doanh nghiệp

- Xem xét quan hệ của chính sách đào tạo đối với mục tiêu của tổ chức,doanh nghiệp

Để đánh giá một chương trình đào tạo cần phải đánh giá theo các vấn

đề sau:

- Phản ứng của người học: Họ nghĩ như thế nào về việc đào tạo trướckhi được đào tạo trong, vào cuối khoá đào tạo và vào những thời điểm sauđào tạo

- Kết quả học tập: Đánh giá kết quả học tập của học viên trong quátrình đào tạo về kiến thức, kỹ năng, thái độ và đối chiếu với những mục tiêu

III Sự cần thiết phải ĐT và PTNNL tổ chức

1 Sự cần thiết phải ĐT và PTNNL tổ chức

Giáo dục và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu

từ phía người lao động Bởi vì, những lao động có trình độ chuyên môn lànhnghề sẽ có nhiều cơ hội tìm được việc làm có tiền lương và thu nhập cao hơnnhững lao động không có trình độ chuyên môn lành nghề

Đào tạo và phát triển là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổchức Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khảnăng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanhnghiệp

2 Sự cần thiết phải ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam

Đối với nước ta, một quốc gia có tiềm năng lớn về nguồn nhân lực sovới nhiều quốc gia khác trên thế giới, muốn phát triển nhanh và bền vững,chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách pháthuy tối đa nguồn nhân lực đó Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lựcsau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các côngviệc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của công cuộc CNH,HĐH đất nước

Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng takhông khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp

lý Nguồn nhân lực của Tổng công ty Thép Việt Nam cũng không nằm ngoàithực trạng chung của đất nước Yêu cầu về chất lượng người lao động trongtất cả các đơn vị thành viên cũng như tại cơ quan Tổng công ty đã và đangthay đổi do ảnh hưởng từ việc hoà nhập với thế giới, sự áp dụng công nghệthông tin trong quản lý và những đổi mới về kỹ thuật khác Kết quả là đã xuất

hiện một khoảng cách lớn giữa những yêu cầu về chất lượng người lao độngtrong công việc so với chất lượng mà những người lao động hiện có Việc thuhẹp khoảng cách này đã trở thành vấn đề nan giải đối với hầu hết các đơn vị.

Sự mất cân đối giữa trình độ thực tế của người lao động và yêu cầu công việc

đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả và năng suất công việc sản xuất kinhdoanh của các đơn vị thành viên Tổng công ty

Mặt khác trong những năm tới, một số nhà máy mới sẽ được đầu tư xâydựng, đòi hỏi một số lượng lớn nhân lực có năng lực về quản lý và công nghệ,công nhân lành nghề Việc phối hợp với các cơ sở đào tạo của Nhà nước và tựđào tạo để có được đội ngũ nằm trong quy hoạch để sẵn sàng đáp ứng các yêucầu đặt ra là cần thiết

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐT VÀ PTNNL TẠI

TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM

I Một số đặc điểm của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác ĐT và PTNNL

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Ngày 29 tháng 04 năm 1995, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số255/TTg thành lập Tổng công ty Thép Việt Nam và tổ chức hoạt động theoĐiều lệ (được phê duyệt tại Nghị định số 03/NĐ-CP ngày 25/1/1996 củaChính phủ), giấy đăng ký kinh doanh số 109621 ngày 05 tháng 02 năm 1996

do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp Sau khi kiện toàn lại cơ cấu tổ chức bộ máy

và nhân sự chủ chốt theo mô hình tổ chức mới có Hội đồng quản trị, ngày 16tháng 3 năm 1996 Tổng công ty chính thức đi vào hoạt động

- Tên gọi đầy đủ: Tổng công ty Thép Việt Nam

- Tên giao dịch: VIETNAM STEEL CORPORATION (Tên viết tắt:VSC)

- Trụ sở chính: Số 91, Láng Hạ, Quận Đống Đa, Hà Nội

- Điện thoại: 8.561767, Fax: 8.561815

- Email: vanphong@vsc.com.vn Website: www.vsc.com.vn

1.1 Giai đoạn 1: Giai đoạn 1995 – 1999

Trong giai đoạn này, Tổng công ty vừa củng cố, xây dựng tổ chức bộmáy vừa triển khai hoạt động theo mô hình mới đó là có Hội đồng quản trị.Hội đồng quản trị gồm: 4 thành viên (Chủ tịch và 3 uỷ viên); Ban Tổng giámđốc, gồm: Tổng giám đốc và 2 phó Tổng giám đốc; Bộ máy giúp việc choTổng công ty, gồm: 7 phòng, ban (Văn phòng, Tài chính kế toán, Tổ chức laođộng, Kế hoạch và đầu tư, Kinh doanh và xuất nhập khẩu, Kỹ thuật và Ban dự

án công trình mỏ quặng sắt Thạch Khê) Cùng với đó là 16 đơn vị thành viêntrực thuộc Tổng công ty.

Trong 5 năm 1995 - 1999, công tác đầu tư phát triển của Tổng công tychủ yếu tập trung cải tạo, nâng cao công suất các nhà máy hiện có, đẩy mạnhliên doanh, liên kết với nước ngoài để tranh thủ vốn và công nghệ hiện đại.Đồng thời chuẩn bị cho bước phát triển tiếp theo, Tổng công ty đã phối hợpvới Tổ chức JICA - Nhật Bản lập “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành ThépViệt Nam đến năm 2010”

Tổng công ty Thép Việt Nam trong 5 năm (1995-1999) với nhữngthành tựu nổi bật đó là đã cùng với ngành Thép Việt Nam nỗ lực phấn đấu, cơbản thoả mãn nhu cầu trong nước về chủng loại thép xây dựng thông thườngnhư thép tròn trơn, thép tròn vằn dạng thanh f 10 - f 40, thép dây cuộn f 6 – f

10, thép hình cỡ nhỏ và vừa, sản phẩm gia công sau cán (ống thép hàn, tônmạ) thực hiện được mục tiêu của Bộ Chính trị “trong một số năm trước mắtđáp ứng đủ nhu cầu thép xây dựng thông thường cho xã hội”

1.2 Giai đoạn 2: Giai đoạn 2000 – 2004

Tổng công ty tiếp tục tổ chức lại các đơn vị trực thuộc, triển khai các

dự án đầu tư có quy mô lớn, tiếp tục thực hiện công tác sắp xếp, đổi mớidoanh nghiệp sâu rộng và có nhiều bước phát triển Sau một thời gian nghiêncứu và chuẩn bị, Thủ tướng Chính phủ có Quyết định số 134/2001/QĐ-TTgphê duyệt “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm2010” Đây là cơ sở pháp lý quan trọng để Tổng công ty thực hiện chiến lượcđầu tư phát triển của mình Theo quy hoạch được Thủ tướng Chính phủ phêduyệt, trong giai đoạn 2000 - 2004 Tổng công ty thực hiện công tác nghiêncứu chuẩn bị, đầu tư chiều sâu các cơ sở hiện có của Công ty Gang thép TháiNguyên, Công ty Thép Miền Nam, Công ty Thép Đà Nẵng và đầu tư mới

khoảng 11 dự án lớn, trong đó mục tiêu tập trung đầu tư sản xuất phôi thép vàthép dẹt

1.3 Giai đoạn 2005 – 2010

Trong giai đoạn này, Tổng công ty đề ra những mục tiêu sau:

Hoàn thành việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước giai đoạn2005-2006 theo Quyết định số 08/2005/QĐ-TTg ngày 10 tháng 01 năm 2005của Thủ tướng Chính phủ và sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp về cổ phần hoá 5doanh nghiệp thành viên

Xây dựng Đề án chuyển đổi Tổng công ty sang hoạt động theo mô hìnhCông ty mẹ - Công ty con, từng bước xác lập và hình thành Tập đoàn ThépViệt Nam, kinh doanh đa ngành trên cơ sở sản xuất và kinh doanh thép làmnền tảng; có các loại hình công ty Nhà nước, công ty cổ phần, công ty liêndoanh và công ty TNHH

Hiện nay Tổng công ty có 12 đơn vị thành viên và 14 đơn vị liêndoanh với nước ngoài (trong đó có 8 đơn vị liên doanh giữa công ty thànhviên với nước ngoài), được phân bố đều trên các địa bàn trọng điểm của cảnước

2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

2.1 Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất, kinh doanh trong các ngành, nghề, lĩnh vực chính là:

- Khai thác quặng sắt, than mỡ, các nguyên liệu trợ dung cho côngnghiệp sản xuất thép

- Sản xuất thép và các kim loại khác; sản xuất vật liệu chịu lửa, thiết bịphụ tùng luyện kim, các sản phẩm thép sau cán

- Xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại các sản phẩm: các sản phẩmthép và các nguyên nhiên liệu luyện, cán thép; phế liệu kim loại; xăng, cao su,

dầu, mỡ, ga và các loại vật tư phụ tùng, các thiết bị phục vụ cho hoạt động sảnxuất thép, xây dựng, giao thông, cơ khí và một số ngành công nghiệp khác.

- Đào tạo, nghiên cứu khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, đàotạo nghề cho ngành sản xuất thép và sản xuất vật liệu kim loại

- Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp các công trình sản xuất thép, cáccông trình công nghiệp và dân dụng; sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

- Tư vấn thiết kế: Lập các dự án đầu tư, các quy trình công nghệ chocác công trình công nghiệp và dân dụng

- Kinh doanh oxy, nitơ, argon dạng khí, dạng lỏng sử dụng trong côngnghiệp, y tế, quốc phòng Lắp đặt, cung cấp thiết bị hệ thống dẫn khí oxy,nitơ, argon

- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống, dịch vụ du lịch, lữ hành,quảng cáo

- Kinh doanh khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng,nhà ở, nhà văn phòng; đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp và đôthị; kinh doanh phát triển nhà và bất động sản

- Đại lý mua, bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của Tổngcông ty

- Kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán và các dịch vụ tàichính khác theo quy định của pháp luật

- Xuất khẩu lao động ra nước ngoài

- Đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước

2.2 Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông, thành viên góp vốn tại công ty con, công ty liên kết.

3 Bộ máy tổ chức của Tổng công ty

3.1 Cơ quan văn phòng của tổng công ty:

- Phòng Vật tư – Xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ quản lý điều hành lĩnhvực xuất nhập khẩu nguyên liệu, sản phẩm, vật tư, hàng hóa phục vụ sản xuấtkinh doanh của Tổng công ty.

- Phòng Kỹ thuật – An toàn lao động: Có nhiệm vụ quản lý các lĩnhvực kỹ thuật công nghệ, thiết bị luyện kim, tiêu chuẩn và chất lượng sảnphẩm, nghiên cứu khoa học công nghệ, an toàn và bảo hộ lao động của Tổngcông ty

- Phòng Đầu tư phát triển: Có nhiệm vụ tham mưu hoạch định chiếnlược và triển khai các dự án đầu tư của Tổng công ty

- Phòng Kế hoạch và Hợp tác quốc tế : Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạchcủa Tổng công ty, thực hiện công tác đối ngoại

- Phòng Tổ chức lao động: Có nhiệm vụ quản lý, đào tạo nhân lực, xâydựng chính sách tiền lương và các chính sách liên quan đến người lao động

Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B

CÔNG

TY THÉP MIỀN NAM

CÔNG

TY THÉP

ĐÀ NẴNG

CÔNG

TY THÉP TẤM LÁ PHÚ MỸ

CÔNG

TY CỔ PHẦN

CƠ ĐIỆN LUYỆN KIM

CÔNG

TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU CHỊU LỬA TRÚC THÔN

CÔNG

TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI

CÔNG

TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG

CÔNG

TY CỔ PHẦN KIM KHÍ THÀNH PHỐ HCM

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

CÔNG

TY CỔ PHẦN KIM KHÍ BẮC THÁI

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

CÔNG TY ỐNG THÉP VIỆT NAM- VINAPIPE

CÔNG TY THÉP VSC- POSCO

CÔNG TY TNHH NASTEL- VINA

CÔNG

TY LIÊN DOANH SẢN XUẤT THÉP VINAUS- TEEL

CÔNG TY THÉP VINAKYO EI

CÔNG

TY GIA CÔNG THÉP VINANI C

CÔNG TY TNHH CẢNG QUỐC

TẾ THỊ VẢI

CÔNG TY LIÊN DOANH TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ-IBC

SƠ ĐỒ 4: CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ QUAN VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM

Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

VĂN

PHÒNG

TT HỢP TÁC LAO ĐỘNG VỚI NƯỚC NGOÀI

PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG

PHÒNG ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

PHÒNG HỢP TÁC QUỐC

TẾ VÀ CNTT

PHÒNG THANH TRA PHÁP CHẾ

1.2 Phòng Thanh tra pháp chế

- Có nhiệm vụ tham mưu giúp việc tổng giám đốc công tác thanh kiểm tra,giải quyết khiếu nại tố cáo

3.1.3.Trung tâm hợp tác lao động với nước ngoài.

- Nghiên cứu thị trường lao động trong và ngoài nước

- Đưa lao động Việt Nam đi học tập, lao động ở nước ngoài

3.2 Khối sản xuất.

- Công ty gang thép Thái Nguyên

- Công ty thép Miền Nam

- Công ty thép Đà Nẵng

- Công ty thép tấm lá Phú Mỹ

- Công ty cổ phần vật liệu chịu lửa Trúc Thôn

- Công ty cổ phần cơ điện luyện kim

3.3 Khối thương mại.

- Công ty cổ phần kim khí Hà Nội

- Công ty cổ phần kim khí thành phố Hồ Chí Minh

- Công ty cổ phần kim khí Miền Trung

- Công ty cổ phần kim khí Bắc Thái

3.4 Khối liên doanh.

- Công ty thép VINAKYOEI

- Công ty thép VSC-POSCO

- Công ty TNHH NASTEEL VINA

- Công ty liên doanh sản xuất thép VINAUSTEEL

- Công ty ống thép Việt Nam – VINAPIPE

- Công ty liên doanh trung tâm thương mại quốc tế - IBC

- Công ty TNHH cảng quốc tế Thị Vải.

- Công ty gia công thép VINANIC

3.5 Khối sự nghiệp.

- Viện luyện kim đen

- Trường đào tạo nghề cơ điện luyện kim

4 Nguồn lực tài chính của Tổng công ty

Bảng 1: Nguồn vốn trong giai đoạn 2003 – 2007

Qua bảng trên ta thấy nguồn vốn huy động cho sản xuất kinh doanh và đầu

tư phát triển tăng lên rất nhiều qua từng năm do đặc thù của kinh doanh thép cầnvốn lớn, do nhu cầu thép ngày càng tăng Mặt khác môi trường cạnh tranh ngànhcông nghệ thép rất gay gắt đòi hỏi cần phải đầu tư nhằm nâng cao năng suất,giảm sản lượng thép nhập khẩu, hạ giá thành sản phẩm

Để làm được những mục tiêu đó cần phải có một lực lượng lao động vớichất lượng tốt Do đó việc đầu tư phát triển của Tổng công ty cũng chú trọng vàoviệc đầu tư cho giáo dục và đào tạo Tổng công ty có được nguồn lực tài chínhvững mạnh sẽ là tiền đề thúc đẩy cho quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhânlực của Tổng công ty

5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

Kết quả sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty trong những năm quacác chỉ tiêu chính đều đạt và vượt kế hoạch các năm đề ra và có tốc độ tăngtrưởng cao Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2007 tăng 15,3% so với năm 2006.Lợi nhuân của Tổng công ty những năm qua hầu hết đều tăng cao Chỉ riêng năm

2006 là thua lỗ trên 68 tỷ đồng là do thị trường thép thế giới biến động mạnh,đặc biệt là giá phôi thép nhập khẩu biến động lên xuống thất thường, gây ảnhhưởng nghiêm trọng đến tình hình sản xuất kinh doanh thép trong nước

Bảng 2: Hoạt động SXKD giai đoạn 2004 – 2007

Trong năm 2007, một năm đầy biến động của thị trường thép trong nước

và thế giới, Tổng công ty Thép Việt Nam đã quán triệt sâu sắc Nghị quyết Đạihội Đảng X, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo, hỗ trợ có hiệu quả của Chínhphủ, Bộ Công Thương và các cơ quan quản lý cấp trên nên đã hoàn thành vàvượt chỉ tiêu xuất sắc kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, lợi nhuận toàn Tổngcông ty ước tính khoảng 722 tỷ đồng, thu nhập bình quân khoảng 4,8 triệu đ/người tháng, đảm bảo đời sống cho người lao động và đóng góp mạnh mẽ vàoquá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước

Qua đó ta có thể thấy rằng tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công tyThép Việt Nam đang trên đà phát triển rất nhanh chóng Điều đó đòi hỏi Tổngcông ty phải có được đội ngũ cán bộ, lao động lớn cả về quy mô và chất lượng.

Vì vậy trong thời gian tới cần phải có được chiến lược đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực cụ thể, rõ ràng nhằm đáp ứng được nhu cầu trong hiện tại vàtương lai của Tổng công ty

6 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Tổng công ty Thép Việt Nam khi mới thành lập có tổng số lao động là24.062 người, đến năm 2004 có khoảng hơn 18.000 người trong đó chủ yếu tậptrung ở 2 công ty lớn là Công ty Gang Thép Thái Nguyên (8.972 người) và Công

ty Thép Miền Nam (3.688 người) Do từ năm 2005 đến nay Tổng công ty khôngthực hiện việc thống kê, khảo sát nhân lực vì công việc này đòi hỏi công sức vàchi phí lớn nên chỉ có số liệu tăng giảm lao động qua từng năm, vì vậy không cóđược số liệu thật chính xác mà chỉ gần đúng Đến nay Tổng công ty có khoảnggần 17.573 người (không bao gồm lao động ở các liên doanh, liên kết) Vănphòng đại diện của Tổng công ty có 216 người tham gia vào các hoạt động sảnxuất kinh doanh và quản lý của Tổng công ty Thép Việt Nam

6.1 Cơ cấu lao động theo giới

Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ lao động nam cao gấp nhiều lần lao động nữ,hầu hết qua các năm đều gấp khoảng 4 lần Điều này cho thấy sự mất cân đốigiữa lao động nam và nữ ở Tổng công ty Nguyên nhân của tình trạng trên là dođặc thù ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Thép Việt Nam, chủ yếu là cáccông việc nặng nhọc, nên số lượng lao động nam được tuyển chọn nhiều hơn, laođộng nữ chủ yếu làm công việc quản lý, văn phòng

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tại Tổng công ty

Năm

Chỉ tiêu

( Nguồn Phòng Tổ chức lao động )

6.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo tuổi tại Tổng công ty

Độ tuổi lao động Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

6.3 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 4: Tình hình lao động Tổng công ty Thép Việt Nam năm 2006

(Số lượng và tỷ lệ %)

Chức danh Trình độ chuyên môn Chuyên ngành đào tạo Hệ đào tạo

 KT TC NK CQ CT TC Cán bộ QL 3 7 648 174 47 185 194 184 146 79 91 473 37 344

0,3% 0,8% 74,0% 19,9% 5,4% 21,0% 22,1% 20,9% 16,6% 9,0% 10,4% 54,0% 4,2% 39,3% Chuyên viên 1 4 1002 129 25 138 161 174 273 183 139 798 73 287

0,1% 0,3% 86,4% 11,1% 2,2% 12,9% 15,1% 16,3% 25,6% 17,1% 13,0% 68,9% 6,3% 24,8% Nhân viên - - 398 586 594 141 153 170 214 141 759 987 64 176

- - 25,2% 37,1% 37,6% 8,9% 9,7% 10,8% 13,6% 8,9% 48,1% 62,5% 4,1% 11,2% Công nhân - - 492 1386 5062 1879 1410 1092 349 102 2108 4786 217 1935

- - 7,1% 20,0% 72,9% 27,1% 20,3% 15,7% 5,0% 1,5% 30,4% 69,0% 3,1% 27,9%

LĐ phổ thông - - 4 31 743 181 125 25 15 - 296 551 -

- 0,5% 4,0% 95,5% 23,3% 16,1% 3,2% 1,9% - 38,0% 70,8% - Tổng cộng 4 11 2544 2306 6471 2524 2043 1645 997 506 3392 7595 391 2742

-0,04% 0,10% 22,44% 20,34% 57,08% 22,73% 18,40% 14,80% 8,98% 4,55% 30,54% 70,80% 3,64% 25,56%

Ghi chú: Ts: Tiến sỹ; Ths: Thạc sỹ; ĐH: Đại học; CĐ/TC: Cao đẳng/ Trung cấp;

SC/TH: Sơ cấp chuyên nghiêp/ Trung học phổ thông; LK: Luyện kim; CK: Cơ khí

KT: Kỹ thuật khác; KT: Kinh tế; TC: Tài chính/ Kế toán; NK: Ngành khác

CQ: Chính quy; CT: Chuyên tu; TC: Tại chức

( Nguồn Phòng tổ chức lao động )

Tổng công ty Thép Việt Nam có chất lượng công nhân, thợ lành nghềtương đối thấp, hoặc phần lớn lành nghề với công nghệ sản xuất đã lạc hậu Sovới các công ty 100% vốn nước ngoài, các công ty tư nhân mới thành lập đượcđầu tư công nghệ sản xuất tiên tiến, năng suất lao động của họ cao hơn hàngchục lần so với các nhà máy của Tổng công ty

Nhân lực làm công tác nghiên cứu KH&CN, triển khai các đề tài nghiêncứu ứng dụng, tiếp thu công nghệ mới, tư vấn đầu tư chiếm tỷ lệ rất thấp

Số nhân lực được đào tạo theo hai chuyên ngành chính luyện kim và cánthép còn thấp và hiệu quả sử dụng chưa cao

Nhân lực được đào tạo theo các chuyên ngành khai thác, xây dựng mỏ vàtuyển khoáng thiếu so với yêu cầu thực tế và sử dụng trong tương lai

Tỷ lệ nhân sự được đào tạo theo hình thức tại chức cao Trong một thời

gian dài do không phát triển được quy mô sản xuất- kinh doanh, nên các Công tykhông tuyển dụng mới nhân viên mà phần lớn theo xu hướng giảm biên chế Đểđáp ứng yêu cầu công việc, nhiều cán bộ, nhân viên đã tích cực theo học các lớptại chức do các trường đại học mở trên địa bàn

Số cán bộ, nhân viên được bồi dưỡng thêm về các kỹ năng làm việc ở tất

cả các đơn vị còn ở mức thấp Toàn Tổng công ty mới có 99 người đã tốt nghiệpkhoá đào tạo lý luận chính trị cao cấp (4,08%) và 57 người đã học qua khoá đàotạo quản lý hành chính nhà nước (2,35%)

Tỷ lệ nhân sự có thể sử dụng ngoại ngữ và tin học vào công việc còn thấp

Số lượng cán bộ, nhân viên có thể đọc hiểu được một ngoại ngữ chiếm 43,27%

và với một tỷ lệ tương tự như vậy biết sử dụng máy vi tính

Nhân sự chưa đáp ứng được tiêu chuẩn viên chức, chuyên môn nghiệp vụcòn phổ biến Phần lớn cán bộ, nhân viên có trình độ đại học trở lên hiện đangcông tác chưa đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệpvụ

Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên trên tổng số lao động chung cao

so với xã hội nhưng chất lượng còn thấp so với việc đáp ứng yêu cầu công việcngày càng phức tạp

7 Hoạt động của Phũng Tổ chức lao động tại Tổng cụng ty

7.1 Chức năng của phũng Tổ chức lao động:

Là tham mưu giỳp Tổng giỏm đốc, Hội đồng quản trị Tổng cụng ty quản lýđiều hành lĩnh vực đổi mới và phỏt triển doanh nghiệp, tổ chức bộ mỏy cụng tỏccỏn bộ, lao động, tiền lương, đào tạo , thanh tra giải quyết đơn thư khiếu nạitheo cỏc quy định của phỏp luật hiện hành và của Tổng cụng ty

7.2 Nhiệm vụ của phũng Tổ chức lao động: chủ yếu là:

- Nghiờn cứu chủ trương chớnh sỏch đổi mới và phỏt triển doanh nghiệpcủa Đảng và Chớnh phủ Lập kế hoạch sắp xếp, tổ chức thực hiện, hướng dẫn cổphần húa và đổi mới doanh nghiệp của Tổng cụng ty

- Đề xuất, tham mưu việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật,đào tạo cỏn bộ, kế hoạch và biện phỏp nõng cao nguồn nhõn lực trong Tổng cụngty

- Xõy dựng và quản lý thực hiện định mức lao động, đơn giỏ tiền lươngtrong Tổng cụng ty Tổ chức thực hiện và hướng dẫn cỏc đơn vị thực hiện chớnhsỏch, chế độ đối với người lao động theo đỳng quy định của phỏp luật

- Tổ chức cụng tỏc thanh tra và giải quyết đơn thư khiếu nại tố cỏo theoquy định của phỏp luật Là thường trực bộ phận tiếp cụng dõn, trực tiếp giải đỏphoặc kiến nghị giải đỏp cỏc khiếu nại tố cỏo cú liờn quan đến Tổng cụng ty

7.3 Nguyờn tắc hoạt động của Phũng Tổ chức lao động

- Trưởng phũng phụ trách chung các mặt công tác của Phòng và trực tiếpchỉ đạo, thực hiện các công việc Cỏc Phú trưởng phũng chủ động tổ chức triển

khai công việc và tạo mọi điều kiện cho các chuyên viên giúp việc chủ động pháthuy năng lực hoàn thành tôt nhiệm vụ Định kỳ hàng tuần báo cáo Trưởng phòngkết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đột xuất, báo cáo kịp thời những khókhăn vướng mắc để thống nhất biện pháp tháo gỡ hoặc kiến nghị lãnh đạo Tổngcông ty xem xét giải quyết.

- Duy trì và đảm bảo nguyên tắc phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau giữa các lãnhđạo Phòng, các chuyên viên giúp việc vì mục tiêu hoàn thành có chất lượng, hiệuquả mọi nhiệm vụ được giao cho Phòng

- Trong những trường hợp cụ thể, Lãnh đạo Phòng có quyền yêu cầu sựcộng tác, tăng cường giữa các bộ phận trong Phòng để đáp ứng kịp thời yêu cầucủa Lãnh đạo Tổng công ty và yêu cầu đối với nhiệm vụ của từng bộ phận

II Các nhân tố ảnh hưởng đến ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam

1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.1 Thực trạng nền kinh tế Việt Nam

Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế nước ta đang hội nhập mạnh mẽ vớinền kinh tế quốc tế, phát triển với tốc độ cao và vững chắc Với việc Việt Namgia nhập vào WTO đặt ra cho nền kinh tế nhiều thuận lợi, cùng với đó là nhữngkhó khăn, thách thức Nó đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực dồi dào, có chấtlượng cao nhằm đáp ứng tốt nhất cho nền kinh tế trong hiện tại và tương lai

Tổng công ty Thép Việt Nam không nằm ngoài quy luật chung đó Nềnkinh tế phát triển kéo theo sự bùng nổ về việc đầu tư và xây dựng các công trìnhmới Do đó nhu cầu về sản phẩm kéo theo sự mở rộng của hoạt động sản xuất cả

về quy mô và chất lượng Để làm được điều này thì Tổng công ty phải tăng

cường bổ sung và hoàn thiện đội ngũ lao động của mình bằng việc tích cực thựchiện các chương trình đào tạo dài hạn, ngắn hạn…

1.2 Thị trường sức lao động Việt Nam

Ở nước ta hiện nay nguồn nhân lực có quy mô lớn, đông đảo về số lượngnhưng chất lượng thấp, chủ yếu là lao động phổ thông, lao động trình độ cao làrất ít Điều này cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và thực hiện các chínhsách đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Tổng công ty thường xuyên phải

rà soát lại lực lượng lao động của mình, tăng cường bồi dưỡng chất lượng nhânviên nhằm đảm bảo được việc thực hiện công việc của từng vị trí

Do nguồn nhân lực nước ta nói chung hay nguồn nhân lực trong ngànhthép nói riêng có chất lượng còn thấp nên việc bổ sung mới lao động của Tổngcông ty là tương đối khó khăn Vì vậy Tổng công ty phải dựa vào lực lượng sẵn

có của mình và đào tạo, bồi dưỡng họ thường xuyên nhằm đáp ứng kịp thời chohoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp trong tương lai

1.3 Sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật.

Hiện nay công nghệ sản xuất của Tổng công ty đã và đang được cải tiếnmột cách mạnh mẽ để bắt kịp với thế giới và mở rộng quy mô sản xuất Hầu hếtcác thiết bị sản xuất đều lạc hậu (công nghệ của Liên Xô từ những năm 50 – 60của thế kỷ trước) và đang được cải tiến, thay mới

Với những công nghệ sản xuất mới này đi vào hoạt động kéo theo sự thayđổi, nâng cao tay nghề của người lao động Do đó Tổng công ty phải đào tạonguồn nhân lực của mình nhằm đáp ứng đòi hỏi của công nghệ sản xuất mới.Việc phát triển khoa học công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực là 2 vấn đề luôngắn liền với nhau trong quá trình thực hiện

1.4 Đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty.

Trước đây khi Việt Nam chưa gia nhập WTO thì thị trường thép trongnước là tương đối độc quyền Tổng công ty Thép Việt Nam là doanh nghiệp lớnnhất cả nước trong ngành sản xuất thép nên không chịu nhiều sức ép về các đốithủ cạnh tranh.

Từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO thì ngành thép trong nướcchịu những thách thức rất lớn, đó là việc gia nhập ồ ạt các doanh nghiệp nướcngoài đầu tư vào ngành thép khiến thị trường thép trong nước trở nên sôi động.Tổng công ty không nằm ngoài những ảnh hưởng đó Các doanh nghiệp nướcngoài có công nghệ sản xuất tiên tiến tạo ra các sản phẩm chất lượng tốt với giáthành hợp lý nên đã chiếm lĩnh được thị trường Việt Nam, đặc biệt là các doanhnghiệp Trung Quốc (thép nhập khẩu) Như vậy đòi hỏi Tổng công ty phải cónhững thay đổi trong việc hoạch định chiến lược phát triển nhằm cạnh tranhđược với các đối thủ của mình

Trong tình hình hiện nay, Tổng công ty không thẻ chạy đua với việc trang

bị công nghệ mới một cánh đồng loạt, mà chỉ phát triển một cách dần dần Điềunày đặt ra một giải pháp đó là Tổng công ty cạnh tranh với các đối thủ của mìnhbằng chất lượng nguồn nhân lực Yếu tố con người là quan trọng nhất trong quátrình sản xuất, vì vậy có được nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là lợi thế cạnhtranh rất lớn của Tổng công ty, bởi lẽ nếu người lao động được nâng cao trình

độ, họ có thể hoàn thành công việc tốt, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thànhsản phẩm

Vì vậy Tổng công ty Thép Việt Nam luôn coi trọng vấn đề đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của mình, được coi là một giải pháp cạnh tranh hiệu quả vàchủ động

2 Môi trường bên trong doanh nghiệp

2.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

Ngành thép là một ngành công nghiệp quan trọng của đất nước Sản phẩmcủa nó xuất hiện hầu hết trong đời sống, đặc biệt là trong ngành xây dựng Côngnghệ sản xuất thép cũng rất phức tạp, đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực quy

mô lớn, chất lượng cao

Tổng công ty Thép Việt Nam với quy mô sản xuất rộng lớn của mình cũngđòi hỏi phải có được nguồn nhân lực như vậy Hiện nay với rất nhiều nhà máyđang hoạt động, một số nhà máy đang được cải tiến và đầu tư mới thì nhu cầu ấyngày càng cấp thiết hơn

Đặc biệt sản xuất thép liên quan đến nhiều công việc khác nhau như khaithác, khai khoáng, luyện kicông ty đang triển khai chuyển đổi sang hình thức tậpđoàn, tham gia trong nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên cần phải có đượcnguồn lực lao động bổ sung khi cần thiết

Do đó, Tổng công ty luôn gắn liền đặc điểm sản xuất kinh doanh của mìnhvới việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợpnhất, đem lại hiệu quả cao nhất

2.2 Mục tiêu hoạt động

Tổng công ty Thép Việt Nam với phương châm hoạt động là sản xuất kinhdoanh hiệu quả, phát triển bền vữnm…nên cần rất nhiều nhân lực để đáp ứngđược nhu cầu sử dụng đó Ngoài ra, Tổng g Để làm được điều này Tổng công tycần có được nguồn lực tài chính, nguồn lực con người dồi dào kết hợp với côngnghệ hiện đại nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra

Trong thời gian tới, việc mở rộng quy mô sản xuất với việc xây mới nhàmáy Thép Tấm Lá Phú Mỹ (B), nhà máy Gang Thép Thái Nguyên (giai đoạn II)

sẽ là một thách thức rất lớn đối với nguồn nhân lực của Tổng công ty Do đó các

chính sách đào tạo và phát triển nhân viên phải được chú trọng và thực hiệnthường xuyên, nâng cao chất lượng nguồn lao động hiện có, đồng thời đào tạolao động mới nhằm bổ sung kịp thời khi các dự án trên đi vào hoạt động.

2.3 Văn hóa tổ chức.

Là một Tổng công ty lớn, với nhiều đơn vị thành viên trực thuộc, ban lãnhđạo Tổng công ty phải là những người có trình độ, có thái độ cầu tiến, ham họchỏi, tham gia các khóa đào tạo của Tổng công ty nhằm hoàn thiện bản thân, làmgương cho nhân viên của mình cũng có tinh thần đó

Trong nội bộ Tổng công ty người lao động luôn có tinh thần học hỏi cao,

có nguyện vọng hoàn thiện mình nên nhu cầu về đào tạo là rất lớn Do đó việcxây dựng, thực hiện chính sách đào tạo cũng chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi nhân

Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua các bước sau:

- Bước 1: Do đơn vị thực hiện hàng năm (vào quý 3), trên cơ sở căn cứ:

 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị

 Chiến lược phát triển sản xuất và định hướng tổ chức nhân sự của đơn vị

 Chế độ quy định và hướng dẫn nâng bậc của nhà nước và Tổng công ty

 Yêu cầu nâng cao trình độ đối với cán bộ công nhân viên

 Nhu cầu được đào tạo, nâng tay nghề của cán bộ công nhân viên

- Bước 2: Đơn vị lập báo cáo nhu cầu đào tạo theo biểu mẫu và gửi vềPhòng Tổ chức lao động Tổng công ty vào tháng 9 hàng năm