Đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ 17
Cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ là ưu tiên hàng đầu của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh khốc liệt Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ là tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh, giúp ngân hàng đáp ứng nhu cầu thị trường với chất lượng cao và chi phí hợp lý Ngân hàng có khả năng cung cấp nhiều loại hình dịch vụ sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn, đồng thời phát triển ổn định và gia tăng lợi ích kinh tế Tuy nhiên, việc mở rộng sản phẩm dịch vụ cần phù hợp với khả năng quản lý và nguồn lực hiện có để tránh lãng phí và không hiệu quả.
Hệ thống kênh phân phối 17
Hệ thống mạng lưới đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM), ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và năng lực cạnh tranh của ngân hàng Trong bối cảnh thị trường khó khăn hiện nay, các ngân hàng không chỉ chạy đua lãi suất kỳ hạn dài và đa dạng hóa sản phẩm, mà còn tích cực mở rộng mạng lưới ngân hàng Mạng lưới này được thể hiện qua số lượng và quy mô các điểm giao dịch như hội sở, chi nhánh và phòng giao dịch, cùng với sự phân bổ hợp lý theo vị trí địa lý Hiệu quả hoạt động của các điểm giao dịch cũng là tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng hệ thống kênh phân phối của ngân hàng.
Chất lƣ ợng dịch vụ hỗ trợ 18
Dịch vụ hỗ trợ gồm hai yếu tố là giao tiếp khách hàng và thực hiện giao dịch:
Giao tiếp với khách hàng là trách nhiệm chung của tất cả các bộ phận có liên quan, bao gồm bộ phận tư vấn, kinh doanh, kế toán giao dịch và hỗ trợ khách hàng qua điện thoại Bên cạnh đó, website của ngân hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin hữu ích cho khách hàng, nhờ vào sự hỗ trợ của bộ phận công nghệ thông tin.
Giao dịch ngân hàng bao gồm các thủ tục cần thiết, thời gian chờ đợi và tiện nghi phục vụ khách hàng như internet, tivi, và phòng thư giãn Chất lượng dịch vụ trong quá trình giao dịch cũng đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng.
Dịch vụ hỗ trợ hiện nay chủ yếu tập trung vào yếu tố vô hình, ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng thông qua tính chuyên nghiệp và thái độ phục vụ của nhân viên Các yếu tố như thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian nhanh chóng, chất lượng giao dịch tốt, và các dịch vụ giải trí giúp khách hàng thư giãn trong khi chờ đợi cũng rất quan trọng Đồng thời, chính sách chăm sóc khách hàng thân thiết và dịch vụ dành cho khách hàng VIP ngày càng được các ngân hàng chú trọng Khi sản phẩm và dịch vụ ngân hàng trở nên tương đồng, việc nâng cao trải nghiệm khách hàng thông qua các chính sách chăm sóc tốt đang trở thành một chiến lược cạnh tranh quan trọng.
Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, thương hiệu là tập hợp các yếu tố như tên, từ ngữ, ký tự và biểu tượng nhằm phân biệt hàng hóa và dịch vụ Đối với ngân hàng, thương hiệu có giá trị đặc biệt do tính xã hội hóa cao và sự phụ thuộc vào uy tín cũng như niềm tin của khách hàng Khi ngân hàng xây dựng được thương hiệu mạnh, điều này không chỉ tạo ra sự tin tưởng mà còn giúp khách hàng cảm thấy hài lòng, từ đó thúc đẩy mối quan hệ giao dịch và gắn kết lâu dài Đây chính là lợi thế cạnh tranh hàng đầu mà ngân hàng có thể sở hữu.
Một thương hiệu ngân hàng uy tín là yếu tố then chốt để xây dựng lòng tin từ khách hàng mục tiêu, mang lại giá trị và lợi nhuận bền vững cho ngân hàng trong tương lai Thương hiệu không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn giúp ngân hàng dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm và mở rộng thị trường mới Đồng thời, thương hiệu cũng là công cụ ghi nhận và bảo vệ thành quả của ngân hàng, góp phần tạo nên sự ổn định, danh tiếng và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại
Ngân hàng là một doanh nghiệp đặc thù, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động ngân hàng có tính hệ thống Để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, cần xem xét không chỉ số lượng và chất lượng dịch vụ sản phẩm mà còn cả lòng tin, uy tín và sự an toàn trong kinh doanh Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại có thể được xác định dựa trên những yếu tố này.
Vị thế của ngân hàng được xác định bởi sự ổn định trong hoạt động, chiến lược kinh doanh và hiệu quả hoạt động Ngoài ra, kinh nghiệm điều hành, khả năng chấp nhận rủi ro và năng lực của ban quản trị trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá vị thế này.
Vốn và lợi nhuận là hai yếu tố quan trọng trong quản lý tài chính, có thể đánh giá thông qua tỷ lệ an toàn vốn, tốc độ tăng trưởng tín dụng, và chất lượng sử dụng vốn Bên cạnh đó, các chỉ số tài chính như ROA (Lợi nhuận trên tài sản) và ROE (Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Mức độ rủi ro trong kinh doanh có thể thay đổi theo thời gian, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của doanh nghiệp Việc tập trung vào một lĩnh vực có thể mang lại lợi nhuận cao nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro, trong khi đa dạng hóa kinh doanh giúp giảm thiểu rủi ro tổng thể Ngoài ra, nợ xấu và tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ cũng là những yếu tố quan trọng cần xem xét để quản lý rủi ro hiệu quả.
Nguồn vốn và thanh khoản của ngân hàng được thể hiện qua tỷ lệ dư nợ trên tổng tiền gửi và tỷ lệ vốn trung hạn, trong đó phụ thuộc vào vốn ngắn hạn từ thị trường liên ngân hàng và cấu trúc nguồn vốn.
Chương 1 đã cung cấp cái nhìn tổng quan về lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng thương mại Bên cạnh đó, chương cũng đề cập đến các yếu tố quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại, giúp hiểu rõ hơn về vị thế và khả năng hoạt động của ngân hàng trong thị trường.
Chương 1 của bài viết trình bày lý thuyết mô hình năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp của Michael Porter, nhấn mạnh các áp lực từ nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn và cạnh tranh trong ngành Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên các yếu tố như sản phẩm, phân phối, marketing, hoạt động, nghiên cứu công nghệ, chi phí, tài chính, khả năng quản lý và các năng lực khác Bên cạnh đó, lý thuyết năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại theo mô hình của Victor Smith được xây dựng dựa trên 5 yếu tố: nhãn hiệu, sản phẩm, dịch vụ, vốn trí tuệ, chi phí và cơ sở hạ tầng Từ mô hình này, tác giả đã đề xuất một mô hình nghiên cứu dựa trên 5 yếu tố trên, và phần nghiên cứu sẽ được trình bày cụ thể trong chương 2.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
Tổng quan về ngân hàng Thương Mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín
Tên Ngân hàng: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG
Tên tiếng Anh: SAIGON THUONG TIN COMMERCIAL JOINT STOCK BANK Tên viết tắt: SACOMBANK
Trụ sở chính: 266-268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3, TP Hồ Chí Minh
Website: www.sacombank.com.vn
Vốn điều lệ: 10.739.676.640.000 đồng (tại thời điểm 31/12/2012)
Giấy phép thành lập: Số 05/GP-UB ngày 03/01/1992 của UBND TP Hồ Chí Minh Giấy phép hoạt động: Số 0006/GP-NH ngày 05/12/1991 của NHNN Việt Nam
Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) được thành lập vào ngày 21/12/1991, với số vốn điều lệ ban đầu là 3 tỷ đồng Giấy Chứng nhận ĐKKD số 0301103908 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tƣ TP HCM cấp, với lần đăng ký đầu tiên vào ngày 13/01/1992 và thay đổi lần thứ 34 vào ngày 22/06/2012 Sau hơn 20 năm hoạt động, Sacombank đã phát triển mạnh mẽ theo mô hình ngân hàng bán lẻ, với mạng lưới 416 điểm giao dịch trên toàn quốc, bao gồm 72 chi nhánh, 336 phòng giao dịch, 01 quỹ tiết kiệm trong nước, cùng với 01 chi nhánh và 01 phòng giao dịch tại Lào.
Tính đến ngày 31/12/2012, Sacombank đã có 04 chi nhánh hoạt động tại Campuchia và sở hữu vốn điều lệ khoảng 10.740 tỷ đồng Ngân hàng này được công nhận là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với mạng lưới hoạt động rộng lớn và tốc độ tăng trưởng ấn tượng trong lĩnh vực kinh doanh.
Trong hơn 20 năm qua, Sacombank đã kiên định với chiến lược phát triển độc đáo, tự tin khám phá những hướng đi riêng biệt và khẳng định vị thế là ngân hàng tiên phong trong nhiều lĩnh vực.
Chiến lƣợc phát triển Sacombank giai đoạn 2011- 2020 tiếp tục kiên định với mục tiêu
“trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Khu vực” và theo định hướng hoạt động hiệu quả- an toàn- bền vững.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại 19
Ngân hàng là một doanh nghiệp đặc thù, cung cấp dịch vụ tài chính tiền tệ và hoạt động trong một hệ thống phức tạp Để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, cần xem xét không chỉ số lượng và chất lượng dịch vụ sản phẩm mà còn phải chú trọng đến lòng tin, uy tín và sự an toàn trong kinh doanh Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại bao gồm những yếu tố này.
Vị thế của ngân hàng được xác định qua mức độ ổn định trong hoạt động, chiến lược kinh doanh và hiệu quả trong các giao dịch Ngoài ra, kinh nghiệm điều hành, khả năng chấp nhận rủi ro và năng lực của ban quản trị trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc khẳng định vị thế của ngân hàng trên thị trường.
Để đánh giá vốn và lợi nhuận, cần xem xét các yếu tố như tỷ lệ an toàn vốn, tốc độ tăng trưởng tín dụng, chất lượng sử dụng vốn, cùng với các chỉ số tài chính quan trọng như ROA và ROE.
Mức độ rủi ro trong kinh doanh có thể tăng trưởng và thay đổi theo thời gian, ảnh hưởng đến quyết định chiến lược của doanh nghiệp Việc tập trung vào một lĩnh vực có thể mang lại lợi nhuận cao nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro lớn, trong khi đa dạng hóa kinh doanh giúp giảm thiểu rủi ro tổng thể Ngoài ra, nợ xấu và tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ là những yếu tố quan trọng cần xem xét để đánh giá tình hình tài chính và khả năng quản lý rủi ro của doanh nghiệp.
Nguồn vốn và thanh khoản được thể hiện qua tỷ lệ dư nợ trên tổng tiền gửi và tỷ lệ vốn trung hạn Những yếu tố này phụ thuộc vào nguồn vốn ngắn hạn từ thị trường liên ngân hàng cũng như cơ cấu nguồn vốn của ngân hàng.
Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về lý thuyết cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và đặc biệt là năng lực cạnh tranh trong ngân hàng thương mại Bên cạnh đó, chương cũng đề cập đến các yếu tố quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại.
Chương 1 của bài viết trình bày lý thuyết mô hình năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp của Michael Porter, nhấn mạnh các áp lực từ nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn và cạnh tranh trong ngành Từ đó, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá qua các yếu tố như sản phẩm, phân phối, marketing, hoạt động, nghiên cứu công nghệ, chi phí, tài chính, khả năng quản lý và các năng lực khác Bên cạnh đó, lý thuyết năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại theo mô hình Victor Smith dựa trên 5 yếu tố chính: nhãn hiệu, sản phẩm, dịch vụ, vốn trí tuệ, chi phí và cơ sở hạ tầng Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu dựa trên giả thuyết về 5 yếu tố này, và phần nghiên cứu sẽ được trình bày cụ thể trong chương 2.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
Tổng quan về ngân hàng Thương Mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín
Tên Ngân hàng: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG
Tên tiếng Anh: SAIGON THUONG TIN COMMERCIAL JOINT STOCK BANK Tên viết tắt: SACOMBANK
Trụ sở chính: 266-268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3, TP Hồ Chí Minh
Website: www.sacombank.com.vn
Vốn điều lệ: 10.739.676.640.000 đồng (tại thời điểm 31/12/2012)
Giấy phép thành lập: Số 05/GP-UB ngày 03/01/1992 của UBND TP Hồ Chí Minh Giấy phép hoạt động: Số 0006/GP-NH ngày 05/12/1991 của NHNN Việt Nam
Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) được thành lập vào ngày 21/12/1991 với vốn điều lệ ban đầu là 3 tỷ đồng, theo Giấy Chứng nhận ĐKKD số 0301103908 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP HCM cấp Sau hơn 20 năm hoạt động, Sacombank đã phát triển mạnh mẽ theo mô hình ngân hàng bán lẻ, hiện có 416 điểm giao dịch trên toàn quốc, bao gồm 72 Chi nhánh/Sở Giao dịch, 336 Phòng giao dịch, 01 quỹ tiết kiệm trong nước, cùng với 01 chi nhánh và 01 phòng giao dịch tại Lào.
Tính đến ngày 31/12/2012, Sacombank đã có 04 chi nhánh tại Campuchia và đạt mức vốn điều lệ khoảng 10.740 tỷ đồng Ngân hàng này được đánh giá là một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với vốn điều lệ lớn, mạng lưới hoạt động rộng rãi và tốc độ tăng trưởng ấn tượng trong kinh doanh.
Trong hơn 20 năm qua, Sacombank đã kiên định theo đuổi chiến lược phát triển độc đáo, tự tin mở ra những hướng đi riêng biệt, khẳng định vị thế là ngân hàng tiên phong trong nhiều lĩnh vực.
Chiến lƣợc phát triển Sacombank giai đoạn 2011- 2020 tiếp tục kiên định với mục tiêu
“trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Khu vực” và theo định hướng hoạt động hiệu quả- an toàn- bền vững.
Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín có một lịch sử hình thành và phát triển đáng chú ý, cùng với cơ cấu tổ chức rõ ràng Để tìm hiểu chi tiết về quá trình này, bạn có thể tham khảo thêm trong phụ lục 6 của tài liệu.
2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng Thương Mại cổ phần Sài Gòn Thương
Quy mô vốn chủ sở hữu
Kể từ khi thành lập, Sacombank đã không ngừng gia tăng vốn điều lệ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh Đến ngày 31/12/2012, vốn điều lệ của ngân hàng đạt 10,740 tỷ đồng Tuy nhiên, do những yếu tố khách quan như khủng hoảng kinh tế, lạm phát gia tăng, và các thách thức trong ngành ngân hàng như nợ xấu cao, thanh khoản căng thẳng, cùng với sự biến động phức tạp của lãi suất, tỷ giá và giá vàng, vốn điều lệ năm 2012 không có sự gia tăng so với năm trước.
Vốn điều lệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực tài chính và nội lực của ngân hàng, tạo nền tảng cho việc đầu tư tài sản và phát triển các nghiệp vụ kinh doanh Sacombank đã ghi nhận tốc độ tăng vốn điều lệ nhanh chóng, chủ yếu nhờ vào việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu, chia thặng dư vốn từ các đợt phát hành, chia cổ tức bằng cổ phiếu, và phát hành cổ phiếu cho đội ngũ cán bộ cốt cán.
Tính đến ngày 31/12/2012, tổng tài sản của Sacombank đạt 151,282 tỷ đồng, tăng 8% so với năm 2011 Sự gia tăng này không chỉ đáp ứng các quy định về an toàn vốn mà còn nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ và vốn cho khách hàng lớn, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển toàn diện của ngân hàng Cơ cấu tổng tài sản của Sacombank cũng đang chuyển biến theo hướng ổn định và an toàn hơn.
Và hiện nay quy mô tổng tài sản của Sacombank cũng khá cao trong khối các ngân hàngThương Mại.
Bảng 2.1: Quy mô vốn và tổng tài sản của Sacombank từ 2008-2012 ĐVT: Tỷ đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính của Sacombank năm 2008-2012
Sacombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn tại Việt Nam, với vốn điều lệ đạt 10.740 tỷ đồng tính đến ngày 31/12/2013, đứng thứ hai trong danh sách các ngân hàng thương mại về vốn điều lệ Tổng tài sản của ngân hàng này đạt 151.915,4 tỷ đồng, khẳng định vị thế cạnh tranh của Sacombank trên thị trường.
Hình 2.1: Quy mô vốn điều lệ và tài sản một số Ngân hàng
(Nguồn: BCTC các Ngân hàng năm 2012)
Kết quả hoạt động kinh doanh của Thương Mại Cổ phần Sài
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính của Sacombank từ 2008-2012 ĐVT: Tỷ đồng
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS)
Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) (tối thiểu
Dƣ nợ cho vay/Tổng tài sản 50% 56% 54,64% 57% 65%
Dƣ nợ cho vay/Nguồn vốn huy động 57% 64% 61.40% 71% 80%
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dƣ nợ 0,62% 0.69% 0.52% 0.56% 1.97%
Tỷ lệ nợ quá hạn/Tổng dƣ nợ 0.99% 0.88% 0.56% 0.85% 2.39%
Thu nhập ngoài lãi/Tổng thu nhập hoạt động 57% 41% 30% 16% 7.36%
Chi phí điều hành/Tổng chi phí 15% 22% 18.78% 21% 25.10%
Tài sản có sinh lời/Tổng tài sản 82% 85% 85.64% 84.36% 86.3%
Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu bình quân (ROE) 13.14% 16.56% 15.04% 14.60% 7.15%
Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản bình quân (ROA) 1.49% 1.79% 1.50% 1.44% 0.68%
(Nguồn: Báo cáo tài chính Sacombank năm 2008- 2012)
Phân tích năng lự c c ạ nh tranh c ủa ngân hàng Thương Mạ i c ổ ph ần Sài Gòn Thương Tín
Năng lự c tài chính
Quy mô vốn chủ sở hữu
Từ khi thành lập, Sacombank đã không ngừng tăng vốn điều lệ để phục vụ hoạt động kinh doanh Tính đến 31/12/2012, vốn điều lệ của ngân hàng đạt 10,740 tỷ đồng Tuy nhiên, do tác động của khủng hoảng kinh tế, lạm phát cao và các thách thức trong ngành ngân hàng như nợ xấu gia tăng, thanh khoản căng thẳng, cùng với sự biến động phức tạp của lãi suất, tỷ giá và giá vàng, vốn điều lệ năm 2012 không có sự gia tăng so với năm trước.
Vốn điều lệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực tài chính và nội lực của ngân hàng, đồng thời là cơ sở để đầu tư tài sản và phát triển các hoạt động kinh doanh Sacombank đã có tốc độ tăng vốn điều lệ nhanh chóng, chủ yếu thông qua việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu, chia thặng dư từ các đợt phát hành, chia cổ tức bằng cổ phiếu, và phát hành cổ phiếu cho cán bộ chủ chốt.
Tính đến ngày 31/12/2012, tổng tài sản của Sacombank đạt 151,282 tỷ đồng, tăng 8% so với năm 2011 Sự gia tăng này không chỉ đáp ứng các quy định về an toàn vốn mà còn nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ và vốn cho khách hàng lớn, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển toàn diện của ngân hàng Cơ cấu tổng tài sản của Sacombank cũng được điều chỉnh theo hướng nâng cao tính ổn định và an toàn.
Và hiện nay quy mô tổng tài sản của Sacombank cũng khá cao trong khối các ngân hàngThương Mại.
Bảng 2.1: Quy mô vốn và tổng tài sản của Sacombank từ 2008-2012 ĐVT: Tỷ đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính của Sacombank năm 2008-2012
Sacombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn tại Việt Nam, với vốn điều lệ đạt 10.740 tỷ đồng tính đến ngày 31/12/2013, đứng thứ hai trong số các ngân hàng thương mại về vốn điều lệ Tổng tài sản của ngân hàng này đạt 151.915,4 tỷ đồng.
Hình 2.1: Quy mô vốn điều lệ và tài sản một số Ngân hàng
(Nguồn: BCTC các Ngân hàng năm 2012)
Kết quả hoạt động kinh doanh của Thương Mại Cổ phần Sài
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính của Sacombank từ 2008-2012 ĐVT: Tỷ đồng
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS)
Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) (tối thiểu
Dƣ nợ cho vay/Tổng tài sản 50% 56% 54,64% 57% 65%
Dƣ nợ cho vay/Nguồn vốn huy động 57% 64% 61.40% 71% 80%
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dƣ nợ 0,62% 0.69% 0.52% 0.56% 1.97%
Tỷ lệ nợ quá hạn/Tổng dƣ nợ 0.99% 0.88% 0.56% 0.85% 2.39%
Thu nhập ngoài lãi/Tổng thu nhập hoạt động 57% 41% 30% 16% 7.36%
Chi phí điều hành/Tổng chi phí 15% 22% 18.78% 21% 25.10%
Tài sản có sinh lời/Tổng tài sản 82% 85% 85.64% 84.36% 86.3%
Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu bình quân (ROE) 13.14% 16.56% 15.04% 14.60% 7.15%
Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản bình quân (ROA) 1.49% 1.79% 1.50% 1.44% 0.68%
(Nguồn: Báo cáo tài chính Sacombank năm 2008- 2012)
Trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn và sự chuyển giao công tác điều hành, ngân hàng đã phải trích lập dự phòng rủi ro cao, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh với lợi nhuận trước thuế đạt 1.315 tỷ đồng, giảm so với các năm 2010 và 2011 Tuy nhiên, các chỉ tiêu kinh doanh của Sacombank trong năm 2012 vẫn phù hợp với quan điểm hoạt động an toàn và hiệu quả So với mặt bằng chung của ngành và các ngân hàng có quy mô tương đồng, kết quả này được xem là khả quan, tạo nền tảng cho sự phát triển an toàn và bền vững trong tương lai.
Hình 2.2: Lợi nhuận trước thuế của các Ngân hàng
(Nguồn: BCTC các Ngân hàng năm 2012)
Hoạt động cho vay của Sacombank chiếm hơn 50% tổng tài sản, trong đó năm 2012 đạt 65% Điều này cho thấy cho vay là hoạt động chủ yếu của ngân hàng Tổng dư nợ cho vay năm 2012 đạt 96,329 tỷ đồng, tăng 19% so với năm trước.
Năm 2012, tỷ lệ nợ nghi ngờ và nợ mất khả năng thanh toán tăng đột biến so với năm 2011 do tình hình kinh tế khó khăn và nhiều doanh nghiệp phá sản, gây ra vấn đề nợ xấu nghiêm trọng cho nền kinh tế và Sacombank Để đối phó với tình hình này, Sacombank đã tập trung vào việc ngăn chặn và xử lý nợ quá hạn, giám sát chặt chẽ tại từng địa bàn, cải tiến cơ chế hoạt động của Phân ban ngăn chặn và xử lý nợ quá hạn, áp dụng linh hoạt trong xử lý tài sản cấn trừ nợ, và triển khai cơ chế khen thưởng cho các đơn vị xử lý tốt nợ quá hạn Nhờ những nỗ lực này, tỷ lệ nợ quá hạn của Sacombank luôn được kiểm soát tốt, giữ ở mức thấp nhất trong toàn hệ thống, với tỷ lệ nợ quá hạn đạt 2,39% và nợ xấu là 1,97% vào ngày 31/12/2012.
Bảng 2.3: Phân loại nhóm nợ của Sacombank từ 2008-2012 ĐVT: Tỷ đồng
Nợ có khả năng mất vốn 69.13 180.91 352.29 167.91 890.78
(Nguồn: Báo cáo tài chính Sacombank năm 2008- 2012)
Đến ngày 31/12/2012, tổng nguồn huy động của ngân hàng đạt 123.753 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2011 Trong đó, huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư chiếm 114.863 tỷ đồng, tương đương 93% tổng nguồn huy động của toàn ngân hàng.
Năm 2012, Sacombank đã triển khai nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn như "Gửi tiền- trúng liền", "Hè rộn ràng-ngàn quà tặng", "Trao niềm tin- Nhận lộc vàng" và "Nhận quà ngay- quay trúng lớn" Những chương trình này nhằm đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thị trường bán lẻ và thu hút nguồn tiền nhàn rỗi từ người dân, từ đó tăng cường huy động vốn trong cộng đồng Sacombank luôn hướng đến mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu tại Việt Nam.
Hình 2.3 Biểu đồ huy động vốn Sacombank qua các năm
(Nguồn: Báo cáo tài chính Sacombank năm 2008-2012)
Năng lự c qu ả n tr ị
Năm 2012, Sacombank đã tiến hành tái cơ cấu toàn diện từ quản trị, điều hành đến cơ cấu danh mục tài chính và mô hình kinh doanh Quá trình tái cấu trúc diễn ra thường xuyên, liên tục với tư duy cao, phù hợp với quy mô và tình hình hoạt động thực tế của ngân hàng Sacombank đã triển khai tái cấu trúc trên ba tuyến “Hội sở - Khu vực - Chi nhánh”, tập trung vào việc tinh gọn bộ máy, đảm bảo nguyên tắc “Thống nhất về tổ chức - Tập trung về quản lý - Phân cấp về điều hành” và phân định rõ ba luồng “Kinh doanh”.
Hỗ trợ - Giám sát” Tiến độ thực hiện khá tốt, phù hợp với lộ trình đã đề ra.
Các đề án tái cấu trúc tập trung vào khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ, tăng cường nhân sự kinh doanh và cải thiện năng lực cạnh tranh Đồng thời, các đề án này cũng giúp tiết giảm chi phí, gia tăng năng suất lao động và đảm bảo kiểm soát rủi ro chặt chẽ trong nội bộ Hiện tại, sự vận hành của cơ cấu mới trên toàn hệ thống đã cho thấy nhiều ưu điểm và mang lại hiệu quả thiết thực cho ngân hàng.
Năng lự c công ngh ệ
Trong năm qua, nhiều dự án hiện đại hóa công nghệ ngân hàng đã được triển khai thành công, giúp cải thiện quy trình kinh doanh và phát triển sản phẩm mới Những nỗ lực này nâng cao hiệu suất sử dụng tài nguyên máy chủ và đảm bảo tính sẵn sàng của hệ thống ứng dụng Đồng thời, khả năng đáp ứng yêu cầu giao dịch qua các kênh tự động như Internet Banking, Mobile Banking và SMS cũng được mở rộng, cùng với việc liên kết đối tác và giao dịch thẻ Ngoài ra, việc nâng cấp website Sacombank đã hỗ trợ hiệu quả cho các chương trình của các đơn vị.
Ngân hàng đã ra mắt thành công hệ thống ngân hàng điện tử ibanking, cho phép khách hàng thực hiện các giao dịch tài chính như chuyển khoản, thanh toán hóa đơn, thanh toán thẻ tín dụng và xem sổ phụ tài khoản mà không cần đến trực tiếp ngân hàng.
Tính đến ngày 31/12/2012, tổng số thẻ lưu hành của Sacombank đạt 1,5 triệu thẻ, tăng 610.000 thẻ (+67%) so với đầu năm Trong đó, thẻ thanh toán chiếm 81,8%, thẻ tín dụng chiếm 7,5% và thẻ trả trước chiếm 10,7% Sacombank hiện có 780 máy ATM và 3.155 máy POS, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ trong cung cấp sản phẩm thẻ đa dạng và tiện ích, tạo ra nhiều lựa chọn cho khách hàng, đây chính là một trong những điểm mạnh của ngân hàng.
Ngu ồ n nhân l ự c
Đến cuối năm 2012, ngân hàng có 10.419 nhân sự, trong đó hơn 70% có độ tuổi trung bình dưới 30 và đều được đào tạo bài bản, đáp ứng tốt yêu cầu về số lượng và chất lượng hoạt động Số lượng nhân viên tăng 759 người (+7,9%) so với năm 2011 Ngân hàng đã tổ chức 1.663 khóa học với 33.618 lượt cán bộ nhân viên tham gia và xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ gồm 660 người.
Trong năm qua, Sacombank đã triển khai nhiều chương trình quan trọng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm đánh giá thành tích cá nhân trực tuyến, xây dựng Bộ tiêu chuẩn năng lực cho cán bộ quản lý, cải tiến chương trình thực tập viên tiềm năng, và tổ chức hội thi tài năng Ngân hàng cũng đã hoàn thành và đưa vào sử dụng Giáo trình e-learning cùng với chương trình đào tạo khung, đồng thời xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ tại từng khu vực Những khóa đào tạo phong phú và đa dạng được triển khai nhằm đáp ứng nhu cầu chung, tất cả đều hướng đến mục tiêu ổn định và phát triển nguồn nhân lực, điều mà Sacombank luôn đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển.
Cơ chế lương thưởng năm 2012 cho nhân viên là 9,5 triệu đồng/tháng, cùng với thưởng cuối năm bao gồm lương tháng 13 và thêm 1,5 tháng lương cho mỗi nhân viên.
Chính sách người lao động tại Sacombank đã được hoàn thiện với bộ tiêu chuẩn chức danh và sơ đồ thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí Ngân hàng tiếp tục triển khai các hoạt động quy hoạch và đào tạo phù hợp, đặc biệt là cho cán bộ quản lý, đồng thời tổ chức các phong trào nhằm khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên Sacombank cũng chú trọng đến việc vinh danh những cá nhân xuất sắc và phát triển chương trình thực tập viên tiềm năng.
Năm 2012, Sacombank đã triển khai chương trình tiếp nhận và đào tạo nghề ngân hàng cho hàng trăm sinh viên, giúp duy trì nguồn nhân lực đầu vào ổn định Chương trình này không chỉ cung cấp cho ngành ngân hàng một lực lượng nhân sự được đào tạo bài bản mà còn khẳng định cam kết của Sacombank trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
Bộ tiêu chuẩn năng lực (kiến thức về nghiệp vụ và kinh tế xã hội…) dành cho cán bộ quản lý tại các chi nhánh.
Đa dạ ng hóa các s ả n ph ẩ m, d ị ch v ụ
Sacombank cung cấp một danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, phong phú và cạnh tranh với các ngân hàng thương mại cổ phần nội địa khác Ngân hàng đã được tạp chí The Asian Banker vinh danh là Ngân hàng bán lẻ tốt nhất năm 2012 và được Global Finance công nhận là ngân hàng có dịch vụ ngoại hối tốt nhất trong các năm 2009, 2010, 2011 và 2012.
Các sản phẩm và dịch vụ dành cho Khách hàng cá nhân gồm:
Sacombank cung cấp nhiều dịch vụ tài chính đa dạng như chuyển tiền trong nước, chuyển tiền nhanh ra nước ngoài, và chuyển tiền từ nước ngoài về Việt Nam Khách hàng có thể thực hiện các giao dịch như chuyển tiền kiều hối, chi trả kiều hối, và dịch vụ thanh toán Sec tại Campuchia và Lào Ngoài ra, ngân hàng còn cung cấp dịch vụ giữ hộ vàng, tài liệu quan trọng, cho thuê ngăn tủ sắt, và thanh toán hóa đơn tại quầy Sacombank cũng hỗ trợ dịch vụ trung gian thanh toán bất động sản, thấu chi tiền gửi, và cung ứng, phát hành Sec Khách hàng có thể dễ dàng thực hiện giao dịch qua Internet Banking và Mobile Banking, giúp tiết kiệm thời gian và thuận tiện hơn khi không cần đến ngân hàng.
Sản phẩm tiền gửi bao gồm nhiều loại hình như tiền gửi thanh toán, tiết kiệm không kỳ hạn và các gói tài khoản như iMax và tiết kiệm nhà ở Ngoài ra, còn có tiền gửi và tiết kiệm có kỳ hạn như tiết kiệm có kỳ hạn ngày, tiền gửi tương lai, và các sản phẩm như tiền gửi góp ngày và tiết kiệm thông thương Đặc biệt, các chi nhánh cũng cung cấp tài khoản chuyên biệt như Hoa Lợi và Âu Cơ Hơn nữa, trong năm còn có các chương trình khuyến mãi và dự thưởng hấp dẫn để thu hút khách hàng.
Explore our range of payment cards, including international debit cards like Sacombank Visa Debit and Sacombank UnionPay, as well as Plus cards We also offer various credit cards such as Visa Ladies First, Visa Parkson Privilege, Visa Citimark, Sacombank Mastercard, and more Additionally, discover our prepaid options, including the Visa Lucky Gift card and international prepaid Visa cards.
For You, Th ẻ tr ả tr ƣ ớ c qu ố c t ế Sacombank UnionPay, Th ẻ quà t ặ ng Parkson Gift, Th ẻ tr ả tr ƣ ớ c Sacombank – Vinamilk, Th ẻ tr ả tr ƣ ớ c Sacombank - Trung Nguyên, Th ẻ quà t ặ ng Citimart…)
Vay cá nhân bao gồm nhiều loại hình như vay kinh doanh (vay kinh doanh, vay chứng khoán), vay tiêu dùng (vay du học, vay mua nhà, vay mua xe, vay tiêu dùng bảo toàn, vay chứng minh năng lực tài chính), và vay tín chấp (vay tiêu dùng cho cán bộ nhân viên, vay tiêu dùng Bảo Tín) Ngoài ra, còn có vay đặc thù dành cho tiểu thương chợ và hỗ trợ phụ nữ khởi nghiệp Sacombank cũng cung cấp các chương trình cho vay khuyến mãi và ưu đãi cho khách hàng tham gia vào các nhà đầu tư liên kết.
Khách hàng cá nhân có cơ hội tham gia vào các dịch vụ giải pháp bảo hiểm và đầu tư ngoại tệ, bao gồm giao dịch kỳ hạn và quyền chọn mua bán ngoại tệ Bên cạnh đó, họ còn có thể tham gia chương trình tiền gửi Gắn kết đầu tư và các nhóm giải pháp tài chính tối ưu như kế hoạch tài chính, bảo đảm giáo dục và bảo đảm hưu trí.
Các sản phẩm và dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp gồm:
Ngân hàng cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp nhiều dịch vụ đa dạng, bao gồm dịch vụ thu chi hộ, cho phép doanh nghiệp thực hiện giao dịch tiền mặt tại quầy Sacombank hoặc chuyển khoản vào tài khoản của người thụ hưởng Bên cạnh đó, dịch vụ quản lý tài khoản tập trung hỗ trợ doanh nghiệp quản lý vốn từ nhiều tài khoản phụ một cách hiệu quả Ngân hàng cũng cung cấp dịch vụ ký quỹ, giúp các tổ chức thực hiện ký quỹ để thành lập doanh nghiệp hoặc hoàn thiện hồ sơ đăng ký ngành nghề kinh doanh Ngoài ra, ngân hàng còn có các gói dịch vụ thanh toán quốc tế và giải pháp tài chính kết hợp với bảo hiểm và đầu tư.
Sản phẩm tiền gửi mang đến nhiều lựa chọn với các gói dịch vụ đa dạng và tiện ích hấp dẫn, bao gồm tiền gửi thanh toán, tiền gửi có kỳ hạn và dịch vụ ký quỹ, cùng với những ưu đãi cao cho khách hàng.
Cho vay doanh nghiệp và tài trợ ngoại thương bao gồm các hình thức như cho vay bổ sung vốn lưu động, cho vay đầu tư vào tài sản hoặc dự án, bảo lãnh thuế xuất nhập khẩu và giá trị gia tăng, cũng như tài trợ xuất khẩu và nhập khẩu.
Với phương châm "Khách hàng hài lòng - Sacombank thành công", Sacombank cam kết cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính tốt nhất, đáp ứng nhu cầu đa dạng của doanh nghiệp Ngân hàng tập trung vào việc phát triển các giải pháp trọn gói, bao gồm thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu, bảo hiểm, đầu tư và cho vay doanh nghiệp Đồng thời, Sacombank cũng chú trọng vào việc bán chéo các sản phẩm theo phân khúc ngành nghề và nhóm khách hàng, cũng như phát triển các sản phẩm cấu trúc và phái sinh trong lĩnh vực thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại hối.
Trung tâm dịch vụ khách hàng 24/7 của Sacombank cam kết phục vụ khách hàng mọi lúc, kể cả trong các ngày Lễ và Tết, với phương châm “tận tâm-nhanh chóng-bảo mật” Trung tâm cung cấp nhiều tiện ích như tư vấn sản phẩm, thông tin khuyến mãi, hỗ trợ kiểm tra giao dịch, tiếp nhận khiếu nại và góp ý, cũng như chăm sóc khách hàng qua điện thoại, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.
H ệ th ố ng kênh phân ph ố i
Năm 2012, Sacombank đã mở rộng mạng lưới giao dịch với 8 điểm mới, bao gồm 1 chi nhánh tại Hà Tĩnh, 6 PGD trong nước và 1 chi nhánh tại Campuchia, nâng tổng số điểm giao dịch lên 416 tại 48/63 tỉnh/thành phố và 2 quốc gia láng giềng Ngân hàng đã nâng cấp nhiều PGD thành chuỗi PGD tiềm năng, tương đương với chi nhánh nhỏ, giúp gia tăng năng lực cạnh tranh và duy trì tăng trưởng ổn định Sacombank tiếp tục khẳng định vị thế là ngân hàng TMCP có mạng lưới rộng khắp nhất hiện nay, với hiệu quả hoạt động ngày càng cải thiện.
2.2.7 ạt động quảng bá thương hiệu
Sacombank thường xuyên theo dõi và cung cấp thông tin đầy đủ cho các cơ quan quản lý và truyền thông, giúp thương hiệu ngày càng chuyên nghiệp hơn Nhờ vào công nghệ thông tin, kênh truyền thông nội bộ cho cán bộ nhân viên hoạt động hiệu quả, khuyến khích các phong trào thi đua sôi nổi Ngoài ra, Sacombank cũng được ghi nhận với những đóng góp tích cực cho ngành và cộng đồng trong giai đoạn 2011-2012, nhận được nhiều giải thưởng trong nước và quốc tế, trong đó có giải thưởng Ngân hàng bán lẻ tốt nhất năm từ Tạp chí The Asian Banker.
2012 và ngân hàng của năm 2011; tạp chí Global Finance bình chọn ngân hàng có dịch vụ ngoại hối tốt nhất
Mô hình nghiên c ứ u các y ế u t ố tác động đến năng lự c c ạ nh tranh c ủa Ngân hàng Thương M ạ i C ổ ph ần Sài Gòn Thương Tín
Thi ế t k ế nghiên c ứ u
Dựa trên vấn đề nghiên cứu đã xác định, cần thiết lập mục tiêu nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu cùng thang đo nháp dựa trên lý thuyết từ các công trình trước Để đảm bảo giá trị của thang đo, nghiên cứu định tính sẽ được tiến hành qua ý kiến chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm xác nhận tính phù hợp của các biến quan sát Sau khi hoàn thiện mô hình và thang đo, nghiên cứu định lượng sẽ được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu từ khảo sát sẽ được mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.00, với các bước xử lý bao gồm đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá và kiểm định sự phù hợp của mô hình qua hồi quy bội.
Mô hình nghiên cứu của Victor Smith xác định năm nhóm yếu tố độc lập ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương Mại Từ cơ sở lý thuyết này, tác giả đề xuất các giả thuyết liên quan đến các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng.
Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng H3- Nhãn hiệu
Chi phí và cơ sở hạ tầng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín Việc tối ưu hóa chi phí giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động, trong khi cơ sở hạ tầng vững chắc tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp dịch vụ tài chính chất lượng cao Sự kết hợp giữa hai yếu tố này không chỉ cải thiện vị thế cạnh tranh mà còn thu hút khách hàng và gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh trạnh của Ngân hàng Sacombank theo các gia thuyết của Victor Smith
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính nhằm kết hợp lý thuyết với kết quả thực tế, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức và hoàn thiện bảng câu hỏi với các biến quan sát hợp lý Hai phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng trong quá trình này.
Theo mô hình lý thuyết của Victor Smith, có 5 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng, trong đó Ông Lâm Văn Kiệt, Giám đốc Sacombank chi nhánh Gò Vấp, nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng thanh khoản trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay Ông cho rằng năng lực tài chính là yếu tố quyết định nâng cao mức cạnh tranh của ngân hàng Bên cạnh đó, vai trò quản trị của ban lãnh đạo cũng rất quan trọng, đặc biệt trong thời kỳ ngân hàng phải đối mặt với khủng hoảng tài chính, khi mà nguy cơ rủi ro tiềm ẩn gia tăng nếu năng lực quản trị không được đảm bảo.
Ông Hồ Xuân Nghiễm, Phó Tổng giám đốc kiêm ủy ban chiến lược và kế hoạch Đầu tư tài chính Sacombank, nhấn mạnh rằng để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, cần cải thiện hiệu quả dịch vụ và phát triển chính sách mạng lưới Ông cũng đồng tình với các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh ngân hàng mà tác giả đã nêu.
Phương pháp thảo luận nhóm
Cuộc thảo luận nhóm lần 1 diễn ra vào đầu tháng 7/2013 với khoảng 10 người trong lớp đào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng của trung tâm Sacombank Tác giả nhận được sự đồng thuận từ các thành viên về 5 nhân tố trong mô hình lý thuyết, bao gồm Nhãn hiệu, Sản phẩm, Dịch Vụ, Vốn trí tuệ, Chi phí và cơ sở hạ tầng Tuy nhiên, các thành viên đề xuất cần điều chỉnh một số thuật ngữ để dễ hiểu hơn, như đổi Nhãn hiệu thành Thương hiệu, Vốn trí tuệ thành nguồn Nhân Lực, và Chi phí và cơ sở hạ tầng thành năng lực quản trị Đặc biệt, có ý kiến cho rằng cần bổ sung hai yếu tố quan trọng là Công Nghệ và Mạng lưới, và 100% thành viên đồng tình với quan điểm này.
Trong buổi thảo luận nhóm lần 2, tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên gia và kết quả từ thảo luận nhóm lần 1 để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát, bao gồm 8 nhân tố chính và 31 yếu tố giải thích Bảng câu hỏi này đã được sử dụng để phỏng vấn 10 khách hàng đại diện từ các công ty khác nhau, bao gồm kế toán, kế toán trưởng và giám đốc của các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ ngân hàng Qua cuộc phỏng vấn, các đại diện cho biết rằng phần lớn các câu hỏi đều dễ hiểu, tuy nhiên, một số câu hỏi khiến họ không chắc chắn về độ chính xác của nhận định.
2.3.1.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu
Dựa trên kết quả nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã đề xuất một mô hình nghiên cứu chính thức với 8 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
H8- Mạng lưới hàng gồm: Thương Hiệu, Sản phẩm, Dịch vụ, Năng lực Tài chính, Nguồn nhân lực, Công nghệ và Mạng lưới.
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất cho nghiên cứu chính thức
Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định mô hình nghiên cứu đề xuất và đo lường các yếu tố trong mô hình Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc thu thập ý kiến từ cá nhân từ 18 tuổi trở lên, chủ yếu là những người đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, thông qua bảng câu hỏi khảo sát đã được chuẩn bị sẵn Bảng câu hỏi bao gồm 31 biến nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của 8 yếu tố theo giả thuyết của mô hình, cùng với 3 biến đo lường yếu tố Năng lực cạnh tranh.
Trong nghiên cứu, thang đo Likert với 5 mức độ được sử dụng để đánh giá các câu hỏi, bao gồm: (1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Bình thường; (4) Đồng ý; và (5) Hoàn toàn đồng ý.
(xem phụ lục 1: bảng câu hỏi khảo sát)
Nội dung bảng khảo sát gồm:
Họ tên đáp viên và một số câu hỏi thu thập thông tin của đáp viên
Bài viết này đề cập đến tám nhân tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng, bao gồm thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ, năng lực tài chính, năng lực quản trị, nguồn nhân lực, công nghệ và mạng lưới Những yếu tố này không chỉ quyết định vị thế của ngân hàng trên thị trường mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững và khả năng phục vụ khách hàng.
Mô tả mẫu nghiên cứu:
Nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất), cho phép nhà nghiên cứu chọn lựa các đối tượng dễ tiếp cận (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007) Phương pháp này có ưu điểm là dễ dàng tiếp cận đối tượng nghiên cứu và thường được sử dụng khi có hạn chế về thời gian và chi phí Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là không xác định được sai số do quá trình lấy mẫu.
Thông tin được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát gửi trực tiếp đến khách hàng giao dịch tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín trong phạm vi TP.HCM, diễn ra từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2013.
Trong nghiên cứu về kích thước mẫu, có nhiều quy ước khác nhau, như Gorsuch (1983) yêu cầu ít nhất 200 quan sát, Hair và các cộng sự (1998) khuyến nghị tối thiểu từ 100 đến 150 mẫu, trong khi Bollen (1989) đề xuất ít nhất 5 mẫu cho mỗi tham số cần ước lượng Tác giả đã chọn phương pháp của Bollen, với 34 biến đo lường, dẫn đến yêu cầu tối thiểu là 170 mẫu (34x5) Để đạt được số lượng mẫu tối thiểu này, tác giả đã gửi 250 bảng câu hỏi đến các đáp viên.
Xây d ựng thang đo
2.3.2.1 Thang đo về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố độc lập
Dựa trên các yếu tố của mô hình lý thuyết và thông qua nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã điều chỉnh thang đo với 31 biến để đo lường 8 nhân tố chính, bao gồm: (1) Sản phẩm, (2) Dịch vụ, (3) Thương hiệu, (4) Năng lực Tài chính, (5) Năng lực quản trị, (6) Nguồn nhân lực, (7) Công nghệ và (8) Mạng lưới.
1 SP1 Sacombank có sản phẩm đa dạng
2 SP2 Sản phẩm của Sacombank có nhiều tiện ích
3 SP3 Sacombank có nhiều sản phẩm mới
4 SP4 Sản phẩm của Sacombank mang tính cạnh tranh
STT MÃ HÓA CÂU HỎI
1 DV1 Thủ tục tại Sacombank đơn giản
2 DV2 Thái độ phục vụ của nhân viên Sacombank nhiệt tình
3 DV3 Thời gian giao dịch tại Sacombank nhanh gọn
4 DV4 Khách hàng của Sacombank thường xuyên được thông báo các thông tin mới nhất về sản phẩm
5 DV5 Sacombank trang bị các tiện nghi giải trí trong khi chờ đợi giao dịch
6 DV6 Sacombank có chính sách chăm sóc khách hàng
STT MÃ HÓA CÂU HỎI
1 TH1 Sacombank trong top 5 của hệ thống Ngân hàng TMCP
2 TH2 Sacombank được quảng cáo trên các phương tiện thông tin
3 TH3 Sacombank có các hoạt động vì cộng đồng
4 TH4 Sacombank được các tổ chức trong nước đánh giá cao
5 TH5 Sacombank đƣợc sự tín nhiệm của khách hàng
6 TH6 Thông tin tích cƣc của Sacombank xuất hiện nhiều trên phương tiện thông tin truyền thông
Nhân tố 4: Năng lực tài chính
1 NL1 Sacombank có vốn điều lệ lớn
2 NL2 Sacombank có khả năng huy động tốt
3 NL3 Chất lƣợng tín dụng của Sacombank đƣợc đánh giá tốt
Nhân tố 5: Năng lực quản trị
1 QT1 Sacombank tổ chức bộ máy hợp lý
2 QT2 Sacombank có chính sách tín dụng tốt
3 QT3 Sacombank có chính sách quản trị rủi ro tốt
1 NL1 Đội ngũ nhân viên Sacombank chuyên nghiệp
2 NL2 Nhân viên Sacombank có chuyên môn tốt
3 NL3 Sacombank có chính sách thu hút nhân tài
1 CN1 Sacombank luôn ứng dụng công nghệ mới
2 CN2 Sacombank có chương trình quản lý nhanh
3 CN3 Dịch vụ thẻ Sacombank mang tính cạnh tranh
1 ML1 Sacombank có nhiều điểm giao dịch
2 ML2 Địa điểm giao dịch của Sacombank thuận tiện
3 ML3 Các điểm giao dịch của Sacombank có quy mô lớn
2.3.2.2 Thang đo về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố phụ thuộc
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được thể hiện qua kết quả hoạt động kinh doanh, dựa trên các chỉ tiêu tăng trưởng như doanh thu và lợi nhuận.
Do đó tác giả đã sử dụng các câu hỏi liên quan để khảo sát gồm 3 biến nhƣ sau:
1 NLCT1 Sacombank có tốc độ tăng doanh số cao
2 NLCT2 Sacombank có tốc độ tăng lợi nhuận cao
3 NLCT3 Sacombank có tỷ suất sinh lợi nhuận trên vốn cao
K ế t qu ả nghiên c ứ u c ủ a các y ế u t ố tác động đến năng lự c c ạ nh tranh c ủ a Ngân hàng Thƣ ơng Mạ i C ổ ph ần Sài Gòn Thƣ ơng Tín
2.3.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, tác giả đã gửi 250 bảng câu hỏi và thu về 234 bảng trả lời Sau khi loại bỏ các bảng không hợp lệ, như bảng có ô bỏ trống, bảng trả lời đồng nhất một thang điểm, và bảng có nhiều sự lựa chọn, cuối cùng chỉ còn lại 223 bảng trả lời hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu.
Về giới tính: có 117 đáp viên là Nam ( chiếm 52.5%) và 106 đáp viên là Nữ (chiếm 47.5%)
Hình 2.6: Phần trăm phản hồi theo giới tính (Nguồn: Phụ lục 2)
Về nhóm tuổi: nhóm tuổi từ 18-30 chiếm 27.4%, từ 31-50 chiếm 39.9% và trên 50 tuổi chiếm 41.7%.
Hình 2.7: Phần trăm phản hồi theo độ tuổi (Nguồn: Phụ lục 2)
Về trình độ: 21,1% dưới đại học, 67.7% đại học và 11.2% trên đại học
Hình 2.8: Phần trăm phản hồi theo trình độ (Nguồn: Phụ lục 2)
Về mức độ thu nhập bình quân hàng tháng với các mức: dưới 4 triệu chiếm 7.2%; 4-
8 triệu chiếm 23.3%; 8-15 triệu chiếm 59.6%, 15-20 triệu chiếm 6.8% và trên 20 triệu chiếm 3.1%
Hình 2.9: Phần trăm phản hồi theo thu nhập (Nguồn: Phụ lục 2)
2.3.3.2 Phân tích độ tin cậy- Kiểm định Cronbach’ s Alpha
Hệ số α của Cronbach là một chỉ số thống kê quan trọng dùng để đánh giá mức độ liên kết giữa các mục hỏi trong một thang đo Nó giúp xác định tính nhất quán nội bộ của các câu hỏi, từ đó đảm bảo rằng các mục hỏi có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Hệ số α của Cronbach cho biết mức độ tương quan giữa các đo lường trong một nghiên cứu, nhưng không chỉ rõ mục nào cần loại bỏ và mục nào nên giữ lại.
Theo quy ước, một thang đo được coi là tốt khi hệ số Cronbach alpha đạt từ 0.8 trở lên Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng thang đo với hệ số từ 0.8 đến gần 1 là rất tốt, trong khi thang đo có hệ số từ 0.7 đến gần 0.8 vẫn có thể sử dụng Ngoài ra, một số nghiên cứu cho rằng hệ số Cronbach alpha từ 0.6 trở lên có thể chấp nhận được, đặc biệt trong trường hợp khái niệm thang đo còn mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã lựa chọn biến quan sát dựa trên tiêu chí có hệ số tương quan tổng thể lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach Alpha của thang đo phải lớn hơn 0.6, theo Nunnally & Bernstein (1994).
Đánh giá thang đo các biến độc lập
Hệ số Cronbach’Alpha cho các thành phần thang đo Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín được trình bày trong Bảng 2.4 Đơn vị tính sử dụng là thang đo Likert 5 điểm, cho thấy mức độ tin cậy của các yếu tố trong thang đo này.
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
1.Nhân tố Sản phẩm: Cronbach’s Alpha= 0.677
2 Nhân tố Dịch vụ: Cronbach’s Alpha= 0.827
3 Nhân tố Thương hiệu: Cronbach’s Alpha= 0.874
4 Nhân tố Năng lực tài chính: Cronbach’s Alpha=0.744
5 Nhân tố Năng lực quản trị: Cronbach’s Alpha=0.654
6 Nhân tố Nhân lực: Cronbach’s Alpha=0.774
7 Nhân tố Công nghệ: Cronbach’s Alpha=0.757
8 Nhân tố Mạng lưới: Cronbach’s Alpha=0.738
Nhân tố San phẩm: gồm 4 biến quan sát (SP1, SP2, SP3, SP4) có hệ số Alpha là
Hệ số tương quan giữa các biến quan sát của thang đo nhân tố Sản phẩm đều lớn hơn 0.3, với giá trị cao nhất là 0.522 (biến SP4) và thấp nhất là 0.389 (biến SP3), cho thấy thang đo đạt yêu cầu Do đó, các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá tiếp theo.
Nhân tố Dịch vụ được xác định bởi 6 biến quan sát (DV1, DV2, DV3, DV4, DV5, DV6) với hệ số Alpha đạt 0.827, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan giữa biến tổng và các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, với DV2 có hệ số cao nhất là 0.652 và DV4 thấp nhất là 0.523 Như vậy, thang đo nhân tố Sản phẩm đáp ứng yêu cầu và các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá tiếp theo.
Nhân tố Thương hiệu được xác định bởi 6 biến quan sát (TH1, TH2, TH3, TH4, TH5, TH6) với hệ số Alpha đạt 0.874, cao hơn 0.6, cho thấy tính đáng tin cậy của thang đo Hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, với biến TH2 có hệ số cao nhất là 0.766 và biến TH3 có hệ số thấp nhất là 0.604 Điều này chứng tỏ thang đo nhân tố Sản phẩm đạt yêu cầu và các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá tiếp theo.
Nhân tố Năng lực Tài chính:: gồm 3 biến quan sát (TC1, TC2, TC3, TC4) có hệ số
Hệ số Alpha là 0.744, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao của thang đo Các hệ số tương quan giữa ba biến quan sát đều lớn hơn 0.3, đạt tiêu chuẩn cho phép, với biến TC2 có hệ số lớn nhất là 0.650 và biến TC3 có hệ số nhỏ nhất là 0.516 Nhờ đó, thang đo nhân tố Sản phẩm được xác nhận đạt yêu cầu và các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá tiếp theo.
Nhân tố Năng lực Quan trị:: gồm 3 biến quan sát (QT1, QT2, QT3, QT4) có hệ số
Hệ số Alpha đạt 0.654, vượt mức 0.6, cho thấy độ tin cậy của thang đo Các hệ số tương quan của ba biến quan sát đều lớn hơn 0.3, với biến QT2 có hệ số cao nhất là 0.519 và biến QT3 có hệ số thấp nhất là 0.434 Như vậy, thang đo nhân tố Sản phẩm đáp ứng yêu cầu và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá tiếp theo.
Nhân tố Nhân lực bao gồm 4 biến quan sát (NL1, NL2, NL3, NL4) với hệ số Alpha đạt 0.774, lớn hơn 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, với NL1 có hệ số cao nhất là 0.687 và NL2 thấp nhất là 0.566 Kết quả này chứng tỏ thang đo nhân tố Sản phẩm đạt yêu cầu, cho phép các biến này được đưa vào phân tích nhân tố khám phá tiếp theo.
Nhân tố Công nghệ:: gồm 3 biến quan sát (CN1, CN2, CN3) có hệ số Alpha là
Hệ số tương quan giữa các biến quan sát đo lường nhân tố Sản phẩm đều lớn hơn 0.3, với giá trị cao nhất đạt 0.673 (biến CN2) và thấp nhất là 0.497 (biến CN1) Điều này cho thấy thang đo nhân tố Sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn cho phép, do đó các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá tiếp theo.
Nhân tố Mạng lưới:: gồm 3 biến quan sát (ML1, ML2, ML3) có hệ số Alpha là
Hệ số tương quan giữa ba biến quan sát đo lường nhân tố Sản phẩm đều lớn hơn 0.3, với giá trị cao nhất là 0.593 (biến ML2) và thấp nhất là 0.539 (biến ML3), cho thấy tính hợp lệ của thang đo Do đó, các biến này đáp ứng tiêu chuẩn và sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá tiếp theo.
Đánh giá thang đo biến phụ thuộc
Bảng 2.5: Hệ số Cronbach’Alpha của biến phụ thuộc thang đo Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Nhân tố Năng lực cạnh tranh: Cronbach’s Alpha= 0.765
Nhân tố Năng lực cạnh tranh được xác định bởi ba biến quan sát (NLCT1, NLCT2, NLCT3) với hệ số Alpha đạt 0.765, vượt mức tối thiểu 0.6 Tất cả các hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, cho thấy tính hợp lệ của thang đo Biến NLCT3 có hệ số tương quan cao nhất là 0.691, trong khi NLCT2 có hệ số thấp nhất là 0.534 Do đó, thang đo nhân tố Sản phẩm đáp ứng yêu cầu và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá tiếp theo.
2.3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratary Factor Analysis)
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰ C C Ạ NH TRANH C Ủ A NGÂN HÀNG TH Ƣ ƠNG MẠ I C Ổ PH ẦN SÀI GÒN TH Ƣ ƠNG TÍN
Giải pháp nâng cao Thương hiệu Ngân hàng
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các tổ chức tài chính lớn nước ngoài Để bảo vệ thương hiệu, giữ vững vị trí và thị phần trên thị trường nội địa, các ngân hàng cần tìm ra chiến lược hiệu quả nhằm không để bị lu mờ, thâu tóm hay mua lại Đây thực sự là một thách thức lớn cho toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Việc xây dựng và củng cố thương hiệu hiện nay là yếu tố sống còn quyết định thành công của ngân hàng Nhận thức rõ điều này, các ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là Sacombank, đã đầu tư mạnh mẽ vào công tác phát triển thương hiệu Sau 21 năm hình thành và phát triển, Sacombank tự hào khẳng định vị thế là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam Để duy trì thương hiệu vững mạnh, Sacombank đã triển khai chiến lược Marketing tập trung vào hoạt động truyền thông nội bộ và bên ngoài, nhằm quảng bá thương hiệu và văn hóa của ngân hàng.
Để nâng cao nhận thức về thương hiệu trong mỗi cán bộ và công nhân viên của ngân hàng, cần thiết phải kết hợp các hoạt động marketing ấn tượng với sự nhiệt tình và tâm huyết của nhân viên Những mẫu quảng cáo thu hút chỉ tạo ấn tượng ban đầu, do đó, việc truyền tải thông điệp ngân hàng đến khách hàng cần sự hỗ trợ từ tất cả cán bộ công nhân viên Để đạt được điều này, ngân hàng cần tạo ra môi trường làm việc tốt, xem đó là ngôi nhà thứ hai của họ, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển thương hiệu Mỗi cán bộ công nhân viên chính là một kênh quảng bá thương hiệu hiệu quả, giúp ngân hàng đạt được chất lượng cao với chi phí thấp.
Sacombank tích cực tham gia các hoạt động từ thiện và xã hội, bao gồm chương trình học bổng và các hoạt động hỗ trợ cộng đồng, đồng thời chăm sóc đời sống cho cán bộ nhân viên gặp khó khăn Những nỗ lực này không chỉ nâng cao bình đẳng xã hội mà còn thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp Hình ảnh Sacombank sẽ được truyền thông đưa tin, giúp khách hàng nhận diện và có cái nhìn thiện cảm hơn về ngân hàng, từ đó xây dựng niềm tin vững chắc từ khách hàng.
Sacombank cần thiết lập các mối quan hệ hợp tác chiến lược với những thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài nước để nâng cao giá trị thương hiệu Ngân hàng cũng nên đồng hành cùng doanh nghiệp bằng cách duy trì lãi suất hợp lý và cung cấp các gói tín dụng ưu đãi nhằm ổn định sản xuất và tạo việc làm Thêm vào đó, việc triển khai chương trình khuyến mãi với các đối tác liên kết sẽ giúp bình ổn giá cả và kích thích tiêu dùng trong xã hội.
Tiếp tục mở rộng mạng lưới và quy mô các điểm giao dịch để đưa ngân hàng đến gần hơn với mọi người.
Để tối ưu hóa hiệu quả quảng cáo, ngân hàng nên triển khai các gói khuyến mãi đồng thời với các chiến dịch truyền thông Những chương trình như tặng quà, giảm giá và khuyến mãi vào dịp tri ân khách hàng, các ngày lễ đặc biệt, hay dành riêng cho khách hàng VIP và kỷ niệm ngân hàng sẽ giúp củng cố mối quan hệ với khách hàng và nâng cao thương hiệu ngân hàng.
Sacombank chú trọng theo dõi và phản hồi thông tin đến các phương tiện truyền thông, đảm bảo tính minh bạch và kịp thời Hoạt động truyền thông nội bộ về thương hiệu và văn hóa Sacombank cũng được đẩy mạnh để mọi cán bộ nhân viên đều nắm rõ Bên cạnh đó, công tác chuẩn hóa và quảng bá thương hiệu trên toàn hệ thống được quan tâm hoàn thiện, từ hình ảnh đến thông tin và hình thức thể hiện.
Giải pháp đa dạng hóa Sản Phẩm, dịch vụ
Ngân hàng cần hoàn thiện mục tiêu bán lẻ bằng cách tăng cường tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ trong cơ cấu thu nhập Các sản phẩm và dịch vụ nên được thiết kế đa tiện ích, nhằm tối đa hóa việc sử dụng trên từng khách hàng và gia tăng tần suất sử dụng Đặc biệt, sản phẩm và dịch vụ cần có tính đặc thù và khác biệt, trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng trên thị trường.
Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng theo định hướng ngân hàng bán lẻ, đồng thời chú trọng vào hoạt động bán chéo với các công ty liên kết và thành viên trong tập đoàn Mục tiêu là cung cấp các sản phẩm tài chính trọn gói với giá cả hợp lý Để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng, cần đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng hàng đầu trong nước và khu vực cận biên.
Phát triển các sản phẩm mới trong lĩnh vực tiền tệ nhƣ sản phẩm phái sinh, các sản phẩm cơ cấu (structured products), các sản phẩm chứng khoán nợ…
3.4 Giải pháp nâng cao chất lượng mạng lưới hoạt động
Để nâng cao hiệu quả hoạt động, cần tập trung đầu tư mở rộng mạng lưới giao dịch tại các tỉnh, thành phố có tiềm năng phát triển Việc mở chi nhánh nên ưu tiên cho các cơ sở lớn, khang trang và kiên cố nhằm tạo ấn tượng và sự an tâm cho khách hàng Đồng thời, mở rộng ngân hàng đại lý ở nước ngoài sẽ cải thiện chất lượng dịch vụ chuyển tiền và thanh toán quốc tế.
Ngân hàng đang nỗ lực mở rộng thị trường và phát triển thị phần thông qua việc thành lập các điểm giao dịch mới, đồng thời củng cố và phát triển hệ thống mạng lưới hiện có, đặc biệt là hệ thống Phòng giao dịch Mục tiêu là tăng cường hoạt động kinh doanh và nâng cao lợi thế cạnh tranh bằng các chương trình bán hàng trọn gói và chính sách hỗ trợ hiệu quả Trong ngắn hạn, ngân hàng sẽ nâng cấp các Phòng giao dịch thành “chi nhánh thu nhỏ” để gia tăng năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động Để đạt được điều này, ngân hàng đã tập trung phân tích, đánh giá và triển khai nhiều giải pháp cải tiến hạ tầng, nâng cao chất lượng nhân lực, và tăng cường công cụ hỗ trợ kinh doanh, cùng với việc tạo ra các cơ chế khuyến khích nhằm nâng cao năng suất và hiệu suất hoạt động tại từng Phòng giao dịch trên toàn hệ thống.
3.5 Giải pháp nâng cao chất lượng Công nghệ
Công nghệ thông tin là yếu tố then chốt trong sự tăng trưởng của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành ngân hàng Sacombank cần thực hiện chiến lược công nghệ mạnh mẽ để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên và mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ hiện đại, tương tự như các ngân hàng quốc tế Việc liên tục hoàn thiện và nâng cấp hệ thống T24, khai thác tối đa tính năng của hệ thống ngân hàng lõi và kho dữ liệu sẽ hỗ trợ trong việc triển khai các dự án khác Điều này sẽ giúp hoàn thiện hệ thống quản trị thông tin (MIS), từ đó cải thiện khả năng ra quyết định và nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống.
Mục tiêu chính là sử dụng công nghệ thông tin để hiện đại hóa hệ thống mạng lưới, mở rộng đối tác và gia tăng tiện ích sản phẩm dịch vụ Đồng thời, chúng tôi sẽ phát triển mạnh mẽ sản phẩm thẻ và ngân hàng điện tử, tạo ra những bước đột phá trong tương lai Bên cạnh đó, việc nâng cao năng suất lao động của nhân viên thông qua hạ tầng công nghệ cũng được chú trọng Quan trọng hơn cả, chúng tôi sẽ đẩy nhanh tiến độ triển khai các dự án khai thác dữ liệu để hỗ trợ quản trị, quản lý rủi ro, quản lý khách hàng và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả.
3.6 Giải pháp nâng cao Năng lực tài chính
Để phát triển một cơ cấu tài chính an toàn và bền vững, cần tối ưu hóa danh mục Tài sản nợ và Tài sản có nhằm tăng trưởng lợi nhuận Gia tăng tổng tài sản và nguồn vốn huy động bằng cách tìm kiếm các nguồn vốn dài hạn với chi phí hợp lý thông qua phát hành kỳ phiếu và trái phiếu trên cả thị trường trong nước và quốc tế Tập trung vốn cho các mảng kinh doanh lõi và sử dụng chi phí hợp lý, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động hiệu quả cao Đồng thời, cần tính toán và phân tích hiệu quả sử dụng vốn một cách chính xác cho từng mảng kinh doanh và dòng sản phẩm để phát huy tối đa các thế mạnh hiện có.
Sacombank sẽ tái cấu trúc danh mục tài sản và tài chính theo mô hình tối ưu, tập trung nguồn lực vào năng lực cốt lõi, đồng thời nhanh chóng rút vốn khỏi các lĩnh vực ngoài ngành Ngân hàng sẽ giảm thiểu và kéo dài tiến trình đầu tư vào công trình xây dựng cơ bản, thanh lý nhanh các tài sản không cần thiết và tài sản nhận cấn trừ nợ vay Để tăng cường vốn khả dụng, Sacombank sẽ loại trừ lãng phí và tiết kiệm triệt để, từ đó tăng thu - giảm chi, tạo giá trị gia tăng cho khách hàng, nâng cao thu nhập cho ngân hàng, tăng cổ tức cho cổ đông và cải thiện mức sống cho cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống.
3.7 Giải pháp nâng cao nguồn Nhân lực
Yếu tố nhân sự luôn đƣợc Sacombank đặt lên hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần hoàn thiện chính sách nhân sự bằng cách tạo môi trường làm việc thân thiện và minh bạch Cần thiết lập cơ chế thu nhập phù hợp với năng lực đóng góp của từng nhân viên Chuyên nghiệp hóa công tác đào tạo và triển khai các dự án nhằm nâng cao năng suất và chất lượng giao dịch viên, quản lý nhân sự và tiền lương Đồng thời, xây dựng bộ từ điển năng lực, đào tạo cán bộ quản lý tiềm năng và cải cách cơ chế thu nhập dựa trên hiệu quả kinh doanh.
Phát triển nguồn nhân sự kế thừa là một chiến lược quan trọng, bao gồm việc tăng cường tuyển dụng nhân sự có năng lực phù hợp với yêu cầu nội bộ, đồng thời phát hiện và đào tạo những nhân sự giỏi từ bên trong tổ chức Việc xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự sẽ giúp ổn định đội ngũ lao động và đảm bảo sự liên tục trong hoạt động của doanh nghiệp.
Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, Sacombank tiếp tục hoàn thiện hệ thống triển khai đào tạo toàn diện thông qua việc phân cấp đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên và cải tiến giáo trình tài liệu Đồng thời, ngân hàng cũng chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng và trang thiết bị phục vụ đào tạo Sacombank nỗ lực xây dựng một văn hóa học tập bền vững, góp phần tạo ra những giá trị thiết thực trong sự phát triển của ngân hàng và toàn ngành ngân hàng.
Chúng tôi phối hợp với các đơn vị liên quan để thực hiện chương trình liên kết với các Trường Đại học và Cao Đẳng tại TP.HCM, nhằm tổ chức tuyển dụng trực tiếp và hoạt động hướng nghiệp cho sinh viên Chương trình này tạo cơ hội kiến tập và việc làm bán thời gian cho sinh viên, đồng thời cung cấp các sản phẩm dịch vụ ưu đãi phù hợp Mục tiêu của chúng tôi là truyền đạt thông tin về chính sách thu hút nhân sự, mở rộng nguồn ứng viên đáp ứng nhu cầu phát triển, và hỗ trợ giải quyết đầu ra cho các cơ sở đào tạo.
3.8 Giải pháp nâng cao Năng lực quản trị điều hành
Cuối năm 2012, Sacombank đã thực hiện việc thay đổi cơ cấu cổ đông và hội đồng quản trị, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới Giai đoạn này kế thừa các chiến lược trước đó và bổ sung các yếu tố mới để phù hợp với tình hình hiện tại Để phát triển bền vững và nâng cao năng lực quản trị điều hành, Sacombank cần triển khai các giải pháp cải tiến hiệu quả.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý, cần cải thiện quy trình tuyển dụng và triển khai hiệu quả chương trình quản trị viên tập sự Việc chuẩn bị tốt cho đội ngũ kế thừa và khai thác tối đa các chương trình hỗ trợ kỹ thuật từ các ngân hàng nước ngoài là rất quan trọng Các lãnh đạo cũng cần chủ động học hỏi và nghiên cứu để trang bị kiến thức và kỹ năng quản lý cần thiết Tổ chức các khóa đào tạo chuyên biệt với giảng viên là các chuyên gia tư vấn quốc tế uy tín, cũng như hợp tác với ngân hàng nước ngoài để tổ chức các khóa tham quan, tập huấn ở nước ngoài, sẽ giúp nhân sự có cơ hội trải nghiệm thực tế và áp dụng các phương thức quản lý phù hợp cho ngân hàng.
Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị ngân hàng yêu cầu một cơ chế điều hành thống nhất, phối hợp hiệu quả giữa Hội đồng quản trị và ban điều hành Cần phân công nhiệm vụ rõ ràng cho các thành viên ban điều hành và sắp xếp lại mô hình tổ chức các phòng ban theo hướng tinh gọn Điều này đảm bảo sự điều hành minh bạch và thông suốt Nguyên tắc quản lý sẽ chuyển từ quản lý theo quá trình sang quản lý theo giá trị tạo ra, dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của ngân hàng theo chiến lược kinh doanh mới.
Giải pháp nâng cao Năng lực tài chính
Để phát triển một cơ cấu tài chính an toàn và bền vững, cần cơ cấu hợp lý danh mục tài sản nợ và tài sản có nhằm thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận Tăng cường tổng tài sản và nguồn vốn huy động thông qua việc tìm kiếm các nguồn vốn dài hạn với chi phí hợp lý, bao gồm phát hành kỳ phiếu và trái phiếu trên cả thị trường trong nước và quốc tế Đồng thời, nâng cao chất lượng sử dụng vốn bằng cách tập trung vào các mảng kinh doanh lõi và phân bổ nguồn lực hợp lý cho các hoạt động hiệu quả Cuối cùng, hiệu quả sử dụng vốn cần được đánh giá chính xác và phân tích cụ thể theo từng mảng kinh doanh và dòng sản phẩm để phát huy thế mạnh hiện có.
Sacombank sẽ tái cấu trúc danh mục tài sản và cơ cấu tài chính theo mô hình tối ưu, tập trung vào năng lực cốt lõi, nhanh chóng rút vốn khỏi các lĩnh vực ngoài ngành, giảm thiểu tiến trình đầu tư vào các công trình xây dựng cơ bản, và thanh lý tài sản không cần thiết Ngân hàng cũng sẽ tăng cường vốn khả dụng, loại trừ lãng phí, tiết kiệm chi phí để tăng thu nhập cho khách hàng, cải thiện lợi nhuận cho ngân hàng, nâng cao cổ tức cho cổ đông, và từng bước cải thiện mức sống cho cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống.
Giải pháp nâng cao nguồn Nhân lực
Yếu tố nhân sự luôn đƣợc Sacombank đặt lên hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển.
Tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hoàn thiện chính sách nhân sự là rất quan trọng Cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và minh bạch, đồng thời thiết lập cơ chế thu nhập phù hợp với năng lực đóng góp của từng nhân viên Chuyên nghiệp hóa công tác đào tạo và triển khai các dự án nhằm nâng cao năng suất và chất lượng của giao dịch viên, quản lý nhân sự và tiền lương Ngoài ra, cần xây dựng bộ từ điển năng lực, đào tạo cán bộ quản lý tiềm năng, và đổi mới cơ chế thu nhập dựa trên hiệu quả kinh doanh.
Để phát triển nguồn nhân sự kế thừa, cần tăng cường tuyển dụng những nhân sự có năng lực phù hợp với yêu cầu nội bộ, đồng thời phát hiện và đào tạo những nhân sự giỏi từ bên trong Việc xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển là rất quan trọng nhằm ổn định và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
Để nâng cao chất lượng đào tạo, Sacombank sẽ phát triển hệ thống đào tạo toàn diện thông qua việc phân cấp đào tạo, cải thiện đội ngũ giảng viên và cập nhật giáo trình tài liệu Đồng thời, ngân hàng cũng sẽ đầu tư vào cơ sở hạ tầng đào tạo nhằm tạo dựng một văn hóa học tập liên tục, góp phần vào sự phát triển bền vững của Sacombank và ngành ngân hàng.
Chúng tôi phối hợp với các đơn vị liên quan để thực hiện các hoạt động liên kết với các trường Đại học và Cao Đẳng tại TP.HCM, nhằm tổ chức chương trình tuyển dụng trực tiếp và hướng nghiệp cho sinh viên Điều này tạo cơ hội thực tập và việc làm bán thời gian cho sinh viên, đồng thời cung cấp các sản phẩm dịch vụ ưu đãi phù hợp Mục tiêu của chúng tôi là truyền đạt thông tin về cơ chế chính sách thu hút nhân sự, mở rộng nguồn ứng viên đáp ứng nhu cầu phát triển và hỗ trợ giải quyết đầu ra cho các cơ sở đào tạo.
Giải pháp nâng cao Năng lực quản trị điều hành
Cuối năm 2012, Sacombank đã thực hiện việc thay đổi cơ cấu cổ đông và hội đồng quản trị, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới Giai đoạn này không chỉ kế thừa các chiến lược trước đây mà còn bổ sung các yếu tố mới để phù hợp với thị trường Để nâng cao năng lực quản trị điều hành, Sacombank cần triển khai các giải pháp hiệu quả, nhằm phát triển bền vững và vươn tới tầm cao mới.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý, cần cải thiện quy trình tuyển dụng, thực hiện hiệu quả chương trình quản trị viên tập sự và chuẩn bị tốt đội ngũ kế thừa Đồng thời, khai thác tối đa các chương trình hỗ trợ kỹ thuật và chia sẻ kinh nghiệm từ các đối tác chiến lược, đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài Lãnh đạo cần tích cực học tập và nghiên cứu để trang bị kiến thức và kỹ năng quản lý cần thiết Có thể tổ chức các khóa đào tạo chuyên biệt cho các cấp quản lý với giảng viên là các chuyên gia tư vấn uy tín và hợp tác với ngân hàng nước ngoài để tổ chức các khóa tham quan, tập huấn tại nước ngoài nhằm trải nghiệm thực tế và áp dụng các phương thức quản lý phù hợp.
Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị ngân hàng yêu cầu một cơ chế quản trị điều hành thống nhất, phối hợp hiệu quả giữa Hội đồng quản trị và ban điều hành Cần phân công rõ ràng nhiệm vụ cho các thành viên ban điều hành và sắp xếp lại tổ chức các phòng ban theo hướng tinh gọn, nhằm đảm bảo sự minh bạch và thông suốt trong điều hành Nguyên tắc quản lý sẽ chuyển từ quản lý theo quá trình sang quản lý theo giá trị tạo ra, dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của ngân hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh mới.
Cần thiết lập một cơ chế giám sát hiệu quả và minh bạch thông tin, bao gồm hệ thống báo cáo đầy đủ và thông tin quản lý rõ ràng, nhằm đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả trong các hoạt động quản trị.
Để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro toàn diện, cần thực hiện quản lý rủi ro tín dụng theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế Việc ban hành chính sách quản lý rủi ro tín dụng quy định rõ ràng sẽ giúp tổ chức kiểm soát và giảm thiểu rủi ro, đồng thời đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong hoạt động tín dụng.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, thương hiệu ngân hàng, sản phẩm dịch vụ, mạng lưới hoạt động, công nghệ, năng lực tài chính, nhân lực và năng lực quản trị điều hành cho Sacombank Mỗi giải pháp đều phù hợp với thực tiễn hoạt động của ngân hàng và hướng tới mục tiêu Hiệu quả - An Toàn - Bền vững Những giải pháp này sẽ giúp Sacombank tăng cường năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh so với các ngân hàng trong nước và quốc tế.
Hệ thống Tài chính-Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc gia, đặc biệt đối với Việt Nam, một nước đang phát triển với năng lực và kinh nghiệm còn hạn chế Trong bối cảnh hội nhập, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng nội địa và ngân hàng nước ngoài ngày càng gia tăng Để duy trì hoạt động kinh doanh ổn định và phát triển bền vững, các ngân hàng cần nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh Bài viết này tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), thông qua việc phân tích lý thuyết, thực tiễn và mô hình nghiên cứu liên quan, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm giúp Sacombank phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh hiệu quả với các ngân hàng trong nước và quốc tế.
Danh mục tài liệu Tiếng Việt:
1 Hoàng Trọng, Chu Mộng Ngọc, 2008 Phân tích dữ liệu Nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức.
2 Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2007 Nghiên cứu khoa học Marketing- Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Nhà xuất bản Đại Học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
3 Nguyễn Thanh Phong, 2009 Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, số 223, tháng 5 năm 2009.
4 Phan Ngọc Tấn, 2006 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các
NHThương Mại Cổ Phầntrên địa bàn TP HCM giai đoạn 2006-2015
5 Trần Huy Hoàng (chủ biên), 2008 Quản trị Ngân hàng Thương Mại Nhà xuất bản Lao Động Xã hội
6 Võ Phương Nga, 2013 Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ PhầnQuân Đội Luận văn thạc sĩ Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Danh mục tài liệu Tiếng Anh
1 Michael E.Porter (1998), Competitive Strategy- Techniques for Anlyzing
Industries and Competitor, The Free Press
2 Victor Smith (2002), Core competencies in the retail sector of the financial service industry
1.http://vi.wikipedia.org/wiki/C%E1%BA%A1nh_tranh_(kinh_doanh)
2.http://www.acb.com.vn/codong/bcthuongnien12.htm
3.http://www.doanhnhan.net/tim-hieu-ve-mo-hinh-kinh-doanh-porter-s-five-forces- p53a9023.html
4.http://www.eximbank.com.vn/vn/baocaothuongnien.aspx
5.http://www.sacombank.com.vn/gioithieu/Pages/Co-cau-to-chuc.aspx
6.http://www.sacombank.com.vn/nhadautu/Pages/Bao-cao-tai-chinh.aspx
7.http://www.sacombank.com.vn/nhadautu/Pages/Bao-cao-thuong-nien.aspx
8.http://www.sacombank.com.vn/Pages/Ca-nhan.aspx
9.https://www.mbbank.com.vn/nhadautu/Lists/BaoCaoThuongNien/tai-lieu-bieu-mau.aspx
