CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1.Khái niệm kênh phân phối
Theo Stern và El-Ansary, các kênh phân phối bao gồm những tổ chức phụ thuộc lẫn nhau, đóng vai trò quan trọng trong quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ để phục vụ cho việc sử dụng và tiêu dùng.
Kênh phân phối được định nghĩa khác nhau tùy theo quan điểm của từng người nghiên cứu Đối với nhà sản xuất, kênh phân phối là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian Những người trung gian phân phối nhìn nhận kênh này như là dòng chảy chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa qua các cấp trung gian Còn đối với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm nhiều trung gian thương mại kết nối họ với nhà sản xuất.
Kênh phân phối trong luận văn này sẽ được xem xét từ góc độ của nhà quản trị doanh nghiệp trong quá trình đưa ra quyết định quản lý Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản phẩm với người tiêu dùng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Một tổ chức bao gồm các mối quan hệ với doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài nhằm quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm Mục tiêu của tổ chức này là đạt được các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối đóng vai trò quan trọng như cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Nó giúp tối ưu hóa việc phân phối hàng hóa và dịch vụ, đáp ứng kịp thời nhu cầu và mong muốn của khách hàng về thời gian, địa điểm và giá cả hợp lý.
Hệ thống phân phối là nguồn lực bên ngoài quan trọng, đóng vai trò then chốt trong hoạt động của tổ chức Việc xây dựng và thay đổi hệ thống này thường tốn thời gian dài, thể hiện cam kết mạnh mẽ của tổ chức đối với các đối tác phân phối và thị trường mục tiêu Đồng thời, nó cũng liên quan đến một loạt các chính sách và thực tiễn, tạo nền tảng cho việc thiết lập các mối quan hệ lâu dài.
1.1.3 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối có những chức năng sau :
Thứ nhất, chức năng thông tin, giới thiệu.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin và giới thiệu sản phẩm từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng Đồng thời, nó cũng giúp chuyển tải ý kiến từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các trung gian về nhà phân phối Hơn nữa, các thành viên trong kênh có thể hỗ trợ lẫn nhau trong các hoạt động xúc tiến, tạo nên sự liên kết chặt chẽ và hiệu quả trong quá trình phân phối sản phẩm.
Thứ hai, chức năng kích thích tiêu thụ.
Hệ thống kênh phân phối và các thành viên trong kênh có vai trò quan trọng trong việc tăng cường doanh số bán hàng thông qua việc quảng bá và truyền tải thông tin về sản phẩm đến đông đảo người tiêu dùng.
Thứ ba, chức năng tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ.
Hệ thống kênh phân phối giúp tạo ra các mối quan hệ với khách hàng, đồng thời duy trì và phát triển nó ngày càng tốt đẹp hơn.
Thứ tư, chức năng thích ứng, hoàn thiện sản phẩm.
Giúp cho sản phẩm đáp ứng được nhu cầu người mua thông qua các hoạt động như phân loại sản phẩm, bảo hành, sữa chữa …
Thứ năm, chức năng thương lượng.
Thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa và dịch vụ thông qua các hợp đồng, thỏa thuận.
Thứ sáu, chức năng lưu thông hàng hóa.
Giúp hàng hóa di chuyển dễ dàng từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu thị trường hiệu quả thông qua các phương tiện vận chuyển và hệ thống kho bãi.
Thứ bảy, chức năng tài chính, trang trải chi phí.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút doanh thu cho doanh nghiệp, đồng thời tận dụng nguồn vốn từ các thành viên trung gian như nhà phân phối và đại lý Trong quá trình lưu thông sản phẩm, các thành viên trong kênh có thể hợp tác để đáp ứng nhu cầu hàng hóa và tối ưu hóa nguồn vốn thanh toán.
Thứ tám, chức năng san sẻ rủi ro.
Kênh phân phối giúp giảm bớt rủi ro cho các trung gian, như rủi ro thu tiền và rủi ro trong quá trình vận chuyển Để tránh tranh chấp, cần phân định rõ trách nhiệm của từng thành viên đối với từng loại rủi ro.
1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối bao gồm các thành viên thực hiện các nhiệm vụ phân phối khác nhau Mỗi loại cấu trúc kênh sẽ có cách phân chia công việc phân phối riêng, phù hợp với chức năng và vai trò của từng thành viên.
Cấu trúc của một kênh phân phối được phản ánh qua ba yếu tố cơ bản Thứ nhất, chiều dài kênh được xác định bởi số lượng cấp độ trung gian có mặt; khi số cấp độ trung gian tăng lên, chiều dài kênh cũng tăng theo Thứ hai, chiều rộng của kênh thể hiện qua số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ; số lượng trung gian càng nhiều thì chiều rộng kênh càng lớn Cuối cùng, các loại trung gian tại mỗi cấp độ của kênh cũng đóng vai trò quan trọng, với khả năng có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm.
Kênh phân phối được chia thành hai khu vực chính: thương mại và tiêu dùng Khu vực thương mại bao gồm nhà phân phối, nhà bán buôn và nhà bán lẻ Theo tính chất hoạt động, kênh phân phối được phân thành cấu trúc chính và cấu trúc bổ trợ Cấu trúc chính bao gồm các doanh nghiệp sở hữu hàng hóa và chịu rủi ro trong quá trình phân phối, được gọi là thành viên kênh Cấu trúc bổ trợ là các tổ chức cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho các thành viên kênh, như vận tải và lưu kho.
Hình 1.1 Cấu trúc Kênh phân phối hàng tiêu dùng
Nhà sản xuất: được coi là người khởi nguồn của các kênh phân phối, họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ.
Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập, thực hiện phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ được phân loại thành hai nhóm chính: bán buôn và bán lẻ.
THIẾT KẾ VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1.Thiết kế kênh phân phối
Công việc thiết kế kênh phân phối sản phẩm bao gồm các bước cơ bản cần thực hiện theo trình tự hợp lý để đạt hiệu quả tối ưu.
1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh Đầu tiên, doanh nghiệp cần phải xác định khi nào cần phải thiết kế kênh phân phối Một số trường hợp cần phải thiết kế kênh phân phối: Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới, đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới, có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số marketing mix, thiết lập Công ty mới, sự thay đổi của trung gian thương mại có thể làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của doanh nghiêp, thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian, thâm nhập vào các khu vực thị trường địa lý mới, thay đổi môi trường, xung đột nghiêm trọng giữa các thành viên kênh, xem xét đánh giá lại hiệu quả hoạt động kênh.
1.2.1.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu phân phối cho hệ thống kênh phân phối, đảm bảo các mục tiêu này phù hợp với chiến lược của các yếu tố khác trong marketing mix Mục tiêu phân phối cũng cần được liên kết chặt chẽ với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.
Các mục tiêu phân phối có thể thay đổi và ảnh hưởng đến mục tiêu tổng thể của kênh Do đó, việc xác định mục tiêu phân phối cần được thực hiện qua các bước cụ thể.
Thứ nhất, xác định các mục tiêu chiến lược khác
Các mục tiêu phân phối cần phải được liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược của công ty Điều này đòi hỏi chúng ta phải xác định rõ ràng các mục tiêu liên quan đến các yếu tố trong marketing mix, cũng như các mục tiêu chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Thứ hai, xác lập mục tiêu phân phối
Các chỉ tiêu cụ thể được định lượng hóa mà hoạt động phân phối có thể đóng góp bao gồm việc chiếm lĩnh thị trường, tăng cường bao phủ, xây dựng hình ảnh thương hiệu và kiểm soát các kênh phân phối.
Để đảm bảo mục tiêu phân phối không mâu thuẫn với các mục tiêu chiến lược khác, cần kiểm tra sự phù hợp giữa chúng Mục tiêu chất lượng sản phẩm phải tương thích với mục tiêu giá, trong khi mục tiêu xúc tiến cần truyền đạt rõ ràng tính năng và chất lượng sản phẩm Mục tiêu phân phối cần đảm bảo sản phẩm được cung cấp đến tay khách hàng mục tiêu một cách thuận tiện Tất cả các mục tiêu trong marketing mix cần phải phù hợp với định hướng chiến lược kinh doanh của công ty.
1.2.1.3 Phân loại các công việc phân phối
Trong bước tiếp theo, cần xác định các công việc phân phối để đạt được mục tiêu cụ thể Các công việc này được xác định dựa trên chức năng của các dòng chảy trong kênh phân phối và cần rõ ràng, chi tiết Đối với sản phẩm tiêu dùng cá nhân, các công việc phân phối bao gồm: cung cấp thông tin về thị trường mục tiêu, truyền thông sản phẩm đến thị trường, quản lý tồn kho, thông tin về đặc điểm sản phẩm cho khách hàng, thực hiện quy trình đặt hàng và vận chuyển sản phẩm.
1.2.1.4 Phân tích các biến số ảnh hưởng tới cấu trúc kênh
Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh và kiểu quan hệ trong kênh để lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liên kết phù hợp Các yếu tố này bao gồm đặc điểm khách hàng, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm doanh nghiệp và đặc điểm môi trường kinh tế như điều kiện kinh tế, luật pháp và công nghệ.
1.2.1.5 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế
Dựa trên đặc điểm thị trường và doanh nghiệp, cùng với nhu cầu thiết kế kênh phân phối, doanh nghiệp cần phát triển các phương án kênh chủ yếu để tạo ra nhiều lựa chọn về cấu trúc kênh, thay thế cho cấu trúc kênh truyền thống Các bước phát triển cấu trúc kênh thay thế bao gồm việc phân tích nhu cầu khách hàng, đánh giá các kênh hiện có, và thiết kế các phương án kênh mới phù hợp với xu hướng thị trường.
Thứ nhất, xác định chiều dài của kênh
Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối để xác định số lượng cấp độ trung gian phân phối phù hợp Đối với hàng hóa tiêu dùng cá nhân, có các cấp độ phân phối cụ thể mà doanh nghiệp nên xem xét.
Kênh trực tiếp – kênh cấp 0: Sản phẩm từ nhà sản xuất sẽ đến tay người tiêu dùng trực tiếp không thông qua trung gian.
Kênh một cấp: Hàng hóa thông qua người bán lẻ đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối hai cấp bao gồm hàng hóa được chuyển từ người bán buôn độc lập đến người bán lẻ và cuối cùng là tay người tiêu dùng Kênh này thường phù hợp với những sản phẩm có giá trị thấp và được tiêu dùng một cách thường xuyên.
Kênh ba cấp: Trong kênh này có thêm đại lý với mục đích tập hợp và cung cấp hàng hóa với số lượng lớn, trên phạm vi rộng lớn.
Kênh phân phối có thể có nhiều cấp độ hơn, khi kênh càng nhiều cấp độ thì khả năng kiểm soát hoạt động của kênh càng giảm.
Để tối ưu hóa sự bao phủ thị trường, doanh nghiệp cần xác định chiều rộng của kênh phân phối bằng cách quyết định số lượng trung gian trong mỗi cấp độ Chiều rộng của kênh phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn, bao gồm ba phương thức chính để xác định cấu trúc kênh phân phối hiệu quả.
Phân phối đại trà là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay nhiều trung gian bán buôn và bán lẻ nhất có thể Phương thức này thường được sử dụng cho các sản phẩm tiêu dùng phổ biến, đòi hỏi độ bao phủ rộng rãi để phục vụ nhu cầu của khách hàng đại trà, như nước giải khát, bột giặt và dầu gội.
Phân phối đặc quyền là phương thức phân phối có sự kiểm soát chặt chẽ, hạn chế số lượng trung gian thương mại được phép bán sản phẩm của doanh nghiệp trong một khu vực địa lý nhất định Mục tiêu của phương thức này là giúp người sản xuất duy trì quyền kiểm soát và yêu cầu các trung gian không được phân phối sản phẩm tương tự từ đối thủ cạnh tranh.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT
2.1.1.Sơ lược vê Công ty Được thành lập năm 1994 bởi ông Trần Quí Thanh Công ty có trụ sở tọa lạc tại 219, Đại lộ Bình Dương, Vĩnh Phú, Thuận An, Bình Dương Diện tích văn phòng là 6.037m2, nhà máy là 77.511m2, kho là 45.552m2.
Năm 1994, Nhà máy bia và nước giải khát Bến Thành được thành lập, đánh dấu sự ra đời của Phân xưởng nước giải khát Bến Thành, chuyên sản xuất nước ngọt và nước giải khát có gas.
Năm 1999, Xưởng nước giải khát Bến Thành được đổi tên thành Nhà máy nước giải khát Bến Thành, chuyên sản xuất các sản phẩm như sữa đậu nành, bia chai, bia hơi và bia tươi Flash.
Năm 2001: Xây dựng Nhà máy sản xuất và Văn phòng tại 219, Đại lộ Bình Dương, xã Vĩnh Phú, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.
Năm 2005: Nhà máy sản xuất bao bì khởi động.
Năm 2007: Đón nhận 03 chứng chỉ tích hợp ISO 9001:2000, ISO 14001:
2004 và HCCP do cơ quan Quốc tế Det Norske Veritas (Hà Lan) cấp.
Năm 2008: Lễ Khánh thành Nhà máy Bao bì Thái Bình Dương và ra mắt sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh.
Năm 2012, lễ động thổ khởi công xây dựng Nhà máy Number One Chu Lai tại tỉnh Quảng Nam đã diễn ra Đồng thời, Nhà máy Number One Hà Nam cũng được khởi công tại Cụm Công nghiệp Kiện Khê I, đánh dấu đây là dự án nước giải khát không cồn lớn nhất miền Bắc.
Công ty Tân Hiệp Phát (THP) đã phát triển mạnh mẽ và chiếm lĩnh thị phần nước giải khát tại Việt Nam với các sản phẩm nổi bật như nước tăng lực Number 1, Trà xanh Không Độ, và Trà thảo mộc Dr Thanh Sản phẩm của THP không chỉ tạo tiếng vang trên thị trường mà còn có mặt trên khắp các tỉnh thành cả nước, góp phần vào thành công của thương hiệu Đặc biệt, Công ty đã vinh dự nhận Giải Thưởng Thương hiệu Quốc Gia 2010, khẳng định vị thế của mình trong ngành nước giải khát.
Sản phẩm của Công ty hiện đã có mặt trên toàn quốc, phủ sóng tất cả các tỉnh thành Việt Nam Đặc biệt, kênh truyền thống (General Trade-GT) được phân chia thành nhiều kênh khác nhau như quán ăn, cafe, tạp hóa, đại lý nước giải khát, kênh giải trí, căn tin và kênh vận chuyển.
Kênh quán ăn là địa điểm phục vụ thực phẩm và đồ uống theo thực đơn Việt Nam hoặc quốc tế, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng với mức thu nhập đa dạng Các quán ăn có thể được xây dựng kiên cố hoặc bán kiên cố, với phong cách phục vụ từ bình dân đến lịch sự Hơn 50% doanh thu của cửa hàng đến từ việc bán thức ăn.
Kênh cafe là quán cafe có cấu trúc cố định hoặc bán kiên cố, thường nằm trên lề đường Hơn 50% doanh thu của quán đến từ việc kinh doanh thức uống và nước giải khát, trong khi thực đơn có thể bao gồm một số món ăn nhẹ hoặc cơm trưa văn phòng Quán phục vụ đa dạng đối tượng khách hàng, chủ yếu là những người có thu nhập trung bình trở lên, với lượng khách đông vào buổi sáng trước giờ làm việc và buổi tối để gặp gỡ, trò chuyện với bạn bè.
Kênh tạp hóa là địa điểm cố định, thường nằm ở mặt tiền lớn, trong hẻm, chợ hoặc khu dân cư đông đúc, nơi khách hàng không thể tự chọn hàng Cửa hàng này chuyên cung cấp các sản phẩm thiết yếu như nước giải khát đóng chai, bánh kẹo, thực phẩm đóng hộp và nhu yếu phẩm hàng ngày, phục vụ cho đối tượng khách hàng đa dạng, chủ yếu mua về nhà Trong khi đó, đại lý nước giải khát là điểm bán có cấu trúc cố định hoặc kho, tập trung vào việc bán sỉ các loại nước giải khát như nước ngọt, trà và bia Khách hàng tại đây chủ yếu mua hàng để phân phối lại, có thể lấy hàng trực tiếp tại điểm bán hoặc yêu cầu giao hàng tận nhà.
Kênh giải trí là địa điểm lý tưởng cho gia đình và bạn bè thư giãn, vui chơi và rèn luyện sức khỏe sau những giờ làm việc căng thẳng Các loại hình giải trí phổ biến bao gồm công viên, karaoke, bar, rạp chiếu phim, massage/spa, câu lạc bộ thể thao, câu lạc bộ bida và quán internet.
Căn tin là một không gian được trang trí với bàn ghế và quầy giải khát, phục vụ nhu cầu ăn uống cho người dùng Thường xuất hiện tại các trường học, bệnh viện, xí nghiệp và công sở, căn tin có thể được chia thành nhiều loại như căn tin trường Tiểu học, Trung học cơ sở, Trung học phổ thông, Cao đẳng/Đại học, Trường Dạy Nghề, và căn tin trong bệnh viện, nhà máy, xí nghiệp, công sở.
Kênh vận chuyển là địa điểm chuyên chở hành khách và hàng hóa cả trong nước lẫn quốc tế Tại đây, khu vực chờ được trang bị các căn tin phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách hàng và nhân viên.
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009 đến 2012
Doanh số trong giai đoạn này được thể hiện quả bảng bên dưới:
Bảng 2.1 Doanh số bán của THP giai đoạn 2009 - 2012
Nguồn: báo cáo kinh doanh Công ty THP giai đoạn 2009-2012
Doanh số bán giai đoạn 2009-2012
Hình 2.1 B 2 i 0 ể 0 u 9 đồ doanh số bá 2 n 0 g 10 iai đoạn 2009 – 2 2 0 01 1 1 2
Nhận xét : Doanh số của công ty tăng đều qua các năm với mức tăng trưởng khá cao với năm cao nhất là 34,31% vào năm 2010, giảm dần vào năm
Doanh số bán hàng theo từng khu vực:
Bảng 2.2 Doanh số bán của THP theo khu vực giai đoạn 2009-2012 Đơn vị tính: Tỷ đồng
Nguồn: báo cáo kinh doanh Công ty THP giai đoạn 2009-2012
Dựa trên bảng số liệu và biểu đồ, miền Đông là khu vực có doanh số đóng góp cao nhất cho công ty, thể hiện mức độ tăng trưởng ấn tượng Miền Tây đứng ở vị trí thứ hai về mức độ đóng góp, trong khi Hồ Chí Minh cũng ghi nhận tỷ lệ đóng góp đáng kể.
Nhà phân phối Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2, cấp 3
Người tiêu dùng cuối đóng vai trò quan trọng trong thị trường, nhưng miền Trung và miền Bắc lại có tỷ lệ đóng góp thấp nhất cùng với mức độ tăng trưởng hạn chế.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
2.2.1.Vê thiết kế kênh phân phối
Hình 2.1 Cấu trúc kênh phân phối GT của Công ty THP tại Việt Nam
Công ty chuyên cung cấp hàng hóa trực tiếp cho nhà phân phối và đại lý cấp 1, những đơn vị này sẽ phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống bán lẻ Số lượng thành viên chủ yếu tập trung ở khu vực miền Tây, miền Đông và thành phố Hồ Chí Minh, trong khi miền Bắc và miền Trung lại có số lượng thành viên tương đối ít.
40% Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Rất không đồng ý
Thiết kế kênh hiện tại của THP giúp sản phẩm có mặt trên toàn quốc, nhưng mật độ thành viên tại miền Trung và miền Bắc còn thấp Các tiêu chuẩn để trở thành thành viên cũng chưa được quy định rõ ràng, điều này ảnh hưởng đáng kể đến sự phát triển thị trường của Công ty.
2.2.2 Vê quản lý kênh phân phối
2.2.2.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Hình 2.2 Đánh giá NPP, đại lý đối với 10 dòng chảy trong kênh phân phối theo tỷ lệ %
Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 3, Bảng 3
Nhà phân Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2, 3
Người bán lẻ và người tiêu dùng đánh giá cao hệ thống trao đổi thông tin, xúc tiến thương mại, trưng bày, quy trình giải quyết đơn hàng và phân chia trách nhiệm đối với rủi ro, cũng như quá trình thu hồi vỏ chai Ngược lại, các nhà phân phối (NPP) và đại lý lại có đánh giá thấp về phương thức vận tải, lưu kho, xúc tiến thương mại, trưng bày, phương thức và thời gian thanh toán, dòng chuyển quyền sở hữu cùng sự hỗ trợ tài chính Các yếu tố còn lại được nhìn nhận ở mức đạt mong đợi.
Dòng thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt nhanh chóng các vấn đề như thay đổi chính sách và chương trình khuyến mãi Tuy nhiên, một số thông tin vẫn chưa được truyền đạt hiệu quả, gây khó khăn cho hoạt động của kênh phân phối, chẳng hạn như chỉ tiêu bán hàng hàng tháng và thông tin về việc trả thưởng Để cải thiện tình hình, công ty thu thập phản hồi từ các thành viên định kỳ qua khảo sát và thực hiện thường xuyên thông qua đội ngũ quản lý bán hàng.
Thứ hai, dòng vật chất.
Hàng hóa được chuyển từ Công ty đến Nhà Phân Phối (NPP) hoặc đại lý cấp 1, sau đó NPP và đại lý cấp 1 sẽ bán sản phẩm cho đại lý cấp 2, đại lý cấp 3 và các cửa hàng bán lẻ Các cửa hàng bán lẻ có thể chọn nguồn hàng từ NPP, đại lý cấp 1, hoặc thông qua đại lý cấp 2 và cấp 3, tùy theo sự thuận tiện Cuối cùng, người tiêu dùng sẽ mua hàng từ các cửa hàng bán lẻ Hệ thống này đảm bảo giao hàng trong vòng 24 giờ nhờ vào lực lượng nhân sự và phương tiện giao hàng dồi dào.
Công ty THP rất chú trọng đến hoạt động xúc tiến thương mại, với việc đầu tư một khoản tiền lớn hàng năm để duy trì trưng bày sản phẩm tại các điểm bán lẻ và đại lý cấp 2, cấp 3 Chi phí cho các dụng cụ trưng bày như bảng hiệu, hộp đèn, dù, kệ sản phẩm, thùng đá, ống đũa, menu bàn và menu treo tường là rất đáng kể Đặc biệt, các điểm bán tham gia trưng bày sẽ được Công ty hỗ trợ phí hàng tháng.
Thứ tư, trong quá trình đàm phán, công ty áp dụng các chính sách cụ thể cho từng loại thành viên, từ đó định hướng cho các thỏa thuận Đàm phán thường ít xảy ra đối với những vấn đề nhỏ lẻ, và việc sử dụng các công cụ truyền thông hiện đại còn hạn chế.
Công ty hiện đang áp dụng phương thức thanh toán trước qua chuyển khoản ngân hàng Techcombank, giúp giảm bớt quản lý nợ Tuy nhiên, điều này có thể gây khó khăn cho khách hàng trong những thời điểm cao điểm khi họ cần nhiều tiền mặt để thực hiện đặt hàng.
Vào thứ sáu, các nhà phân phối và đại lý cấp 1 sẽ gửi đơn đặt hàng qua email cho Giám sát bán hàng khu vực Sau khi xác nhận đơn hàng không có sai sót, Giám sát bán hàng sẽ chuyển tiếp đơn hàng tới Phòng đặt hàng của Công ty Nhiệm vụ của Phòng đặt hàng là kiểm tra xem tiền chuyển khoản đã được nhận và khớp với đơn hàng, đồng thời kiểm tra số liệu hàng tồn kho Nếu mọi thứ đều hợp lệ, đơn hàng sẽ được chuyển xuống bộ phận kho để tiến hành xuất hàng.
Vào thứ bảy, quyền sở hữu hàng hóa sẽ được chuyển giao khi hàng rời khỏi kho của công ty đối với thành viên sử dụng phương tiện vận tải của mình để lấy hàng Nếu THP sử dụng phương tiện của mình để giao hàng cho khách hàng, quyền sở hữu sẽ được chuyển giao khi hàng hóa đã được đưa vào kho của thành viên.
Các thành viên trong kênh tài chính độc lập sẽ sử dụng vốn tự có và huy động vốn bên ngoài để phục vụ cho việc kinh doanh của mình Công ty không quy định mức vốn tối thiểu cụ thể nào cho các thành viên.
Khi sản phẩm đã được chuyển giao cho khách hàng, khách hàng sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc lưu trữ, bảo quản và vận chuyển Tuy nhiên, nếu phát hiện sản phẩm lỗi mà nắp chai vẫn còn nguyên chưa mở, THP sẽ thực hiện đổi mới sản phẩm cho khách hàng.
Khách hàng cần thu hồi toàn bộ vỏ chai đã sử dụng, nếu thiếu sẽ phải thanh toán cho THP theo giá thành quy định Việc này đảm bảo vỏ chai được thu hồi hiệu quả để tái sử dụng Công ty chưa chú trọng đến việc bảo quản vỏ chai, dẫn đến chất lượng vỏ chai thủy tinh bị giảm sút đáng kể.
2.2.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động Đối với việc hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên:
Công tác hỗ trợ các thành viên hiện tại chưa đạt hiệu quả mong muốn, cho thấy cần cải thiện trong việc thu thập thông tin và hiểu rõ nhu cầu cũng như trở ngại của họ Đặc biệt, quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng và nhân viên trưng bày cần được chú trọng hơn để nâng cao chất lượng hỗ trợ cho các thành viên.
Rất đồng ý Đồng ý Bình thường
Không đồng ý Rất không đồng ý
Thu thập thông Giúp đỡ vềSự hợp tác tin về nhu cầu trưng bày sản của công ty phẩm, nhân đối với NPP, và trở ngại viên… đại lý
Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Rất không đồng ý
Các chỉ tiêu thưởng Các chính sách bán hợp lý và phù hợphàng giúp tăng động lực, tăng hiệu quả kinh doanh.
Hình 2.4 Biểu đồ đánh giá vê sự giúp đỡ của Công ty đối với thành viên theo tỷ lệ %
Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 3, Bảng 3 Đối với việc khuyến khích các thành viên kênh:
Chỉ tiêu thưởng và chính sách bán hàng của Công ty chưa được đánh giá cao, đặc biệt là chính sách bán hàng với tỷ lệ không đồng ý khá lớn.
Hình 2.5 Biểu đồ đánh giá vê chính sách khuyến khích của Công ty đối với thành viên theo tỷ lệ %
Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 3, Bảng 3
ĐÁNH GIÁ CHUNG
Về việc thiết kế và tổ chức kênh phân phối :
- Đảm bảo sự hiện diện sản phẩm trên tất cả các tỉnh thành toàn quốc
- Miền Đông, miền Tây, TP HCM có số lượng thành viên đông
Về quản lý các dòng chảy của kênh :
Dòng thông tin: Truyền đạt tốt các thông tin quan trọng như chính sách, chương trình khuyến mãi.
Dòng vật chất có đội ngũ nhân lực và phương tiện giao hàng đông đảo, trong khi dòng xúc tiến yêu cầu ngân sách đầu tư lớn và chương trình đa dạng Đối với dòng đàm phán, cần có các chính sách và quy định cụ thể cho từng loại thành viên Cuối cùng, dòng thanh toán với phương thức thanh toán trước giao hàng sau giúp giảm đáng kể công tác quản lý công nợ.
Để khuyến khích thành viên kênh, các nhà phân phối (NPP) cần tạo động lực phát triển sản phẩm bán chậm và đảm bảo lợi nhuận thông qua chính sách thưởng Đối với đại lý cấp 1, việc thưởng dựa trên sản lượng bán ra đã tạo động lực mạnh mẽ để gia tăng doanh số Đối với đại lý cấp 2 và 3, những phần quà có giá trị cao đã khuyến khích họ nỗ lực trong việc trữ hàng và tiêu thụ sản phẩm Cuối cùng, các cửa hàng bán lẻ cần thường xuyên tổ chức chương trình trưng bày sản phẩm để đảm bảo sự hiện diện của hàng hóa tại cửa hàng.
Về công tác xử lý xung đột trong kênh phân phối: Nhanh chóng nắm bắt thông tin về các xung đột.
Về công tác đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối:
- Có những tiêu chí cụ thể, rõ ràng. giá.
- Được sự hợp tác cảu các thành viên trong việc thu thập thông tin để đánh dùng.
Về các chính sách ảnh hưởng đến kênh phân phối:
- Có được nhiều sản phẩm chất lượng tốt, được khách hàng ưa chuộng.
- Giá cả phù hợp với chất lượng và phù hợp với thu nhập của người tiêu
- Hoạt động quảng cáo và quan hệ công chúng được đánh giá cao.
Về việc thiết kế và tổ chức kênh phân phối :
- Chưa quan tâm tới khâu tuyển chọn các thành viên thay thế khi cần, chưa đưa ra các tiêu chí cụ thể đối với thành viên. thấp
- Mật độ thành viên ở những vùng xa thành thị, miền Trung, miền Bắc còn
Về quản lý các dòng chảy của kênh : Đối với dòng thông tin:
- Chưa đầu tư đúng mức hệ thống truyền thông, công nghệ thông tin.
- Việc trao đổi thông tin giữa các thành viên còn hạn chế. Đối với dòng vật chất:
- Thường xuyên thiếu hụt hàng hóa
- Khâu dự trữ hàng hóa tại kho chưa được qui định chặc chẽ Đối với dòng xúc tiến:
- Khâu giám sát việc thực hiện các chương trình còn lỏng lẻo
- Chưa có những tiêu chuẩn cụ thể đối với các điểm bán được tham gia trưng bày của cửa hàng bán lẻ. Đối với dòng đàm phán:
- Chưa ứng dụng các phương tiện thông tin hiện đại trong đàm phán.
- Cứng nhắc theo hợp đồng chưa có sự linh động theo tình huống. Đối với dòng thanh toán:
- Thanh toán trước giao hàng sau dẫn tới thành viên không đảm bảo được số lượng hàng hóa vào các mùa cao điểm.
Việc chuyển khoản qua ngân hàng có thể gây khó khăn cho thành viên, đặc biệt trong quy trình xử lý đơn hàng, khi phải trải qua nhiều bước dẫn đến việc tiêu tốn thời gian đáng kể.
- Nhiều thành có mức vốn không đáp ứng được thị trường
- Chưa quan tâm tới việc hỗ trợ tài chính đối với thành viên Đối với dòng thu hồi báo gói:
- Số lượng vỏ chai thủy tinh của thành viên luôn thiếu hụt vào những mùa cao điểm
- Việc bảo quản vỏ chai còn chưa tốt
Về khuyến khích thành viên kênh:
- Đội ngũ nhân viên bán hàng, trưng bày chưa hỗ trợ tốt cho các thành viên
- Chưa tạo ra động lực thức đẩy tăng sản lượng bán ra với NPP
- Chưa tạo tạo ra động lực phát triển các sản phẩm mới đối với đại lý cấp 1
- Chương trình thưởng chưa đa dạng đối với đại lý cấp 1, cấp 2.
- Chỉ tập trung trưng bày, chưa kích thích được việc tiêu thụ sản phẩm ở các cửa hàng bán lẻ
- Chưa tạo được sự hợp tác giữa các thành viên với nhau
Về công tác xử lý xung đột trong kênh phân phối:
- Việc giải quyết xung đột chưa dứt khoát
- Các thành viên chưa thật sự hợp tác với nhau để kết thúc các xung đột không cần thiết
Về công tác đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối:
Việc đánh giá hàng hóa trong kho chưa được thực hiện thường xuyên và thiếu quy định rõ ràng về cách lưu trữ cũng như phương tiện vận chuyển của các thành viên.
- Chưa có sự quan tâm đúng mức tới việc đánh giá thái độ thành viên.
Về các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối:
Một số sản phẩm vẫn chưa được thị trường chấp nhận do không phù hợp với sở thích của người tiêu dùng Bên cạnh đó, những sản phẩm còn lại chỉ thu hút rất ít sự quan tâm từ khách hàng Công ty cần chú trọng hơn đến sự đa dạng về thể tích sản phẩm và quy cách đóng gói để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Giá cả của một số sản phẩm, như trà xanh không độ, đang bị đánh giá là cao và chưa có sự đa dạng Điều này ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người tiêu dùng và cần cải thiện để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Một số nội dung quảng cáo trong chương trình chiêu thị chưa hiệu quả trong việc truyền tải thông điệp, khiến người tiêu dùng khó hiểu rõ lợi ích của sản phẩm Bên cạnh đó, đối tượng mục tiêu của các chương trình này cũng chưa thật sự đa dạng.
Chương 2, luận văn trình bày về thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty nước giải khát Tân Hiệp Phát Cụ thể:
Tân Hiệp Phát là công ty nước giải khát hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với sự phát triển mạnh mẽ và chiếm lĩnh thị phần lớn trong ngành nước giải khát nội địa với các nhãn hiệu tiên tiến.
Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty bao gồm việc bán hàng trực tiếp cho nhà phân phối và đại lý cấp 1 Các nhà phân phối và đại lý cấp 1 sẽ chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống bán lẻ.
Công tác quản lý dòng chảy hiện tại của Công ty được đánh giá cao trong các lĩnh vực như hệ thống trao đổi thông tin, xúc tiến thương mại, quy trình giải quyết đơn hàng và phân chia trách nhiệm đối với rủi ro Tuy nhiên, NPP và đại lý lại có đánh giá thấp về phương thức vận tải và lưu kho, cũng như các yếu tố liên quan đến xúc tiến thương mại, trưng bày, phương thức và thời gian thanh toán, dòng chuyển quyền sở hữu, và sự hỗ trợ tài chính.
Công ty được đánh giá cao trong công tác hỗ trợ các thành viên, đặc biệt trong việc thu thập thông tin và hợp tác Tuy nhiên, cần cải thiện hơn nữa trong việc hỗ trợ trưng bày sản phẩm và đội ngũ nhân viên.
Công tác phát hiện các xung đột được Công ty thu nhận tốt nhưng công tác giải quyết còn chưa được đánh giá cao.
Công tác đánh giá định kỳ nhận được sự đánh giá cao từ các thành viên, tuy nhiên, việc đưa ra các giải pháp nhanh chóng và kịp thời vẫn còn hạn chế.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT TẠI VIỆT NAM
DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG CỦA TÂN HIỆP PHÁT
3.1.1.Dự báo môi trường kinh doanh Việt Nam
Dự báo kinh tế toàn cầu năm 2014 cho thấy sự phục hồi, mặc dù vẫn còn nhiều rủi ro tiềm ẩn Tăng trưởng kinh tế Việt Nam được kỳ vọng sẽ hồi phục trong giai đoạn 2014-2015, với mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát và đạt mức tăng trưởng hợp lý Đồng thời, nước ta sẽ đẩy nhanh tái cơ cấu kinh tế và đảm bảo an sinh xã hội, phấn đấu đến cuối năm 2015 tạo nền tảng vững chắc cho tăng trưởng trong những năm tiếp theo.
Chính phủ đã đề ra các chỉ tiêu kinh tế cơ bản cho năm 2014, bao gồm GDP tăng từ 5,8-6% so với năm 2013, tổng kim ngạch xuất khẩu tăng khoảng 10%, tỷ lệ nhập siêu chiếm 6% tổng kim ngạch xuất khẩu, và tỷ lệ bội chi ngân sách đạt 4,8% GDP Ngoài ra, tổng nguồn vốn đầu tư phát triển chiếm khoảng 30% GDP và chỉ số giá tiêu dùng dự kiến tăng khoảng 7% Các cân đối lớn của nền kinh tế như lao động, thu chi ngân sách, vốn đầu tư, xuất nhập khẩu, cán cân thanh toán quốc tế, điện và lương thực cũng cần được đảm bảo Để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, việc duy trì ổn định kinh tế vĩ mô sẽ tạo điều kiện thu hút đầu tư, đặc biệt là đầu tư nước ngoài, nhờ vào triển vọng tích cực từ TPP trong năm tới.
Năm 2015, đầu tư tư nhân trong nước sẽ được cải thiện nhờ các chính sách hỗ trợ sản xuất kinh doanh đã được triển khai, cùng với các biện pháp tái cơ cấu hệ thống ngân hàng và xử lý nợ xấu, giúp nâng cao khả năng cấp tín dụng Xuất khẩu cũng sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ từ các dự án có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, giữ vai trò là động lực quan trọng cho tăng trưởng kinh tế.
Để đạt được các mục tiêu phát triển kinh tế, Nhà nước và Chính phủ sẽ kiên định thực hiện tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng, nhằm nâng cao chất lượng và năng lực cạnh tranh Cần chú trọng đổi mới doanh nghiệp nhà nước và hệ thống ngân hàng, đồng thời giảm tỷ lệ nợ xấu qua tái cơ cấu tổ chức tín dụng Mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô cần được thực hiện thông qua phối hợp hiệu quả giữa chính sách tiền tệ và tài khóa, đảm bảo cung ứng vốn và kiềm chế lạm phát Thương mại và đầu tư, đặc biệt là ODA và FDI, cần được thúc đẩy và sử dụng hiệu quả Các ngành công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ và phát triển kinh tế biển cần được đẩy mạnh, cùng với việc tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp tư nhân và nhỏ và vừa Cuối cùng, phát triển nguồn nhân lực và khoa học công nghệ là yếu tố then chốt phục vụ cho phát triển kinh tế - xã hội.
3.1.2 Dự báo thị trường nước giải khát
3.1.2.1 Dự đoán tốc độ phát triển giai đoạn 2013-2017
Trong giai đoạn 2013-2017, ngành nước giải khát tại Việt Nam sẽ chứng kiến sự chuyển dịch rõ rệt, với nước giải khát có gas tăng trưởng chậm lại, trong khi nước khoáng thiên nhiên, nước tinh lọc và nước trái cây sẽ phát triển mạnh mẽ Dự báo, nước khoáng và nước tinh lọc sẽ tăng trưởng bình quân 26% mỗi năm, trong khi nước giải khát có gas chỉ đạt mức tăng trưởng 12% mỗi năm và có xu hướng giảm dần Nước trái cây cũng sẽ có sự tăng trưởng đáng kể, từ 4% vào năm 2009 lên mức 5-36% trong giai đoạn 2013-2017.
Xu hướng của các công ty giải khát tại Việt Nam đang chuyển hướng mạnh mẽ sang việc khai thác sản phẩm nước trái cây và nước mát đóng hộp giấy, đặc biệt là sử dụng nguyên liệu truyền thống như atisô, mía lau, sâm, và bí đao Mặc dù thị trường thức uống pha sẵn đang có sự cạnh tranh gay gắt, nhưng vẫn còn nhiều tiềm năng lớn cho các nhà sản xuất nội địa Hiện tại, nước ép trái cây đóng hộp chỉ đáp ứng khoảng 18% nhu cầu của thị trường, trong khi thị trường nước đóng chai vẫn còn 65% tiềm năng chưa được khai thác.
Dự báo từ 2013-2017, nhu cầu tiêu thụ nước trái cây sẽ tăng trưởng trung bình 27% mỗi năm, trong khi sữa uống (bao gồm sữa đậu nành) sẽ đạt 30-35% Tuy nhiên, các doanh nghiệp chỉ đáp ứng 18% nhu cầu thị trường nước trái cây, phần còn lại thuộc về các loại thức uống bình dân Trước sự thay đổi thị hiếu, các doanh nghiệp giải khát đã điều chỉnh cơ cấu sản xuất, với mức tăng sản lượng lên tới 20%/năm; Vinamilk và Pepsi đều tăng 30% sản lượng nước trái cây và nước giải khát không gas.
Công ty nước giải khát lớn nhất thế giới, Coca-Cola, đã không kịp thời nhận ra và khai thác xu hướng tiêu dùng mới trong ngành nước giải khát Theo Beverage Marketing Corp., từ 2007 đến 2011, sản lượng nước ngọt có gas của Coca-Cola chỉ tăng 0,4%, trong khi nước tăng lực tăng 64,9%, cà phê uống liền 13,8%, nước giải khát thể thao 12,6%, nước đóng chai 9,7% và trà uống liền 1,8% Đến quý 2 năm 2012, sản phẩm bán chạy nhất của Coca-Cola lại là các loại nước giải khát không gas, như Gold Peak (trà xanh) và Minute Maid Orangeade.
Tính đến tháng 8/2012, các sản phẩm nước giải khát như nước cam tươi, Coca-Cola Blak (hương cà phê), Full Throttle, Tab Energy (có caffeine) và nước giải khát cốt sữa Godiva đã ghi nhận mức tăng trưởng 7% Đối với Pepsico, 20% doanh thu hàng năm đến từ dòng sản phẩm nước ngọt không gas, bao gồm nước tinh khiết, nước tăng lực và nước cốt trái cây, và tỷ lệ này đang có xu hướng tăng mạnh.
3.1.2.2 Dự đoán thị trường tiêu thụ và cạnh tranh
Dự báo nhu cầu thị trường nước giải khát đến năm 2017 cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam cần tập trung vào thị trường tiêu thụ nội địa Để nâng cao vị thế cạnh tranh, các công ty cần cải thiện trình độ sản xuất và kinh doanh Về xuất khẩu, giai đoạn tới chỉ nên gia tăng sản lượng nhằm thăm dò thị trường, kích thích sản xuất và đáp ứng một phần nhu cầu ngoại tệ cho việc nhập khẩu nguyên phụ liệu.
Thị trường nội địa đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp ngành giải khát tại Việt Nam, mặc dù phân khúc tiêu thụ hiện vẫn chưa rõ nét Sự phân biệt về giới tính và độ tuổi chưa tạo ra nhiều phân khúc khác nhau, nhưng dự báo đến năm 2017, thị trường sẽ phát triển đa dạng hơn với nhiều phân khúc tiêu dùng Điều này sẽ ảnh hưởng đến quảng cáo, giải pháp thị trường và sự phát triển của sản phẩm, đồng thời thúc đẩy tiêu thụ Sự phân khúc tiêu dùng dự kiến sẽ làm tăng chi phí quảng cáo tại Việt Nam Để tận dụng cơ hội thị trường nước giải khát chưa được khai thác, các doanh nghiệp cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm mở rộng thị trường và nâng cao vị thế cạnh tranh, tạo nền tảng vững chắc cho quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu.
Tập đoàn Tân Hiệp Phát cam kết sản xuất và cung cấp các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng châu Á, đảm bảo hương vị phù hợp và chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế Chúng tôi luôn nỗ lực thỏa mãn nhu cầu cao nhất của khách hàng, nhằm trở thành đối tác và nhà cung cấp được ưa chuộng trong lĩnh vực kinh doanh và hợp tác.
Công ty cam kết cung cấp những sản phẩm thức uống chất lượng cao thông qua các thương hiệu nổi bật như Number 1, Trà xanh Không Độ và Trà thảo mộc Dr Thanh Hệ thống phân phối của công ty trải rộng khắp 64 tỉnh thành tại Việt Nam, nhằm mang đến sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất Mục tiêu cụ thể của công ty đến năm 2015 là tiếp tục mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Sản lượng bán ra tăng từ 25-30%/năm
- Tốc độ tăng trưởng từ 30-40%/năm
- Lợi nhuận hàng năm trên 10%
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT
3.2.1 Hoàn thiện thiết kế kênh phân phối Đối với công tác tìm kiếm thành viên tiềm năng :
Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên trách tìm kiếm và lập danh sách các thành viên tiềm năng tại từng vùng thị trường cụ thể để đảm bảo có sự thay thế phù hợp khi một thành viên ngưng hợp tác đột ngột Việc này giúp duy trì sự chăm sóc cho từng vùng thị trường, tránh tình trạng bị bỏ trống khi NPP ngưng hợp tác, đồng thời giảm áp lực cho các cấp quản lý trong việc lựa chọn NPP thay thế Điều này sẽ góp phần đảm bảo các NPP đạt được sự mong đợi bền vững trong dài hạn.
Công tác tuyển chọn nhà phân phối cần được nâng cao và chú trọng hơn nữa Công ty nên thiết lập các tiêu chí rõ ràng và cụ thể để tránh tình trạng nhiều nhà phân phối không đáp ứng đủ khả năng tài chính, kho bãi, phương tiện vận chuyển và khả năng quản lý như hiện tại.
Về mặt tài chính, mức vốn cần thiết cho các thành viên muốn trở thành NPP sẽ được xác định dựa trên khu vực phụ trách và cần được ghi rõ trong hợp đồng Nếu NPP không đảm bảo khả năng tài chính trong tương lai, Công ty sẽ áp dụng các biện pháp mạnh mẽ để hỗ trợ NPP đạt được mức vốn yêu cầu, nếu không sẽ xem xét việc thay thế NPP.
Kho bãi của thành viên cần tuân thủ quy định của Công ty về diện tích và chất lượng hàng hóa khi lưu trữ Đồng thời, thành viên phải đảm bảo đủ số lượng và tải trọng phương tiện giao hàng.
Đối với các thành viên tiềm năng trong kinh doanh, việc lựa chọn sản phẩm cần được cân nhắc kỹ lưỡng Những người đang kinh doanh quá nhiều sản phẩm từ nhiều công ty khác nhau không nên trở thành thành viên, vì điều này có thể làm giảm sự quan tâm đối với sản phẩm của THP Mỗi thành viên chỉ nên bán tối đa 3 sản phẩm từ các công ty khác tùy theo khu vực Tại các thành phố lớn, số sản phẩm nên được giới hạn ít hơn so với khu vực ngoại thành Trong khi đó, ở các tỉnh nhỏ và vùng nông thôn, có thể cho phép thành viên hợp tác với nhiều sản phẩm hơn để giảm chi phí giao hàng, do khoảng cách giữa các điểm bán khá xa.
Để đảm bảo khả năng quản lý hiệu quả, cần xác định rõ yêu cầu đối với từng thị trường, bao gồm đội ngũ quản lý cần thiết, kiến thức và kinh nghiệm của các thành viên, số lượng kế toán và các công cụ quản lý khác Đặc biệt, cần chú ý đến số lượng thành viên ở miền Trung và miền Bắc để đáp ứng tốt nhất nhu cầu quản lý.
So với miền Nam, miền Đông và miền Tây, miền Trung và miền Bắc có số lượng thành viên thấp hơn đáng kể Để tăng doanh số và độ phủ, cần thiết phải gia tăng số lượng thành viên tại hai khu vực này Thay vì chỉ có một nhà phân phối (NPP) tại mỗi tỉnh, có thể xem xét việc tăng lên 2 hoặc 3 NPP Điều này sẽ giúp nâng cao sự hiện diện của các đại lý cấp.
Để phục vụ hiệu quả các khu vực xa trung tâm, việc xây dựng một kênh phân phối hiệu quả là rất cần thiết Điều này đòi hỏi phải thực hiện nhiều bước quan trọng để đảm bảo sự thành công trong việc tiếp cận và phục vụ khách hàng.
Để thành công trong việc tiếp cận thị trường, trước hết cần xác định mục tiêu rõ ràng, bao gồm thị trường mục tiêu, độ bao phủ thị trường về chiều sâu và chiều rộng, cũng như yêu cầu đối với các thành viên trong kênh phân phối.
Thứ hai, xây dựng một kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm của người tiêu dùng sản phẩm nước giải khát.
Kênh thiết kế cho sản phẩm nước giải khát cần phải phù hợp với đặc tính của sản phẩm Mặc dù giá trị của các sản phẩm này không cao, nhưng chi phí vận chuyển và bốc hàng lại khá tốn kém.
Để hoàn thiện kênh phân phối, cần dựa vào điểm mạnh và điểm yếu của từng trung gian, vì mỗi trung gian có năng lực khác nhau trong việc thực hiện xúc tiến thương mại, quản lý kho, xây dựng mối quan hệ với khách hàng và khả năng tài chính.
Thứ năm, dựa vào qui mô của Công ty để đưa ra qui mô của thị trường và khả năng có được những trung gian phù hợp.
Thứ sáu, phải tính đến đặc điểm cạnh tranh gay gắt của ngành Nước giải khát về thị phần, giá cả…
3.2.2 Hoàn thiện công tác quản lý kênh
3.2.2.1 Hoàn thiện các dòng chảy trong kênh phân phối Một số giải pháp như sau:
Thứ nhất, tăng hiệu quả truyền đạt thông tin
Ngày nay, sự tương tác giữa thiết bị, hệ thống và con người ngày càng gia tăng, đòi hỏi các công ty nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin và truyền thông để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và khách hàng Việc truyền tải thông tin cần phải thống nhất để tránh tình trạng mỗi bộ phận cung cấp thông tin khác nhau về cùng một vấn đề, gây khó khăn cho người tiếp nhận Do đó, cần quy định rõ ràng về quyền quyết định của từng bộ phận, yêu cầu chữ ký xác nhận của người đứng đầu trước khi thông tin được truyền đi.
Việc tăng cường trao đổi thông tin giữa các thành viên trong kênh phân phối là rất quan trọng, không chỉ về hoạt động hàng ngày mà còn về thông tin đối thủ cạnh tranh, ý kiến người tiêu dùng và hiệu quả các hoạt động khuyến mãi Mỗi thành viên cần duy trì mối liên hệ chặt chẽ với nhà cung ứng ở phía trên và khách hàng ở phía dưới kênh để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Để đảm bảo cung cấp hàng hóa đầy đủ cho thị trường, công ty yêu cầu các thành viên đăng ký sản lượng dự đoán mua trong tuần và tháng Dựa trên dữ liệu bán hàng trong quá khứ, công ty sẽ đưa ra dự đoán chính xác về lượng hàng cần sản xuất và dự trữ Đội ngũ phụ trách mua nguyên liệu và lập kế hoạch sản xuất cũng đóng vai trò quan trọng, do đó, việc nâng cao năng lực cho họ sẽ cải thiện tình hình hiện tại Tăng cường số lượng tồn kho tại nhà phân phối và đại lý sẽ giúp hàng hóa nhanh chóng đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng.
Công ty nên mở rộng quy định về tồn kho không chỉ cho nhà phân phối (NPP) mà còn cho cả đại lý cấp 1, nhằm đảm bảo số lượng và chất lượng hàng hóa đáp ứng nhu cầu thị trường, đồng thời giảm thiểu hàng hóa bị lỗi do quá trình dự trữ Việc sắp xếp hàng hóa cần tuân thủ các tiêu chí cụ thể để đạt hiệu quả tối ưu.
- Hàng hóa phải được để trên các pallet.
- Hàng hóa được xếp ngăn nắp theo khối.
- Hàng hóa trong khối phải có cùng hạn sử dụng.
- Hàng có hạn sử dụng ngắn xuất trước, có hạn sử dụng dài xuất sau.
- Sản phẩm hết hạn sử dụng, gần hết hạn sử dụng, lỗi kỹ thuật phải để riêng và ghi chú rõ ràng.
- Kho sạch sẽ, khô ráo, không gây ẩm mốc.
- Diện tích kho đảm bảo trong quá trình bốc xếp hàng hóa được thuận lợi, không gây đổ vỡ.
KIẾN NGHỊ DOANH NGHIỆP
Đội ngũ bán hàng và trưng bày ngoài thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá và nâng cao sự hiện diện của sản phẩm Để đạt được hiệu quả này, công ty cần xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn với định hướng phát triển rõ ràng Điều này bao gồm việc thiết lập các chính sách đào tạo, phát triển nhân viên, cũng như các chương trình khen thưởng và động viên hợp lý.
Nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các chính sách kinh tế vĩ mô và các biện pháp quản lý doanh nghiệp.
3.3.1 Thay đổi Chính sách thuế
Hiện tại, Công ty chủ yếu nhập khẩu nguyên vật liệu với mức thuế từ 7-10%, được coi là cao Tuy nhiên, khi Việt Nam tham gia Hiệp định đối tác kinh tế Thái Bình Dương, thuế nhập khẩu cho các sản phẩm nước giải khát sẽ giảm xuống còn 0%.
Nhà nước nên xem xét giảm thuế nhập khẩu nguyên vật liệu xuống 0% để hỗ trợ doanh nghiệp kiểm soát giá sản xuất sản phẩm hiệu quả hơn.
3.3.2 Tăng kinh phí quảng cáo cho phép
Theo quy định hiện tại, doanh nghiệp chỉ được trích 7% tổng chi phí sản xuất cho hoạt động lưu thông, dẫn đến chi phí cho quảng cáo và hỗ trợ bán hàng rất hạn chế Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả của các chương trình quảng cáo, vốn còn thấp Để hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao công suất tiêu thụ, Nhà nước cần xem xét sửa đổi quy định về mức chi phí cho hoạt động lưu thông lên trên 7%.
Chương 3 của luận văn trình bày các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động kênh phân phối sản phẩm của Công ty Tân Hiệp Phát, với mục tiêu hoàn thiện từ nay đến năm 2017 Các giải pháp này được xây dựng dựa trên phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối đã được thực hiện trong Chương 2.
Để tối ưu hóa hoạt động của các dòng chảy, công ty cần cho phép các thành viên tự đăng ký mức doanh thu và sử dụng dữ liệu quá khứ để dự đoán doanh số chính xác Cần thiết lập quy định về tồn kho của đại lý cấp 1, cách trưng bày sản phẩm và giám sát chặt chẽ các chương trình khuyến mãi Đồng thời, tăng cường sự linh hoạt trong đàm phán và thực hiện chính sách công nợ trong thời điểm nhu cầu cao, cùng với quy định về vốn tối thiểu cho các nhà phân phối Chính sách cho mượn vỏ chai cũng cần linh hoạt trong giai đoạn cao điểm, xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên trong kênh phân phối đối với rủi ro Để khuyến khích hoạt động hiệu quả, cần thiết lập chính sách khen thưởng dựa trên tổng sản lượng, đảm bảo tỷ lệ giữa sản phẩm bán nhanh và bán chậm Đối với đại lý cấp 1, tỷ lệ sản phẩm bán nhanh phải dưới 90% và sản phẩm bán chậm trên 10% để được thưởng Các đại lý cấp 2 và 3 cần thực hiện chương trình khuyến mãi luân phiên giữa sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm của công ty Cuối cùng, các cửa hàng bán lẻ cần đạt được tiêu chí thưởng với sản lượng tối thiểu từ 1 đến 5 két-thùng mỗi tháng, trong đó phải bao gồm sản phẩm bán chậm.
Để giải quyết xung đột giữa các thành viên trong kênh phân phối, công ty nên giảm số lượng nhà phân phối (NPP) và đại lý, đồng thời tăng cường khả năng phân phối của mỗi đại lý cho nhiều cửa hàng bán lẻ hơn Điều này sẽ giúp giảm chi phí quản lý và hạn chế tình trạng xung đột trong kênh.
1.Philip Kotler, 2008, Marketing căn bản Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê
2.Philip Kotler, 2008, Quản trị Marketing Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
3.Trần Thị Ngọc Trang, 2008 Quản trị kênh phân phối Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.
4.Trần Thị Kim Dung, 2009 Quản trị nguồn nhân lực Hà Nội: Nhà xuất bản
5.Trương Đình Chiến, 2012 Quản trị kênh phân phối Hà Nội: Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.
6.Tài liệu phòng bán hàng Công ty Tân Hiệp Phát
7.Tài liệu phòng kế toán Công ty Tân Hiệp Phát
8.Tài liệu phòng marketing Công ty Tân Hiệp Phát
1.http://www.thp.com.vn/gioithieu.php
2.http://www.thp.com.vn/gioithieu.php?cIDB
3.http://www.vba.com.vn/index.php?option=com_content&view=article&idv80:tan- hiep-phat-ky-niem-19-nam-thanh-lap&catidU:tin-trong-nganh&Itemid 9
4.http://www.vba.com.vn/index.php?option=com_content&view=article&idv77:tan- hiep-phat-mang-phong-cach-tre-toi-le-hoi-do-uong-viet-nam-2013&catidq:phong- su&Itemid3
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Xin chào Quý Anh/Chị
Tôi tên là Nguyễn Ngọc Phúc – Học viên cao học khóa 19 trường Đại học Kinh Tế
TP HCM Hiện tôi đang tiến hành nghiên cứu về việc "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty THP tại Việt Nam đến năm 2017" Thành công của nghiên cứu này phụ thuộc vào sự đóng góp của Quý Anh/Chị thông qua việc trả lời chính xác bảng câu hỏi dưới đây Mọi câu trả lời của Anh/Chị đều rất quý giá cho đề tài nghiên cứu Tôi rất mong nhận được sự hợp tác nhiệt tình từ Quý Anh/Chị.
Thô ng Tin Tổ ng Q uá t :
Tên NPP/Đại lý: Địa chỉ:
Loại hình: NPP Đại lý
Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
1 Hệ thống trao đổi thông tin giữa THP, các khách hàng với nhau thông suốt
2 Phương thức vận tải và lưu kho của THP đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của Anh/Chị
3 Các chương trình xúc tiến thương mại, trưng bày thỏa mãn được mong muốn của Anh/Chị
4 Việc đàm phán giữa THP và khách hàng là hiệu quả và giải quyết được các vấn đề phát sinh.
5 Phương thức thanh toán và thời gian thanh toán của công ty là hợp lý
6 Quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng đáp ứng yêu cầu NPP/Đại lý.
7 Quá trình mua và bán sản phẩm của công ty trên thị trường là hợp lý, không xảy ra mua bán lòng vòng.
8 Sự hỗ trợ tài chính từ phía công ty đáp ứng nhu cầu Anh/Chị?
9 Trách nhiệm đối với những rủi ro về hàng hóa, tiền bạc,… được xác định rõ ràng không gây nhầm lẫn
10 Quá trình thu hồi vỏ chai của công ty là phù hợp, tiện lợi.
B GIÚP ĐỠ CÁC THÀNH VIÊN
11 Công Ty thường xuyên thu thập thông tin về nhu cầu và trở ngại của Anh/Chị
12 Công ty luôn có những chương trình giúp đỡ thỏa đáng về quảng cáo, trưng bày sản phẩm, nhân viên…
13 Sự hợp tác của công ty đối với NPP, đại lý đáp ứng mong đợi Anh/Chị
C KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN
14 Các chỉ tiêu thưởng hợp lý và phù hợp với thị trường của nhà phân phối, đại lý.
15 Các chính sách bán hàng của công ty giúp tăng động lực và giúp NPP, đại lý hoạt động hiệu quả hơn.
16 Công ty nhanh chóng phát hiện và ghi nhận những xung đột xảy ra giữa công ty và NPP, đại lý.
17 Công ty nhanh chóng phát hiện và ghi nhận những xung đột xảy ra giữa các NPP, đại lý với nhau.
18 Khi có những xung đột phát sinh, công ty giải quyết một cách nhanh chóng và hiệu quả.
E ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN
19 Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ để biết được kết quả hoạt động NPP, đại lý
20 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời
LƯỢNG/HÌNH ẢNH SẢN PHẨM
21 Chất lượng sản phẩm đáp ứng được mong đợi khách hàng
22 Bao bì thuận tiện cho việc tồn trữ và vận chuyển
23 Màu sắc bao bì sản phẩm tạo ấn tượng, giúp dễ dàng nhận biết sản phẩm và thuyết phục khách hàng:
24 Giá sản phẩm tương xứng với chất lượng sản phẩm
25 Giá sản phẩm phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng
26 Hoạt động quảng cáo của công ty đạt hiệu quả cao
27 Các chương trình khuyến mãi của công ty hấp dẫn, giúp tăng doanh số bán ra
28 Hoạt động quan hệ công chúng (tài trợ cho các phong trào văn nghệ, thể thao,…) của công ty tạo được những ấn tượng tốt đẹp
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị
BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Luận văn này khảo sát hai đối tượng chính là nhà phân phối (NPP) và đại lý của công ty hiện tại Các câu hỏi được thiết kế dựa trên cơ sở lý thuyết kết hợp với ý kiến từ các trưởng bộ phận liên quan, cùng với 5 NPP và 5 đại lý Những câu hỏi này được xây dựng phù hợp với hoàn cảnh và phạm vi nghiên cứu của luận văn.
1.1 Cơ sở thu thập dữ liệu Đối với các NPP và đại lý tại TP HCM, tác giả gửi bảng khảo sát trực tiếp cho chủ NPP, đại lý và nhận lại sau 1 tuần. Đối với các NPP và đại lý không thuộc khu TP HCM tác giả gửi email và cũng tổng hợp kết quả sau 1 tuần.
Bảng khảo sát gồm các phần và mục tiêu như sau:
A 10 dòng chảy trong quản lý Cảm nhận, đánh giá về 10 dòng chảy của kênh
B Giúp đỡ các thành viên Cảm nhận, đánh giá về công tác giúp đỡ các thành viên
C Khuyến khích các thành viên Cảm nhận, đánh giá về công tác khuyến khích các thành viên
D Xử lý xung đột Cảm nhận, đánh giá về công tác xử lý xung đột
E Đánh giá các thành viên Cảm nhận, đánh giá về công tác đánh giá thành viên
F Chất lượng/hình ảnh sản phẩm Cảm nhận, đánh giá về chất lượng, hình ảnh sản phẩm
G Giá cả sản phẩm Cảm nhận, đánh giá về giá cả sản phẩm
H Chiêu thị Cảm nhận, đánh giá về chiêu thị
1.3 Thời gian và địa điểm khảo sát
Khảo sát được tiến hành vào thàng 10 năm 2013 tại các NPP và đại lý thuộc TP.HCM, Cần Thơ, Nha Trang, Đà Nẵng, Hải Phòng, Hà Nội.
1.4 Chương trình xử lý dữ liệu
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm Excel 2007
Tác giả đã lựa chọn các thành viên từ danh sách NPP và đại lý của công ty ở 6 tỉnh thành lớn, bao gồm TP.HCM, Cần Thơ, Nha Trang, Đà Nẵng, Hải Phòng và Hà Nội Để thu thập thông tin, tác giả gửi bảng khảo sát trực tiếp tới các thành viên tại TP.HCM, trong khi các thành viên còn lại được khảo sát qua email.
2.2 Số mẫu và tỷ lệ thành công Số lượng NPP khảo sát: 80
Số lượng đại lý khảo sát: 120
Số bảng khảo sát phát ra: 200
Bảng 2 Thống kê số lượng
Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
1 Hệ thống trao đổi thông tin giữa THP, các khách hàng với nhau thông suốt
2 Phương thức vận tải và lưu kho của
THP đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của
3 Các chương trình xúc tiến thương mại, trưng bày thỏa mãn được mong muốn của Anh/Chị
4 Việc đàm phán giữa THP và khách hàng là hiệu quả và giải quyết được các vấn đề phát sinh.
5 Phương thức thanh toán và thời gian thanh toán của công ty là hợp lý
6 Quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng đáp ứng yêu cầu NPP/Đại lý.
7 Quá trình mua và bán sản phẩm của công ty trên thị trường là hợp lý, không xảy ra mua bán lòng vòng.
8 Sự hỗ trợ tài chính từ phía công ty đáp ứng nhu cầu
9 Trách nhiệm đối với những rủi ro về hàng hóa, tiền bạc,… được xác định rõ ràng không gây nhầm lẫn
10 Quá trình thu hồi vỏ chai của công ty là phù hợp, tiện lợi 0 11 78 98 4
11 Công Ty thường xuyên thu thập thông tin về nhu cầu và trở ngại của Anh/Chị
12 Công ty luôn có những chương trình giúp đỡ thỏa đáng về quảng cáo, trưng bày sản phẩm, nhân viên…
13 Sự hợp tác của công ty đối với NPP, đại lý đáp ứng mong đợi Anh/Chị
14 Các chỉ tiêu thưởng hợp lý và phù hợp với thị trường của nhà phân phối, đại lý.
15 Các chính sách bán hàng của công ty giúp tăng động lực và giúp NPP, đại lý hoạt động hiệu quả hơn.
16 Công ty nhanh chóng phát hiện và ghi nhận những xung đột xảy ra giữa công ty và
17 Công ty nhanh chóng phát hiện và ghi nhận những xung đột xảy ra giữa các NPP, đại lý với nhau.
18 Khi có những xung đột phát sinh, công ty giải quyết một cách nhanh chóng và hiệu quả.
19 Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ để biết được kết quả hoạt động
20 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời 4 27 71 89 0
21 Chất lượng sản phẩm đáp ứng được mong đợi khách hàng 0 5 47 121 18
22 Bao bì thuận tiện cho việc tồn trữ và vận chuyển 0 7 35 140 9
23 Màu sắc bao bì sản phẩm tạo ấn tượng, giúp dễ dàng nhận biết sản phẩm và thuyết phục khách hàng:
24 Giá sản phẩm tương xứng với chất lượng sản phẩm 3 42 121 25
25 Giá sản phẩm phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng 6 58 114 13
26 Hoạt động quảng cáo của công ty đạt hiệu quả cao 13 42 107 29
27 Các chương trình khuyến mãi của công ty hấp dẫn, giúp tăng doanh số bán ra
28 Hoạt động quan hệ công chúng (tài trợ cho các phong trào văn nghệ, thể thao,…) của công ty tạo được những ấn tượng tốt đẹp
Mức độ khảo sát (%) C ÁC YẾU TỐ
1 Hệ thống trao đổi thông tin giữa THP, các khách hàng với nhau thông suốt
2 Phương thức vận tải và lưu kho của
THP đáp ứng được nhu cầu kinh doan h của
3 Các chươ ng trình xúc tiến thươn g mại, trưng bày thỏa mãn được mong muốn của
THP và khách hàng là hiệu quả và giải quyết được các vấn đề phát sinh.
Phương thức thanh toán và thời gian thanh toán của công ty được thiết lập hợp lý, đảm bảo sự thuận tiện cho các NPP và Đại lý Quy trình thu thập, tập hợp và giải quyết đơn đặt hàng được thực hiện một cách hiệu quả, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng.
Quá trình mua và bán sản phẩm của công ty trên thị trường là hợp lý, không xảy ra mua bán lòng vòng.
Sự hỗ trợ tài chính từ phía công ty đáp ứng nhu cầu Anh/Chị?
9 Trách nhiệm đối với những rủi ro về hàng hóa, tiền bạc,… được xác định rõ ràng không gây nhầm lẫn
10 Quá trình thu hồi vỏ chai của công ty là phù hợp, tiện lợi 0.00 5.76 40.84 51.31 2.09
11 Công Ty thường xuyên thu thập thông tin về nhu cầu và trở ngại của Anh/Chị
12 Công ty luôn có những chương trình giúp đỡ thỏa đáng về quảng cáo, trưng bày sản phẩm, nhân viên…
13 Sự hợp tác của công ty đối với NPP, đại lý đáp ứng mong đợi Anh/Chị
14 Các chỉ tiêu thưởng hợp lý và phù hợp với thị trường của nhà phân phối, đại lý.
15 Các chính sách bán hàng của công ty giúp tăng động lực và giúp NPP, đại lý hoạt động hiệu quả hơn.
16 Công ty nhanh chóng phát hiện và ghi nhận những xung đột xảy ra giữa công ty và
17 Công ty nhanh chóng phát hiện và ghi nhận những xung đột xảy ra giữa các NPP, đại lý với nhau.
18 Khi có những xung đột phát sinh, công ty giải quyết một cách nhanh chóng và hiệu quả.
19 Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ để biết được kết quả hoạt động
20 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời 2.09 14.14 37.17 46.60 0.00
21 Chất lượng sản phẩm đáp ứng được mong đợi khách hàng 0.00 2.62 24.61 63.35 9.42
22 Bao bì thuận tiện cho việc tồn trữ và vận chuyển 0.00 3.66 18.32 73.30 4.71
23 Màu sắc bao bì sản phẩm tạo ấn tượng, giúp dễ dàng nhận biết sản phẩm và thuyết phục khách hàng:
