Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam giai đoạn 2010 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGƠ QUANG THĂNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010-2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGƠ QUANG THĂNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010-2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VĂN DŨNG TP Hồ Chí Minh – Năm 2011 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sỹ kinh tế tơi nghiên cứu thực Các số liệu, thông tin sử dụng luận văn điều có nguồn gốc, trung thực phép công bố Ngô Quang Thăng Học viên cao học Khóa 17 Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh MỤC LỤC Trang Lời cam đoan Mục lục Danh mục ký hiệu, từ viết tắt Mở đầu - CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI -3 1.1 Khái niệm lực cạnh tranh -3 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh -3 1.1.2 ợi cạnh tranh 1.1.3 ăng lực cạnh tranh 1.1.4 Khả cạnh tranh 1.2 Đặc điểm cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng -5 1.2.1 Khái niệm NHTM 1.2.2 Đặc điểm kinh doanh lĩnh vực ngân hàng 1.2.3 Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh lĩnh vực ngân hàng -6 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh NHTM 1.3.1 Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter -7 1.3.2 Môi trường kinh tế -9 1.3.3 Môi trường xã hội 1.4 Các tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng -10 1.4.1 Tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh hành -11 1.4.1.1 Quy mô tài sản 12 1.4.1.2 Quy mô thị trường -12 1.4.1.3 Chất lượng tài sản 12 1.4.1.4 Thanh khoản 12 1.4.1.5 Hệ số an toàn vốn 12 1.4.1.6 .6 Hiệu kinh doanh -13 1.4.1.7 Cơ sở tiền gửi mạng lưới giao dịch -14 1.4.2 Tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh tiềm -14 1.4.2.1 Quản trị ngân hàng -14 1.4.2.2 Quản lý kiểm soát nội 14 1.4.2.3 Chất lượng nhân viên 14 1.4.2.4 Dịch vụ khách hàng 15 1.4.2.5 Hệ thống thông tin, kỹ thuật, sở hạ tầng 15 1.4.2.6 .6 Danh tiếng, uy tín thương hiệu 15 KẾT LUẬN CHƯƠNG 16 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - 17 2.1 Giới thiệu sơ lược trình hình thành phát triển NHTMCP Ngoại thương Việt Nam 17 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Vietcombank -18 2.2.1 Những tác động hội nhập kinh tế quốc tế đến lực cạnh tranh Vietcombank - 18 2.2.2 Những hội thách thức mặt cạnh tranh -19 2.3 Thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam 21 2.3.1 Vốn chủ sở hữu -21 2.3.1.1 Cơ cấu cổ đông 22 2.3.1.2 Quy mô vốn chủ sở hữu 22 2.3.1.3 Hệ số an toàn vốn -25 2.3.2 Quy mô tài sản 25 2.3.3 ản phẩm, dịch vụ 27 2.3.3.1 Hoạt động tín dụng -27 2.3.3.2 Huy động vốn -32 2.3.3.3 Hoạt động kinh doanh thẻ -35 2.3.3.4 Hoạt động toán quốc tế -37 2.3.3.5 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ -38 2.3.3.6 Hoạt động đầu tư tài 38 2.3.3.7 Hoạt động ngân hàng đối ngoại hoạt động khác 39 2.3.4 ệu hoạt động 40 2.3.4.1 Tỷ suất sinh lợi vốn chủ sở hữu (ROE) 40 2.3.4.2 Tỷ suất sinh lợi tài sản (ROA) -41 2.3.4.3 Chi phí hoạt động Thu nhập hoạt động -42 2.3.5 ạng lưới phân phối 43 2.3.6 Thanh khoản 45 2.3.7 Quản lý, điều hành, kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro -46 2.3.7.1 Mơ hình tổ chức 46 2.3.7.2 Công tác quản lý, điều hành, kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro -47 2.3.8 Chất lượng nhân viên 48 2.3.9 ệ thống thông tin - kỹ thuật, sở hạ tầng -50 2.3.9.1 Hạ tầng công nghệ thông tin 50 2.3.9 Cơ sở hạ tầng 53 2.3.10 Danh tiếng, uy tín thương hiệu -54 2.3.11 Vị Vietcombank ngành -54 2.3.12 So sánh Vietcombank với NHNNg -55 2.4 Nhận xét lực cạnh tranh Vietcombank - 56 2.4.1 Thành tựu 56 2.4.2 Hạn chế 58 2.4.3 Nguyên nhân 58 KẾT LUẬN CHƯƠNG 59 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 20102020 - 60 3.1 Định hướng chiến lược phát triển Vietcombank - 60 3.2 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Vietcombank thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế -61 3.2.1 ải pháp vi mô 61 3.2.1.1 Tăng cường lực tài 61 3.2.1.2 Tăng cường lực quản trị, điều hành, quản lý rủi ro, chất lượng nguồn nhân lực -61 3.2.1.3 Phát triển mạng lưới phân phối -63 3.2.1.4 Đa dạng hóa nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ 64 3.2.1.5 Tăng cường sở hạ tầng hệ thống công nghệ thông tin - 66 3.2.1.6 Phát triển thương hiệu Vietcombank -67 3.2.1.7 Các giải pháp khác -68 3.2.2 ến nghị - 69 3.2.2.1 Đối với phủ 69 3.2.2.2 Đối với NHNN -70 3.2.2.3 Đối với Ủy ban Chứng khoán Nhà nước 71 3.3 Giải pháp hỗ trợ - 71 KẾT LUẬN CHƯƠNG 72 KẾT LUẬN 73 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt ACB AGRIBANK ASEAN ATM BIDV CAR CPH DNNN DNNVV GDP VIETINBANK IMF IPO NH NHNN NHNNg NHTMCP NHTMNN NHTMVN PGD STB TCTD TNHH TSCĐ TTCK USD VAS VCB (Vietcombank) VNĐ VPĐD WTO Ý nghĩa : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : NHTMCP Á Châu Ngân hàng nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt Nam Hiệp hội nước Đông Nam Á Máy giao dịch tự động Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam Hệ số an toàn vốn Cổ phần hóa Doanh nghiệp nhà nước Các doanh nghiệp nhỏ vừa Tổng sản phẩm quốc nội NHTMCP Công thương Việt Nam Quỹ tiền tệ quốc tế Phát hành cổ phiếu lần đầu công chúng Ngân hàng Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngân hàng nước Ngân hàng thương mại cổ phần Ngân hàng thương mại nhà nước Ngân hàng thương mại Việt Nam Phòng giao dịch NHTMCP Sài Gịn Thương Tín Tổ chức tín dụng Trách nhiệm hữu hạn Tài sản cố định Thị trường chứng khốn Đơ la Mỹ Hệ thống tiêu chuẩn kế toán Việt Nam NHTMCP Ngoại thương Việt Nam Đồng Việt Nam Văn phòng đại diện Tổ chức thương mại giới -1- MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Việt Nam gia nhập thức trở thành thành viên thứ 150 Tổ chức thương mại giới (WTO) vào năm 2007 đánh dấu mốc quan trọng trình hội nhập vào kinh tế toàn cầu Theo cam kết gia nhập WTO, sau năm kể từ ngày gia nhập, Việt Nam mở cửa hoàn toàn lĩnh vực ngân hàng với nước thành viên, ngân hàng nước cạnh tranh bình đẳng với NHNNg Mở cửa lĩnh vực ngân hàng tạo nhiều hội đặt nhiều thách thức cho hệ thống ngân hàng Việt Nam Hệ thống NHTM Việt Nam nói chung NHTMCP Ngoại thương Việt Nam nói riêng yếu nhiều mặt so với NHNNg Do vậy, nâng cao lực cạnh tranh NHTM để cạnh tranh với NHNNg, hội nhập kinh tế quốc tế yêu cầu thiết Xuất phát từ tính cấp thiết đó, tơi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2010-2020” làm luận văn Mục tiêu nghiên cứu đề tài Đề tài nghiên cứu làm rõ vấn đề sau: - Lý luận lực cạnh tranh NHTM - Phân tích thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam Nghiên cứu trình tạo liệu tài NHTMCP Ngoại thương Việt Nam số yếu tố phi tài từ đánh giá mức độ cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam - Từ sở lý luận phân tích thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam, đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2010-2020 Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Báo cáo tài theo chuẩn quốc tế IFRS, thuê tổ chức đánh giá tín nhiệm quốc tế xếp hạng định kỳ hàng năm nhằm tạo tính minh bạch, tiếp cận dần với chuẩn mực quốc tế - Trong quản trị rủi ro tín dụng cần giành tỷ lệ định cho vay mạo hiểm, ý đến lợi ích thu từ khoản vay, thay tâm đến tỷ lệ nợ xấu nay, tỷ lệ an toàn chung đảm bảo yêu cầu chung 5% theo tiêu chuẩn NHNN VCB cần quản trị chi phí đến sản phẩm tín dụng để đảm bảo lợi nhuận thu vượt chi phí phát sinh từ khoản vay  Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Cần thực sách quyền mua cổ phần cho nhân viên (ESOP- Employee Stock Ownership Plan) nhằm khuyến khích nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với ngân hàng - Công tác tuyển dụng, đánh giá, đề bạt, lương thưởng, phúc lợi nhân viên cần đặt tiêu chí cụ thể thực thi triệt để, tránh tính hình thức, cảm tính - Tăng cường công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên; nhân viên có lực cần cho đào tạo nước có thị trường tài phát triển nhằm tiếp cận với cơng nghệ tài ngân hàng mới, đại, tạo nguồn nhân viên quản lý tương lai 3.2.1.3 Phát triển mạng lưới phân phối - Hiện nay, VCB ngân hàng có số ATM lớn thứ hai, mạng lưới giao dịch truyền thống mỏng Đây nguyên nhân dẫn đến lượng tiền gửi giảm, thị phần tiền gửi giảm mạnh NHTMNN khác Bên cạnh củng cố vị trí dẫn đầu hệ thống NHTMVN dịch vụ ngân hàng điện tử, tự động, VCB cần đẩy mạnh công tác phát triển mạng lưới hoạt động truyền thống (chi nhánh, PGD, điểm giao dịch) Việc phát triển mạng lưới vùng có điều kiện kinh tế khó khăn ban đầu có hiệu thấp, ảnh hưởng đến hiệu chung hệ thống Tuy nhiên xét dài hạn, việc cần làm để đón đầu phát triển, tạo lập sở khách hàng rộng khắp, củng cố thị phần - Kinh nghiệm cho thấy ngân hàng có mạng lưới rộng khắp, có sở tiền gửi tốt phát triển tốt đứng vững điều kiện kinh tế có rủi ro Thực tế, khủng hoảng nợ chuẩn Mỹ, ngân hàng có sở khách hàng tốt đảm bảo khoản, tồn Goldman Sachs Morgan Stanley, ngân hàng đầu tư danh tiếng phố Wall phải xin chuyển thành NHTM để huy động tiền gửi - Trong chiến lược phát triển thành tập đoàn đầu tư tài ngân hàng, VCB có kế hoạch hoạt động nước đến chưa triển khai (ngồi Cơng ty tài Vinafico mở Hồng Kông Công ty chuyển tiền Vietcombank Mỹ thành lập năm 2010) Trong đó, STB ngân hàng có quy mơ nhỏ nhiều, chứng tỏ động mở rộng mạng lưới hoạt động Trung Quốc, Lào, Campuchia; Năm 2009, BIDV xác lập diện thương mại Campuchia, Lào lĩnh vực: bảo hiểm, ngân hàng, đầu tư; tiếp nối thành công, năm 2010, BIDV mở rộng đầu tư sang Myanmar, Đông Âu, Nga Năm 2010, VIETINBANK mở văn phòng đại diện Đức, chuẩn bị cho việc thành lập chi nhánh nước tương lai - Thời gian đầu, VCB lựa chọn hoạt động kinh doanh thị trường Lào, Campuchia nơi có địa lý gần Việt Nam, thị trường tài phát triển Việt Nam, thị trường phù hợp với trình độ, lực cạnh tranh NHTMVN nên khả thành công lớn Đầu tư nước giúp nâng giá trị thương hiệu VCB bước tất yếu để VCB trở thành tập đoàn đầu tư tài ngân hàng xếp hạng Châu Á - Mở công ty công ty chuyển tiền, công ty quản lý tài sản, công ty tài tín dụng tiêu dùng, cơng ty tài tín dụng mua nhà cầm cố; công ty VCB có kế hoạch thành lập theo cáo bạch IPO cuối năm 2007, cáo bạch niêm yết cổ phiếu lần đầu năm 2008 Việc thành lập cơng ty nhằm chun mơn hóa việc cung cấp dịch vụ tài 3.2.1.4 Đa dạng hóa nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ  Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ - Thu lãi/thu nhập hoạt động VCB năm 2003 đến 41% giảm liên tục 29% vào năm 2010 Điều có nghĩa thu từ lãi VCB có xu hướng tăng lên tương đối so với thu từ dịch vụ Do vậy, VCB cần đa dạng hóa dịch vụ nữa, cố gắng tiên phong việc triển khai sản phẩm thị trường Việt Nam Hiện nay, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ phân tán phịng ban Hội sở, chưa có phận làm đầu mối, VCB cần lập phận nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ (R&D) làm đầu mối: chức phát triển sản phẩm dịch vụ mới; nghiên cứu đánh giá thị trường, đối thủ cạnh tranh, khảo sát giá chất lượng dịch vụ, đánh giá hài lòng khách hàng VCB, từ đưa sách phù hợp; lập báo cáo định kỳ 01 năm/lần chất lượng dịch vụ ngân hàng, sản phẩm riêng lẻ; báo cáo khảo sát hài lòng khách hàng sau triển khai sản phẩm - Cần thiết kế gói sản phẩm, giá cơng khai, cạnh tranh cho nhóm khách hàng khách hàng cá nhân, khách hàng DNNVV, khách hàng doanh nghiệp lớn Các gói sản phẩm phải cơng bố, cập nhật liên tục, kịp thời website ngân hàng để khách hàng có thơng tin lựa chọn dịch vụ Các gói sản phẩm phải thiết kế đơn giản dễ sử dụng Khi triển khai dịch vụ, VCB cần có chiến dịch marketing rầm rộ, thỏa đáng - VCB cần có cam kết rõ ràng dịch vụ, trường hợp chất lượng khơng theo cơng bố phải bồi thường nguyên nhân chủ quan, phải người có trách nhiệm giải thích ngun nhân khách quan, vượt tầm kiểm soát ngân hàng - Với mạnh dịch vụ toán, kinh doanh thẻ, kinh doanh ngoại tệ, sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, VCB cần tiếp tục phát huy mạnh có, đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng; - VCB cần nghiên cứu triển khai sản phẩm sử dụng rộng rãi sản phẩm phái sinh, sản phẩm liên kết bán chéo sản phẩm (sản phẩm liên kết ngân hàng bảo hiểm - bancassurance, sản phẩm cho vay kèm điều kiện sử dụng dịch vụ khác tiền gửi, toán v.v.)  Chiến lược cạnh tranh sản phẩm dịch vụ Căn vào vị mình, VCB áp dụng 03 chiến lược cạnh tranh Michael Porter sau: - Chiến lược giá khác biệt: sản phẩm có ưu thế, sản phẩm dựa công nghệ thẻ, tốn, kho quỹ; sản phẩm ngân hàng bán bn, cho vay thị trường tiền tệ, thu xếp vốn nước, quốc tế… - Chiến lược giá thấp: sản phẩm truyền thống huy động, cho vay v.v - Chiến lược giá tập trung: sản phẩm sản phẩm phái sinh v.v 3.2.1.5 Tăng cường sở hạ tầng hệ thống công nghệ thông tin  Trụ sở làm việc Trụ sở làm việc VCB chưa đầu tư thỏa đáng, cụ thể tỷ lệ tài sản cố định hữu hình/tổng tài sản thấp số ngân hàng hàng đầu, điều làm giảm lòng tin người gửi tiền, khách hàng nói chung, nguyên nhân làm thị phần tiền gửi VCB giảm mạnh Do đó, thời gian đến VCB cần đầu tư mạnh vào xây dựng bản, xây dựng trụ sở làm việc, hệ thống sở phụ trợ kho bãi khang trang, bề Trong 10 năm tới, VCB cần nâng tỷ lệ tài sản hữu hình/tổng tài sản tối thiểu mức trung bình ngân hàng hàng đầu năm 2010 (0,6%) Với tốc độ tăng tổng tài sản bình quân hàng năm 18%, đến năm 2020, VCB đạt tổng tài sản 1.600.000 tỷ đồng, đó, tài sản cố định hữu hình VCB tối thiểu 9.500 tỷ đồng Để đạt điều này, VCB cần tăng tài sản cố định hữu hình bình quân hàng năm tối thiểu khoảng 500 tỷ đồng  Hệ thống công nghệ thông tin Khi mạng lưới hoạt động tăng lên, mạng lưới hoạt động vượt khỏi quốc gia vấn đề kết nối, vận hành hệ thống cách thông suốt thách thức lớn VCB Trong thời gian tới, VCB cần tiếp tục đầu tư mạnh vào công nghệ, cần tính đến yếu tố sau: - Thống tính tương thích phần cứng phần mềm hệ thống; - Chuẩn hóa thủ tục quy trình hoạt động; cho phép hệ thống vận hành thơng suốt, hiệu - Các chi nhánh chỉnh sửa modul để phù hợp với yêu cầu kinh doanh; - Cho phép vận hành hệ thống từ hệ thống trung tâm liệu nhất; - Các chi nhánh truy cập nhiều chức mới; cho phép thực báo cáo tập trung, chi nhánh nhìn liệu giới hạn lãi suất đầu vào, đầu sản phẩm; giải phóng lực giúp nhân viên dành thời gian cho kinh doanh - Công nghệ phải chuyển giao đầy đủ, mã nguồn v.v; chế độ bảo trì, bảo dưỡng hệ thống sau bán - Tính bảo mật cao hệ thống, không để bị đánh cắp liệu khách hàng Ngoài ra, VCB cần đầu tư hệ thống nghe nhìn (video conference) nhằm tiến hành hội nghị từ xa qua hệ thống máy tính số họp nhằm tiết giảm chi phí 3.2.1.6 Phát triển thương hiệu Vietcombank - Hiện VCB sử dụng slogan “Ngân hàng hàng đầu Việt Nam thịnh vượng” Tuy nhiên, slogan bị giới hạn địa lý nên khó chấp nhận VCB hoạt động nước - Biểu tượng (logo) VCB gồm ký tự V,C, B lồng nhau, phía có chữ Vietcombank Các ký tự V,C, B lồng trơng khó nhìn, khơng rõ ý nghĩa, không tạo ấn tượng cho khách hàng, khơng thể tính đảm bảo, vững vàng Do vậy, cần thiết kế lại ký tự V, C, B đơn giản, dễ nhìn, thể vững vàng, đảm bảo, làm bật giá trị ngân hàng Việc thay đổi logo làm tăng chi phí có khó khăn định xét dài hạn điều cần làm Trên thực tế, có nhiều ngân hàng nước thay đổi logo để phù hợp với chiến lược phát triển họ thành cơng, điển hình nước: Ngân hàng Cơng thương Việt Nam (Vietinbank), Ngân hàng quốc tế (VIB); nước ngoài: Citi (Mỹ), Deutschebank (Đức) thay đổi logo đến lần kể từ năm 1870, logo sử dụng từ năm 1970 - Cần ban hành văn thống xây dựng thương hiệu Vietcombank Slogan, màu sắc, logo, ký tự, biểu tượng (icon), hình dáng; thiết kế nội, ngoại thất văn phòng làm việc, tạo hệ thống nhận diện thương hiệu thống v.v quán triệt thực nghiêm túc toàn hệ thống nhằm tạo giá trị lâu dài cho VCB Song song với việc xây dựng thương hiệu, VCB cần nỗ lực xây dựng văn hóa VCB ngày truyền thống, bát, văn hóa giao tiếp, trang phục.v.v - Đến nay, VCB chưa công bố giá trị, sứ mệnh Để trở thành tập đoàn đầu tư tài ngân hàng, VCB cần tuyên bố tiêu chí thể cam kết, nỗ lực thực chiến lược dài hạn ngân hàng - Website ngân hàng xem mặt tiền cánh cửa vào ngân hàng, nhiên Website chưa ấn tượng, thơng tin, thiếu màu sắc, thơng tin khơng cập nhật kịp thời, khó truy cập chậm Do vậy, VCB cần khắc phục tình trạng - Lâu nay, VCB thực trách nhiệm xã hội công ty (CSR- Corporate Social Responsibility) lồng gép chương trình cơng đồn phát động, chưa xem CSR chiến lược phát triển bền vững ngân hàng Các ngân hàng lớn giới coi trọng cơng tác CSR họ trích phần trăm lợi nhuận để thực hiện, tạo thân thiện môi trường mà ngân hàng kinh doanh Trong thời gian tới, VCB cần trọng công tác này, có lịch trình làm việc cụ thể hàng năm để đưa CSR vào hoạt động kinh doanh ngân hàng 3.2.1.7 Các giải pháp khác - Tín dụng mảng kinh doanh quan trọng ngân hàng Việc phân loại khách hàng, đánh giá tài thơng qua hệ thống tính điểm việc cần làm Hiện nay, hệ thống tính điểm VCB có nhiều tiêu chí chưa phù hợp với thực tế Việt Nam; cần cải cách hệ thống tính điểm cho phù hợp với điều kiện nay, bỏ tiêu chí không cần thiết - Hiện nay, mối quan hệ đơn vị thành viên hệ thống chưa chặt chẽ, khách hàng giao dịch đơn vị phải cung cấp giấy tờ giống nhau, ngân hàng cần có văn thức cơng ty 100%, chi nhánh cần xác nhận thông tin khách hàng, xem thông tin khách hàng qua mạng internet nhằm tránh phiền hà cho khách hàng - Xây dựng chiến lược marketing ngắn hạn dài hạn Việc giới thiệu sản phẩm đặc biệt, khác biệt, sản phẩm độc đáo không nên đặt nặng vấn đề hiệu ngắn hạn mà tạo tiếng vang hệ thống ngân hàng - Số lượng cổ đông VCB cuối năm 2010 khoảng 19.900 (trong có 200 tổ chức) theo thời gian số lượng cổ đông tăng lên Cổ đông VCB người hiểu biết ngân hàng, sản phẩm dịch vụ ngân hàng, có cảm tình với ngân hàng, kênh quảng bá sản phẩm dịch vụ miễn phí cho VCB, nhiên VCB chưa quan tâm đến kênh tiếp thị Do thời gian tới, VCB cần có sách khuyến khích đối tượng sử dụng dịch vụ tiếp thị sản phẩm dịch vụ qua đối tượng 3.2.2 ến nghị 3.2.2.1 Đối với phủ - Chính phủ cần đạo NHNN thối vốn VCB khoảng 60% nhằm tạo cấu cổ đơng thích hợp, đảm bảo Hội đồng quản trị, Ban điều hành có thành phần bên ngồi tham gia, họ có tiếng nói định đến tương lai -70 - VCB Như vậy, VCB có hội đổi chế quản lý điều hành Cơ cấu cổ đông NHNN nắm 90% cổ phần, khơng tạo thay đổi tích cực đáng kể cho VCB sau cổ phần hóa - Khi chuẩn bị IPO cuối năm 2007, VCB thương lượng với số nhà đầu tư chiến lược nước họ trả giá thấp mong đợi VCB Sau VCB định IPO trước chọn đối tác sau, giá đấu bình quân VCB 107.860 đồng/cổ phần Theo nghị định 109 (ngày 26/06/2007) giá bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược nước ngồi khơng thấp giá đấu thành bình qn Tuy nhiên sau VCB IPO, ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế giới, TTCK Việt Nam lao dốc, giá giao dịch cổ phiếu VCB thấp nhiều giá đấu bình qn, cịn khoảng 21.000 đồng/cổ phần Việc lựa chọn nhà đầu tư chiến lược nước VCB gần bất khả thi giá cổ phần VCB khó tăng giá bình qn Kinh nghiệm lựa chọn nhà đầu tư chiến lược nước NHTMNN Trung Quốc cho thấy giá bán cổ phần yếu tố quan trọng, mà quan trọng phải lựa chọn đối tác phù hợp, có chiến lược kinh doanh lâu dài Trung Quốc Do vậy, phủ cần sớm sửa đổi nghị định 109, cho phép bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược theo giá thỏa thuận, nhằm đẩy nhanh trình CPH DNNN Ngày 30/09/2011 vừa qua, VCB thức bán 15% cổ phần cho Ngân hàng Mizuho (Nhật Bản) với giá 34.000 đồng/1 cổ phiếu sau Chính phủ đồng ý 3.2.2.2 Đối với NHNN - Tiếp tục hoàn thiện văn pháp luật nhằm tạo lập hành lang pháp lý chặt chẽ phù hợp hoạt động NHTM - Cơ quan giám sát an toàn ngân hàng (thuộc NHNN) phải thường xuyên giám sát hoạt động ngân hàng, đồng thời định kỳ, đột xuất đánh giá tình hình vốn tự có ngân hàng nhằm cảnh báo sớm, yêu cầu bổ sung vốn thiếu nhằm đảm bảo an toàn cho ngân hàng hệ thống - NHNN cần xây dựng tiêu chuẩn, tiêu chí nhằm đánh giá kết hoạt động NHTMNN kể NHTMNN cổ phần chưa cổ phần nhằm có sở đánh giá hiệu khả cạnh tranh ngân hàng Hàng năm tổ chức đánh giá xếp hạng lực cạnh tranh TCTD - NHNN cần thành lập số tổ chức hỗ trợ tư vấn cho NHTM nhà cung cấp cách thức chuyển giao công nghệ ngân hàng, bảo đảm công nghệ mới, đại 3.2.2.3 Đối với Ủy ban Chứng khoán Nhà nước: - Ủy ban chứng khoán nhà nước (SSC) ban hành văn bản, mẫu biểu, quy định tiêu ngân hàng niêm yết Việt Nam phải công bố nhằm thông tin cách minh bạch, đầy đủ, xác, kịp thời cho quan quản lý cổ đông ngân hàng Ngoài ra, cần ban hành văn hướng dẫn thủ tục trình tự niêm yết chứng khốn nước ngoài, NHNNg niêm yết Việt Nam 3.3 Giải pháp hỗ trợ - Vietcombank cần xác định tỷ lệ hợp lý lợi nhuận ròng sử dụng năm để tiến hành sáp nhập mua lại (M&A) ngân hàng nhỏ nhằm hình thành ngân hàng có tiềm lực tài mạnh Thật vậy, hoạt động M&A phương thức quan trọng để nâng cao lực cạnh tranh Vietcombank thông qua việc gia tăng giá trị nâng cao hiệu quản trị rủi ro trước cạnh tranh khốc liệt tập đồn tài khổng lồ nước mà Việt Nam hội nhập sâu vào kinh tế quốc tế thực cam kết mở cửa thị trường - Xây dựng, hoàn thiện triển khai mạnh mẽ tiêu chuẩn văn hóa Vietcombank Đây tiền đề để xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao, có tinh thần trách nhiệm phẩm chất đạo đức tốt Vietcombank cần tiếp tục xây dựng nâng cấp hệ thống E-learning để đơn giản hóa công tác tập huấn đào tạo cho cán công nhân viên - Vietcombank phải liên tục xây dựng phát triển sản phẩm với tiện ích phong phú Phát triển sản phẩm yếu tố định lực cạnh tranh Ngân hàng suy cho NHTM cạnh tranh lẫn thông qua chuỗi sản phẩm cung ứng họ Mặt khác, sản phẩm dịch vụ ngân hàng khơng có tính độc quyền, dễ bị chép, ngân hàng tạo mạnh hay khác biệt cho ngân hàng cách sử dụng dịch vụ cộng thêm Để nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm, Vietcombank cần phải xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm có đầu tư thỏa đáng nghiên cứu phát triển sản phẩm Ngoài ra, cần tiếp tục hồn thiện cơng nghệ, mở rộng loại sản phẩm sở đảm bảo tính xác, kịp thời, bảo mật an tồn - Thường xuyên rà soát lại hệ thống kênh phân phối, đầu tư có trọng điểm, có chiến lược dài hạn, khơng chạy theo số lượng, tránh tình trạng dư thừa, gây khó khăn cho triển khai đồng bộ, đại hóa cơng nghệ, gây lãng phí giao dịch, chi phí cố định nhân - Vietcombank cần thực chiến lược phát triển thương hiệu riêng, đặc thù gắn với sản phẩm mạnh riêng có, tiếp tục khẳng định vị thị trường KẾT LUẬN CHƯƠNG Xuất phát từ mục tiêu chiến lược trở thành tập đồn đầu tư tài ngân hàng nằm số 70 tập đồn tài ngân hàng lớn châu Á (trừ Nhật Bản) trước năm 2020, đề tài 07 nhóm giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao lực cạnh tranh VCB Các giải pháp, kiến nghị xuất phát từ thực tiễn hoạt động VCB NHTMVN Các giải pháp đưa bối cảnh kinh tế Việt Nam nói chung hệ thống ngân hàng nói riêng nỗ lực để hội nhập sâu rộng vào kinh tế toàn cầu KẾT LUẬN Sau 48 năm hình thành phát triển, VCB xây dựng vị trí vững hệ thống NHTM Việt Nam, dẫn đầu lĩnh vực ngân hàng bán buôn, hoạt động ngân quỹ, tài trợ thương mại, kinh doanh thẻ, toán quốc tế thành công việc áp dụng cơng nghệ ngân hàng đại Thêm vào đó, với sở khách hàng truyền thống gồm doanh nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường, VCB thành công việc đa dạng hóa sang hoạt động ngân hàng bán lẻ, với hệ thống phân phối rộng khắp, chuyển dần sang phục vụ nhóm khách hàng chiến lược DNNVV VCB tham gia vào lĩnh vực chứng khoán, quản lý quỹ, bất động sản, bảo hiểm, phát triển sở hạ tầng, thông qua công ty công ty liên kết Thị phần VCB bị thu hẹp đáng kể giai đoạn 2002-2010 xu hướng diễn Đầu tư vào trụ sở làm việc chưa tương xứng, chiến lược cạnh tranh dài hạn thực thi chưa rõ ràng chế quản lý điều hành chưa thay đổi nguy tiềm ẩn làm giảm vị VCB thời gian tới Cuối năm 2007, VCB IPO thành công, chuyển thành ngân hàng cổ phần từ ngày 02/06/2008, VCB đánh dấu mốc quan trọng trình phát triển Sự thay đổi cần thiết cấu sở hữu để VCB có tính đầy đủ NHTMCP, chọn đối tác chiến lược nước phù hợp, thay đổi gốc rễ cấu quản trị cũ tiền đề cho cạnh tranh VCB, đưa VCB vào số 70 tập đoàn đầu tư tài ngân hàng lớn Châu Á (trừ Nhật Bản) trước năm 2020 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Bộ thương mại (2004), Tài liệu bồi dưỡng kiến thức hội nhập kinh tế quốc tế Bộ thương mại (2006), Biểu cam kết cụ thể dịch vụ - Danh mục miễn trừ đối xử Tối huệ quốc theo Điều II Việt Nam gia nhập WTO PGS, TS Nguyễn Đăng Dờn, PGS, TS Trần Huy Hoàng, PGS TS Hoàng Đức, TS Trầm Xuân Hương, ThS Nguyễn Quốc Anh, GV Nguyễn Thanh Phong (2008), Nghiệp vụ ngân hàng, NXB Thống kê PGS, TS Hồ Tiến Dũng (2008), Quản trị sản xuất điều hành, NXB Lao động PGS, TS Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao động xã hội, TPHCM TS Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Lao động Peter S Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại (bản dịch), NXB Tài Ngân hàng VCB, Bản cáo bạch (Tháng 12/2007, 01/06/2009) Ngân hàng VIETINBANK, Bản cáo bạch (Tháng 12/2008, 09/07/2009) 10 Ngân hàng VCB, VIETINBANK, BIDV, AGRIBANK, ACB, STB, Báo cáo thường niên năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 11 Ngân hàng nhà nước, Báo cáo thường niên 2006, 2007, 2008, 2009 12 Tạp chí Ngân hàng nhà nước, số từ năm 2006 - 2011 13 Thời báo kinh tế Việt Nam Tiếng Anh 14 Annual Report 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 (DBS, Bangkok Bank) 15 Ministry of Trade in partnership with the European Commission (2006), Report on the Regulations concerning competition in the Banking sector in Vietnam 16 He Jia, Hugh Thomas, Zhou Chunsheng (2006), Asian Bank Competitiveness ranking Report 2006 17 Michael Porter (1985), Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press 18 Michael Porter (1985), Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Preformance, The Free Press 19 World economics forum (2009), The Global Competitiveness Report 2008– 2009 Các website 20 http://www.sbv.gov.vn Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 21 http://www.gso.gov.vn Website Tổng cục thống kê 22 http://www.mof.gov.vn Website Bộ tài Việt Nam 23 http://www.chinhphu.vn Website Chính phủ Việt Nam 24 http://www.vnba.org.vn Website Hiệp hội ngân hàng Việt Nam 25 http://www.vneconomy.vn Website Thời báo kinh tế Việt Nam 26 http://www.vnexpress.net Website Tin nhanh Việt Nam 27 http://www.saga.vn Website Saga 28 http://www.vietcombank.com.vn Website NHTMCP Ngoại thương Việt Nam Phụ lục số 1: Sơ đồ tổ chức máy quản trị điều hành Vietcombank Đại hội đồng cổ đơng Hội đồng quản trị Ban kiểm sốt Kiểm toán nội Ủy ban rủi ro Hội đồng, Ủy ban khác Tổng giám đốc Ban điều hành HĐQTRR Kiểm tra nội HĐTDTW Hội đồng, ủy ban khác Khối ngân hàng Khốibán kinhbuôn doanh vàKhối quảnngân lý vốn hàng Khối bán lẻQLRR, Khối tác nghiệp Khối tài vàCác kế tốn phận hỗ trợ (TCCB, V Xử lý tài sản, nợ xấu Pháp chế, Đảng, đoàn, Thơng ti Hệ thống phịng ban chức hội sở chính, mạng lưới chi nhánh Nguồn: Bản cáo bạch Vietcombank ngày 01/06/2009 Phụ lục số 2: Mô hình tập đồn đầu tư tài ngân hàng Vietcombank (Vietcombank Holdings) Tập đồn đầu tư tài ngân hàng Vietcombank NH thương mại NHNT Vietcombank 50% ShinhanVina bank NH đầu tư Cty CK VCBS 51% Cty QL quỹ VCBF Bảo hiểm Dịch vụ tài Bất động sản Hoạt động khác BH nhân thọ VCB CardifCty Lifecho thuê tài VCBL 70% LD VCB Tower Cty ĐTPTCSH T ĐTTC Bảo hiểm phi nhân thọCty tài Vinafico HK 16% LD VCBBonday Cty Đầu tư XD KC hạ tầng Nguồn: Bản cáo bạch Vietcombank ngày 01/06/2009 NH TMCP Tập đoàn Viecombank nắm Cty chi QL phốiquỹ đầu tư KC hạ tầng Tái bảo hiểm Cty tài tín dung mua nhà/cầm cố Cty QL tài sản VCB AM Cty Thẻ VCB Card Cty chuyển tiền VCB Tranfer Money 52% LD VCBTrung tâm đào tạo VCB Bonday- Bến Thành Cty Đầu tư KD bất động Viện sảnnghiên cứu Học viện VCB Cty tài tín dụng tiêu dùng Hoạt động tài Nguồn: Bản cáo bạch Vietcombank ngày 01/06/2009 Hoạt động phi tài ... thương Việt Nam Chương 3: Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2010- 2020 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái niệm lực. .. Công thương Việt Nam Quỹ tiền tệ quốc tế Phát hành cổ phiếu lần đầu công chúng Ngân hàng Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngân hàng nước Ngân hàng thương mại cổ phần Ngân hàng thương mại nhà nước Ngân. .. HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGƠ QUANG THĂNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010- 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã