(luận văn thạc sĩ) phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu quảng nam ( forexco quảng nam)

Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên personnel management với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VĂN QUÝ ĐỨC

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM ĐẶC SẢN

XUẤT KHẨU QUẢNG NAM ( FOREXCO QUẢNG NAM)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2015

VĂN QUÝ ĐỨC

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM ĐẶC SẢN

XUẤT KHẨU QUẢNG NAM ( FOREXCO QUẢNG NAM)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Đà Nẵng – Năm 2015

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công b ố trong bất kì công trình nào khác

Tác giả luận văn

Văn Quý Đức

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

7 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1.1 Nguồn nhân lực (NNL) 8

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) 9

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 10

1.2 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.2.1 Đặc điểm NNL và PTNNL của doanh nghiệp 11

1.2.2 Mục đích của PTNNL trong doanh nghiệp 13

1.2.3 Nội dung cơ bản của PTNNL trong doanh nghiệp 14

1.2.4 Tiến trình phát triển nguồn nhân lực 17

1.2.5 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến PTNNL trong doanh nghiệp32 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỒ PHẦN LÂM ĐẶC SẢN XUẤT KHẨU QUẢNG NAM ( FOREXCO QUẢNG NAM ) 35

2.1.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM ĐẶC SẢN XUẤT KHẨU

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 37

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty 38

2.1.4 Thực trạng kinh doanh của công ty 43

2.2.THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY FOREXCO QUẢNG NAM 54

2.2.1 Thực trạng về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực 54

2.2.2 Thực trạng về phát triển năng lực 59

2.3 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY FOREXCO QUẢNG NAM 67

2.3.1 Những kết quả đạt được 67

2.3.2 Những tồn tại cần khắc phục 67

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY FOREXCO QUẢNG NAM 69

3.1 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY FOREXCO QUẢNG NAM 69

3.1.1 Môi trường kinh tế 69

3.1.2 Yếu tố văn hóa xã hội 70

3.1.3 Yếu tố khoa học công nghệ 70

3.1.4 Yếu tố đối thủ cạnh tranh 71

3.2 VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY FOREXCO QUẢNG NAM 72

3.3 GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỀN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY 73

3.3.1 Vận dụng Balanced Scoredcard trong PTNNL của công ty 73

3.3.2 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển 83

triến nguồn nhân lực 87

3.3.4 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 88

3.3.5 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 89

3.3.6 Các giải pháp khác 90

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

Số hiệu

1.1 Bảng thẻ điểm cân bằng 24

1.2 Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo 27

2.1 Bảng cân đối kế toán_ nguồn phòng tài vụ 43

2.2 Bảng cân đối kế toán công ty 46

2.3 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 49

2.4 Số lượng và cơ cấu lao động theo bộ phận năm 2013 54

2.5 Tình hình biến động về số lượng lao động trong công ty 55

2.6 Bảng cơ cấu lao động theo giới tính của công ty 57

2.7 Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty 58

2.8 Cơ cấu lao động theo trình độ 58

2.9 Bảng tình hình đào tạo nhân lực của công ty 60

2.10 Kết quả nâng lương, nâng bậc sau đào tạo 62

3.1 Bảng phát triển hệ số đo lường cốt lõi KPIs 76

3.2 Bảng thẻ điểm cân bằng của công ty Forexco Quảng

3.4 Kế hoạch đào tạo cho công nhân 84

3.5 Kế hoạch đào tạo cho lao động gián tiếp 84

3.6 Kế hoạch đào tạo cho cán bộ quản lý 85

3.7 Bảng ngân sách đào tạo của công ty 87

Số hiệu hình

vẽ, biểu đồ

Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến

chiến lược thành các tiêu chí hoạt động

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm của các doanh nghiệp, công ty Bởi lẽ vai trò của nguồn nhân lực lại luôn là yếu tố quyết định sự thắng lợi của các doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực là một việc làm hết sức cần thiết nhằm nâng cao chất lượng lao động và phát triển tài nguyên nhân lực, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp

Công ty Forexco Quảng Nam là một trong những công ty xuất khẩu đồ sản phẩm gỗ lớn của miền Trung , với hai lĩnh vực kinh doanh chính là sản xuất-kinh doanh hàng đồ gỗ ngoài trời các loại và trồng rừng-kinh doanh nguyên liệu giấy.Công ty Forexco Quảng Nam rất chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và đã đạt được những kết quả nhất định Tuy nhiên so với yêu cầu hiện tại, so với các đối thủ cạnh tranh và để thắng lợi trong việc sản xuất kinh doanh, công ty cần phát triển nguồn nhân lực

Để có thể phát triển ổn định và bền vững thì công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng là vấn đề được đặt lên hàng đầu Tuy nhiên, công tác này của công ty trong những năm qua còn chưa được quan tâm đúng mức, tồn tại nhiều bất cập, hạn chế Nếu không tập trung hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực, Công ty sẽ không phát huy được tối đa khả năng của nguồn nhân lực, thậm chí gây lãng phí, giảm hiệu quả hoạt động và không thể thực hiện được những mục tiêu đặt ra

Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Cổ phần Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam ( Forexco Quảng Nam)”

làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hoá vấn đề lý luận liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Forexco Quảng Nam

Đề xuất giải pháp để phát triển nguồn nhân lực của Công ty Forexco Quảng Nam trong thời gian tới

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu :

Những vấn đề về phát triển nguồn nhân lực tại Forexco Quảng Nam Nghiên cứu những phương pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty Forexco Quảng Nam

Phạm vi nghiên cứu :

Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam ( FOREXCO QUẢNG NAM )

Thời gian nghiên cứu thực trạng công ty là 3 năm từ 2011 đến năm

2013 và đưa ra giải pháp cho công ty đến 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện những mục tiêu trên, trong quá trình thực hiện đề tài tác giả

đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc

Phương pháp điều tra, phương pháp khảo sát, phương pháp chuyên gia

Để phục vụ quá trình nghiên cứu tác giả cũng tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau

+ Dữ liệu thứ cấp:

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước nhờ nghiên cứu

có trước về vấn đề phát triển nguồn nhân lực và những số liệu thu thập được

từ Tổng công ty nhờ các báo cáo về tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động marketing

Phương pháp phỏng vấn : phỏng vấn sẽ được thực hiện trên hai đối tượng Đối tượng 1: Phóng vấn trưởng và phó phòng các phòng ban Nội dung phóng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chỉ tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Để xem xét mức độ thích hợp của các chỉ số KPIs Đối tượng 2 : Phóng vấn ban giám đốc Nội dung phóng vấn là nhằm đánh giá kết quả và xác định sự định chuẩn cho các chỉ số thực hiện KPIs

5 Bố cục đề tài

Phần mở đầu: Ở phần này tác giả trình bày các nội dung lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu, đóng góp của đề tài

Ch ương 1: Một số vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghi ệp

Ch ương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam ( Forexco Quảng Nam )

Ch ương 3: Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty Forexco

Qu ảng Nam

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Luận văn là công trình nghiên cứu chuyên sâu đầu tiên về vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp cổ phần hoá Trong bối cảnh đất nước ta chủ trương tái cấu trúc nền kinh tế và chuyển đổi mô hình tăng trưởng

- Làm sáng tỏ một số nội dung cơ bản liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất như khái niệm, các đặc điểm đặc trưng của nguồn nhân lực ngành gỗ, cơ cấu lao động, nội dung quản lý nhà nước đối với phát triển nguồn nhân lực ngành sản xuất chế biến gỗ

- Tập trung phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các giải pháp phát triển nguồn ngân lực trong thời gian qua của công ty; dự báo được nhu cầu của nguồn nhân lực của ngành gỗ, đồng thời phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

- Đề xuất hệ thống các giải pháp đồng bộ nhằm phát triển nguồn nhân lực tại công ty Forexco Quảng Nam

7 Tổng quan tình hình nghiên cứu

7.1 Tình hình nghiên cứu

Trong những năm qua, vấn đề phát triển nguồn nhân lực đã có nhiều công trình nghiên cứu của nhiều tác giả đề cập Nhiều nội dung đã khẳng định

về lý thuyết khoa học mang tính tổng quan giải quyết những vấn đề ở tầm vĩ

mô, đặc biệt đối với phát triển nguồn nhân lực nói chung, đồng thời cũng cho thấy những vấn đề phát triển nguồn nhân lực ngành sản xuất chế biến gỗ có tính đặc thù, còn nhiều khoảng trống cần lý giải kịp thời Các công trình cũng

đã đề cập và lý giải những vấn đề về kinh tế nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của hội nhập quốc tế và đổi mới sâu rộng của nền kinh tế trong nước Với một

số công trình nghiên cứu tiêu biểu như sau:

7.1.1 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí

Có nhiều báo cáo khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí đề cập đến những vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

- Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực (2008): Đây là báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên Các tác giả đã đánh giá tổng quan về môi trường kinh doanh của Việt Nam năm 2007, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: lao động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành (dệt may, xây dựng, du lịch, chế biến gỗ, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hưởng nhiều nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển nguồn nhân lực Phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời đưa ra giải pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này

- Bài viết của GS TS Hoàng Văn Châu, Hiệu trưởng trường Đại Học Ngoại thương đăng trên Tạp chí kinh tế đối ngoại số 38/2009: “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hội nhập kinh tế - vấn đề cấp bách sau khủng hoảng” Nội dung chủ yếu đề cập đến những bất cập của thị trường lao động của nước ta Tác giả nhận định sau khi cuộc khủng hoảng tài chính qua

đi, khi các doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc và nhu cầu nhân lực có chất lượng cao tăng lên thì chắc chắn sự mất cân đối cung - cầu trên thị trường lao động sẽ diễn ra ngày càng trầm trọng hơn nếu như Việt Nam không có những biện pháp hữu hiệu giải quyết vấn đề này Tác giả cũng đã nói rõ các nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đã đề xuất các giải pháp phát triển nguồn

nhân lực chất lượng cao trong thời gian tới Các giải pháp tập trung chủ yếu vào việc nâng cao chất lượng đào tạo

7.1.2 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các giáo trình, tài liệu tham khảo

- Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới (2003) Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hoá Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực

- “Quản lý nguồn nhân lực xã hội”, chủ biên: GS TS Bùi Văn Nhơn, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 2008 Giáo trình này có mục đích cung cấp kiến thức cơ bản về nguồn nhân lực xã hội và quản lý nguồn nhân lực xã hội, làm cơ sở phương pháp luận cho việc tham gia hoạch định và phân tích các chính sách về nguồn nhân lực xã hội Những vấn đề liên quan trực tiếp đến đề tài của Luận án gồm: tổng quan về nguồn nhân lực và những đặc điểm của nguồn nhân lực Việt Nam, phát triển nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực xã hội

- Luận án tiến sĩ kinh tế của Lê Thị Mỹ Linh (Mã số: 62.31.11.01, 2009)

“Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Đề tài đã tập trung nghiên cứu những vấn

đề chung về phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong các doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở Việt Nam nói riêng, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, đồng thời nêu lên một số kinh nghiệm quốc tế về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Đề tài đi sâu phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong

các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam và đề ra phương hướng, giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế

- Đề tài NCKH cấp Ngành: Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho

hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam (Mã số: KNH 2009-07, Chủ nhiệm

đề tài: TS Tô Ngọc Hưng - Giám đốc Học viện Chế biến gỗ, ngày 26/05/2011) Trong điều kiện nhu cầu đối với nguồn nhân lực chất lượng cao đang trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết đối với sự thành công của hệ thống NHTM Việt Nam, đề tài đã tập trung nghiên cứu về yêu cầu đối với nguồn nhân lực chất lượng cao, nhân tố ảnh hưởng tới nguồn nhân lực, kinh nghiệm

về phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia như Anh, Newzealand, Nhật Bản và thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao ngành chế biến gỗ Việt Nam thời gian khoảng 10 năm qua để từ đó đề xuất hệ thống các giải pháp, lộ trình phát triển nguồn nhân lực cho hệ thống NHTM Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1

KHÁI QUÁT CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Nguồn nhân lực (NNL)

Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resources) xuất hiện vào thập niên

80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên

là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay, với phương thức mới, quản

lý nguồn nhân lực (hurman resources management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích luỹ tự nhiên trong quá trình lao động, phát triển Có thể nói, sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người

Theo Nicholas Henry thì “NNL là nguồn lực con người của những tổ

chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế -

xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” [17, trang 256]

Cách hiểu này về nguồn nhân lực cũng xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới đất nước

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn thì “NNL doanh nghiệp là lực lượng lao

động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [7, Tr 72]

Theo PGS.TS Võ Xuân Tiến – Đại học Đà Nẵng thì “NNL là tổng thể

những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” [11, Tr 264]

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực (PTNNL)

Nguồn nhân lực - nguồn lực quí giá nhất của các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp; là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực

hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đề cập đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực, nếu xét ở góc độ vĩ mô và

vi mô thì có nhiều các tiếp cận khác nhau, cụ thể:

Theo Leonard Nadler, “PTNNL là các kinh nghiệm học tập có tổ chức

được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân” [5, Tr 3]

Khái niệm này đã nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tổ chức và có nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tổ chức

Theo Henry J Sredl & Willam J Rothwell, “PTNNL đề cập đến kinh

nghiệm học tập có tổ chức do người chủ doanh nghiệp tài trợ Nó được thiết

kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện

điều kiện con người thông qua việc đảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân” [13, Tr 3]

Khái niệm này thể hiện sự kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân

Theo Jerry W Gilley và các đồng sự “PTNNL là quá trình thúc đẩy

việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới” [2,

Tr 6-7]

Khái niệm đã nhấn mạnh đến các giải pháp chính thức và không chính thức trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực và cũng đã nhấn mạnh đến các giải pháp về tổ chức quản lý Mặt khác, sự giải thích của khái niệm cũng đã

đề cập đến sự cam kết phát triển nghề nghiệp của con người trong tổ chức

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

Bắt đầu từ những năm 90 thế kỷ XX, triết lý kinh doanh đã có một sự thay đổi lớn từ quan niệm coi công nghệ là trung tâm chuyển sang coi con người là trung tâm, ưu tiên con người ở khía cạnh tri thức, trình độ chuyên môn và động cơ lao động Các nguồn lực truyền thống của sản xuất và tăng trưởng như đất đai, tiền vốn, chính sách tài khoá và tiền tệ đang giảm dần tầm quan trọng trong khi vốn con người, tức là khả năng sáng tạo, phân phối và khai thác thông tin, kiến thức khoa học và công nghệ trở thành nhân tố so sánh lớn nhất quyết định sức mạnh cạnh tranh của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu

Nếu xem xét vai trò nguồn nhân lực trong phạm vi hẹp là doanh nghiệp thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp là “đầu vào độc lập” Đầu vào quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất

lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp Điều này hoàn toàn được khẳng định bởi

vì tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người

Phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động; duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đối với người lao động, vai trò của phát triển nguồn nhân lực tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; tạo cho người lao động

có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Đặc điểm NNL và PTNNL của doanh nghiệp

Đứng trên quan điểm của quản trị nguồn nhân lực hiện đại,

PGS.TS Trần Kim Dung cho rằng: “NNL của một tổ chức được hình thành

trên cơ sở của các cá nhân có các vai trò khác nhau và liên kết với nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định của tổ chức”

Tuy nhiên, điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực khác là ở chỗ nguồn nhân lực mang bản chất con người với những năng lực sáng tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau Họ có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc vào sự tác động của môi trường chung quanh Bởi vậy, so với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có những đặc điểm cơ bản sau đây:

M ột là, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong

một tổng thể nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ Đó là khả năng lao

động mà doanh nghiệp có thể huy động được từ nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ biện chứng với phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ và chịu ảnh hưởng của chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ

Hai là, nguồn nhân lực của doanh nghiệp không phải chỉ là phép cộng giản đơn khả năng lao động riêng lẻ của từng con người trong doanh nghiệp

mà phải là sự “cộng hưởng” khả năng lao động của những con người đó Nghĩa là, tập hợp và phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm giữ vai trò quan trọng trong nội dung phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Hay nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động, mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm giữa những con người đó như bố trí phù hợp công việc, sở trường, chế độ đãi ngộ phù hợp, môi trường làm việc luôn được cải thiện

Ba là, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và phải được hoạch định từ mục tiêu của doanh nghiệp Nó khác với phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ là gắn liền với chiến lược, mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, vùng lãnh thổ đó Nghĩa là, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và hướng đến giải quyết mục tiêu đó

B ốn là, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một nguồn lực bên cạnh

các nguồn lực khác là vốn, công nghệ nhưng khác với các nguồn lực khác

về tính chất và vai trò của nó đối với doanh nghiệp Đó là nó mang bản chất con người nên chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng

nó sẽ tạo ra giá trị lớn hơn giá trị của bản thân nó; đồng thời, nó đóng vai trò

quyết định trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp

N ăm là, xét về mục tiêu, nếu như quản trị nguồn nhân lực có mục tiêu

là tối ưu hoá kết quả của doanh nghiệp và cá nhân người lao động, đó là hiệu quả kinh tế cao đối với doanh nghiệp và thoả mãn nhu cầu của người lao động ngày càng tốt hơn, thì phát triển nguồn nhân lực là nâng cao khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp Nghĩa là, phát triển nguồn nhân lực chính là điều kiện cần và quản trị nguồn nhân lực là điều kiện đủ để có được nguồn lực lao động và sử dụng chúng có hiệu quả hướng đến đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra

1.2.2 Mục đích của PTNNL trong doanh nghiệp

Mục đích chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực là nâng cao năng lực nguồn lực với niềm tin rằng tài sản con người của một tổ chức là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh Do đó, cần phải đảm bảo rằng con người có đầy đủ phẩm chất luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai Điều này có thể đạt được bằng cách tạo ra một khuôn khổ chặt chẽ và toàn diện về phát triển con người

Đối với doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực nhằm mục đích:

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề tổ chức Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị,

đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận Phát triển nguồn nhân lực giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

1.2.3 Nội dung cơ bản của PTNNL trong doanh nghiệp

a Đảm bảo số lượng và cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển mà doanh nghiệp đã xây dựng Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp Từ đó, vừa đạt được hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh, vừa sử dụng có hiệu quả từng thành viên của doanh nghiệp, vừa kích thích được tính tích cực lao động của các thành viên đó Điều này cũng

có nghĩa là, khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi, thì cơ cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng

b Nâng cao năng lực cho người lao động

Năng lực là sự tổng hoà của các yếu tố kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo ra tính hiệu quả trong công việc của mỗi người [7, Tr 265]

*Nâng cao ki ến thức cho người lao động

Kiến thức là những điều hiểu biết có được hoặc do từng trải, hoặc nhờ học tập Nó gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung về thế giới), kiến thức chuyên ngành (về một vài lĩnh vực đặc trưng như kế toán, tài

chính, ) và kiến thức đặc thù (những kiến thức đặc trưng mà người lao động trực tiếp tham gia hoặc được đào tạo)

* Nâng cao k ỹ năng cho người lao động

Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào

đó Những kỹ năng sẽ giúp cho người lao động đó hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc

Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp được tăng dần và nâng lên khi có sự quan tâm và giải quyết tốt việc lập kế hoạch và quản lý nghề nghiệp

Lập kế hoạch nghề nghiệp: Là quá trình mà thông qua đó từng cá nhân nhận dạng và thực hiện các bước, nhằm đạt tới những mục tiêu của nghề

Quản lý nghề nghiệp: Là quá trình mà thông qua đó các tổ chức tuyển chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên, nhằm đảm bảo một tập thể

đủ trình độ để đáp ứng mục tiêu của tổ chức Các hoạt động lập kế hoạch và quản lý nghề nghiệp bao gồm đối với nhân viên, đối với nhà quản trị và đối với tổ chức

Các hoạt động lập kế hoạch và quản lý nghề nghiệp bao gồm:

- Đối với cá nhân: Tự đánh giá khả năng, những mối quan tâm và các giá trị; phân tích các phương án lựa chọn nghề nghiệp; quyết định về nhà quản trị; vạch ra những kế hoạch hành động thống nhất với nhau cùng với nhà quản trị; theo đuổi kế hoạch đã thoả thuận Cung cấp cho lãnh đạo thông tin chính xác về kỹ năng, kinh nghiệm công tác, mối quan tâm và những khát vọng về sự nghiệp

- Đối với nhà quản trị: Đánh giá tình thực hiện của những mục tiêu do nhân viên trình bày và những nhu cầu phát triển mà họ thấy được; tư vấn cho nhân viên và xây dựng một kế hoạch thống nhất; theo dõi và cập nhật các kế

hoạch của nhân viên cho phù hợp Cung cấp thông tin về những vị trí công tác khuyết Thẩm định và sử dụng tất cả các thông tin do quá trình đó cung cấp để: Nhận dạng tất cả các ứng viên có thể phù hợp với vị trí khuyết người, để tuyển chọn; nhận dạng những cơ hội phát triển công việc thiếu người, các chương trình đào tạo, phân công, luân chuyển nhân viên và bố trí, sắp xếp, sử dụng lao động cho phù hợp

- Đối với tổ chức: Đảm bảo mô hình lập kế hoạch nghề nghiệp, các nguồn tài nguyên, tư vấn và những thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch nghề nghiệp cá nhân; đảm bảo đào tạo và tư vấn nghề nghiệp cho những nhà quản trị; nhân viên; đảm bảo các chương trình đào tạo kỹ năng và những cơ hội tích luỹ kinh nghiệm trong công việc Đảm bảo quá trình thông tin phục

vụ những nhu cầu ra quyết định của ban lãnh đạo Tổ chức và cập nhật tất cả các thông tin

Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp được nâng cao khi có sự quan tâm và giải quyết tốt những nội dung sau:

- Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, nhằm phát hiện những vị trí công tác khiếm khuyết, dư thừa nhân lực trong các bộ phận thuộc doanh nghiệp Đảm bảo đầy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng nhân lực, để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức

- Tiền lương, thưởng và các phúc lợi xã hội phải được chi trả công bằng, phù hợp với từng vị trí công việc của nhân viên, đồng thời phải có giá trị khích lệ lực lượng lao động, nhất là lao động có trình độ cao

b.3 Nâng cao nh ận thức (thái độ và hành vi) của người lao động

Trình độ nhận thức của nguồn nhân lực là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động lao động tạo ra sản phẩm

Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến thái độ, hành vi làm việc của mỗi người cũng khác nhau nên kết quả công việc khác nhau, điều này làm cho năng suất, hiệu quả công việc cũng khác nhau Vì vậy, cần nâng cao chất lượng một cách toàn diện cả 3 mặt: Nâng cao kiến thức trình độ, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác cho đội ngũ lao động Tạo ra người lao động mới có đạo đức, phẩm chất tốt đẹp, có kiến thức và trình độ văn

hoá, chuyên môn để làm tròn và hoàn thành nhiệm vụ được giao

1.2.4 Tiến trình phát triển nguồn nhân lực

Việc phát triển nguồn nhân lực sẽ bắt đầu với các kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức, liên quan đến việc phân tích, dự báo và xác định nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực cho phép dự kiến sự di chuyển nhân sự do

về hưu, đề bạt và chuyển công tác Nó giúp xác định các năng lực sẽ cần thiết của tổ chức trong tương lai và nhân sự có các năng lực đó khi cần thiết:

a Xác định nhu cầu đào tạo

Từ mục tiêu, chiến lược của toàn doanh nghiệp, sẽ có mục tiêu, chiến lược chức năng như chiến lược về nguồn nhân lực hay các mục tiêu chiến lược cụ thể khác Để thực hiện mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh đó, doanh nghiệp phải xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực

*Khái niệm Balanced Scoredcard

Balanced Scorecard là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc [9 Tr 20]

Hình 1.1 Th ẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược

thành các tiêu chí ho ạt động

Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến lược hay hoạt động Những công ty đổi mới hiện nay đang sử dụng thẻ điểm như một

hệ thống quản lý chiến lược Để được như vậy các doanh nghiệp tập trung vào

đo lường của thẻ điểm để hoàn thành những quản lý trọng yếu sau:

- Làm rõ và cụ thể hoá tầm nhìn chiến lược

- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo

- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược

- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

Hình 1.2 Th ẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

*Các khía cạnh của Blanced Scorecard

Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó Nếu các công ty muốn tồn tại

và phát triển trong cuộc cạnh tranh ở thời đại thông tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý hiệu quả Hệ thống đo lường của Balanced Scorecard bao gồm bốn khía cạnh sau [9 Tr 23]

• Khía cạnh tài chính

• Khía cạnh khách hàng

• Khí cạnh quy trình nội bộ

• Khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh thứ tư và cũng là cuối cùng của thẻ điểm cân bằng phát triển các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển của tổ chức Các mục tiêu được xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, và

các quy trình nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính chất đột phá Các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để thực hiện hoá những mục tiêu đề ra trong ba khía cạnh còn lại Các mục tiêu này chính là động lực cho phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm

Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai, và không chỉ trong những lĩnh vực đầu tư truyền thống, như trang thiết bị mới, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Đầu tư cho trang thiết bị và nghiên cứu phát triển đương nhiên quan trọng, nhưng như vậy chưa hoàn toàn

đủ Các tổ chức cũng cẩn phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng - con người, hệ thống quản lý, các quy trình- nếu muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn

Khi xây dựng thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức thì khía cạnh học hỏi và phát triển bao gồm ba thành phần chủ yếu sau đây:

-Năng lực nhân viên

-Năng lực hệ thống thông tin

-Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

* Quy trình xây dựng Balanced Scorecard trong xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

• Xác định sứ mệnh và viễn cảnh của công ty

Phát triển một viễn cảnh và sứ mệnh là nhiệm vụ đặt ra đầu tiên của các nhà quản trị cấp cao Họ cần phải hướng tới tương lai nhận thức về định hướng tương lai và bản chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm gì và trở thành công ty như thế nào

-Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát

nhất của tổ chức Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó

muốn đạt tới Viễn cảnh cực kỳ quan trong vì nó tập trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lý tưởng Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo.[5 Tr 22]

Theo James Collins và Jerry Porras cấu trúc của viễn cảnh có thể bao gồm ba bộ phận cơ bản, đó là:

Các giá trị cốt lõi: những điều mà tổ chức tôn cho rằng có giá trị, có ý nghĩa, và tôn thờ

Các mục đích cốt lõi: những điều mà công ty muốn hướng tới để đạt được

Các hoài bão chiến lược: ước mơ về tương lai, ý nghĩa của sự tồn tại

-Sứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng

mà nó phục vụ, các kỹ năng cần thiết phải phát triển để đáp ứng viễn cảnh Viễn cảnh vốn là sự tựu trung các ý tưởng và mục đích của tổ chức, còn sứ mệnh mô tả viễn cảnh ít trừu tượng và “thực” hơn Sứ mệnh cụ thể hơn viễn cảnh, trong đó nó thiết lập các định hướng lớn về cách thức mà tổ chức sẽ đạt được hay đáp ứng được viễn cảnh trong một giai đoạn nhất định Tổ chức sẽ diễn dịch viễn cảnh vào các bản báo cáo sứ mệnh, trong đó hoạch định các ranh giới cho nó và cung cấp một ý nghĩa định hướng Báo cáo sứ mệnh diễn

tả một cách khái quát về khách hàng của doanh nghiệp, các sản phẩm và dịch

vụ chủ yếu, định hướng của doanh nghiệp trong một giai đoạn [5, Tr 23]

• Xác định chiến lược cho nguồn nhân lực

Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các công ty hoạt động trong một môi trường kinh doanh bất ổn Cách tiếp cận này giúp cho công ty thích ứng một cách hiệu năng với sự biến động của môi trường và qua

đó đạt được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

Chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của các tổ chức

Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công

ty Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức [1 Tr3]

Hình 1.3 Chi ến lược nguồn nhân lực mối quan hệ đến chiến lược công ty

• Xây dựng bản đồ chiến lược

Chiến lược bao gồm các chủ đề tương thích bổ sung cho nhau Mỗi nhóm của quy trình nội bộ tạo ra lợi ích những thời điểm khác nhau Sự cải tiến những quy trình vận hành thường tạo ra kết quả ngắn hạn nhờ vào việc giảm chi phí và nâng cao chất lượng

Sự gắn kết chiến lược quyết định giá trị tài sản vô hình Yếu tố thứ tư của bản đồ chiến lược BSC- học tập và phát triển thể hiện tài sản vô hình của công ty và vai trò của chúng trong chiến lược tài sản vô hình có thể phân loại thành ba loại:

Nguồn vốn con người: Kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên

Nguồn vốn thông tin: Cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới và

- Thái độ, hành vi nhân viên

- Văn hoá trong tổ chức

Chiến lược HR Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực Các hoạt động HR

Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi

vô hình của tổ chức- nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực

tổ chức- cần thiết để thực thi các quy trình nội bộ và học hỏi phát triển để đạt kết quả tốt

Nguồn nhân lực phải được đồng nhất với chiến lược nếu tổ chức muốn thu được giá trị từ năng lực của nhân viên Bản đồ chiến lược xác định một số quy trình nội bộ chủ chốt tạo ra sự khác biệt cho chiến lược Các quá trình này xác định các nhóm công việc chiến lược để tập trung nhằm thực hiện xuất sắc các quy trình nội bộ quan trọng Các lãnh đạo nhân sự xây dựng danh mục năng lực cho các nhóm công việc chiến lược và áp dụng các biện pháp đánh giá tiêu chuẩn để đo lường sự sẵn sang của nguồn nhân lực và khoảng cánh năng lực chiến lược Các khoảng cách chiến lược này đã tạo ra lịch trình để thực hiện các chương trình phát triển nguồn vốn nhân lực nhằm làm tăng mức

độ sẵn sàng của nguồn nhân lực chiến lược

• Từ bản đồ chiến lược xây dựng thẻ điểm cân bằng theo bốn khía cạnh tài chính của công ty:

B ảng 1.1 Bảng thẻ điểm cân bằng

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Phương diện tài chính Tăng trưởng doanh thu

Năng lực sản xuất

Phương diện khách

hàng

Thuộc tính sản phẩm dịch vụ Mối quan hệ

Hình ảnh

Quy trình nội bộ Quản lý các khâu vận hành

Quản lý sự cải tiến Quản lý các quy trình điều tiết xã hội

Học hỏi và phát triển Nguồn vốn nhân lực

Nguồn vốn thông tin

Các đơn vị

đo lường

mà công ty mong muốn đạt được cho từng phương diện

Từ đó dựa theo phương diện “ Học hỏi và phát triển” xác định được nhu cầu cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty

b Xác định mục tiêu phát triển

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực chính là mục đích của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng hiệu quả nhất, phát triển thái độ hợp tác đồng thời phát triển kỹ năng và sự hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau

Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là công nhân viên nhận công việc mới hoặc chưa đáp ứng được yêu cầu công việc

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức cơ bản cho công nhân viên, giúp họ

có thể áp dụng thành công những thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong

doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo giúp nhà quản lý giải quyết vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, giữa công đoàn và nhà quản trị,

đề ra những chính sách quản lý nhân lực có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho cán bộ công nhân viên mới Nhân viên mới thường bỡ ngỡ trong thời gian đầu làm việc cho tổ chức, do vậy chương trình định hướng công việc cho nhân viên mới sẽ giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc tại doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên kế cận Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho công nhân viên Được trang bị những kỹ năng cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,

có ý thức trách nhiệm hơn và cơ hội thăng tiến nhiều hơn

c Lựa chọn đối tượng phát triển

Lựa chọn đối tượng phát triển phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được chất lượng lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công việc của từng người lao động, dựa vào đó xác định đối tượng đào tạo là những người chưa đủ yêu cầu đáp ứng công việc

Lựa chọn đối tượng phải đảm bảo tính công bằng và hiệu quả, kịp thời đối với lao động, đối với yêu cầu công việc

Người làm việc hiệu quả thấp phải được đào tạo để có thể bắt kịp trình

độ của đồng nghiệp Những người có hiệu suất làm việc cao, có thành tích tốt

có thể tiến hành đào tạo thêm để trong tương lai doanh nghiệp tiến hành

thuyên chuyển và sắp xếp họ ở những vị trí cao hơn trong tổ chức Ngoài ra việc lựa chọn đối tượng phải kịp thời để khuyến khích người lao động và đáp ứng công việc hiện tại và tương lai của tổ chức

d Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Có 2 phương

pháp đào tạo chủ yếu: Đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

d.1 Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức

vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong qua trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc [12, Tr 128] Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

* Kèm c ặp, hướng dẫn tại chỗ: Khi đào tạo, các học viên sẽ làm việc trực

tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Điều này giúp cho các quản trị giảm bớt được một số trách nhiệm Các quản trị gia sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình Phương pháp này

thường được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cao cấp trong công ty

* Luân chuy ển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này

sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những

công việc cao hơn trong tương lai

* T ổ chức khoá đào tạo chính thức trong tổ chức: Các khoá đào tạo trong tổ chức được thực hiện theo kế hoạch đào tạo Sau khi xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo cho mỗi khoá đào tạo, bộ phận đào tạo của doanh nghiệp cần trả lời được các câu hỏi trong bảng sau:

B ảng 1.2 Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo

Mục đích Mục đích đào tạo là gì?

Đánh giá Đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo như thế nào?

Ai chịu trách nhiệm đào tạo và chi phí đào tạo?

gia đào tạo

Các thủ tục cạnh tranh công bằng để tuyển người cho đào tạo là gì?

Quy định của công ty Cung cấp kinh phí đào tạo và chỉ rõ khi nào nguồn kinh phí này được sử dụng?

Chỉ rõ thủ tục để được cấp kinh phí, điều chỉnh kinh phí và các hoạt động khác?

Nguồn kinh

phí

Các thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân viên không hoàn thành khoá học hoặc nghỉ việc?

Khía cạnh Câu hỏi Trả lời

Công ty có lưu dữ thông tin về các nội dung:

- Chi phí cho các khoản: Học phí, đi lại, lưu trú,…

cho từng học viên

- Thời gian, nội dung đào tạo

Hệ thống

thông tin

- Kết quản đào tạo

Ai tham gia tuyển chọn, ai có quyền quyết định?

khoá đào tạo Người chịu trách nhiệm về các dịch vụ hậu cần

(liên hệ giảng viên, tài liệu khoá học, nước uống, ăn

ở - nếu có) Đánh giá

kết quả đào

tạo

Tiêu chí đánh giá

Cách thức thực hiện đánh giá

d.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc

- T ổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối

phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp

có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết

và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành tại các xưởng thực tập

do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp học viên học tập có hệ thống hơn

- Ph ương pháp cử nhân viên đi học tạo các trường, trung tâm: Công ty

gửi cán bộ, nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo Các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau

+ Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh,… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

+ Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán,…

+ Các chương trình đạo tạo cấp bằng tốt nghiệp như Cao học Quản trị Kinh doanh, hoặc bồi dưỡng sau đại học,… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu học không tập trung, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một đến hai tuần

- Đào tạo chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Phương pháp

này áp dụng những công nghệ cao và hiện nay đang được áp dụng rộng rãi Các chương trình giảng dạy được thiết kế trên mày tính, người học chỉ cần học theo sự chỉ dẫn của máy tính, phương pháp này có thể giúp người học học được những kỹ năng mà không cần giáo viên giảng dạy

- Các bài gi ảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài

hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới

sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó học học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các

cuộc hội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống,

diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho các học viên thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

- Ph ương pháp đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Là một phương

pháp, trong đó người quản lý được cấp trên giao cho các tài liệu, các bản ghi nhớ, các báo cáo, tường trình, lời dặn dò và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, đồng thời yêu cầu họ giải quyết và xử lý chúng một cách nhanh chóng và hiệu quả Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

e Dự tính chi phí đào tạo và phát triển

Trước khi thực hiện đào tạo, chúng ta cần phải tiến hành dự tính chi phí cho đào tạo để từ đó căn cứ vào tình hình tài chính của doanh nghiệp quyết định hình thức đào tạo cho phù hợp Ngoài ra, dự tính chi phí đào tạo cũng là căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo sau này

Các chi phí đào tạo chủ yếu là chi phí thuê giáo viên, thuê cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy, chi phí về dụng cụ học tập của học viên, chi phí về lương cho người lao động khi đi học Ngoài ra còn có chi phí cơ hội là khoản chi phí bỏ lỡ khi học viên không tham gia lao động

f Đánh giá chương trình đào tạo

f.1 Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá đào tạo? Sau khi kết thúc mỗi khoá học, cần đánh giá kết quả cả về lượng lẫn chất Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo là: chi phí đào tạo, thời gian đào tạo, chất lượng học viên, hiệu quả kinh tế đạt được

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo phải thu thập đầy đủ thông tin trong tiến trình đào tạo, thông tin về ý thức học tập, giảng dạy, kết quả của học viên cũng như kết quả lao động tại nơi làm việc Có những thay đổi có thể thấy ngay được nhưng cũng có những kết quả phải qua một thời gian mới thấy được Tóm lại, cần đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo một cách nghiêm túc để đưa ra những kinh nghiệm cho chương trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả hơn

f.2 Các phương pháp đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo nguồn nhân lực

* Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn làm việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện cả về số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức

độ hiệu quả của chương trình đào tạo

* Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu như sau:

- Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo Họ có thích ứng với chương trình không? Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với thực tế công việc của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ bỏ ra hay không? Thông qua bảng câu hỏi điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo

- Học thuộc: Các nhân viên tham dự khoá học nên được kiểm tra để xác định họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo chưa

- Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá học

- Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được mục tiêu đào tạo không Nếu học viên có ưa thích khoá học và nắm vững các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả

* Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại Mỗi

tổ chức đều phải nghiên cứu và tìm cho mình phương pháp so sánh thích hợp dựa trên tổng hoà các mối quan hệ liên quan đến chi phí và lợi ích mang lại Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ xác định tổng chi phí đào tạo nhưng lại không xác định được các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại Đây cũng chính là lý do khiến một số doanh nghiệp ngại đầu tư vào lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân viên

1.2.5 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến PTNNL trong doanh nghiệp

a Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế,