một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại trung tâm kinh doanh doanh nghiệp của công ty cổ phần misa chi nhánh thành phố hồ chí minh

Một trong số biện pháp khả thi, thiết thực và mang tính chiếnlược lâu dài là hoàn thiện và nâng cao chất lượng của công tác quản trị lực lượngbán hàng, đẩy mạnh việc bán ra ,thực hiện mụ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề:

Trong thời đại toàn cầu hoá ngày nay, nền kinh tế ngày càng phát triển, cácmối quan hệ giao lưu, hợp tác quốc tế ngày càng đựơc thắt chặt và mở rộng giữa cácquốc gia, các khu vực Song song với quá trình phát triển không ngừng của các tiến

bộ khoa học kĩ thuật, thì các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ ngày càng đa dạng để đápứng nhu cầu ngày càng cao của con ngừơi Đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập tổchức thương mại thế giới (WTO), mang lại cho doanh nghiệp nước ta vô số cơ hộicũng như thách thức trong việc cạnh tranh với các loại hàng hoá nhập khẩu có chấtlượng, đặc biệt là các mặt hàng dịch vụ như phần mềm Vì vậy mà để có thể tồn tại

và chiếm giữ vị thế cao trên thị trường hàng hoá, dịch vụ phong phú, sôi động nhưhiện nay là vấn đề khó khăn, đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất thương mại phải đầu

tư và nghiên cứu để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranhngày càng gay gắt Một trong số biện pháp khả thi, thiết thực và mang tính chiếnlược lâu dài là hoàn thiện và nâng cao chất lượng của công tác quản trị lực lượngbán hàng, đẩy mạnh việc bán ra ,thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Hiện nay ,công ty Cổ phần Misa cũng đang từng bước thay đổi cùng với xu thếù đó Một trongnhững vấn đề được công ty quan tâm hàng đầu hiện nay là việc quản lý lực lượngbán hàng nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị phần, nâng cao lợi nhuận Đó

chính là lý do sinh viên chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Trung tâm kinh doanh doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Misa chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.” là đề tài viết

chuyên đề tốt nghiệp của mình

2, Mục đích nhiên cứu

- Tìm hiểu về hoạt động bán hàng của công ty trong những năm gần đây

- Phân tích hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty

- Tìm ra những ưu điểm và nhược điểm của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng

- Đưa ra biện pháp nhằm phát huy tốt hơn những ưu điểm và khắc phục nhược

điểm của hoạt động quản trị lược lượng bán hàng

3 Phạm vi nghiên cứu:

Chuyên đề xin được giới hạn trong phạm vi hoạt động của Công Ty CổPhần Misa Phân tích dựa trên các báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Misa vàTrung tâm kinh doanh doanh nghiệp

Số liệu phân tích được giới hạn trong 2 năm 2007, 2008

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong chuyên đề là phương pháplịch sử Các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong nhữngnăm qua được thu thập, so sánh, đánh giá cẩn thận và sử dụng những kiến thức đãtích luỹ trong suốt quá trình học tập với những quan sát, thu thập thông tin trongthực tế, kết hợp giữa việc tổng hợp sách báo, tài liệu với việc đi sâu vào phân tíchthực tiễn, tham khảo ý kiến để tìm ra những bài học kinh nghiệm cũng như những

xu hướng phát triển mới, từ đó làm cơ sở cho việc đề ra các giải pháp thích hợp

5 Kết cấu của đề tài

Gồm 3 chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Misa

và công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Trung tâm kinh doanh doanh nghiệpcủa Công ty Cổû phần Misa chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tạiTrung tâm kinh doanh doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Misa chi nhánh Thànhphố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng

1.1 Vai trò và nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán

1.1.1 Khái niệm về quản trị lực lượng bán hàng

Theo James.M.Comer: “ Quản trị bán hàng có thể được định nghĩa là hoạtđộng quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồmnhững người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng”

Quan điểm này cho rằng : quản trị bán hàng là quá trình điều khiển quản lýhoạt động bán hàng của nhà quản trị, nhằm phát huy tối đa lợi thế của doanhnghiệp trong kinh doanh Từ đó đạt được mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp kinhdoanh thương mại: là tối đa hóa lợi nhuận, khẳng định vị thế của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng

Hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò vô cùng to lớn, quyết định tới sựthành bại của doanh nghiệp

 Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là khâuquan trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng

 Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinhdoanh của mình Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh nghiệptrên thương trường và an toàn trong kinh doanh

 Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang tínhchiến lược của doanh nghiệp, mà đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất khónhận biết Bởi cho dù doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơn chúng ta,nhưng ta có đội ngũ quản trị năng động, có những nhân viên có khả năng thay đổicục diện cạnh tranh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này

 Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá sựnăng động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt là đội ngũ quảntrị

 Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người nhằm đạt được mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động quản trị bán hàng họat động quản trị bánhàng cũng là cơ sở để đánh giá về nguồn lực của doanh nghiệp

1.1.3 Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng

Lập kế hoạch

- Việc lập kế hoạch là thực hiện công tác quản trị bằng cách đưa ra dự báo và

kế hoạch dài hạn cho công tác điều hành, phân bổ ngân sách và thời khóa biểuthực hiện các mục tiêu

- Sắp xếp, phân công và điều khiển các cuộc gặp gỡ (với khách hàng)

- Sắp đặt sự thăng tiến hay hướng dẫn con đường phát triển cho nhân viên bánhàng

- Thường xuyên tiếp xúc với nhân viên bán hàng để có sự giúp đỡ hay huấnluyện cần thiết

- Sắp xếp thời gian của cá nhân một cách cẩn thận

- Hỗ trợ công tác quản lý bằng việc dự kiến doanh số

- Kiến nghị chính sách bán hàng cho ban quản lý

- Xác định vùng, vị trí bán hàng

- Lập kế hoạch để đạt được mức lợi nhuận mong muốn

- Phân tích thị trường để xác định khách hàng mới và triển vọng mới

- Lên kế hoạch hoạt động cho mọi người trong đội ngũ bán hàng

Triển khai thực hiện

- Tuyển dụng những người có năng lực

- Tiếp tục huấn luyện nhân viên mới và nhân viên đã có kinh nghiệm bằngnhững vấn đề căn bản

- Thúc đẩy và phát triển từng nhân viên bán hàng để họ phát huy hết tiềmnăng của mình

- Sa thải những nhân viên không phù hợp với nhu cầu công việc (theo chínhsách, nội quy, và quy chế của công ty)

- Thường xuyên trao đổi với nhân viên bán hàng để họ được biết tất cảnhững vấn đề ảnh hưởng đến công việc họ đang làm một cách nhất quán

- Điều hành hoạt động của đội ngũ bán hàng

- Hỗ trợ và và góp phần định hướng cho hoạt động bán hàng trên toàn công

ty và cho công tác quản lý tiếp thị

- Tư vấn cho nhân viên bán hàng và khách hàng khi có những trục trặc phátsinh

- Duy trì kỷ luật

- Động viên mọi người khi gặp thất bại đồng thời ghi nhận những thành tíchtốt của họ

Kiểm soát

- Lập ra một tiêu chuẩn về năng lực và đạo đức (tư cách, tác phong) cho công việc

- Đảm bảo sự thường xuyên trong việc liên lạc với khách hàng

- Duy trì một hệ thống ghi chép sao cho có thể phân tích được năng lực củađội ngũ bán hàng cũng như của từng thành viên

- Đánh giá hiệu quả của từng nhân viên bán hàng

- Thường xuyên rà soát những chỉ tiêu công tác của từng người

- Xác định khu vực đạt chỉ tiêu doanh số

- Nghiên cứu xem khu vực nào không đạt chỉ tiêu, tìm hiểu nguyên nhân đểđưa ra biện pháp giải quyết kịp thời

1.2 Xây dựng và quản trị lực lượng bán hàng

1.2.1 Xác định tiêu chuẩn công việc

Bản tiêu chuẩn công việc giúp xác định đặc điểm và các phẩm chất cá nhâncần phải có để thực hiện chức năng trong một công việc cụ thể Các đặc điểm này

là một sản phẩm từ các thông tin rút ra thông qua việc tìm hiểu công việc và thiếtlập bảng mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc chỉ nêu ra các yêu cầu tốithiểu cho một công việc cụ thể Chúng rất cần cho việc tuyển dụng và chọn lựa( vàngay cả trong huấn luyện sau này) có hiệu quả nhân sự bán hàng, và cuối cùng làviệc thực hiện thành công chiến lược bán hàng của doanh nghiệp

1.2.2 Xác định cơ cấu của tổ chức bán hàng

Cơ cấu tổ chức bán hàng gồm các hoạt động và cá nhân được sắp xếp theomột cách nào đó để phối hợp một cách hiệu quả các nỗ lực của cá nhân nhằm hoànthành các mục tiêu chung Chìa khóa cho sự quản lý và tổ chức thành công là việc

sử dụng hiệu quả cả hai nguồn lực: tài chính và con người

Một tổ chức bán hàng tốt cần có những đặc điểm sau:

 Trách nhiệm và quyền hạn phải đi chung với nhau

 Tầm kiểm soát và điều hành hợp lý

 Tổ chức ổn định nhưng ling động

 Các hoạt động phải có sự phối hợp cân đối

1.2.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản

Tổ chức trực tiếp đơn giản

Cơ cấu tổ chức trực tiếp đơn giản là loại ít phức tạp nhất, chuỗi mệnh lệnhvừa tổng quát vừa trực tiếp với quyền hạn xuất phát từ vị trí điều hành cao và đixuống tới các cấp dưới kế tiếp Cơ cấu tổ chức này cĩ thể thúc đẩy việc ra quyếtđịnh chớp nhống, thực hiện kế hoạch nhanh chĩng và kỷ luật chặt chẽ Đây làmột cơ cấu tổ chức đơn giản và tiết kiệm chi phí, phù hợp với các doanh nghiệpnhỏ Tổ chức đặt trách nhiệm đáng kể cho những nhà điều hành cấp cao

Tuy nhiên, khi quy mơ doanh nghiệp tăng lên và lực lượng bán hàng cũngtăng lên thì người điều hành cao cĩ thể thiếu thời gian và chuyên mơn quản lý đểđiều hành một cách hiệu quả trong tất cả mọi lĩnh vực địi hỏi cần phải được quantâm

Tổ chức trực tiếp cĩ bộ phận tham mưu

Cơ cấu tổ chức này cĩ thêm một số chuyên viên tham mưu Những chuyênviên này sẽ báo cáo trực tiếp tới quản trị viên cấp trên và khơng cĩ thẩm quyềntrực tiếp với các quản trị viên trưc tiếp phụ trách bộ phận bán hàng Trách nhiệmchính của họ là lập kế hoạch, phân tích, đưa ra hướng dẫn và kiến nghị trong cáclĩnh vực chuyên mơn của họ

Ưu điểm của cơ cấu này là nĩ cung cấp cho ban quản trị bán hàng các kiếnthức chuyên mơn thơng qua sự chuyên mơn hĩa, đồng thời thốt khỏi sự chìmđắm quá mức vào các cơng việc chi tiết Bằng cách này ban quản trị điều hànhdoanh nghiệp cĩ thể đạt sự cân bằng tốt hơn giữa trách nhiệm về các hoạt độnghàng ngày và trách nhiệm đối với các vấn đề dài hạn và rộng lớn của doanhnghiệp

Tuy nhiên, cơ cấu này cũng cĩ những nhược điểm Việc tăng thêm cácnhân viên điều hành trong cơ cấu tổ chức sẽ làm tăng thêm chi phí hành chính vàGiám đốc bán hàng Giám sát bán hàng Đại diện bán hàng

một vài lộn xộn cĩ thể xảy ra qua các vai trị của các chuyên viên tham mưu trongmối quan hệ với các quản trị viên trực tiếp Để khắc phục cần phải phân cơng rõcác chức năng cụ thể và gới hạn thẩm quyền cụ thể của các chuyên viên thammưu.

Tổ chức theo chức năng.

Đây là hình thức mở rộng của các cơ cấu tổ chức trực tiếp cĩ bộ phận thammưu Trong đĩ, các chuyên viên tham mưu cĩ thẩm quyền tuyệt đối với các bộphận chức năng cụ thể trong tổ chức

Lợi ích của các cơ cấu tổ chức này chính là việc thực hiện các nhiệm vụchuyên mơn Vì các chuyên viên cĩ thẩm quyền trực tiếp trong các lĩnh vực của

họ nên cĩ khả năng hơn để thực hiện các kế hoạch và ý tưởng Về mặt lý thuyết,cấu trúc theo chức năng đem lại hiệu quả tốt hơn cơ cấu tổ chức trực tiếp vì cácchuyên viên trong lĩnh vực cũng cĩ thẩm quyền đối với những người sử dụng kiếnthức chuyên mơn đĩ

Tuy nhiên, rủi ro trong cơ cấu tổ chức này là nhân viên bán hàng nhận đượchai hay nhiều hơn các mệnh lệnh mâu thuẫn từ các nhà quản trị khác nhau Họ cĩthể bị dồn dập quá nhiều cơng việc Các nhà quản trị cấp cao cần phải phối hợpchặt chẽ các bộ phận chức năng khác nhau nhằm làm cho cơ cấu tổ chức chứcnăng này đạt hiệu quả

Giám đốc bán hàng

Chuyên viên tham nưu

Trưởng bộ phận 1 Trưởng bộ phận 2

Trao đổi thông tinTheo dõi

quản lý

1.2.2.2 Phân chia nhỏ cơ cấu tổ chức bán hàng

Khi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp tiếp tục mở rộng , các nhà quảntrị viên trực tiếp cĩ thể cĩ nhiều trách nhiệm giám sát và hiệu quả cơng việc cĩ thểgặp nhiều rủi ro Khi đĩ, sự phân chia nhỏ hơn cơ cấu tổ chức bán hàng để chuyênmơn hĩa là cần thiết Cĩ thể phân chia nhỏ hơn cơ cấu tố chức bán hàng theonhiều hình thức sau:

Phân chia theo khu vực địa lý

Theo cách này mỗi nhân viên bán hàng được phân cơng đảm nhận một khuvực địa lý nhất định Trong đĩ họ thường được độc quyền giới thiệu một sản phẩmcủa doanh nghiệp

Ưu điểm: giảm thiểu kích thước khu vực, tức là thời gian chết dùng để dichuyển

Nhược: việc chuyên mơn hĩa theo khu vực bán hàng của các bộ phận chứcnăng khơng thể xảy ra

Thường được áp dụng khi số lượng khách hàng lớn, lượng đặt hàng tươngđối nhỏ, chi phí cho lực lượng bán hàng chiếm một phần tương đối nhỏ Đặc biệthữu ích trong những trường hợp khân khúc khách hàng của doanh nghiệp

Giám đốc bán hàng

Chuyên viên tham nưu

Trưởng bộ phận 1 Trưởng bộ phận 2

Trao đổi thông tin quản lý

Phân chia theo sản phẩm

Hình thức này phổ biến trong các doanh nghiệp cĩ nhiều sản phẩm cĩ độphức tạp khác nhau, mỗi sản phẩm địi hỏi một sự chăm sĩc đặc biệt khác nhau

Thuận lợi chủ yếu của việc phân chia theo sản phẩm là sự tập trung chú ýđến một vài sản phẩm Người bán hàng cĩ thể trở thành chuyên gia về đặc trưng

kỹ thuật và quy cách sản phẩm Hạn chế là sự trùng lặp về khu vực bán hàng.Nhiều nhân viên bán hàng cĩ thể mời cùng một khách hàng, điếu này khơng chỉtạo ra chi phí lớn hơn mà cịn làm cho khách hàng lẫn lộn

Phân chia thành nhiều cơ cấu

Đa số các doanh nghiệp đếu sử dụng kết hợp nhiều cẩu trúc Điều quantrọng là phải cảnh giác trước các khả năng lựa chọn cách tổ chức bán hàng và sửdụng cấu trúc thích hợp với vị thế, nguồn lực và nhiệm vụ tiếp thị của doanhnghiệp

1.2.3Xác định quy mơ lực lượng bán hàng

1.2.3.1 Phương pháp xây dựng ( phương pháp dựa trên khối lượng cơng việc).

Phương pháp này được thể hiện bằng cơng thức

Giám đốc khu vực C

Tổng giám đốc

Giám đốc sản

ci :Số khách hàng trong mỗi phân đoạn thị trường.

d: Số ngày trong năm mà các nhân viên bán hàng thực sự hoạt động bán hàngthông qua các cuộc gặp gỡ khách hàng hay khách hàng tiềm năng, không kể cácngày nghỉ , hội chợ, thời gian hành chính, hội họp …

Phương thức xây dựng dựa trên khối lượng công việc có ưu điểm dễ hiểu

và nó tính đến thực tế là khách hàng khác nhau đòi hỏi các mức độ nỗ lực và tần

số chào hàng khác nhau Phương pháp này gắn liền với quy mô lực lượng bánhàng với lượng hoạt động cần thiết Nhược điểm là nó giả định số nhân viên cóhiệu năng và hiệu quả như nhau, sự khác nhau trong đáp ứng khách hàng đối vớicùng một lực lượng bán bị bỏ qua, và không có quan hệ giữa tần số chào hàng vàkhả năng sinh lợi

Q: Lượng bán hàng tiềm năng của công ty cho toàn bộ thị trường

q : Lượng bán tối thiểu của một nhân viên bán hàng

Ưu điểm của phương pháp phân bổ là đơn giản, tuy nhiên nó xem lực lượngbán hàng như kết quả của bán hàng thay vì ngược lại Hơn nữa phương pháp phân

bổ đòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng, một điều rất khó khăn vì có rất

nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng suất của một người Nó không chú ý đến doanhthu bán hàng, đến khả năng sinh lợi.

s : Toàn bộ chi phi để duy trì một nhân viên bán hàng

Ưu điểm của phương pháp này là dễ nhớ, dễ thực hiện Mặt yếu củaphương pháp này là nó không chú ý đến sự khác nhau về năng suất giữa các cánhân khác nhau và cũng không quan tâm đến khả năng sinh lợi

Ngoài ra để cho quá trình bán đạt hiệu quả cao thì ngân sách bán cũng cầnđầu tư trang thiết bị phục vụ quá trình bán và dành cho công tác đào tạo và tuyểnthêm đội ngũ mậu dịch viên nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàng nói riêng vàhoạt động kinh doanh của công ty nói chung được ngày càng phát triển, đảm bảokhả năng phục vụ tốt hơn nhu cầu thị trường

1.2.4 Xây dựng lực lượng bán hàng

1.2.4.1 Tuyển dụng

Công cụ của tổ chức được huy động và trách nhiệm thực hiện hoạt độngtuyển dụng sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp và phụ thuộc một số yếu tố nhưquy mô lực lượng bán hàng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng, cơ cấu phòngban mức độ tập trung của tổ chức Theo quy luật chung, phòng nhân sự của công

ty hiếm khi có trách nhiệm độc nhất cho việc tuyển dụng nhân sự bán hàng màthay vào đó họ phải chia sẻ trách nhiệm này với một vài bộ phận khác trong tổchức bán hàng

Nguồn tuyển dụng: Có thể là từ bên trong công ty hay bên ngoài là lựclượng lao động chung

Mục tiêu của tuyển dụng: Tìm kiếm và lựa chọn đầu vào nhân sự cho tổchức với yêu cầu là phải chọn được những cá nhân có trình độ, năng lực, sức khỏephù hợp với yêu cầu công việc.

Tiến trình chọn lựa có thể là một cuộc phỏng vấn đơn giản không chínhthức hay có thể bao gồm hàng loạt các hoạt động khác nhau :

Tiến trình có thể có các bước sau :

 Sơ tuyển

 Nộp đơn chính thức

 Phỏng vấn cá nhân

 Thẩm tra học vấn và kinh nghiệm

 Kiểm tra tâm lý

 Kiểm tra sức khỏe

 Quyết định lựa chọn

 Các quyết định này có thể thêm, bớt hay thay đổi tùy theo đặc điểm vànhu cầu của mỗi doanh nghiệp

1.2.4.3 Huấn luyện

Có hai mục tiêu lớn trong việc xây dựng và thực hiện chương trình huấn luyệnbán hàng: Chuẩn bị cho nhân viên bán hàng mới thâm nhập vào thị trường và tăngcường hiệu quả công việc và kết quả bán hàng của các nhân viên bán hàng cũ mộtcách liên tục Ngoài ra, chương trình còn có thể có các mục tiêu cụ thể của nó như:

o Giới thiệu với nhân viên bán hàng mới về lịch sử, văn hóa, nội quy củadoanh nghiệp cùng các chính sách thủ tục

o Kiến thức về nghành kinh doanh của doanh nghiệp, thị trướng và kháchhàng

o Kiến thức chi tiết về sản phẩm của công ty

o Sự phát triển kỹ năng và kỹ thuật bán hàng thích hợp

o Sau các chương trình huấn luyện, doanh nghiệp nên đánh giá hiệu quảtrên cả hai lĩnh vực ngắn hạn và dài hạn

1.2.5 Các chính sách đối với lực lượng bán

1.2.5.1 Thù lao

Mục tiêu của hệ thống thù lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cảnhân viên bán hàng và chủ doanh nghiệp với mong muốn khuyến khích nhân viênbán hàng làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc

Chế độ tiền lương cho lực lượng bán hàng nên bao gồm các mục tiêu sau :

- Tạo cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập công bằng và hợp lý

- Khuyến khích thông qua chế độ khen thưởng tương ứng với kết quả thựchiện

- Thu hút và duy trì một lực lượng bán hàng có năng lực và được động viênthúc đẩy

Tiền lương gồm có ba phương thức căn bản, có thể được sử dụng riêng lẻhay kết hợp với nhau tùy theo tỷ lệ thay đổi Mỗi phương thức tương ứng với mộtquan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng

Lương cố định: là số tiền thanh toán trực tiếp, được xác định trước và cốđịnh cho các công việc được thực hiện trong một thời gian cụ thể Cách này thích

hợp khi có sự đóng góp của nhân viên bán hàng vào kết quả cuối cùng không mấyquan trọng, vai trò của nhân viên bán hàng rất hạn chế.

Tiền lương cố định có tác dụng ổn định đời sống của nhân viên bán hàng,củng cố lòng trung thành của họ Phương thức này rất dễ quản lý Tuy nhiên, hệthống lương cố định ít có tác dụng động viên

Tiền hoa hồng: Là tỷ lệ phần trăm cố định trên doanh thu do nhân viên bánhàng thực hiện Tỷ lệ này thay đổi tùy theo nấc doanh thu hoặc dựa vào một yếu tốkhác không phải là doanh thu thì nó gần với tiền thưởng Phương thức này cónhiều ưu điểm, dễ tính toán và có tác dụng động viên nhân viên bán hàng Tuynhiên, phương thức này cũng dễ nảy sinh ra những hệ quả không tốt, có thể xảy ra

sự bất công khi điều kiện và tiềm năng bán hàng tại mỗi khu vực khác nhau Nhânviên bán hàng có khuynh hướng chọn dễ, bỏ khó, không muốn làm những xoongviệc như thu thập thông tin cho công ty không trùng khớp nhau Nhân viên bánhàng có cảm giác phụ thuộc vào khách hàng nhiều hơn và vì vậy lòng trung thànhđối với công ty không cao Tăng thêm tỷ lệ hoa hồng thì dễ hơn giảm tỷ lệ hoahồng

Tiền hoa hồng chính là một phương thức góp phần khuyến khích nhân viênbán hàng tăng cường nỗ lực bán hàng để đạt mức lương cao hơn

Có thể xảy ra sự bất công khi điều kiện và tiềm năng bán hàng tại mỗi khuvực bán hàng khác nhau cho nên doanh số bán hàng sẽ không đo lường một cáchcông bằng sự nỗ lực của nhân viên bán hàng

Tiền thưởng: người ta thường xuyên đặt chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng,không chỉ là những chỉ tiêu về doanh thu mà còn về một số mục tiêu khác: tìmthêm khách hàng mới…Họ được thù lao tùy theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu

Phương thức này cũng có tính khuyến khích như chế độ tiền hoa hồng vìtiền thù lao mỗi người phụ thuộc vào kết quả họ đạt được Ưu điểm chính củaphương thức này là sự linh hoạt nhưng phương thức này cũng rất khó quản lý

1.2.5.2 Động viên

Các công cụ để kích thích nhân viên bán hàng đạt được kết quả cao hơn:Chương trình công nhận thành tích : Thông qua việc sử dụng các phầnthưởng không phải bằng tiền cho kết quả kinh doanh Công nhận thành tích có thểdựa trên nhiều chỉ tiêu và dưới nhiều hình thức khác nhau, nhưng điều quan trọng

là phải lấy được lòng tự trọng là yếu tố quyết định để thỏa mãn với công việc vàkết quả thực hiện công việc Mục đích nhằm gia tăng lòng yêu nghề và thúc đẩynhững nỗ lực cống hiến cho tổ chức

Thi đua: Muốn cho thi đua có hiệu quả như là một động lực thúc đẩy thìmọi người đều có cơ hội chiến thắng Nên chọn các yếu tố có thể tạo nên được sựcông bằng giữa mọi người Tổ chức thi đua không nên quá thường xuyên vì lúc

đó, thi đua không còn thu hút được sự nhiệt tình của người tham gia

Cơ hội thăng tiến: Hầu hết nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trongniềm mơ ước được thăng chức trong tương lai Nếu cơ hội thăng tiến được xemnhư là một động cơ thúc đẩy thì ban quản trị phải rõ và thông tin về các cơ hộithăng tiến trong toàn tổ chức

Hội nghị bán hàng : Tổ chức các cuộc hội nghị bán hàng định kỳ để thôngtin cho nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn ra trong công ty Đó làphương thức tốt nhất giúp họ gắn bó với công ty

1.2.6 Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng

1.2.6.1 Đo lường kết quả hoàn thành thực tế

Ở mức tối thiểu, các nỗ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thànhbán hàng sẽ bao gồm:

– Xác định các thông tin cần thiết để đo lường kết quả hoàn thành

– Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin

– Xác định các cụ thể của thông tin cần thiết

– Xây dựng phương pháp xây dựng và tập hợp số liệu

– Xây dựng một hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin nàyvới các đối tượng có liên quan một cách thường xuyên

1.2.6.2 So sánh các kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu:

Dựa trên ba cơ sở chính:

 Phân tích doanh số bán hàng

 Phân tích năng suất bán hàng và chi phí

 Phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân

1.2.6.3 Thực hiện hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình đánh giá và kiểm soát các nỗ lực bánhàng của công ty là áp dụng biện pháp điều chỉnh Trước hết là phải phân tích thựctiễn, để đưa ra các chuẩn đoán chính xác các vấn đề nảy sinh, tìm ra các nguyênnhân cụ thể và sau đó là xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh Cácnguyên nhân gây ra các kết quả hoàn toàn không thỏa đáng có thể thường do mộthay kết hợp của nhiều yếu tố sau : năng lực của nhân viên bán hàng, phân phốinhân viên bán hàng cho các nhiêm vụ khác nhau, khu vực không được thiết kế tốt

và tiềm năng của khu vực thấp, mục tiêu hay chỉ tiêu thực hiện không thực tế

Quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả hoàn thành bán hàng lên đến điểmcao khi công ty thấy cần phải củng cố hay xác định lại mục tiêu và phương phápbán hàng Công tác đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng nên luôn được thực hiệntrọn vẹn, khởi đầu từ mục tiêu công ty, tiến tới các hoat động đánh giá nhân sựtrên hiện trường và đạt đến một sự hiểu biết sâu sắc về tình hình công ty và hoàncảnh công ty

Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh và thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty cổ phần MISA

2.1 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần MISA 2.1.1 Tổng quan về công ty cổ phần MISA

Logo

 Tên của Công ty : Công ty Cổ phần MISA

 Tên giao dịch đối ngoại: MISA Joint Stock Company

 Tên giao dịch viết tắt: MISA JSC

 Địa chỉ trụ sở chính: Khách sạn La Thành, 218 Đội Cấn, Ba Đình, HàNội

 V n đi u l ốn điều lệ ều lệ ệ

Thành phần sở hữu Số cổ phần sở hữu Tỷ lệ sở hữu

Mong ước ban đầu của các sáng lập viên MISA Group là xây dựng phầnmềm kế toán MISA, triển khai phần mềm khắp cả nước, biến MISA thành một từđồng nghĩa với một phần mềm kế toán được ưa chuộng nhất tại Việt nam

Quá trình phát triển của MISA Group được chia làm 4 giai đoạn

Giai đoạn 1 (1994-1995): MISA Group chỉ gồm 3 thành viên sáng lập và

từ không có trụ sở hoạt động (1994) đến có trụ sở hoạt động (1995) là phòng 302Viện CNTT

Giai đoạn 2 (1996-1997): Trong giai đoạn này chỉ còn 1 thành viên sáng

lập ở lại nhóm và tiếp tục duy trì phát triển, 2 thành viên rời bỏ nhóm, là ThS LữThành Long Một số người được tuyển thêm và cho đến cuối năm 1997 tổng sốthành viên của MISA Group là 7 người

Giai đoạn 3 (1998-2001): Đây là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của MISA

Group với hàng loạt các giải thưởng lớn như: Huy chương bạc sản phẩmCNTT'97, Giải thưởng Khoa học Kỹ thuật Thanh niên 1998, 2 Huy chương vàngcho sản phẩm CNTT có doanh số cao và đơn vị phần mềm có doanh số cao tạiComputer World Expo'2000 Về doanh số trung bình hàng năm của MISA tronggiai đoạn này khoảng 2,5 tỷ đồng/năm Tổng số khách hàng sử dụng MISA tínhđến cuối năm 2001 là 2000

Giai đoạn 4 (2002 - nay): Phát triển thành công ty cổ phần MISA, tên giao

dịch là MISA Jsc Để triển khai được mạng lưới phân phối sản phẩm trên khắp cáctỉnh thành trên cả nước, trong giai đoạn này Công ty đã thành lập 4 văn phòng tạithành phố Hà Nội, thành phố Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh và thành phốBuôn Ma Thuột Trong đó VP tại Hà Nội - đại diện cho Công ty tại khu vực phíaBắc, mới được thành lập từ tháng 1/2007

2.1.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty (theo giấy chứng nhận đăng

Hội đồng quản

trị

Phòng tài chính - kế toán

Phòng tư vấn hỗ trợ khách hàng

Phòng kiểm soát chất lượng

Phòng phát triển phần mềm

Phòng quan hệ cộng đồng

Văn phòng kinh doanh Hà Nội

Trung tâm phát triển phần mềm

Văn phòng tổng công ty

Các văn phòng

trực thuộc

Ban tổng giám đốc

Ban kiểm soát

VP đại diện tại Tp

– Dịch vụ nghiên cứu, triển khai, ứng dụng cơng nghệ thơng tin

– Dịch vụ tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý, tư vấn chuyển giao cơng nghệ

thơng tin

– Dịch vụ xúc tiến, hỗ trợ các dự án đầu tư, phát triển về cơng nghệ thơng

tin

Trong đĩ họat động kinh doanh trong lĩnh vực phần mềm (cơng nghệ chất

xám) là hoạt động chính của Cơng ty Nhiệm vụ của Cơng ty là cố gắng nâng cao

chất lượng sản phẩm, tạo sự tín nhiệm đối với khách hàng để gia tăng doanh số,

tăng lợi nhuận, nâng cao mức sống của cán bộ cơng nhân viên và gĩp phần gia

tăng các khoản nộp vào Ngân sách Nhà nước

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức của cơng ty

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của cơng ty

Chức năng và nhiệm vụ

 Đại hội đồng cổ đông

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng củaCông ty theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty Đại hội đồng cổ đông là cơquan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công

ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinhdoanh của Công ty

 Hội đồng quản trị

Là cơ quan quản lý Công ty, nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liênquan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyềnĐHĐCĐ quyết định HĐQT quyết định cơ cấu tổ chức và cơ cấu quản lý Công ty,xây dựng và quyết định chiến lược kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinhdoanh hàng năm, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tìnhhình sản xuất kinh doanh của Công ty

 Tổng Giám đốc

Do HĐQT bổ nhiệm Là người đại diện theo pháp luật của Công ty, chịu

phương án đầu tư và kế hoạch kinh doanh của Công ty Tổng giám đốc quyết địnhtất cả các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty.

 Các phòng ban thuộc Tổng Công ty bao gồm

 Báo cáo về hoạt động chi tiêu tài chính và hiệu quả sản xuất kinh doanhcho Ban Giám đốc và HĐQT định kỳ hàng tháng

Phòng Hành chính Tổ chức

 Giám sát các hoạt động hành chính

 Tổ chức tiếp nhận/chuyển phát tài liệu, công văn, bưu phẩm của công

ty Tiếp đón khách hàng, đối tác và thu thập yêu cầu, chuyển tiếp yêu cầu, điệnthoại cho các phòng ban liên quan

 Tìm kiếm đối tác trong việc mua văn phòng phẩm, công cụ, dụng cụphục vụ sản xuất nhằm tham mưu cho kế toán trong công tác xem xét giá cả và kếhoạch nhập hàng

 Quản lý nhân sự, tuyển dụng, tổ chức phổ biến các chính sách quy chếcủa Công ty cho toàn thể CBNV, lưu trữ cập nhật hồ sơ nhân sự, ghi chép thờigian nghỉ của CBNV

 Hỗ trợ các phòng ban khác trong các công việc mang tính hành chính

 Tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty về các chính sách mới, văn bản,quy

định của Nhà nước liên quan tới lĩnh vực phát triển phần mềm của Công ty

Phòng Quan hệ cộng đồng

 Lập kế hoạch, triển khai các hoạt động tuyên truyền, quảng bá hình ảnhthương hiệu của Công ty

 Tổ chức các sự kiện của công ty

 Quan hệ với các cơ quan hữu trách, thực hiện các công việc như hồ sơtham dự, trích lục thông tin, tài trợ, từ thiện, đối nội, đối ngoại

 Đào tạo Văn hóa Công ty cho các nhân viên công ty

 Trung tâm phát triển phần mềm

Phòng Phát triển phần mềm

 Triển khai kế hoạch sản xuất phần mềm theo kế hoạch của Công ty

 Tổ chức nghiên cứu công nghệ, đào tạo đội ngũ để nâng cao trình độ CNTTcho toàn thể cán bộ Công ty

 Tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty trong việc xây dựng kế hoạch sảnxuất phần mềm

Phòng Kiểm soát chất lượng

 Kiểm tra giám sát quá trình phát triển phần mềm đảm bảo tuân thủ quytrình quản lý chất lượng của Công ty

 Thực hiện việc kiểm tra lỗi các sản phẩm phần mềm của Công ty trước khiđưa ra lưu hành trên thị trường

 Các văn phòng trực thuộc

Văn phòng Kinh doanh Hà Nội

Văn phòng Kinh doanh Hà Nội chịu trách nhiệm xúc tiến thương mại, triểnkhai và hỗ trợ khách hàng cho 30 tỉnh phía Bắc từ Quảng Bình trở ra

Văn phòng Đại diện tại TP Hồ Chí Minh

Văn phòng Đại diện tại TP Hồ Chí Minh chịu trách nhiệm xúc tiến thươngmại, triển khai và hỗ trợ khách hàng cho 26 tỉnh phía Nam từ Khánh Hòa trở vào.

Văn phòng đại diện tại TP Đà Nẵng

Văn phòng Đại diện tại TP Đà Nẵng chịu trách nhiệm xúc tiến thương mại,triển khai và hỗ trợ khách hàng cho các tỉnh miền Trung từ Quảng Trị đến PhúYên

Văn phòng đại diện tại TP Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk

Văn phòng Đại diện tại TP Buôn Ma Thuột chịu trách nhiệm xúc tiếnthương mại, triển khai và hỗ trợ khách hàng cho 4 tỉnh Tây Nguyên

Nhiệm vụ của các Văn phòng kinh doanh/ Văn phòng đại diện

 Đại diện cho Công ty trong việc giao tiếp thương mại, đàm phán ký kếthợp

đồng với khách hàng, đại lý tại khu vực được Công ty chỉ định

 Tư vấn, hỗ trợ khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm của Công ty trongkhu vực được chỉ định

 Điều tra, khảo sát yêu cầu của khách hàng tham mưu cho Ban Giám đốcCông ty trong việc hoạch định kế hoạch phát triển sản phẩm chiếm lĩnh thị trường

 Triển khai các chiến dịch xúc tiến thương mại của Công ty

Phòng kinh doanh thuộc các văn phòng

 Triển khai các kế hoạch kinh doanh như: Marketing, tiếp thị, xúc tiếnthương mại, bán hàng theo kế hoạch của Công ty

 Cài đặt, đào tạo, trình diễn phần mềm theo chương trình xúc tiến thươngmại, triển lãm, hội nghị, hội thảo, lễ ra mắt sản phẩm do Công ty tổ chức

 Tham mưu cho Ban giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất & kinh doanhthông qua các hoạt động điều tra thị trường

 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và đệ trình kế hoạch tổ chức kinhdoanh cho Ban giám đốc định kỳ hàng tháng và cho Hội đồng Quản trị bất kỳ khinào được yêu cầu

2.1.1.4 Tình hình sử dụng lao động

Tính đến hết quý IV năm 2008, Toàn Công ty có 250 lao động.

Hình 1.Cơ cấu lao động theo độ tuổiVới đặc thù là hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ cao,đòi hỏi sự nắm bắt các kiến thức mới nhanh và sáng tạo Cơ cấu nhân sự của Công

ty có đến 95% nhân viên trong độ tuổi trẻ và sung sức nhất (21-28 tuổi), đó là mộtthế mạnh của Công ty Về trình độ, nhân viên có trình độ đại học chiếm đa số đến81% cũng là một thế mạnh đặc thù của các công ty sử dụng chất xám

Hình 2 Cơ cấu lao động theo trình độ

2.1.1.5 Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Hàng năm, MISA đầu tư rất nhiều vào việc nghiên cứu phát triển các sảnphẩm phần mềm mới, và nâng cấp các tính năng mới, hoặc công nghệ cho các sảnphẩm hiện có.

 Các sản phẩm chủ chốt được nâng cấp lên phiên bản mới

 MISA Mimosa: Phần mềm kế toán hành chính sự nghiệp

Là một trong những phần mềm chủ chốt của MISA,Phần mềm kế toán hành chính sự nghiệp MISA Mimosa có sốlượng khách hàng trên khắp 64 tỉnh thành, từ thành phố đếncác huyện miền núi xa xôi

 MISA-SME: Phần mềm kế toán doanh nghiệp

Từ năm 2004 đến nay, Phần mềm kế toán doanhnghiệp MISA-SME đạt được sự tăng trưởng vượt bậc (tỉ lệtăng trưởng 70%) về số lượng khách hàng MISA-SME hiệnđang là phần mềm duy nhất trong số hàng trăm sản phẩmphần mềm tham dự, đạt được giải thưởng Giải pháp phầnmềm hay nhất (Best IT Solution - BIT CUP) trong 5 năm liêntiếp (2004-2008) do người dùng bình chọn thông qua điều tracủa Tạp chí Thế giới Vi tính PCWorld và tập đoàn dữ liệuQuốc tế IDG

 Các sản phẩm được phát triển mới

 MISA Bamboo.NET: Phần mềm Kế toán Xã

Năm 2007 MISA đa phát triển và cho ra mắt sản phẩmPhần mềm Kế toán cho các đơn vị hành chính cấp Xã mangtên MISA Bamboo.NET Với hơn 11.000 đơn vị hành chínhcấp xã, phường trên toàn quốc cùng với ưu thế kinh nghiệmtrong lĩnh vực phần mềm kế toán, MISA kỳ vọng sẽ chiếmđược thị phần 70% số lượng khách hàng xã/phường trên toànquốc

 MISA CRM.NET 2008: Phần mềm Quản trị Quan hệ Khách hàng

Phần mềm Quản trị Quan hệ Khách hàng MISACRM.NET hỗ trợ quá trình điều hành, tác nghiệp từ khâumarketing, bán hàng, đến khâu hỗ trợ khách hàng MISACRM.NET không chỉ cung cấp câu trả lời để kịp thời hỗ trợcho các quyết định kinh doanh của lãnh đạo doanh nghiệp màcòn là công cụ tác nghiệp hàng ngày của nhân viênmarketing, bán hàng và tư vấn chăm sóc khách hàng

 MISA Human Resouce.NET: Phần mềm Quản trị Nhân sự

Phần mềm Quản trị Nhân sự MISA Human

Resource.NET trợ giúp cho việc quản trị nhân sự, bao gồm từ

khâu tuyển dụng, quản lý hồ sơ nhân viên theo dõi và đánh

giá nhân viên, chấm công và tính lương, chi trả các khoản trợcấp và bảo hiểm

 MISA Panda NET 2008: Phần mềm kế toán nghiệp vụ thi hành án

Phần mềm MISA Panda.NET 2008 được xây dựngtheo chế độ kế toán nghiệp vụ thi hành án (THA) ban hànhtheo Quyết định số 572/2004/QĐ-BTP ngày 25 tháng 10 năm

2004 của Bộ Tư pháp và cập nhật theo Quyết định số09/2007/QĐ-BTP ngày 08 tháng 10 năm 2007 của Bộ trưởng

Bộ Tư pháp Phần mềm này được áp dụng thống nhất cho tất

cả các đơn vị quản lý THA Dân sự từ Trung ương đến cấphuyện

2.1.1.6 Khách hàng mục tiêu

Đường lối kinh doanh của MISA là luôn ưu tiên cung cấp các sản phẩm,dịch vụ cho nhu cầu số lượng đông khách hàng MISA cung cấp phần mềm kếtoán doanh nghiệp MISA-SME và Phần mềm quản trị quan hệ khách hàng MISA

CRM.NET cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ là khối các doanh nghiệp chiếm sốlượng chủ yếu tại Việt Nam và trên thế giới.

MISA luôn cung cấp các sản phẩm với chất lượng đủ tốt và giá cả phù hợpvới túi tiền của khách hàng Chất lượng và giá cả các sản phẩm MISA hợp lý đểcác doanh nghiệp vừa và nhỏ, các đơn vị hành chính sự nghiệp không mấy phảisuy nghĩ và cân nhắc khi lựa chọn MISA

Về phương pháp kinh doanh: MISA lấy sự phổ biến của sản phẩm, dịch vụcủa mình làm mục tiêu vì vậy mọi biện pháp hành động của MISA là: Bất kể khinào khách hàng có nhu cầu thì cũng có thể tìm mua và được phục vụ mọi lúc, mọinơi

Hiện nay, cả nước có khoảng 300.000 doanh nghiệp và đến năm 2010 sẽ có500.000 doanh nghiệp, trong đó số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm hơn90% Các sản phẩm của MISA đều tập trung vào đối tượng này MISA đặt mụctiêu đến năm 2010 sẽ có 10% doanh nghiệp sử dụng sản phẩm của MISA

2.1.1.7 Quy trình phân phối và bàn giao sản phẩm từ các văn phòng đại diện đến khách hàng

Sau khi gọi điện để chào hàng cho khách hàng, nếu khách hàng có quantâm cần muốn hiểu rỏ hơn về phần mềm thì nhân viên MISA sẽ ghi nhận và hẹnngày DEMO sản phẩm Trong lần đi DEMO khách hàng, nhân viên MISA sẽ gặptrực tiếp kế toán trưởng tại văn phòng của khách hàng và trình bày những tínhnăng cũng như trao đổi về những gì MISA có thể làm được cho công tác kế toáncủa doanh nghiệp, công ty này Trường hợp nếu khách hàng đồng ý đăng ký sửdụng và ký kết hợp đồng sẽ được diễn ra trong vài ngày tới Sau khi cài đặt và thutiền xong, bên MISA sẽ tiến hàng cấp giấy phép sử dụng và tiến hành đào tạotheo thoả thuận trong hợp đồng

Trong trường hợp khách hàng ở gần: (Nội thành TP Hà Nội, Tp.HCM, ĐàNẵng, Buôn Mê Thuột) Sau khi khi khách hàng thanh toán tổng giá trị hợp đồng,