GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌ

Tài liệu hay

Trang 1

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN

HÀNG 1

1.1 Lực lượng bán hàng 2

1.1.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng 2

1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng 2

1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 2

1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty 2

1.2.2 Đại lý theo hợp đồng 2

1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp 3

1.3 Quản trị lực lượng bán hàng 3

1.3.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng 3

1.3.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 3

1.3.2.1Tổ chức lực lượng bán hàng 3

1.3.2.2Tuyển dụng,đào tạo lực lượng bán hàng 6

1.3.3 Kiểm tra,giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng 9

1.3.3.1Người đánh giá 9

1.3.3.2Các tiêu chuẩn đánh giá 10

1.3.3.3Quá trình đánh giá 12

1.3.3.4Xử lý kết quả đánh giá 12

1.3.4 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng 12

1.3.4.1Tầm quan trọng của sự động viên,khuyến khích 12

1.3.4.2Những yêu cầu cần thiết của một kế hoạch động viên khuyến khích tốt .12 1.4 Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng 13

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌNH CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 16

2.1 Khái quát về công ty 17

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 17

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty 18

2.1.2.1Chức năng 18

2.1.2.2Nhiệm vụ 18

2.1.2.3Quyền hạn 18

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 18

2.2 Đặc điểm nguồn lực 19

2.2.1 Đặc điểm về lao động 19

SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 1

Trang 2

2.2.1.1Cơ cấu lao động 19

2.2.1.2Phân tích trình độ lao động 19

2.2.2 Tình hình tài chính 20

2.2.3 Tình hình Marketing 21

2.2.3.1Các sản phẩm chính của công ty 21

2.2.3.2Khách hàng và hệ thống kênh phân phối của công ty 22

2.3 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty 24

2.3.1 Về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty 24

2.3.1.1Cấu trúc lực lượng bán hàng của công ty 24

2.3.1.2Quy mô và đặc điểm lực lượng bán hàng của công ty 24

2.3.2 Quy trình tuyển chọn,đào tạo lực lượng bán hàng của công ty 25

2.3.2.1Tuyển chọn lực lượng bán hàng 25

2.3.2.2Đào tạo nhân viên bán hàng 26

2.3.3 Kiểm tra,giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của công ty 26

2.3.3.1Kiểm tra,giám sát lực lượng bán hàng 26

2.3.3.2Các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng 27

2.3.3.3Kết quả thực hiện kế hoạch lực lượng bán hàng 27

2.3.3.4Đánh giá lực lượng bán hàng 28

2.3.4 Chính sách động viên, khuyến khích của công ty đối với lực lượng bán hàng 28 2.3.4.1Động viên, khuyến khích bằng biện pháp tài chính 28

2.3.4.2Động viên, khuyến khích bằng biện pháp phi tài chính 30

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌNH CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 31

3.1 Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng 32

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng 33

3.2.1 Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng 33

3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 34

3.2.2.1Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng 34

3.2.2.2Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo 35

3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra, giám sát nhân viên 36

3.2.3.1Thiết kế kế hoạch làm việc tuần của nhân viên bán hàng 36

3.2.3.2Thiết kế kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng 36

3.2.3.3Báo cáo tuần 37

3.2.3.4Báo cáo tháng 37

Trang 3

3.2.4 Bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá 38

3.2.4.1Bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá 38

3.2.4.2Nâng cao hiệu quả đánh giá 39

3.2.5 Hoàn thiện chính sách thưởng và khuyến khích tạo động lực cho nhân viên bán hàng 39

3.2.5.1Các biện pháp tài chính 40

3.2.5.2Các biện pháp phi tài chính 40

KẾT LUẬN 41

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 3

Trang 4

Nội dung Trang

Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo cấu trúc lãnh thổ 4

Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo cấu trúc sản phẩm 5

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng và lựa chọn 7

Bảng 1.1: Các chỉ tiêu tính toán trong quá trình đào tạo, huấn luyện 9

Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng 11

Bảng 1.3: Tiêu chuẩn để trả lương và phụ cấp cho nhân viên 13

Sơ đồ 1.1: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng .15

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty (Nguồn: Phòng nhân sự) 19

Bảng 2.1: thống kê lao động theo phòng ban 19

Bảng 2.2: Trình độ lao động 19

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 20

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện doanh thu 21

Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện lợi nhuận 21

Bảng 2.4: Các nhóm mặt hàng khuyến mãi của công ty 22

Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của công ty 23

Bảng 2.5: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng của công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng 23

Bảng 2.6: Đặc điểm về lực lượng lao động của công ty 24

Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty trong giai đoạn 2011-2012 24

Bảng 2.8: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng 25

Bảng 2.9: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2010-2012 26

Bảng 2.10: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng 28

Bảng 2.11: Mức thưởng theo doanh số bán hàng 28

Bảng 2.12: Mức thưởng vào ngày lễ, tết theo vị trí nhân viên 28

Bảng 3.1: Báo cáo công việc hằng ngày của nhân viên 31

Bảng 3.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm 31

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi tổ chức lại 33

Bảng 3.3: Dự đoán nhu cầu nhân viên cần tuyển dụng trong giai đoạn 2014-2016 34

Trang 5

Bảng 3.4: Bảng kế hoạch làm việc tuần của nhân viên bán hàng 35

Bảng 3.5: Bảng kế hoạch doanh số tuần theo sản phẩmcủa nhân viên bán hàng 35 Bảng 3.6: Bảng kế hoạch doanh số bán tháng của nhân viên bán hàng 36

Bảng 3.7: Bảng báo cáo tuần của nhân viên bán hàng 36

Bảng 3.8: Báo cáo doanh số theo sản phẩm trong tháng 36

Bảng 3.9: Báo cáo doanh số theo khách hàng trong tháng 37

Bảng 3.10: Mẫu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng38 LỜI MỞ ĐẦU Tất cả những sản phẩm làm ra đều có mục đích cuối cùng là đến được tay người tiêu dùng trực tiếp, được thị trường chấp nhận và mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp Để làm được điều này, mỗi một công ty đều tạo ra cho mình một hệ thống bán hàng riêng để sản phẩm nhanh chóng được tiêu thụ, đạt hiệu quả cao Tiêu thụ sản phẩm nhanh sẽ SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 5

Trang 6

tạo cho công ty thu hồi vốn nhanh, vòng quay của đồng vốn ngắn lại, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh cao, tăng được doanh thu và lợi nhuận, làm tốt nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên của công ty Chính vì thế, công

ty cần xem xét đến các hoạt động ảnh hưởng đến doanh thu, mà yếu tố quan trọng nhất

đó chính là lực lượng bán hàng Vai trò của người bán hàng đối với hệ thống bán hàng nói riêng và của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng,những người bán hàng không chỉ là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp

Cũng như các doanh nghiệp khác công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng đặt ra cho mình mối quan tâm đó là việc tiêu thụ hàng hóa của Công ty

đã thực sự hiệu quả chưa và yếu tố tác động trực tiếp đó là lực lượng bán hàng đã làm tốt nhiệm vụ bán hàng chưa Hiểu được vai trò và tầm quan trọng của lực lượng bán hàng nên em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công

ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng” để làm báo cáo thực tập của mình

Nội dung báo cáo gồm 3 chương Chương I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị lực lượng bán hàng.

Chương II: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần dược phẩm

Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ

phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng

Với kiến thức còn hạn chế của mình và quá trình tiếp cận thực tế tại công ty cổ phầndược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng chưa nhiều nên bài viết của em còn nhiều thiếu sót Em rất mong nhận được sự góp ý,chỉ dẫn của các thầy cô, các cô chú và anh chịtrong công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình chi nhánh Đà Nẵng giúp em hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập này

Em xin chân thành cảm ơn!

Tài liệu tham khảo:

[1] Tôn Thất Hải &Hà Thị Thùy Dương-Quản Trị Bán Hàng-NXB:Đại học mở TP Hồ

Chí Minh 2009

[2] Philip Kotler-Những Nguyên Lý Tiếp Thị-NXB Thống kê 2000.

[3]Trường CĐ Kinh tế-Kế hoạch Đà Nẵng-Tâm lý học quản trị kinh doanh.

Trang 7

[4] Trường CĐ Kinh tế-Kế hoạch Đà Nẵng-Quản trị nhân sự và hành chính văn phòng.

Trang 8

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN

HÀNG

1.1 Lực lượng bán hàng

1.1.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng ủa doanh nghiệp, là một cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.([2], 300)

1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng

Trang 9

- Là bộ phận tiếp cận thường xuyên với khách hàng, đại diện cho doanh nghiệp để thỏa mãn nhu cầu khách hàng,góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

- Là bộ phận trực tiếp kinh doanh, trực tiếp thực hiện các mục tiêu kinh doanh, các chỉ tiêu kinh tế - tài chính của doanh nghiệp

- Là nguồn cung cấp thông tin quan trọng cho các nhà quản trị doanh nghiệp.[2]

1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty

Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài

- Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho Lực lượng này có thể được dùng như là lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng

hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài

- Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa

lý Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp Lực lượng này thường khá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường

có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến, do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất cần thiết của những nhà quản trị ([1], 16)

1.2.2 Đại lý theo hợp đồng

Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt động tương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thường hưởng hoa hồng đại lý Các đại lý của các công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau song đều có nhữngđặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau, do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụng đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng Những đại lý thường đã được phân chia khu vực đại lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo số lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chóng;nếu tự thân công ty xâm nhập vào những khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công hơn nhiều đặc biệt là đối với những sản phẩm mới Như vậy, việc sử dụng đại lý thường

sẽ giúp cho công ty tiết kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả hơn đối với các mạng lưới phân phối ([1], 16, 17)

Trang 10

1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau Chẳng hạn một công ty cung ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn thành phố còn đối với những khu vực địa lý còn lại như vùng ven và các tình thì công

ty sử dụng các đại lý tại chỗ Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý ([1], 16, 17)

1.3 Quản trị lực lượng bán hàng

1.3.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích,lập kế hoạch,thực thi và kiểm tra cáchoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng

của công ty ([2], 301)

1.3.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng

1.3.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng

a) Cấu trúc của lực lượng bán hàng

- Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ

Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó toàn bộ sản phẩm của công ty sẽ được giới thiệu cho khách

- Cấu trúc này có một số ưu điểm:

+ Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng Nếu có

sự khác biệt trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh số của vùng

+ Thứ hai là trách nhiệm theo vùng thúc đẩy người bán lo vun đắp những quan hệ kinh doanh tại địa phương cùng những quan hệ cá nhân Những mối quan

hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó

+ Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong một vùng địa lý nhỏ

Cấp quản lý tỉnh, thành

Cấp quản lý quận, huyện

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý tỉnh, thành

Cấp quản lý quận, huyện

Trang 11

Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo cấu trúc lãnh thổ

- Lực lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm

Tầm quan trọng của sự hiểu biết về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sựphát triển của bộ phận sản xuất và quản lý, đã đưa nhiều công ty tới cấu trúc lực lượng bán hàng của họ theo các chuỗi sản phẩm Sự chuyên môn hoá theo sản phẩm được đảm bảo khi sản phẩm có nhiều kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau

Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có thể xảy ra trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B

Cấp quản lý toàn quốc

Trang 12

Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo cấu trúc sản phẩm

- Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng

Các công ty thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo các tuyến khách hàng Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ đối với từng ngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng

Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi công

ty có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn

- Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp

Khi một công ty bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàng rải rác trên một địa bàn rộng lớn, người ta thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình Người đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theo lãnh thổ-sản phẩm, lãnh thổ-khách hàng, sản phẩm–khách hàng hay tận cùng là lãnh thổ-sản phẩm-khách hàng Một đại diện bán hàng có thể phải báo cáo công việc của mình chomột hay nhiều tuyến hoặc các trưởng phòng quản lý nhân viên ([1, 18, 19])

b) Qui mô lực lượng bán hàng

Nhiều công ty dựa trên lối tiếp cận theo khối lượng công việc để ấn định kích thướcquy mô cho lực lượng bán hàng Phương pháp này bao gồm những bước sau:

1 Khách hàng được nhóm lại theo từng cấp quy mô, dựa trên khối lượng bánhàng hằng năm

2 Xác định tần số đến thăm/giao dịch được thiết lập cho từng nhóm khách hàng(số lần giao dịch bán trên một khách hàng mỗi năm) Nó phản ánh cường độ tiếp xúc

mà công ty cần có so với các đổi thủ cạnh tranh

3 Số khách trên mỗi cấp quy mô được nhân với tần số đến thăm/giao dịch tươngứng sẽ được tổng khối lượng công việc (tính trên số lần giao dịch bán mỗi năm) cho

cả nước

Trang 13

4 Xác định số lần đến thăm/giao dịch trung bình mà một đại diện bán hàng cóthể thực hiện được trong một năm.

5 Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần đếnthăm/giao dịch hàng năm cần phải có cho số lần giao dịch trung bình hàng năm màmột đại diện bán hàng có thể thực hiện

Giả sử công ty ước tính rằng có 1000 khách hàng thuộc nhóm qui mô A và 2000khách hàng thuộc nhóm qui mô B, và các khách hàng nhóm A cần 36 lần giao dịch trongmột năm và nhóm B cần 12 lần giao dịch trong một năm Như vậy, công ty cần một lựclượng bán hàng đủ để thực hiện 60.000 lần giao dịch trong năm Nếu một đại diện bánhàng trung bình thực hiện được 1000 lần giao dịch trong một năm thì công ty sẽ cần 60đại diện bán hàng làm việc trọn thời gian ([2], 306)

1.3.2.2 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng

a) Tuyển dụng lực lượng bán hàng

Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bánhàng có hiệu quả Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng ([1], 109)

CV và đơn xin việc

Phỏng vấn cá nhânLần 1

Lần 2

Đánh giá chính thức-Trắc nghiệm

-Trung tâm đánh giá-Thử việc

Ứng viên

Trang 14

Hình 1.3: Quy trình tuyển dụng và lựa chọn

- Những đặc điểm cơ bản của một đaị diện bán hàng giỏi

Chọn lưạ một đại diện bán hàng sẽ không thành vấn đề nếu người ta biết phải tìm kiếm những khả năng nào Nếu một đại diện bán hàng tốt phải là người năng nổ,tháo vác,đầy sinh khí thì những tính cách này có thể kiểm tra được nơi các người xin

việc.Nhưng nhiều người đại diện bán hàng thành công lại là những kẻ hướng nội,ôn hòa

và khó có thể gọi là đầy sinh khí được Đại diện bán hàng có thể là nam hay nữ,cao hay thấp,hoạt bát hay không,ăn mặc chải chuốt hay xuềnh xoàng…và đều có thể là một đại diện bán hàng thành công

Tuy vậy nhiều nghiên cứu về sự phối hợp lỳ lạ các năng lực đã nhận ra những đức tính bán hàng chắc chắn thành công Người ta đã lập được nhiều bảng kê những đức tính này.Mc Mury viết: “Tôi tin chắc người có khả năng bán hàng hữu hiệu là người có thói quen theo đuổi, người luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động được đến người khác” Mc Mury liệt kê năm đức tính bổ sung cho một người bán hàng siêu hạng: “Một sinh lực tràn trề, thừa thãi lòng tự tin, thèm khát tiền bạc kinh niên, một thói quen cần cù

và một thói quen tinh thần nhìn những trở ngại, chống đối hay cự tuyệt như là những thử thách” Charles Garfield nhận thấy người bán hàng thành công là người dám nhận rủi ro

để đạt đến mục đích, người biết mạnh mẽ gắn bó mình với khách hàng

Làm thế nào một công ty có thể xác định những đặc tính mà người đại diện bán hàng phải có để hoạt động hữu hiệu trong ngành? Từ nhiệm vụ công việc,ta có thể nhận

ra mấy đặc tính cần tìm Có nhiều công việc trên giấy tờ không? Có đòi hỏi di chuyển nhiều không? Người bán hàng có thường gặp những lời từ chối không? Công ty cũng phải khảo sát những đại diện bán hàng thành công nhất của mình để nhận ra được một số đặc tính cần thiết

- Thủ tục tuyển mộ

Sau khi đã có những tiêu chuẩn để chọn lựa, việc tiếp theo là tuyển mộ Phòng nhânviên có thể tìm kiếm những ứng viên qua nhiều phương tiện khác nhau, như đề nghị SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 14

Quyết định lựa chọn

Trang 15

những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các cơ quan tìm việc làm, đăng quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học Có người không thích thú với nghề buôn bán cho rằng: “Bán hàng là một công việc chứ không phải là một nghề”, “Nó bắt người ta biếtmánh lới lừa dối nếu muốn thành công”, “Nghề này không an toàn, bấp bênh và phải đi lại quá nhiều”… Để bác lại những ý nghĩ này, người tuyển mộ của công ty cần nhấn mạnh vào lương khởi điểm, những cơ hội tăng thu nhập, và sự kiện 14 chủ tịch các công

ty lớn ở Hoa Kỳ khởi đầu cũng làm việc tiếp thị và bán hàng

b) Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng

Nhiều công ty gần như tức thời đưa những nhân viên bán hàng mới vào nghề của họvào công việc ngay sau khi thuê mướn Họ sẽ được cung cấp những mẫu hàng, sách hướng dẫn, sổ đặt hàng và chỉ thị đi bán hàng ở miền tây xa xôi Ngày nay những nhân viên bán hàng mới thường phải trải qua huấn luyện từ vài tuần đến vài tháng, thời gian huấn luyện trung bình là 20 tuần ở những công ty làm hàng kỹ nghệ hay dịch vụ, 18 tuần cho những công ty làm hàng tiêu dùng

- Chương trình huấn luyện có nhiều mục tiêu:

+ Nhân viên bán hàng cần biết và đồng nhất mình với công ty

+ Nhân viên bán hàng cần biết những sản phẩm của công ty

+ Nhân viên bán hàng cần biết những đặc điểm của khách hàng và đối thủ cạnh tranh

+ Nhân viên bán hàng cần biết cách chào hàng cho có hiệu quả

+ Người đại diện bán hàng cần hiểu những cung cách trong công việc và tráchnhiệm của mình

Bảng 1.1: Các chỉ tiêu tính toán trong quá trình đào tạo, huấn luyện

Tổng số giờ huấn

luyện/nhân viên

Chỉ số này cho biết, bạn

đã huấn luyện nhân viên

đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch

Chỉ số này bằng tổng sốgiờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian chomỗi chức danh

Trang 16

Giờ đào tạo trung bình /

NV:

Khi xem xét chỉ số này bạn thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp

lý chưa, nhất là đối với các chức danh có trình

độ thấp

Bạn xem xét số giờ đào tạo trung bình / chức danh

Chi phí huấn luyện / NV Chi phí huấn luyện cho

bạn biết bạn đang đầu tưcho một nhân viên bằng bao nhiêu

Chi phí huấn luyện trungbình = tổng chi phí / tổng nhân viên Lưu ý, bạn nên tính chi phí theochức danh

Tỷ lệ nhân viên đào tạo Bạn có thể dùng các tỷ

lệ nhân viên được đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài

Tỷ lệ này được tính cho

số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đóHiệu quả đào tạo Tất nhiên, trong báo cáo

đánh giá kết quả đào tạo,bạn cần biết nhân viên

đã ứng dụng đào tạo ntn vào công việc

Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánh giá)

1.3.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng

1.3.3.1 Người đánh giá

Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc quản trị của Giám đốc bán hàng và cả đối với nhân viên bán hàng Điều này đòi hỏi cần thiết có sự chuẩn bị tốt từ cả hai phía

1.3.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá

- Nguồn thông tin

Ban lãnh đạo thu nhận thông tin về đại diện bán hàng bằng nhiều cách Nguồn quan trọng nhất là những báo cáo bán hàng Thông tin bổ sung có thể qua sự quan sát trực tiếp,thư từ và đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dò dư luận khách hàng và nói chuyện với các đại diện bán hàng khác

- Đánh giá chính thức thành tích

Trang 17

Ngoài các báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan sát khác cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng, có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa.

+ So sánh các nhân viên bán hàng với nhau

+ So sánh doanh số hiện tại với quá khứ

+ Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

+ Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình

Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầutiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ

- Các tiêu chuẩn đánh giá:

Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân viên bán hàng, Giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá Hai nhóm tiêu chuẩn thường được áp dụng là: các tiêu chuẩn đo lường kết quả và các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng.([2], 322)

Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng

Tiêu chuẩn I.Các tiêu chuẩn đo lường kết quả

1 Đơn vị đo trực tiếp

Trang 18

a) Thị phần

- Thị phần tương đối = Doanh số bán của doanh nghiệp/Doanh số bán của ngành

- Thị phần tuyệt đối = Doanh số bán của doanh nghiệp/Doanh số bán của đối thủcạnh tranh lớn nhất

b) Tỉ lệ thực hiện định mức = (Doanh số bán thực hiện/Doanh số định mức) * 100%

c) Tỉ lệ luân chuyển bán hàng = (Dự trữ bằng tiền/Doanh số bán) * 100%

d) Doanh số bán/1 khách hàng = Doanh số bán/Tổng số khách hàng

e) Tỷ giá trung bình cho một đơn đặt hàng = Doanh số/Số đơn đặt hàng

f) Tỷ số trúng đích = Số đơn đặt hàng/Số thư chào hàng/Tổng hồ sơ thầu tham gia

g) Tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng = Số khách hàng mới/Số đối tượngkhách hàng đã tiếp xúc

II.Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng

1.Số cuộc gọi, thăm viếng khách hàng

2.Số ngày làm việc

3.Số bảng báo giá gửi đi

4.Số lượng khách hàng phàn nàn

5.Kiến thức về sản phẩm, chính sách bán hàng, khách hàng, các chương trình bán hàng của đối thủ

Giám đốc bán hàng cần đưa ra các chỉ tiêu rõ ràng để đánh giá kết quả thực hiện củanhân viên bán hàng

Ngoài ra, việc đánh giá còn thể hiện sự quan tâm, ghi nhận cho các nỗ lực của nhân

viên bán hàng và có giá trị khuyến khích, động viên cao.

Chuẩn bị cho cuộc đánh giá, Giám đốc bán hàng cần thu thập đầy đủ các thông tin

về kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng, thông báo thời gian, địa điểm thực hiện đánh giá và soạn thảo mẫu đánh giá gửi cho nhân viên bán hàng điền vào

- Trao đổi trực tiếp giữa Giám đốc bán hàng và nhân viên:

+ Giám đốc bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên từng tiêu chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng thảo luận kết quả đạt SVTH: Nguyễn Thị Ly Trang 18

Trang 19

được với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực hiện và đưa ra các quan điểm, ý kiến đánh giá

+ Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá Nếu có sự bất đồng, Giám đốc bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh giá

- Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau

- Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải…

1.3.4 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng

1.3.4.1 Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích

Khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc trong thực tiễn

Động viên khuyến khích là một kích thích có ý nghĩa tích cực đối với những hoạt động của người lao động: nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công việc

Thực hiện nguyên tắc chung là đúng việc kích thích tinh thần đi đôi với kích thích vật chất một cách công bằng, dân chủ tạo sự phấn khởi tin tưởng cho cấp dưới

1.3.4.2 Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt

Giám đốc bán hàng có nhiều biện pháp để thực hiện việc kích thích, động viên đối với nhân viên bán hàng:

- Động viên tài chính: bằng các kế hoạch lương thưởng cơ bản như lương, hoa hồng, thưởng, phụ cấp hỗ trợ, thi đua bán hàng

- Động viên phi tài chính thông qua các hình thức như: ghi nhận công lao với bằngkhen, kỷ niệm chương; khen ngợi, khuyến khích; công việc đa dạng, phong phú; cơ hội thăng tiến; tham dự các cuộc họp, hội nghị bán hàng…

- Hình thức khen thưởng rất phong phú từ lời tuyên dương, biểu dương đến giấy khen, thư khen, bằng khen và huy chương, huân chương

- Khi khen thưởng cần chú ý một số vấn đề sau:

+ Khen thưởng phải đạt yêu cầu công khai (trước tập thể,nhiều người) và có ýnghĩa giáo dục Mức độ khen thưởng phải tương xứng với thành tích họ đạt được.+ Chú ý khen thưởng những người có nhiều cố gắng mới xuất hiện, để kịp thời động viên, khuyến khích họ

Trang 20

+ Khen thưởng phải kịp thời,vừa có hiệu quả cao Không nên chờ đợi đến khi

có dịp nào đó mới khen luôn một thể sẽ giảm tác dụng

+ Hình thức khen thưởng phải trang trọng, không khí trang nghiêm sẽ tạo cảmxúc mạnh đối với người được khen và với tập thể

1.4 Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng

Đánh giá công việc của từng người trong tập thể lao động không chỉ là một yêu cầu khách quan, tất yếu của công tác quản lý mà còn là một nhu cầu cần thiết của những người dưới quyền

Đánh giá không chỉ có tác dụng nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công việc

mà cồn có tác dụng kích thích trình tự giáo dục,tự hoàn thiện của mỗi người trong tập thể đó

Nhân viên đạt kết quả sẽ được lãnh 100% lương và 100% phụ cấp,nếu không đạt thì:

Bảng 1.3: Tiêu chuẩn để trả lương và phụ cấp cho nhân viên

- Hiệu suất của lực lượng bán hàng

Những người quản trị bán hàng cần theo dõi những chỉ tiêu quan trọng sau đây về hiệu suất của lực lượng bán hàng trên địa bàn họ phụ trách:

+ Số lần tiếp xúc khách hàng của một nhân viên bán hàng trong một ngày + Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc

+ Doanh thu trung bình tính trên một lần tiếp xúc

+ Chi phí trung bình của một lần tiếp xúc

+ Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc tiếp xúc

+ Số khách hàng mới trong một kỳ

+ Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ

+ Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm của tổng doanh thu bán hàng Trên cơ sở phân tích các chỉ tiêu về hiệu suất của lực lượng bán hàng, có thể phát hiện ra những vấn đề cần cải tiến của hoạt động marketing này

- Khả năng lập kế hoạch bán hàng: Quản lý bán hàng là người đứng đầu, lãnh đạo

bộ phận bán hàng Do vậy người quản lý bán hàng phải có khả năng lập kế hoạch bán

Trang 21

hàng đưa ra các chính sách trong công tác giới thiệu sản phẩm, xúc tiến bán hàng trong

kỳ để từ đó phân công công việc cho nhân viên

- Khả năng tổ chức công việc Phân công công việc: Người quản lý cũng cần có kỹ năng về quản lý nhân lực Cần nắm được điểm yếu, điểm mạnh, sở trường và hoàn cảnh gia đình của từng nhân viên mình quản lý để từ đó phân công công việc cho từng nhân viên một cách hợp lý nhất

- Khả năng huấn luyện, bồi dưỡng cấp dưới: Trong quá trình làm việc, quản lý bán hàng cần theo dõi khả năng làm việc của nhân viên mình, nhận ra chỗ đúng, chỗ sai và kịp thời sửa chữa, bồi dưỡng thêm kỹ năng cho nhân viên của bộ phận mình

- Bên cạnh đó người quản lý bán hàng cần nhiều kỹ năng khác như kỹ năng tư duy, giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp, đàm phán, kỹ năng hội họp và quản lý thời gian để

có thể kịp thời giải quyết những vấn đề phát sinh nhằm phục vụ khách hàng tốt nhấtQuy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng

Thỏa mãn