hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty truyền tải điện 1 - tập đoàn điện lực việt nam

Trong các hoạt động quản trị nhân lực thì công tác đánhgiá thực hiện công việc được coi là quan trọng nhất vì nó là cơ sở để hoànthiện công tác thực hiện công việc của người lao động và

MỞ ĐẦU

Con người ngày càng được coi là yếu tố quan trọng nhất của xã hội vìchính con người là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của quốc giahay tổ chức chứ không phải là các yếu tố như tài nguyên thiên nhiên, côngnghệ… Vì thế hoạt động quản trị nhân lực ngày càng đóng vai trò quan trọngtrong doanh nghiệp Trong các hoạt động quản trị nhân lực thì công tác đánhgiá thực hiện công việc được coi là quan trọng nhất vì nó là cơ sở để hoànthiện công tác thực hiện công việc của người lao động và là cơ sở để đưa racác quyết định nhân sự khác như tuyển dụng, đào tạo, thù lao lao động

Công ty Truyền tải điện 1 thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam với nhiệm

vụ quan trọng là đảm bảo an toàn, ổn định lưới điện quốc gia Điều này đòihỏi Công ty cần có một đội ngũ lao động giỏi, gắn bó với Công ty Để đạtđược mục tiêu đó, Công ty cần thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực mà cốtyếu là công tác đánh giá thực hiện công việc Tuy nhiên, tại Công ty Truyềntải điện 1 đánh giá thực hiện công việc còn mang tính cảm tính, chủ quan củanhà lãnh đạo, chương trình đánh giá chưa hoàn thiện, chưa được thực hiệnnghiêm túc Đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự là cơ sở để đưa ra cácquyết định nhân sự

Vì vậy, với mục đích học tập thực tế, tổng kết lý luận và ứng dụng vàohoạt động quản trị nhân sự tại Công ty Truyền tải điện 1 , em quyết định chọn

chuyên đề thực tập là : “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tập đoàn Điện Lực Việt Nam ”

Với mục tiêu nghiên cứu đề tài gồm lý luận chung về đánh giá côngviệc; tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Công ty Truyền tải điện 1 đề xuất một số các giải pháp hoàn thiện công tácđánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1.

Phương pháp nghiên cứu gồm phương pháp thu thập, tổng hợp thôngtin và phương pháp xử lý, phân tích thông tin

Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thực hiện công việc cho

người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1- Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tạiCông ty Truyền tải điện 1

Chương 3: Một số các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện côngviệc tại Công ty Truyền tải điện 1

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC

1.1 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Theo giáo trình Quản trị nhân lực:“ đánh giá thực hiện công việc thườngđược hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việccủa người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng vàthảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”1 Như vậy, đánh giá thực hiệncông việc chính là so sánh sự thực hiện công việc của người lao động với kỳ vọng,mục tiêu mà nhà quản lý đề ra trước đó

Đánh giá thực hiện công việc cần có tính hệ thống và tính chính thức Tính

hệ thống thể hiện ở việc tiến hành đánh giá thực hiện công việc theo các bước cụthể, rõ ràng, có khoa học để đảm bảo hiệu quả, tính chính xác khi đánh giá thựchiện công việc Tính chính thức thể hiện qua việc tổ chức phải quy định rõ ràng,công khai các thủ tục, phương pháp đánh giá để người lao động, người quản lý cónghĩa vụ thực hiện theo những quy định đó

Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng trong một tổ chức, làhoạt động không thể thiếu Vì hiện nay, vốn quan trọng nhất của công ty là conngười, người lao động có cống hiến hết mình cho tổ chức hay không, tổ chức cóthể thu hút và giữ chân người tài hay không phụ thuộc rất nhiều vào công tácquản trị nhân sự Trong khi đó, công tác quản trị nhân sự lại phụ thuộc vào côngtác đánh giá thực hiện công việc do kết quả đánh giá thực hiện công việc phản ánhmức độ hoàn thành công việc của người lao động, việc cung cấp thông tin phảnhồi cho người lao động còn giúp họ rút kinh nghiệm và thực hiện công việc ngày

1 Giáo trình quản trị nhân lực:Ths.Nguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân NXB LĐXH 2005 tr142

một hiệu quả hơn, quan trọng nhất kết quả của công tác đánh giá thực hiệncông việc còn là cơ sở quan trọng để ra các quyết định nhân sự

1.1.2.Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc chủ yếu hướng tới 2 mục tiêu

cơ bản là cải tiến công việc của người lao động và giúp cho nhà quản lý cóthể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn

Người lao động làm việc đã hợp lý chưa, đã đạt tiêu chuẩn chưa… Đểtrả lời những câu hỏi đó đòi hỏi cần phải thực hiện công tác đánh giá thựchiện công việc của người lao động chỉ ra cho người lao động thấy được hiệuquả công việc mà họ đang thực hiện đạt được đến đâu, người quản lý thấyđược người lao động cần những kỹ năng gì, thiếu những kỹ năng gì Từ đó,người quản lý lao động sẽ có cơ sở đề ra các biện pháp, chiến lược phát triểnnhân sự trong tương lai như các lời khuyên giúp cho người lao động nâng caohiệu quả lao động của mình, triển khai các kế hoạch đào tạo, huấn luyệnngười lao động, đưa ra kế hoạch về phát triển nghề nghiệp cho người laođộng, sắp xếp, bố trí lại lao động, sa thải… Hơn nữa đánh giá thực hiện côngviệc tốt còn khẳng định sự thừa nhận thành quả của người lao động, tạo sựcông bằng giữa những người lao động

Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc càng đúng đắn càng làm tăng xácsuất ra quyết định đúng đắn của nhà quản trị nhân lực gồm tuyển dụng, trảlương, thăng chức, thuyên chuyển, đào tạo…

Mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không phụ thuộc vào hiệu quảhoạt động của công tác đánh giá thực hiện công việc vì có đánh giá thực hiệncông việc mới giúp cho công tác quản lý nhân sự của tổ chức thành công, trên

cơ sở đó có thể mở rộng mục tiêu của tổ chức

1.2 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Cho dù tổ chức có quy mô to lớn đến đâu hay chỉ là một tổ chức cỡ nhỏthì hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao giờ cũng bao gồm 3 yếu tố cơbản là: tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc, thôngtin phản hồi Để thấy rõ hơn mối quan hệ của 3 yếu tố này trong tổ chức ta có

sơ đồ như sau

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và

các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

Nguồn: William B Werther, Jr., Keith Davis, “Human resources and personnel management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996 trang 344.

Các yêu cầu mà hệ thống đánh giá phải đáp ứng để đánh giá một cách có hiệu quả là:

- Tính nhạy cảm: hệ thống đo lường phải phân biệt được người nào hoàn thành tốt công việc, người nào chưa

- Tính tin cậy: dù người đánh giá khác nhau, hệ thống đánh giá phải đảm bảo kết quả đánh giá phải thống nhất với nhau vê cơ bản khi đánh giá

Thực tế thực

hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Quyết định

viên Thông tin phản hồi

cùng một người lao động bất kỳ tức phải đảm bảo tính nhất quán trong hệ thống đánh giá

- Tính được chấp nhận: người lao động ủng hộ và chấp nhận hệ thống đánh giá

- Tính thực tiễn: hệ thống đánh giá cần đơn giản, dễ hiếu, dễ sử dụng,

để có thể ứng dụng vào thực tiễn

Ngoài ra, những lỗi mà khi đánh giá thực hiện công việc cần tránh là

- Lỗi thiên vị: xảy ra khi một người lao động được ưu tiên hơn những người khác

- Lỗi xu hướng trung bình: khi tất cả mọi lao động đều được đánh giá thực hiện công việc ở mức trung bình

-Lỗi thái cực: người đánh giá quá nghiêm khắc, dễ dãi khi đánh giá

- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa ( hay còn gọi là lỗi thiên kiến): kết quả đánh giá bị sai lệch do ảnh hưởng bởi tập quán văn hóa của bản thân người đánh giá

- Lỗi thành kiến: người đánh giá không khách quan khi đánh giá

- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: người đánh giá có thể bị những sự kiện mới xảy ra chi phối

1.2.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn này là kết quả của công tác phân tích công việc Công tácxây dựng tiêu chuẩn hợp lý không phải là dễ dàng Nếu xây dựng tiêu chuẩnquá cao người lao động không thể đạt tới hay tiêu chuẩn thấp hơn thực tế làmngười lao động không cần cố gắng cũng dễ dàng đạt được sẽ làm cho công tácđánh giá thực hiện công việc trở nên vô nghĩa

“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiệncác yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn sốlượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lương thực tế thực hiện công việc

của người lao động.”2 Như vậy tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người laođộng và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động Để đề

ra một tiêu chuẩn hợp lý rất khó khăn vì sẽ dễ hơn khi nói về những gì mìnhphải làm ngày hôm qua, những gì mình còn chưa hoàn thiện chứ nói về những

gì mình sẽ phải làm trong tương lai thì khó hơn nhiều Đó là lý do mà để đề ratiêu chuẩn thực hiện công việc người ta phải dựa vào kết quả phân tích côngviệc Có 2 loại tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính.Trong đó, tiêu chuẩn định lượng là những chỉ tiêu đơn giản có thể định lượngđược như khối lượng công việc, thời gian làm việc…Còn tiêu chuẩn định tính

là các chỉ tiêu khó có thể đo lường được như khả năng học tập, khả năng sángtạo, sự nhiệt tình trong công việc… Tiêu chuẩn để đánh giá thực hiện côngviệc cần được xây dựng một cách khoa học, chính xác

Các yêu cầu với tiêu chuẩn thực hiện công việc :

- Các tiêu chuẩn cần rõ ràng, cần cho thấy những nhiệm vụ mà ngườilao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng tránh mập mờ

- Phù hợp với bản chất công việc cần đánh giá, tức tiêu chuẩn cần hợp

lý, không yêu cầu quá cao mà cũng không yêu cầu quá thấp với người laođộng và có thể phân biệt được lao động, đánh giá chính xác, công bằng

-Phải được quy định rõ ràng trong quy chế chung và được sự ủng hộcủa người lao động

Có thể áp dụng 2 phương pháp để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiệncông việc là:

- Phương pháp chỉ đạo tập trung: Phân chia mức độ cho các tiêu thứcthực hiện công việc Các tiêu thức được xác định dựa trên bản mô tả côngviệc

2 Giáo trình quản trị nhân lực: ThsNguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân NXB LĐXH2005 tr144.

- Phương pháp thảo luận dân chủ: Nhà quản lý và người lao động cùng bànbạc thảo luận để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.

1.2.2 Đo lường thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc của người lao động là việc đưa ra cácđánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện công việc của người lao động

Cụ thể hơn, đó là việc ấn định một con số, một thứ hạng cho mức độ thựchiện công việc của người lao động, là sự so sánh giữa sự thực hiện công việccủa người lao động trong thực tế với các tiêu chuẩn đề ra trước đó

Để đo lường sự thực hiện công việc một cách chính xác thì phải xácđịnh các yếu tố, tiêu thức đánh giá phù hợp.Vì thế để lựa chọn những yếu tố,tiêu thức phù hợp cần dựa vào bản chất công việc của người lao động, mụcđích của đánh giá thực hiện công việc và phương pháp đánh giá được lựachọn Để có sự lựa chọn và thiết kế các yếu tố đó đúng đắn nhất cần dựa trênphân tích công việc

1.2.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá

Cuối mỗi chu kỳ đánh giá, người lãnh đạo và người lao động thường thảo luận chính thức để cung cấp những thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định về thù lao, vị trí việc làm, kỷ luật, đào tạo phát triển đối với họ Cuộc thảo luận đó được gọi là phỏng vấn đánh giá Mục đích của cuộc phỏng vấn đánh giá đó là xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, tiềm năng trong tương lai, các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động Hơn nữa, hệ thống thông tin phản hồi nếu được thực hiện tốt sẽ góp phần làm gia tăng tínhcông bằng, khách quan, dân chủ của hệ thống đánh giá

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Các phương pháp đánh giá là: thang đo đánh giá đồ họa, danh mụckiểm tra, ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp so sánh, thang đo dựatrên hành vi… Sau đây là nội dung tóm tắt, ưu điểm và nhược điểm của một

số các phương pháp đánh giá:

Thang đo đánh giá đồ họa:

Người đánh giá dựa trên ý kiến

chư quan của mình đánh giá sự

thực hiện công việc của người

lao động theo một thang đo

Trong thang đo này gồm các tiêu

thức liên quan trực tiếp và liên

quan không trực tiếp với công

việc Thang đo có thể là liên tục

hoặc rời rạc

- Đơn giản, dễ hiểu, sửdụng thuận tiện

- Có thể so sánh dễ dàngviệc thực hiện công việcgiữa những lao độngkhác nhau vì kết quảĐGTHCV được thể hiệnbằng điểm số

- Phạm vi áp dụng rộng

- Mang tính chủ quancủa người đánh giá nên

có thể mắc lỗi: thiên vị,định kiến…

Danh mục kiểm tra:

Các danh mục được thiết kế theo

kiểu mô tả về hành vi, thái độ của

người lao động trong quá trình

thực hiện công việc Người đánh

giá sẽ đánh dấu vào những mục

miêu tả phù hợp với người lao

- Khó xây dựng danhmục và trọng số, đòihỏi người xây dựngphải có chuyên môncao

Ghi chép các sự kiện quan trọng:

Người đánh giá ghi lại những sự

kiện quan trọng bao gồm cả

sắc liên quan đến thực hiện công

việc trong thời kỳ đánh giá

Thang đo dựa trên hành vi:

Kết hợp phương pháp thang đo

đánh giá đồ họa và phương pháp

ghi chép cac sự kiện quan trọng

- Thuận lợi cho thông tinphản hồi

- Cần thời gian, chuyênmôn cao để thiết kếthang đo phù hợp

- Khó khăn ra quyếtđịnh nhân sự do có thểngười lao động hoànthành hoạt động nhưnglại không đạt được mụctiêu như mong đợi

Phương pháp bản tường thuật:

Người đánh giá viết bản tường

thuật về tình hình thực hiện công

việc, những điểm mạnh, yếu, tiềm

năng, biện pháp hoàn thiện sự thực

hiện công việc của người lao

động

- Có thể cung cấp thôngtin phản hồi hữu ích, chitiết, rõ ràng cho người laođộng về việc thực hiệncông việc của họ

- Bổ sung thông tin chocác phương pháp khác

- Khó có thể ra cácquyết định về nhân sựthông qua bản tườngthuật

- Mang tính chủ quancủa người đánh giá

- Không thể so sánhgiữa những người laođộng

Phương pháp quản lý bằng mục

tiêu

Người lãnh đạo và nhân viên cùng

nhau xây dựng các mục tiêu thực

hiện công việc cho tương lai

Người lãnh đạo sẽ dựa trên các

mục tiêu đó mà đánh giá sự thực

hiện công việc của người lao động

- Có tác dụng tạo độnglực cho người lao động,mang tính dân chủ cao

- Tăng cường mối quan

hệ giữa lãnh đạo và nhânviên

- Dễ thấy được nhu cầuđào tạo và phát triển nghề

- Việc xác định các mụctiêu phù hợp không phải

là dễ

- Không khuyến khíchđược sự hợp tác trongcông việc

- Chỉ thấy được kết quảkhông nhấn mạnh vào

rồi cung cấp các thông tin phản

So sánh thực hiện công việc của

người lao động với những người

cá nhân về thành tích

- Bị ảnh hưởng chủquan của người đánhgiá nên dễ mắc lỗi thiên

vị, thành kiến…

- Hạn chế trong việccung cấp thông tin phảnhồi

- Làm giảm sự đoàn kếttrong tập thể

1.4 NHỮNG VIỆC CẦN LÀM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá

Tùy thuộc vào mục tiêu của công tác đánh giá, mục tiêu quản lý, mụctiêu của tổ chức mà chọn phương pháp đánh giá và chu kỳ phù hợp Đây làmột trong các vai trò của phòng quản trị nhân lực

Không có phương pháp nào là không có nhược điểm, chính vì vậy cầncân nhắc việc chọn lựa phương pháp cũng như vạch ra những giải pháp để hạnhchế các nhược điểm của phương pháp mà mình đã chọn Tùy mỗi phương phápkhác nhau mà xây dựng nội dung của phương pháp rõ ràng, phù hợp

Chu kỳ đánh giá cũng vậy, tuy nhiên, không nên để chu kỳ đánh giáquá dài hay quá ngắn Chu kỳ mà các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay thường

áp dụng là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy từng đợt hoàn thành công việc Chu

kỳ đánh giá cần lựa chọn dựa theo đặc điểm công việc, đặc điểm của quá trìnhsản xuất…

1.4.2 Lựa chọn người đánh giá và đào tạo người đánh giá

Đây cũng là một trong những vai trò mà phòng quản trị nhân lực phảiđảm nhận Như trên đã đề cập, người đánh giá chủ đạo là lãnh đạo trực tiếp,tuy nhiên có thể tham khảo thêm ý kiến khác như ý kiến của chính đối tượngđánh giá, đồng nghiệp, khách hàng hay các bộ phận liên quan, cấp dưới

Khi đã chọn người đánh giá phù hợp, phòng quản trị nhân lực cần phảilên kế hoạch để đào tạo người đánh giá gồm hình thức đào tạo, thời gian đào tạo,nhằm trang bị cho họ những hiểu biết về hệ thống đánh giá, cách đánh giá, mụctiêu đánh giá, tính nhất quán, tầm quan trọng của đánh giá….Thông thường có 2cách để đào tạo người đánh giá là cung cấp văn bản hướng dẫn và tổ chức tậphuấn, đào tạo Tùy từng trường hợp mà chọn phương án đào tạo người đánh giáphù hợp Dù đào tạo bằng cách nào thì cũng phải trang bị các kỹ năng cần thiếtcho người đánh giá bao gồm kỹ năng quản lý, thực hiện chương trình đánh giá,

kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quan hệ con người…

1.4.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá

Phản hồi thông tin là cuộc nói chuyện chính thức giữa lãnh đạo và ngườilao động, còn được gọi là phỏng vấn đánh giá Người quản lý phản hồi các kếtquả của đánh giá thực hiện công việc của người lao động cho người lao độngbiết Sau đó, xem xét tình hình thực hiện công việc của người lao động đồng thờiđưa ra các biện pháp cải thiện và nâng cao hiệu quả lao động trong tương lai Làkhâu cuối cùng của đánh giá thực hiện công việc nhưng có vai trò quan trọng

Để phỏng vấn đánh giá đưa lại những kết quả tốt, người đánh giá phải

có sự chuẩn bị cả về nội dung, phương pháp phỏng vấn Các phương phápphỏng vấn thường gặp là: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giải quyết vấn

đề và tổng hợp giữa kể, thuyết phục, lắng nghe và giải quyết vấn đề

Muốn đạt được mục tiêu phỏng vấn, người phỏng vấn cần phải chú ýnhững hướng dẫn sau:

“- Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc.

- Giải thích để người lao động biết cách đánh giá là để nhằm hoànthiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật

- Thực hiện phỏng vấn đánh giá tại nơi ít bị làm phiền nhất

- Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung mập mờ

- Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưngnhân cách

- Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng

- Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoànthiện công việc

- Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ người lao độnghoàn thành công việc tốt hơn

- Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thựchiện công việc của người lao động.”3

Ngoài ra người thực hiện phỏng vấn đánh giá nên tập trung vào nhu cầucủa người nhận tin đặc biệt là những hành vi mà người nhận tin có thể thayđổi được, cần cụ thể hơn tổng quát, tập trung vào hành vi hơn là con người,

có như vậy mới đạt được mục tiêu của cuộc phỏng vấn

Tóm lại, Phỏng vấn đánh giá là một trong những cơ hội để người quản lý

và người lao động trao đổi quan điểm nhằm hoàn thiện hơn thực hiện công việc

1.5 VAI TRÒ PHÒNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP

Phòng quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong công tác đánh giáthực hiện công việc Nhiệm vụ của phòng quản lý nhân sự trong công tácđánh giá thực hiện công việc là xác định người đánh giá, phương pháp đánhgiá, hướng dẫn những người quản lý bộ phận và những người đánh giá khác

3 Giáo trình quản trị nhân lực: ThsNguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân NXB LĐXH2005 tr159.

tiến hành hoạt động đánh giá, đưa ra các biện pháp hạn chế lỗi sai trong quátrình đánh giá Phòng nhân sự đưa ra chương trình, các bước, cách thức thựchiện và tổ chức thực hiện, giám sát nhằm giúp quá trình đánh giá thực hiệncông việc đạt hiệu quả và mục tiêu như mong đợi.

Như vậy, cán bộ quản lý nhân sự chính là người thực hiện các nhiệm

vụ của phòng quản lý nhân sự, đây phải là người có trình độ chuyên môn sâu

về quản trị nhân sự Trình độ của cán bộ quản trị nhân sự có ảnh hưởng lớnđến việc thực hiện các công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đánhgiá thực hiện công việc nói riêng Nếu một cán bộ nhân sự giỏi, đưa ra đượcchương trình đánh giá thực hiện công việc phù hợp sẽ làm cho kết quả côngtác đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa và có tác dụng làm cơ sở vữngchắc cho các quyết định nhân sự sau này

1.6 TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

Công tác đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan trọngđối với các doanh nghiệp vì nhờ có đánh giá thực hiện công việc mà doanhnghiệp có cơ sở để hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động và là

cơ sở để ra các quyết định nhân sự Trong đó các quyết định nhân sự có liênquan đến công tác đánh giá thực hiện công việc như:

- Đào tạo và phát triển: đánh giá thực hiện công việc cho nhà quản lýthấy những kỹ năng, kiến thức mà đối tượng đánh giá còn thiếu Vì vậy, tổchức sẽ có cơ sở để xem xét tổ chức đào tạo, bồi huấn để người lao động pháttriển kỹ năng, trau dồi kiến thức giúp cho người lao động công tác tốt hơn,giúp họ có điều kiện phát triển hơn nữa trong tương lai

- Tiền lương: đánh giá thực hiện công việc cho thấy người lao độnghoàn thành nhiệm vụ đến đâu, tốt đến mức nào Đó chính là cơ sở để trả

- Thưởng, khuyến khích tài chính và phi tài chính: đánh giá thực hiệncông việc cũng giúp cho nhà quản lý thấy được tiềm năng phát triển, so sánhhiệu quả lao động của người lao động này với người lao động khác Từ đó có

cơ sở để đưa ra các hình thức thưởng, khuyến khích cho người lao động

- Kỷ luật: đối với người làm chưa tốt, đánh giá thực hiện công việccũng cho thấy rõ người lao động tại sao làm chưa tốt Đó không chỉ dừng lại ở

kỷ luật người lao động mà còn có thể chỉ ra, giúp người lao động có thể cónhững sự cải tiến trong cách làm việc để đạt hiệu quả tốt hơn trong tương laigóp phần hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động

- Đánh giá kết quả của các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, thăngtiến, đào tạo Sở dĩ như vậy vì đánh giá thực hiện công việc cho thấy nhữngđối tượng tuyển chọn, tuyển mộ vào công ty có phải là những người phù hợpvới công việc, có khả năng trong công việc hay không hay nói cách khác làcông tác tuyển mộ tuyển chọn đã chọn, tuyển được đúng người chưa Quátrình đào tạo nếu phát huy tác dụng sẽ góp phần làm cho hiệu quả lao độngcủa người lao động nâng cao Tương tự như vậy ta có thể xem quyết địnhthăng tiến cho người lao động đã phù hợp chưa, họ có đảm đương được trọngtrách mới không…

- Xây dựng bầu không khí tập thể, ý thức người lao động thông quagiai đoạn phản hồi các kết quả đánh giá Vì thực chất của khâu phỏng vấnđánh giá đó là sự ngồi lại bàn bạc giữa nhà quản lý và người lao động Phỏngvấn đánh giá vì thế sẽ giúp người lao động và người quản lý hiểu nhau hơn

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty truyền tải điện 1, tên giao dịch quốc tế là The Powertransmision company No1 với trụ sở chính đặt tại 15 phố Cửa Bắc- Ba Đình -

Hà Nội Lịch sử phát triển của tổng công ty truyền tải điện 1 có thể chia thành

4 giai đoạn như sau:

+Trước năm 1981: Sau năm 1954 Pháp rút khỏi Việt Nam để lại hệthống điện với công suất chưa đến 100MW và sản lượng điện đạt khoảng 180triệu Kwh Thời kỳ 1954-1975 là thời kỳ chống Mỹ cứu nước Cục Điện LựcViệt Nam được thành lập để đáp ứng nhu cầu cấp thiết về cung cấp điện vừa

để sản xuất vừa để chống giặc

+Giai đoạn 1981-1985: Thành lập sở truyền tải điện miền Bắc ngày1/5/1981 Sau khi ra đời lãnh đạo sở đã triển khai bộ máy quản lý, xây dựnglực lượng công nhân viên, tiếp nhận quản lý và vận hành lưới điện được giao

+Giai đoạn 1986-1995: Tháng 4/1986 sở truyền tải điện miền Bắc bàngiao lưới điện 110kv cho các truyền tải điện địa phương quản lý và tiếp nhậnlưới điện 220kv Tháng 4/1994 Sở nhận quản lý, vận hành hệ thống truyền tảiđiện Bắc-Nam 550kv Hòa Bình- Đèo Ngang Trước năm 1995, sở truyền tảiđiện miền Bắc có 21 đơn vị và phòng ban trực thuộc, trong đó có 998 cán bộcông nhân viên Sở quản lý 1103km đường dây 220kv và 460km đường dây500kv, 7 trạm biến áp 220kv và 1 trạm bù 500kv truyền tải được 6,33 tỷ kwhvới tổn thất đường dây khoảng 3%

+Từ năm 1995 đến nay: 27/1/1995 Bộ Năng Lượng ( nay là bộ Công Nghiệp)

ra Nghị định 14/CP thành lập tổng công ty điện lực Việt Nam Từ đó

Công ty Truyền tải điện 1 tách khỏi sở điện lực miền Bắc theo quy định 112/NL/TCCB-LĐ ngày 4/3/1995 Công ty Truyền tải điện 1 tiền thân là Sởtruyền tải điện miền Bắc thuộc Công ty điện lực miền Bắc của Bộ nănglượng Trụ sở đầu tiên của Công ty Truyền tải điện 1 ở 53 Lương Văn Can.Lúc đó, Công ty Truyền tải điện 1 quản lý vận hành lưới điện truyền tải ở cấpđiện áp 110KV xung quanh khu vực Hà Nội – Hà Tây, với 7 trạm biến áp110KV, 11 máy biến áp, tổng dung lượng là 261 MVA, 145 km đường dây

110 KV xung quanh Hà Nội bắt đầu từ tháng 5/1983 Công ty được giao quản

lý toàn bộ lưới điện miền Bắc Hiện nay Công ty Truyền tải điện 1 là thànhviên của Tập đoàn điện lực Việt Nam EVN

Tóm lại trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty Truyền tải điện

1 đã gặp rất nhiều khó khăn, trở ngại nhưng toàn thể công ty luôn cố gắng đểhoàn thành tốt nhiệm vụ mà Tập đoàn điện lực Việt Nam giao phó và cũng làđảm bảo điện chiếu sáng đến từng hộ dân, đem văn minh đến mọi miền Tổ quốc

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Truyền tải điện 1

Ngành nghề hoạt động của công ty:

- Truyền tải điện

- Xây dựng, cải tạo, thiết kế lưới điện truyền tải

- Sửa chữa, đại tu các thiết bị điện

+ quản lý đường dây điện quang, cho thuê đầu cuối cáp quang do công

ty có sẵn cáp quang và hệ thống, cơ sở hạ tầng để lắp đặt đường cáp quang

+ quản lý khu điều dưỡng, phục hồi sức khỏe, vì công nhân điện phảilàm việc trong môi trường độc hại nên các khu điều dưỡng đóng vai trò quantrọng trong phục hồi khả năng lao động cho công nhân viên và cũng là độnglực lao động cho cán bộ công nhân viên

2.1.2.2 Nhiệm vụ

+ Công ty có nhiệm vụ phải thực hiện các thủ tục đấu thầu, mua sắmthiết bị, chọn đơn vị thi công, phối hợp cùng điều độ trung tâm khi tiến hànhlắp đặt, sửa chữa lớn

+ Sửa chữa, đại tu thiết bị, trạm điện, lắp đặt cải tạo các thiết bị điệntrong trạm điện tại các cấp điện áp

+ Thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị đo lường, hệ thống tự động, rơlebảo vệ, các thiết bị trong trạm điện ở các cấp điện áp

+ Đào tạo nâng cao phục vụ cho cán bộ công nhân quản lý vận hànhcác trạm biến áp và đường dây tải điện

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền Tải Điện 1

Hiện nay Công ty đã tiến hành sửa chữa đại tu cả loại máy cắt mới SF6

và lắp đặt các tụ điện Ngoài ra Công ty còn tiến hành lắp đặt, thí nghiệm hiệuchỉnh nhiều thiết bị của các trạm biến áp, kết hợp với các đơn vị trong vàngoài ngành thực hiện công tác lắp đặt mới, đại tu, thí nghiệm định kỳ tất cảcác loại thiết bị : máy biến áp, máy cắt, hệ thống phân phối, thiết bị điềukhiển bảo vệ, kể cả thiết bị có công nghệ cao kỹ thuật số

Điện năng truyền tải cao, luôn đáp ứng được nhiệm vụ, yêu cầu màEVN đề ra Công ty không để xảy ra bất kỳ sự cố vĩnh cửu nào, công tác

truyền tải điện tuyệt đối an toàn, tỷ lệ tổn thất điện năng luôn ở dưới mứcyêu cầu của EVN Hiện nay công ty có 14/24 Trạm biến áp được điều

khiển bằng máy tính, làm cho công tác truyền tải điện chính xác, nhanhchóng mà giảm số lao động tại các trạm biến áp nhưng lại yêu cầu cao hơnvới trình độ công nhân tại các trạm này

2.1.3.1 Sản lượng điện truyền tải

Kết quả hoạt động của công ty thể hiện qua sản lượng điện mà công tytruyền tải được Dù còn nhiều khó khăn nhưng sản lượng điện điện truyền tảiliên tục tăng:

Bảng2.1: Sản lượng điện truyền tải( Nguồn: phòng kỹ thuật trạm)

đơnvị:tỷkwh

Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Sản lượng

điện tải

8,24 8,95 9,42 10,2 11,1 12,5 14,2 15.5 15,7 15,8 17,7

Hơn nữa, lưới truyền tải điện vận hành tuyệt đối an toàn thể hiện không

có tai nạn chết người nào xảy ra, sự cố xảy ra cũng giảm, chỉ có những sự cốnhỏ và thời gian cắt điện cho một lần sửa chữa được hạn chế tối đa để đảmbảo việc truyền tải điện luôn được tiến hành liên tục

2.1.3.2 Tổn thất điện năng

Tổn thất điện năng là lượng điện hao phí trong quá trình truyền tải điện,lượng điện này còn có thể gọi là điện dùng để truyền tải điện, tỷ lệ điện tổnthất càng thấp thì công tác truyền tải điện càng hiệu quả Cụ thể năm 2006,công ty truyền tải được 17,7kwh và lượng điện tổn thất là 0,4 kwh, tức điệntổn thất chiếm 2,2%( trước năm 1995 tổn thất điện hơn 3%) nên hiệu quảcông tác truyền tải điện đạt 97,8%

2.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

2.2.1 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ

Quy trình công nghệ truyền tải điện năng:

Sơ đồ2.2: quy trình công nghệ sản xuất-truyền tải-tiêu thụ điện năng

( hệ thống lưới điện )

[ công ty truyền tải điện ].

Sau khi điện được sản xuất tại các nhà máy điện bao gồm cả nhiệt điện,thủy điện được đưa qua trạm biến áp để nâng thế lên 220kv và 500kv vì điệnsản xuất ra mới đầu chỉ khoảng 14,24,30 kv Điện phải nâng thế trước khitruyền đi xa để giảm hao hụt điện năng Tiếp đến, diện được truyền dẫn qua

hệ thống lưới điện, khi đến khu vực tiêu thụ điện được hạ áp dần qua các trạmbiến áp để đạt được hiệu điện thế theo nhu cầu Các công ty truyền tải điện cónhiệm vụ truyền tải và quản lý hệ thống truyền tải bao gồm các trạm biến áp,đường dây từ 110kv trở lên Các công ty điện lực tiếp tục quản lý hệ thốngđiện dưới 110kv sau đó bán điện cho các hộ tiêu thụ

Việt Nam có 4 công ty truyền tải điện năng chia theo phạm vi khônggian Công ty truyền tải điện 1 quản lý các trạm biến áp và lưới điện toànmiền Bắc, tính từ Đèo Ngang trở ra Vì đặc điểm ngành điện và quy mô lớn,phân bố rộng nên rất khó khăn cho việc thực hiện quản lý công tác đánh giáthực hiện công việc

nhà

máy

điện

Trạm biến áp (tăng áp)

Trạm biến áp (hạ áp)

công ty điện lực tiêu

dùng

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng với 1879 cán

bộ công nhân viên, trong đó có 1465 công nhân sản xuất và 414 cán bộ quản

lý Như vậy trong công ty công nhân sản xuất chiếm 77,96% cao hơn so vớicán bộ quản lý cho thấy cơ cấu lao động trong công ty tương đối hợp lý

Mô hình tổ chức của công ty là trực tuyến-chức năng Trong đó, mốiliên hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới là đường thẳng ( trực tuyến ), người lãnhđạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.Trong khi đó, bộ phận chức năng chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn

và kiểm tra hoạt động của các cán bộ trực tuyến

Cụ thể hơn, lãnh đạo cao nhất của công ty là giám đốc công ty Giámđốc chỉ đạo, điều hành, kiểm soát trực tiếp mọi hoạt động của công ty vàcũng chính là người chịu trách nhiệm trước pháp luật Giúp việc cho giám đốc

là các bộ phận chức năng mà nếu không có những bộ phận này ban lãnh đạo

sẽ rất khó khăn khi ra quyết định vì không người lãnh đạo nào có thể trang bị

đủ kiến thức về các lĩnh vực Chính vì thế để điều hành tốt các hoạt động củacông ty thì phải cần đến các bộ phận chức năng, người giám đốc cũng đòi hỏiphải giải quyết tốt mối quan hệ giữa bộ phận chức năng và trực tuyến Giúpviệc cho giám đốc còn có 2 phó giám đốc phụ trách hai mảng là đường dây vàtrạm

Như vậy ta có thể thấy, mỗi phòng ban chức năng đảm nhận chức năngriêng, sự chuyên môn hóa như vậy sẽ giúp cho giám đốc có được những lờikhuyên và chỉ dẫn từ những chuyên gia của các lĩnh vực khác nhau từ đónâng cao hiệu quả điều hành công ty Bên cạnh các bộ phận chức năng, các

bộ phận trực tuyến bao gồm có:

- Xưởng thí nghiệm

- Xưởng sửa chữa thiết bị điện

- Đội vận tải cơ khí

- TBA 220kv Chèm, Hà Đông, Thường Tín

- Các đơn vị truyền tải điện của các vùng: Hà Nội, Hải Phòng, HòaBình, Thái Nguyên, Quảng Ninh, Ninh Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh,Tây Bắc

Các trạm biến áp, các đơn vị truyền tải điện có chức năng, nhiệm vụ là

tổ chức, vận hành truyền tải điện trên cơ sở phân cấp của truyền tải điện, phốihợp cùng các đơn vị khác thực hiện nhiệm vụ truyền tải điện Đảm bảo côngtác truyền tải điện an toàn, liên tục Tham gia thực hiện vận hành, sửa chữa,thí nghiệm, lắp đặt mới Báo cáo hàng tháng, quý, đột xuất với công ty Mốiquan hệ của bộ phận trực tuyến với giám đốc công ty là đường thẳng, tức làgiám đốc là người trực tiếp điều hành, ra quyết định chỉ đạo điều hành cáchoạt động tại các bộ phận trực tuyến này

Nhìn chung, công ty đã có cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ phù hợp vớilĩnh vực hoạt động của công ty Do nhiệm vụ công ty là đảm bảo công táctruyền tải an toàn, liên tục và cần sự chính xác cao về thao tác vận hành máymóc điều này đòi hỏi tính thống nhất cao trong quản lý, điều hành các hoạtđộng của truyền tải điện Trong đó mô hình trực tuyến sẽ giúp cho hoạt độngvận hành truyền tải điện được diễn ra thống nhất do người lãnh đạo là ngườitrực tiếp ra quyết định chỉ đạo tới bộ phận trực tuyến, còn bộ phận chức năngchỉ giúp cho giám đốc ra các quyết định chính xác, hiệu quả hơn

Nếu sử dụng mô hình trực tuyến mà không có bộ phận chức năng thì sẽlàm cho người giám đốc khó khăn trong việc ra quyết định chính xác, mặtkhác quy mô của Công ty Truyền Tải Điện 1 rất lớn nên không thể áp dụng

mô hình này Nếu công ty áp dụng mô hình cơ cấu chức năng thì đối tượng quản

lý lại phải chịu sự chỉ đạo từ nhiều phía, vì thế kiểu cơ cấu này không đáp ứngđược yêu cầu về tính thống nhất Cơ cấu trực tuyến-tham mưu cũng không phù

hợp với Công ty Truyền Tải Điện 1 do nếu sử dụng cơ cấu này thì tính thốngnhất trong việc ra quyết định không cao và bộ máy sẽ trở nên cồng kềnh

Vậy, trong tất cả các cơ cấu tổ chức, ta thấy cơ cấu tổ chức trực chức năng phù hợp nhất với công ty Điều này thể hiện Công ty Truyền TảiĐiện 1 đã lựa chọn đúng loại cơ cấu tổ chức( phụ lục 5)

tuyến-2.2.3 Đặc điểm về lao động của Công ty Truyền Tải Điện 1

Trình độ lành nghề của công nhân và trình độ chuyên môn của cán bộquản lý và phân bố lao động của công ty thể hiện qua bảng sau:

Bảng2.3 Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật

15 người Trong khi số trạm biến áp vận hành, các xưởng sửa chữa, thínghiệm lại rất nhiều và rất cần những lao động giỏi

Điều này chứng tỏ công ty chưa thu hút được lao động giỏi cũng nhưchưa đào tạo được lao động có trình độ cao đáp ứng cho công ty Vấn đềnguồn nhân lực cao đang là một bài toán khó không chỉ cho Công ty TruyềnTải Điện 1 mà đó cũng là bài toán khó cho các doanh nghiệp nhà nước nóiriêng và các doanh nghiệp nói chung Nhất là khi kinh tế thị trường mở của

như hiện nay, vấn đề chảy máu chất xám thường xuyên xảy ra đang là tháchthức lớn cho công ty.

Tổng số lao động của công ty là 1879, trong đó có 272 lao động nữ,chiếm 14,48% tổng số lao động Do yêu cầu và tính chất của công việc nặngnhọc, độc hại nên lao động nữ chiếm tỷ lệ nhỏ trong công ty và phần lớn laođộng nữ đều làm việc tại các phòng ban chức năng Vì thế tỷ lệ lao động nữtrong công ty không cao cũng là điều dễ hiểu

Lao động quản lý trong công ty là 658 cán bộ tức chiếm 22,4% trongtổng số lao động của toàn công ty Như vậy, số lao động quản lý của công tykhá hợp lý, tương đối gọn nhẹ

Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, công ty số lao động dưới 30 tuổi là

649 lao động chiếm 34,54 % trong tổng số lao động là độ tuổi chiếm đa sốtrong công ty Trong khi lao động trên 50 là 148 lao động, chỉ chiếm 7,87% Điều này là hợp lý vì công việc nặng nhọc, độc hại do làm việc trong môitrường có điện trường cao nên hầu hết lao động tại các trạm biến áp đều phảinghỉ hưu sớm còn lao động khối đường dây lại cần người có sức khỏe dẻodai Chính những điều đó làm cho lao động đến khoảng 40 tuổi tại khối cáctrạm biến áp và khối đường dây phải nghỉ hưu sớm Qua bảng trên ta cũngnhận thấy phần lớn lao động trên 50 tuổi tập trung chủ yếu trong bộ phậnquản lý Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải khó khăn trong việc duy trì nguồnnhân lực cho công ty vì số lao động trên 50 tuổi lại là những lao động có trình

độ cao Như trong số 15 công nhân bậc 7 thì có tới 6 người trên 50 tuổi vàkhông có công nhân bậc 7 nào dưới 30 tuổi Nếu 6 công nhân này đồng loạtnghỉ hưu thì chỉ còn lại 9 công nhân bậc 7 trong công ty Điều này cho thấy

sự cần thiết phải bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng cao cho công ty tránhthiếu hụt lao động có tay nghề Tuy nhiên, số lao động trên 50 tuổi tuy không

có sức khỏe như lao động ở độ tuổi dưới nhưng đây lại là lao động có kinh

nghiệm dày dạn nhất công ty Đây cũng là một trong những khía cạnh màcông ty cần quan tâm.

Nhìn vào trình độ đào tạo của công ty cho thấy số lao động được đào tạođại học, cao đẳng chiếm tới 49% trong tổng số lao động trong toàn công ty Đây

là một biểu hiện tốt Tuy nhiên, số lao động chưa qua đào tạo cũng chiếm tỷ lệcao 46,6% tương đương 876 lao động Mà hiện nay với xu hướng chung của thếgiới, ngành điện của Việt Nam đang dần được hiện đại hóa Vậy mà số lao độngchưa qua đào tạo vẫn chiếm tỷ lệ rất cao Chỉ có 74 người lao động được đào tạotại trường công nhân kỹ thuật và 5 người đào tạo trên đại học, con số này là quánhỏ nếu công ty muốn mở rộng quy mô và cải tiến máy móc

Trình độ của cán bộ lao động quản lý tại công ty qua các năm thể hiệnqua bảng sau:

Bảng2.4 Trình độ chuyên môn của lao động quản lý(nguồn phòng TCCBĐT)

Sơ học

Ta thấy số lao động năm 2007 có sự gia tăng tích cực so với 2 nămtrước Số lao động được đào tạo trên đại học tăng 2 người, lao động bậc đại

học cũng tăng lên đáng kể tuy lao động được đào tạo tại các trường cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và lao động sơ học có sự giảm xuống.

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1- EVN

2.3.1.Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1

2.3.1.1.Các hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1

Cũng như các tổ chức khác, Công ty Truyền tải điện 1 cũng đã xâydựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh hệ thống này, Công tyTruyền tải điện 1 còn xây dựng hệ thống đánh giá vận hành an toàn Bởi vì,khác với các ngành nghề khác, ngành điện đặt yếu tố vận hành lên hàng đầu.Chính vì lý do đó mà ngoài hệ thống đánh giá thực hiện công việc, công tycòn thực hiện công tác đánh giá vận hành an toàn cho người lao động nhằmkiểm tra mức độ vận hành an toàn của công ty và cũng khuyến khích ngườilao động đảm bảo vận hành an toàn

Vì thế, hệ thống đánh giá thực hiện công việc đánh giá xem sự thựchiện công việc của người lao động tốt hay không? tốt đến mức nào?nhằmhoàn thiện công tác thực hiện công việc, trong khi đó hệ thống đánh giá vậnhành an toàn lại xét xem người lao động có thực hiện nghiêm chỉnh vận hành

an toàn hay không nhằm đảm bảo vận hành an toàn cho toàn lưới điện Đó làđiểm khác biệt của hai hệ thống

Ngoài ra, hệ thống đánh giá thực hiện công việc ứng dụng cho tất cảlao động nói chung trong công ty, nhưng hệ thống đánh giá vận hành an toànchỉ áp dụng cho những lao động có đóng góp vào sự vận hành an toàn chungcủa công ty Tức là, có người lao động là đối tượng đánh giá của cả 2 hệ

thống trong khi một số khác chỉ được đánh giá ở hệ thống đánh giá thực hiệncông việc mà thôi.

2.3.1.2.Nhận thức của lãnh đạo công ty về đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng

và tồn tại trong tổ chức, bất kỳ tổ chức nào cũng cần đến đánh giá thực hiệncông việc Công ty truyền tải điện 1 cũng không phải là ngoại lệ

Đánh giá thực hiện công việc rất quan trọng với Công ty Truyền TảiĐiện 1 do truyền tải điện là một khâu quan trọng nhằm đảm bảo an toàn lướiđiện quốc gia Đánh giá thực hiện công việc nhằm cải tiến thực hiện côngviệc, giảm tổn thất điện năng…

Tuy công ty đã có nhận thức như trên và có ý thức xây dựng hệ thốngđánh giá nhưng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền TảiĐiện 1 còn nhiều bất cập, chưa được thực hiện nghiêm túc, chưa có sự cải tiến

và ban lãnh đạo công ty cũng chưa thực sự quan tâm đúng mức đến công tácđánh giá thực hiện công việc Hơn nữa, lãnh đạo công ty chưa thấy được mụcđích lớn nhất mà đánh giá thực hiện công việc hướng tới đó là hoàn thiệncông tác thực hiện công việc của người lao động

2.3.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

2.3.2.1 Triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc

* Đối tượng áp dụng: Toàn thể lao động trong công ty đều được đánh

giá theo hệ thống này Người lao động được chia làm 2 nhóm Nhóm thứ nhất

là cán bộ đoàn thể chuyên trách, công nhân, nhân viên, viên chức chuyên mônnghiệp vụ, phó giám đốc, phó phòng ban đơn vị, phó chi nhánh, phó phòngthuộc chi nhánh Nhóm thứ 2 bao gồm trưởng các đơn vị trực thuộc, thủtrưởng các phòng chức năng

* Người đánh giá:

Đối với nhóm 1, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá Tuy nhiên,công ty chưa chú trọng đến công tác đào tạo người đánh giá Công ty chỉ đề raquy định về đối tượng đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, chu kỳ đánh giá nhưnglại chưa hướng dẫn cụ thể cho người đánh giá nắm và hiểu rõ các quy định

đó, hơn nữa phòng lao động tiền lương còn lơ là việc kiểm tra, giám sát việcthực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc nên người lãnh đạo trực tiếpnhìn chung chỉ đánh giá qua loa, “dĩ hòa vi quý”

Đối với nhóm 2:

Để đánh giá trưởng đơn vị trực thuộc thì hội đồng đánh giá gồm : Giámđốc hoặc phó giám đốc, ủy viên thường vụ công đoàn Công ty, 13 người đạidiện cho 13 phòng chức năng

Để đánh giá trưởng phòng ban chức năng hội đồng thi đua của đơn vị

do phòng tổ chức thi đua đảm nhận

*Chu kỳ đánh giá :

Nhóm 1: đánh giá hàng tháng

Nhóm 2: chu kỳ đánh giá quý

Nhận thấy, một vấn đề đặt ra khi thực hiện đánh giá theo tháng là cómột số các công việc không thể hoàn thành trong thời gian quá ngắn là 1tháng ví dụ như sửa chữa lớn, sửa chữa khắc phục các sự cố, lắp đặt hệ thốngmới… Vì thế nếu trong tháng này người lao động chưa thể hoàn thành côngviệc của mình mà phải đến tháng sau, thậm chí nhiều tháng sau mới hoànthành thì việc đánh giá thực hiện công việc sẽ gặp khó khăn Chu kỳ đánh giákhông nên quá ngắn, cũng không nên quá dài nên việc đánh giá thực hiệncông việc theo tháng hay quý đều chưa hợp lý

*Tiêu thức đánh giá :Công ty Truyền tải điện 1 chia lao động thành:

lao động xuất sắc, lao động giỏi, lao động hoàn thành nhiệm vụ, lao động

chưa hoàn thành nhiệm vụ, lao động vi phạm quy trình , quy phạm, vi phạmnội quy lao động

* Nhóm 1: Để phân loại lao động như vậy, công ty đã đưa ra các tiêuthức để đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân hàng tháng nhưsau:

“ Điều 11 Tiêu chuẩn lao động xuất sắc( Kns=1,2)

11.1 Lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững vàng, có khảnăng công tác độc lậo, có khả năng chỉ đạo nhóm công tác

11.2 Lao động sáng tạo không ngừng nâng cao NSLĐ của mình và đơn vị.11.3 Chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể.11.4 Chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách Hoàn thànhxuất sắc khối lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình Đồngthời sẵn sàng nhận thêm mọi nhiệm vụ và hoàn thành một cách xuất sắc.11.5 Bảo đảm kết quả lao động của mình có đóng góp xuất sắc vào kết quảcủa đơn vị

11.6 Bảo đảm tuyệt đối an toàn cho người và thiết bị

11.7 Tích cực học tập nâng cao trình độ Tận tình giúp đỡ đồng đội tronghọc tập, trong công tác

11.8 Bảo đảm ngày công cao ( trên 95% ngày công chế độ)

Tỷ lệ bình xét không quá 5% tổng số cán bộ công nhân viên trongđơn vị Các đơn vị có số lao động dưới 20 người thì được bình chọn tối đa

là 1 người

Điều 12 tiêu chuẩn lao động giỏi(Kns= 1,1)

12.1 Lao động có trình độ chuyên môn tay nghề vững, có khả năng côngtác độc lập

12.2.Không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động cá nhân.12.3 Chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể

12.4 Chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách Hoàn thànhkhôi lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình Đồng thời sẵnsàng nhận nhiệm vụ hoàn thành đúng tiến độ với chất lượng cao.

12.5 Bảo đảm kết quả lao động của mình, đóng góp vào kết quả của tập thể.12.6 Bảo đảm tuyệt đối an toàn cho người và thiết bị

12.7 Tích cực học tập nâng cao trình độ Có ý thức giúp đỡ đồng đội tronghọc tập và công tác

12.8 Bảo đảm ngày công cao( trên 90% ngày công chế độ)

Tỷ lệ bình xét không quá 10% tổng số cán bộ công nhân viên trongđơn vị Các đơn vị có số lao động dưới 10 người thì được bình chọn tối đa

là 1 người

Điều 13 Tiêu chuẩn Lao động hoàn thành nhiệm vụ( Kns=1,0)

13.1 Lao động có trình độ tay nghề vững, có khả năng công tác độc lập.13.2 Bảo đảm năng suất lao động cá nhân

13.3 Chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể.13.4 Chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách Hoàn thànhkhối lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình

13.5 Bảo đảm kết quả hoạt động của mình đóng góp vào kết quả của tập thể.13.6 Bảo đảm tuyện đối an toàn cho người và thiết bị

13.7 Tích cực học tập nâng cao trình độ Có ý thức giúp đỡ đồng đội trongcông tác

Điều 14 Tiêu chuẩn lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ(Kns=0.1-0,9)

14.1 Lao động chưa qua đào tạolàm các công việc giản đơn, lao động phụviệc…

14.2 Lao động đang chờ bố trí chức danh công tác phù hợp với trình độđược đào tạo ( có thỏa thuận giữa người lao động và công ty khi ký hợpđồng lao động); lao động tập nghề trong 2 tháng đầu tiên

14.3 Năng suất lao động thấp, không hoàn thành đủ khôi lượng, chất lượngcông việc theo chức danh công tác của mình Thiếu chủ động trong côngtác, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp trong công việc.

14.4 Lao độngc chấp hành chưa nghiêm sự phân công của ngời phụ trách, cóbiểu hiện đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ được giao, vi phạm nội quy lao động, viphạm pháp luật của nhà nước lần đầu chưa gây hậu quả nghiêm trọng

14.5 Vi phạm các quy định về an toàn bảo hộ lao động, vi phạm quy trình,quy phạm nhưng chưa gây hậu quả

14.6 Không chịu học tập nâng cao trình độ thể hiện ở kết quả bồi huần,học tập không đạt yêu cầu

Điều 15 Tiêu chuẩn lao động vi phạm quy trình quy phạm( Kns=0)

15.1 Lao động năng suất thấp, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếuchủ động trong công tác, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp trong công việc.15.2 Lao động có ý thức kỷ luật kém, đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ đượcgiao, vi phạm nội quy lao động, vi phạm pháp luật của nhà nước gây hậuquả nghiêm trọng

15.3 Lao động vi phạm quy trình, vi phạm các quy định về an toàn và bảo

hộ lao động gây tai nạn lao động hoặc gây sự cố chủ quan, gây hậu quảnghiêm trọng

15.4 Lao động tự ý nghỉ việc, đến nơi làm muộn giờ hoặc về trước giờ quyđịnh, làm việc riêng trong giờ làm việc hoặc tự ý làm các công việc kháckhông được giao theo đúng chức năng nhiệm vụ quy định

15.5 Lao động không thực hiện đúng các quy định, trật tự lao động trongcông ty, gây rối trật tự nơi làm việc trong khu vực cơ quan, lao động cóhành vi vi phạm tệ nạn xã hội

15.6 Không chịu học tập nâng cao trình độ thể hiện ở kết quả bồi huấn,học tập quá yếu.”4

Những tiêu thức phân loại lao động như trên được áp dụng cho toàn bộlao động thuộc nhóm 1 trong công ty không kể đó là lao động khối phòng banchức năng hay lao động sản xuất Mỗi loại lao động lại có đặc điểm, tính chấtcông việc khác nhau, chính vì vậy việc sử dụng các tiêu chí trên cho tất cả laođộng nhóm 1 như vậy chưa được hợp lý Chính vì không phân loại lao độngphòng ban chức năng hay lao động sản xuất nên các tiêu thức đánh giá màcông ty đề ra không cụ thể và còn gặp một số các hạn chế như sau:

- Mục 11.3 “ chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao độngtập thể” mà các nội quy của công ty đã xây dựng dựa trên thỏa ước lao động tậpthể vì thế không nhất thiết phải ghi “ thỏa ước lao động tập thể” vào mục này

- Mục 11.4; 12.4; 13.4 và 14.3 là những mục mô tả về chất lượng, khốilượng mà người lao động thực hiện Đối với lao động gián tiếp thì những tiêuchí này được mô tả một cách định tính như vậy có thể chấp nhận được nhưngđối với lao động trực tiếp việc mô tả định tính như vậy không phù hợp vì sựthực hiện công việc của lao động trực tiếp có thể đo lường được

- Mục 11.5; 12.5 và 13.5 đều nói tới sự đóng góp của cá nhân vào kếtquả của tập thể Tuy nhiên lại không ghi rõ mức đóng góp như thế nào mà chỉnói chung chung là có đóng góp Mọi lao động nếu làm tốt nhiệm vụ củamình theo quy định thì đã là sự đóng góp vào kết quả hoạt động chung chođơn vị rồi Vì thế mục 11.5; 12.5 và 13.5 không cần thiết phải đưa vào đây

- Về ngày công làm việc, chỉ có lao động xuất sắc và lao động giỏi cóquy định phải đảm bảo ngày công trên 95% và 90% ngày công chế độ nhưngcác loại lao động khác thì không có quy định này, đây là một điều chưa hợp

lý Hơn nữa, lao động xuất sắc chỉ cần đảm bảo trên 95% ngày công chế độ

còn lao động giỏi đảm bảo trên 90% ngày công chế độ là quá ít, quá lỏng lẻo

vì nếu nghỉ từ 2-3 ngày mà vẫn được xếp vào lao động xuất sắc, lao động giỏithì chưa hợp lý

- Ngoài ra quy chế đó còn thiếu một số các tiêu thức như hiểu biếtchuyên môn, kỹ năng làm việc, thái độ làm việc

* Đối với nhóm 2:

Với trưởng phòng ban chức năng: Không quy định tiêu thức cụ thê rõràng Nếu trưởng phòng ban chức năng này :

- Không bị giám đốc, nhân viên, đơn vị khác phàn nàn

- Hoàn thành nhiệm vụ thường xuyên, đột xuất

Thì sẽ không bị trừ điểm Nếu vi phạm một trong 2 điều trên, hội đồngthi đua sẽ họp bàn và đưa ra quyết định trừ bao nhiêu điểm trong tổng số điểmtối đa là 100 điểm Số điểm bị trừ này hoàn toàn phụ thuộc vào cảm tính dokhông có quy định cụ thể về cách thức trừ điểm Từ đó trưởng phòng này sẽđược xếp loại như sau:

- Điểm đạt từ 99 điểm trở lên, lao động xuất sắc

- Điểm đạt từ 96 đến dưới 99 điểm, lao động giỏi

- Điểm đạt từ 93 đến dưới 96 điểm, lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Điểm đạt từ dưới 93 điểm, lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ

Với trưởng các đơn vị trực thuộc lao động trong nhóm này được phânloại dựa trên tình hình hoạt động của tập thể đó theo từng quý Hội đồng thiđua của công ty sẽ chấm điểm cho các đơn vị, bộ phận trong công ty Hội đồngnày sẽ tới tất cả các đơn vị trực thuộc để kiểm tra TTĐ khu vực thực hiệnnhiệm vụ với tên gọi là “ Tiêu chuẩn chấm điểm thi đua đơn vị xuất sắc” ( Phụlục3) Điểm cao nhất là 100 điểm được chia thành các mức Theo đó:

- Điểm đạt từ 99 điểm trở lên, lao động xuất sắc

- Điểm đạt từ 96 đến dưới 99 điểm, lao động giỏi

- Điểm đạt từ 93 đến dưới 96 điểm, lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Điểm đạt từ dưới 93 điểm, lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ

Như vậy tình hình hoạt động của đơn vị chính là cơ sở để đánh giá sựhoàn thành công việc của người lãnh đạo Đây là quy định hoàn toàn hợp lý vìkết quả thực hiện công việc của thủ trưởng chính là kết quả hoạt động chungcủa cả đơn vị, hơn nữa thủ trưởng được phân loại dựa trên kết quả hoạt độngcủa đơn vị còn nó có tác dụng kích thích người thủ trưởng có trách nhiệm hơn,quản lý tốt hơn đơn vị của mình

Nhìn bảng chấm điểm ( phụ lục 3) ta thấy các chỉ tiêu mà Công ty đưa ra

có ưu điểm là phản ánh tương đối toàn diện các mặt hoạt động của các đơn vị,mỗi chỉ tiêu ứng với một mức điểm nhất định Bên cạnh đó, hệ thống đánh giánày của Công ty còn có những hạn chế nhất định:

+ Các tiêu thức bị chia quá nhiều, quá vụn vặt làm cho bảng chấm điểmtrở nên quá cồng kềnh Ví dụ tiêu thức kết quả sản xuất kinh doanh bị chiathành 4 tiêu thức nhỏ hơn, trong mỗi tiêu thức này lại bị chia thành nhiều tiêuthức nhỏ nữa, rồi những tiêu thức này lại bị chia nhỏ hơn nữa

+ Cách cho điểm từng tiêu thức cũng không nhất quán và phức tạp Ví

dụ như trong mục 1.1 điểm là 3 trong đó quy định “ Lập kế hoạch sản xuất kinhdoanh quý: chính xác, kịp thời, hạn chế tối đa phát sinh Mỗi loại không đạtyêu cầu trừ 0,5 điểm” như vậy quy định không rõ ràng” mỗi loại” ở đây là mỗiloại nào Không chỉ riêng với mục 1.1, các mục khác cũng được thiết kế tương

tự Điều này cho thấy ngôn ngữ diễn đạt không rõ ràng, việc trừ điểm như vậylàm cho công tác đánh giá trở nên phức tạp, khó khăn cho người đánh giá

+ Một số các tiêu thức bị trùng lặp

- Nội dung 1: mục 1.4 quy định “ Thực hiện chế độ báo cáo đúng quyđịnh và các báo cáo khác có đầy đủ nhanh chính xác” trong khi mục 2.9 cũngquy định “ báo cáo kỹ thuật đúng mẫu, nộp đúng thời hạn, nội dung đầy đủ,

chính xác cụ thể…Các báo cáo tổng hợp chuyên đề…đầy đủ đúng yêu cầu nộidung chính xác, cụ thể.” Mục 3.1 cũng có quy định “ thực hiện đầy đủ kịp thời,chính xác các chế độ báo cáo kế toán, thống kê…”

- Ở nội dung 1 mục 2.8 “…Tổ chức kiểm tra định kỳ đầy đủ, chất lượngtốt…” trong khi đó, mục 1.1 ở nội dung 2 cũng có “ Tổ chức kiểm tra đúngđịnh kỳ, đúng quy định…”

+ Một số tiêu thức không phù hợp để đưa vào chấm điểm như:

- Mục 3.3 của nội dung 2: ” xây dựng nếp sống văn hóa, đảm bảo giađình hạnh phúc” đây là một tiêu chí chưa hợp lý vì đây là việc của cá nhântừng người, không hề liên quan đến sự thực hiện công việc

- Mục 4.1 nội dung 1 “ Có tai nạn giao thông nặng do vi phạm luật lệgiao thông trừ 2 điểm” đây cũng là tiêu chí không nên đưa vào đánh giá Nếungười lao động vi phạm luật giao thông thì đã có luật giao thông sử lý và việcnày cũng không ảnh hưởng gì tới mục 4 “ chỉ tiêu an toàn- bảo hộ lao động”

- Nội dung 2 mục 2 về “thực hiện phân phối tiền lương, tiền thưởng”Chỉ cần thực hiện đúng quy chế cũng tức là “đảm bảo bình xét công khai, dânchủ, công bằng” vì trong quy chế đã có quy định này Chính vì vậy mục 2.2không cần thiết phải đưa vào đây

+ Ngoài ra, hội đồng chấm điểm còn có quyền thưởng từ 1 đến 5 điểmcho đơn vị Đây là quy định không hợp lý vì nếu cho thưởng điểm thì kết quảchấm điểm không phản ánh chính xác được mức độ thực hiện công việc củađơn vị, hơn nữa sẽ làm giảm sự chính xác khi so sánh các sự thực hiện côngviệc ở các đơn vị khác nhau thể hiện sự chênh lệch giữa các đơn vị khôngđáng kể chênh lệch lớn nhất là 4,5 vào quý IV năm 2002 (Phụ lục 4)

Cơ sở xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc một cáchkhoa học và hợp lý thì cần phải dựa trên các văn bản phân tích công việc mà

cụ thể, các văn bản phân tích công việc gồm bản mô tả công việc, bản tiêu

chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thựchiện Tuy trong bản ISO của đơn vị cũng quy định rõ nhiệm vụ cho từng đốitượng, chức vụ cho từng chức danh, tức công ty đã xây dựng được bản mô tảcông việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, tuy nhiên bảntiêu chuẩn thực hiện công việc không được diễn đạt bằng viết mà chỉ là giaohẹn của cấp trên với cấp dưới nên không thể tránh khỏi một số những hạn chếnhất định Ví dụ quy định đối với chuyên viên bảo hiểm xã hội và chế độđược quy định như sau:

“4.2.6 Chuyên viên Bảo hiểm xã hội và chế độ:

a Chức năng: Tham mưu giúp việc cho Trưởng phòng hoặc Phó Trưởngphòng được uỷ quyền

b Nhiệm vụ cụ thể:

- Theo dõi công tác BHXH, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn con người;

- Tham mưu giải quyết các chế độ nghỉ hưởng BHXH thay lương;

- Tham mưu, lập hồ sơ giải quyết chế độ chính sách nghỉ hưu trí, mất sức,nghỉ chế độ theo các quy định của Nhà nước đối với cán bộ công nhânviên;

- Tham mưu việc cấp sổ BHXH, sổ lao động Quản lý, cập nhật các loại

sổ này theo quy định; bảo quản hồ sơ theo chế độ bảo mật;

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Trưởng phòng, phó Trưởng phòng phâncông;

c Quyền hạn:

- Trực tiếp soạn thảo văn bản hướng dẫn; triển khai các văn bản của Nhànước, cấp trên theo nhiệm vụ phân công;

- Được quyền từ chối cung cấp hồ sơ cá nhân cho bất kỳ cá nhân, tổ chứcnào nếu không có sự đồng ý bằng văn bản của Trưởng phòng Lao độngtiền lương hoặc Giám đốc Công ty;

- Các trường hợp khác do Giám đốc quyết định ký hợp đồng lao động.”5

Bản mô tả công việc cần xác định được công việc, tóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm thuộc công việc, các điều kiện làm việc Bản yêu cầu của côngviệc đối với người thực hiện cần liệt kê các đòi hỏi của công việc với ngườithực hiện về các mặt gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ…Bảntiêu chuẩn thực hiện công việc gồm các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về sốlượng, chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ So với bản trên ta có thể thấy

5 Công ty Truyền tải điện 1- Tập đoàn Điện lực Việt Nam: ISO 2006, ngày 15/01/2006 trang 8,9

công ty đã thực hiện được bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việcđối với người thực hiện, chưa đưa ra bản tiêu chuẩn thực hiện công việc dướidạng văn bản Mà ta cũng biết, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ta biếtđược các chỉ tiêu, tiêu chí về yêu cầu về số lượng, chất lượng để hoàn thànhnhiệm vụ quy định trong bản mô tả công việc có vai trò quan trọng để xâydựng các tiêu chí để đánh giá thực hiện công việc thì lại chưa được đề cập tới.Tại Công ty Truyền tải điện 1, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc không đượcquy định một cách có hệ thống mà chỉ giao hẹn bằng miệng giữa người lãnhđạo với cấp dưới Như vậy công ty không có quy định tiêu chuẩn thực hiệncông việc rõ ràng, cụ thể cho từng vị trí Điều này làm người lao động chỉ biếtmình phải làm những công việc theo chức danh quy định và lãnh đạo trực tiếpgiao phó chứ làm tốt đến đâu thì không đề cập tới Nếu người lao động làmchưa tốt thì người quản lý cũng chỉ yêu cầu thực hiện lại, nếu vẫn không đượcthì yêu cầu người khác làm Vì nhược điểm của việc diễn đạt các tiêu chuẩnthực hiện công việc bằng miệng là khó kiểm soát được sự phát triển của công

ty, hơn nữa việc không ghi chép lại sẽ gây một số khó khăn khi người lao động

và người quản lý trao đổi với nhau do một số thông tin có thể bị lãng quên hoặckhông nhớ chính xác

Tóm lại, nhiệm vụ theo chức danh hay nhiệm vụ mà người lãnh đạogiao đều không quy định thành văn bản cụ thể, không quy định rõ thời gianthực hiện, chất lượng thực hiện…vì thế người lao động thì không có động lực

để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất Khi người lao động không

có sự có gắng thì người lao động đó không thể phát huy các khả năng của cánhân Còn người quản lý sẽ nảy sinh ngại phê bình, mà không có văn bản ghichép lại nên khi đánh giá thực hiện công việc người lãnh đạo chỉ dùng trí nhớ

để đánh giá Điều này dẫn đến việc đánh giá còn mang tính chủ quan

* Phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Đây là phương pháp danh mục kiểm tra vì Công ty đã liệt kêdanh mục các câu mô tả về hành vi, thái độ có thể xảy ra trong thực hiện côngviệc của người lao động

Nhóm 2:

Đối với trưởng đơn vị: Vì mỗi tiêu thức ứng với một mức điểm chothấy đây là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Nhưng trong mỗi tiêuthức lại gồm nhiều câu mô tả, mỗi câu mô tả ấy lại ứng với một mức điểm,như vậy đó là phương pháp danh mục kiểm tra Điều này cho thấy Công tychưa đưa ra được phương pháp rõ ràng

Đối với trưởng phòng ban chức năng, Công ty không đưa ra phươngpháp cụ thể để đánh giá

*Thông tin phản hồi :

Nhóm 1: đơn vị tổ chức họp công khai để phản hồi thông tin đánh giáthực hiện công việc, thành phần tham gia bao gồm tất cả các cán bộ côngnhân viên trong đơn vị Tại cuộc họp, người lãnh đạo trực tiếp là người phỏngvấn đánh giá, đưa ra các thông tin về kết quả đánh giá của tất cả các thànhviên trong đơn vị, phòng ban mình phụ trách Sau đó cùng thảo luận để đi đếnkết luận cuối cùng về kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc Saucuộc họp, kết quả đánh giá được ghi lại và chuyển đến phòng lao động- tiềnlương Tuy nhiên, Công ty hạn chế số lượng lao động xuất sắc và lao độnggiỏi tại mỗi đơn vị Cụ thể là số lao động xuất sắc tại đơn vị không quá 5%tổng số cán bộ công nhân viên trong đơn vị, đơn vị có dưới 20 lao động chỉđược bình xét 1 người Lao động giỏi không quá 10% trong tổng số cán bộcông nhân viên trong đơn vị, nếu đơn vị dưới 10 người thì được bình chọn 1người Đây là quy định chưa hợp lý vì có thể xảy ra trường hợp bình chọn laođộng xuất sắc, giỏi luân phiên nhau theo kiểu tháng này người này được lao

động xuất sắc, tháng sau lại bình bầu cho người tiếp theo Vì vậy, lao độngxuất sắc hay giỏi cần căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc củangười lao động đó.

Nhóm 2:

Với trưởng đơn vị: thông tin phản hồi cũng dưới hình thức họp côngkhai Trong đó, thành phần tham gia ngoài hội đồng thi đua từ công ty xuốngcòn có: Trưởng đơn vị, chủ tịch Công đoàn đơn vị, trưởng phòng chức năngcủa đơn vị, trưởng các bộ phận trực thuộc đơn vị Sau khi đã thảo luận, cuốicuộc họp thư ký sẽ ghi lại vào biên bản chấm điểm

Với trưởng phòng ban chức năng, kết quả đánh giá thực hiện công việc

sẽ được thông báo đến từng phòng ban, nếu các trưởng phòng này không cóthắc mắc gì thì kết quả đó sẽ được công nhận Nếu có thắc mắc, khi đó trưởnghội đồng thi đua sẽ giải thích cho trưởng phòng ban chức năng đó rồi thỏathuận cùng đi đến kết quả cuối cùng Như vậy thông tin phản hồi về kết quảđánh giá chưa được thực hiện chính thức

2.3.2.2 Mục đích của hệ thống

Kết quả của hệ thống này được sử dụng vào 3 mục đích chính là:

- Đánh giá để xét nâng ngạch, bậc lương.

Theo bản lương của nhà nước, chu kỳ nâng lương của mỗi cá nhân là 2hoặc 3 năm Cá nhân viết một bản tự đánh giá về những mặt được, chưa đượctrong thời gian giữ bậc lương rồi gửi cho người quản lý trực tiếp Các đơn vịhọp rồi thống kê những người được xét nâng lương rồi chuyển lên cho phònglao động tiền lương xét duyệt Như vậy, kết quả đánh giá thực hiện công việcqua các năm giữ bậc, ngạch lương sẽ là cơ sở xem xét người lao động đó cóhoàn thành công việc không Cụ thể, công ty quy định để được xét nângngạch, bậc lương thì người lao động phải “Thường xuyên hoàn thành công