7. Tổng quan tình hình nghiên cứu
3.1.1 Môi trường kinh tế
Liên minh châu Âu (EU) hiện là thị trường nhập khẩu gỗ lớn nhất thế
giới. Sản phẩm gỗ xuất khẩu của Việt Nam vào thị trường này đang phải cạnh tranh quyết liệt với hàng Trung Quốc, trong khi EU lại đòi hỏi khắt khe về
tiêu chuẩn, mẫu mã và giá cả phải cạnh tranh.
Trong số 27 thành viên EU, các nước Đức, Pháp, Anh, Tây Ban Nha, Ý, Hà Lan, Thuỵ Điển là những thị trường nội thất lớn nhất châu Âu. Năm 2012, các nước trên chiếm 80% tổng tiêu dùng hàng nội thất của EU, đạt 70 tỷ USD.
Đây chính là thị trường chính của Forexco Quảng Nam, với những yêu cầu khắt khe đối với khách hàng truyền thống cũng như khách hàng mới thì nguồn nhân lực của công ty phải được nâng cao kỹ năng về sản xuất gỗ và máy móc dây chuyền đểđạt tiêu chuẩn gỗ FSC (Forest Stewardship Council - Hội đồng quản lý rừng quốc tế) theo quy định của thị trường đầy tiềm năng nhưng “khó tính” này. Bên cạnh đó tiêu chuẩn gỗ FSC đạt được cũng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
Ngoài ra, EU cũng đang có nhiều yêu cầu để bảo vệ người lao động, bảo đảm an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp, các yêu cầu về điều kiện môi trường như: sản xuất thân thiện với môi trường, nhãn sinh thái và đặc biệt là chương trình phát triển bền vững diện tích rừng. Để đạt được yêu cầu này công ty cần phải đào tạo các cán bộ quản lý sản xuất cũng như quản lý người lao động nhằm nâng cao kiến thức về bảo hộ lao động quốc tế cũng như
những kiến thức về đảm bảo môi trường làm việc cho người lao động như
kiến thức về SA 8000…
3.1.2 Yếu tố văn hoá xã hội.
Yếu tố văn hoá xã hội khác nhau tạo nên các nguồn nhân lực khác nhau, ở Việt Nam với yếu tố văn hoá xã hội hiện nay khiến người lao động làm việc theo tư tưởng chủ quan, không tuân thủ chặt chẽ các quy định do công ty đề ra…Đây cũng là một vấn đề lớn đang tồn tại ở trạng thái không tốt trong một công ty xuất khẩu làm việc với 100% khách hàng nước ngoài, đặc biệt là khách hàng châu Âu, nơi mà văn hoá doanh nghiệp luôn được đặt trên hàng đầu.
Hiện nay Forexco vẫn còn đang trong tình trạng luôn bị trả hàng mẫu, do khâu sản xuất và chế biến hàng mẫu luôn mắc những lỗi nhỏ về phương diện mang tính tỉ mỉ và cẩn thận. Đây là những lỗi do sự tắc trách của khâu kiểm định chất lượng trước khi giao hàng mẫu cho khách. Những nhân viên vẫn còn trong tình trạng này cần phải được công ty đào tạo để nâng cao thái
độ làm việc, cần có những chính sách và quy chế hợp lý để khắc phụ.
Ngoài ra trong vấn đề giao tiếp và tư vấn cho khách hàng thì các yếu tố
văn hoá, ngôn ngữ và quan điểm cũng ảnh hưởng đến khả năng có được đơn hàng, các nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng cần được nâng cao kỹ
năng quan hệ khách hàng.
3.1.3 Yếu tố khoa học công nghệ
Ngày nay trong thời kỳ phát triển mạnh của công nghệ, công nghiệp hoá hiện đại hoá toàn cầu thì Việt Nam cũng không nằm ngoài cái vòng tròn phát triển đó, hàng loạt công nghệ mới dây chuyền mới ra đời, giúp cho con người trong các khâu kỹ thuật chế biến và bảo quản đồ gỗ..
Các dây chuyền chế biến gỗ tối tân nhập từ nước ngoài như dây chuyền ép ván, dây chuyền bào láng ván..bên cạnh đó cũng có các công nghệ giúp
trong khâu vận chuyển, lắp ráp.
Các hệ thống sản xuất ván thanh có trang bị lò sấy để nâng cao chất lượng đồng thời có thể trang bị các loại máy cơ khí và hệ thống sơn phù hợp
để sản xuất hàng mộc công nghiệp.
Để vận hành được các loại máy móc tiên tiến nhập về từ nước ngoài nhằm đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng và các loại gỗ tiêu chuẩn.Thì đội ngũ lao động cần phải có tay nghề và được đào tạo bài bản để sử dụng các bộ
máy trên.
Hiện nay các loại hàng sơn dầu thì các công nhân vẫn đa số là dùng cách thực hiện thủ công là: dùng dầu lau. Mặc dù công ty đã trang bị một lượng máy móc để thực hiện quy trình này, nhưng số kỹ sư vận hành máy vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu với số lượng máy, hiện nay công ty đang có kế
hoạch đào tạo thêm các chuyền trưởng đã có kinh nghiệm xử lý để chuyển qua bộ phận này.
3.1.4 Yếu tốđối thủ cạnh tranh.
Bất kỳ ngành kinh doanh nào cũng có sự cạnh tranh quyết liệt. Hiện nay trong ngành công nghiệp gỗ Việt Nam có khoảng hơn 20 doanh nghiệp chế biến gỗ, xuất khẩu gỗ trong nước và ra nước ngoài tiêu biểu như Công Ty Cổ Phần Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam (Forexco Quảng Nam), Công Ty Cổ Phần Tổng Hợp Gỗ Tân Mai, Hoàng Anh Gia Lai Group, Công Ty Cổ
Phần Chế Biến gỗ Thừa Thiên Huế…
Với tiềm năng và nhu cầu tương đối lớn của thị trường gỗ trong nước nên dẫn đến đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, càng gay gắt. Đó là thách thức lớn của Forexco Quảng Nam.
Để có thể cạnh tranh với các đối thủ này thì nguồn nhân lực là yếu tố
quyết định quan trọng nhất, so với đội ngũ của các công ty trên thì đội ngũ lao
hàng cũng như thị trường. Đây cũng là một vấn đề mà Forexco cần khắc phục
để hoàn thiện nguồn nhân lực của công ty.
3.2 VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY FOREXCO QUẢNG NAM QUẢNG NAM
Viễn cảnh
Tầm nhìn của công ty FOREXCO QUẢNG NAM là trở thành công ty hàng đầu Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng mộc xuất khẩu, tạo thế phát triển bền vững hơn trong tương lai.
Sứ mệnh của công ty
Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá hợp lý. Lấy sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu phấn đấu.
Mục tiêu của công ty
Tiếp tục xây dựng Công ty đạt được 3 mục tiêu lớn là hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội và thân thiện với môi trường.
Tiếp tục cũng cố, duy trì các giải pháp nhằm xây dựng thương hiệu Forexco Quảng Nam trở thành thương hiệu có uy tín đối với khách hàng.
Tối đa hoá giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
• Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới
• Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm gỗ nhằm hướng tới một lực lượng tiêu thụ rộng lớn
• Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thoả mãn nhiều thị hiếu tiêu dùng khác nhau.
3.3 GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỀN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TY
3.3.1 Vận dụng Balanced Scoredcard trong PTNNL của công ty
a. Khái quát hoá các mục tiêu chiến lược công ty
Các viễn cảnh được xây dựng dựa trên việc trả lời câu hỏi: cần phải làm gì để đạt mục tiêu đặt ra. Do vậy, các viễn cảnh được xác định căn cứ vào sứ
mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, phân tích chiến lược của Công ty, và dựa trên
đặc thù của hoạt động. Tác giả cho rằng các hướng hoạt động cần thiết để
thực hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty có thể sử dụng sơ đồ bốn viễn cảnh được đề xuất bởi Kaplan và Norton. Đó là: Viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, và Viễn cảnh Đào tạo và phát triển.
a.1. Viễn cảnh tài chính:
Bao gồm 2 nhóm mục tiêu lớn: Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn; và Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
a.2. Viễn cảnh khách hàng
Bao gồm 2 mục tiêu cốt lõi là: Nâng cao uy tín của Công ty trong mắt khách hàng; và . Nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng sản phẩm chất lượng và dịch vụ chuyên nghiệp.
Viễn cảnh khách hàng xác định phạm vi khách hàng các khúc thị
trường người tiêu dùng mà Công ty hướng đến. Các khúc thị trường đã lựa chọn và đó chính là nguồn thu nhập. Nhiệm vụ nâng cao thu nhập đặt ra cho viễn cảnh Khách hàng các thước đo bao gồm: Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng, dịch vụ; Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng; Lòng trung thành của khách hàng;… Đó là những thước đo quan trọng khi làm việc với khách hàng.
a.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ
khách hàng và cho các cổ đông. Các hoạt động này phải liên tục được hoàn thiện nhằm thoả mãn yêu cầu và nhu cầu của các cổ đông và khách hàng của thị trường mục tiêu.
Các mục tiêu đặt ra cho viễn cảnh quy trình nội bộ bao gồm: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, giảm thiểu rủi ro sản xuất, nâng cao tính hiệu quả trong việc phát triển sản phẩm mới, cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên.
a.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự nhằm thực hiện mục tiêu gia tăng lợi nhuận.
Nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ cho nhân viên; cải thiện hệ thống công nghệ thông tin.
b. Phác hoạ bản đồ chiến lược về nguồn nhân lực của công ty
Bản đồ chiến lược về nguồn nhân lực của Forexco hình thành trên cơ sở
tích hợp các mục tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC. Bản đồ chiến lược này minh hoạ mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn về khách hàng, tài chính và những quá trình hoạt động nội bộ, bao gồm: quá trình hoạt động, quá trình quản lý khách hàng, quá trình cải tiến và quá trình hoạt động xã hội Những quá trình này tạo ra và dịch chuyển giá trị tới khách hàng mục tiêu và góp phần hiệu quả tài chính.
Hình 3.1. Bản đồ chiến lược của công ty Forexco Quảng Nam
Sứ mệnh- Viễn cảnh- Chiến lược công ty
Phát triển và nâng cao giá trị cho công ty Forexco Quảng Nam
Tài
Chính Nâng cao hivệốu qun ả sử dụng Nâng cao hiểu quả hoạt
động kinh doanh
Khách
Hàng Nâng cao uy tín cđối với khách hàng ủa công ty Nâng cao skhách hàng ự hài lòng của
Quy Trình Nội Bộ
Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Giảm thời gian cung cấp Giảm rủi ro sản xuất Nâng cao hiệu quả sp mới Cải thiện môi trường làm việc Học Hỏi Và Phát Triển Hiệu quả, chuyên nghiệp Nâng cao kiến thức Nâng cao kỹ năng
Nâng cao thái
độ
Cải thiện hệ
c. Xây dựng mục tiêu phát triển bằng cách sử dụng chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs)
c.1. Phát triển chỉ sốđo lường cốt lõi KPIs
Việc phát triển các KPIs dựa trên mục tiêu chiến lược, kết hợp với việc nghiên cứu tình hình thực trạng tại Forexco Quảng Nam, để tiến hành phỏng vấn ban giám đốc và kết hợp với các dữ liệu đo lường trong quá khửđể tìm ra các KPIs cho các mục tiêu chiến lược. Sau khi có các KPIs, để lượng hoá một cách chính xác, tác giả đã lọc lại theo các tiêu chuẩn: khả năng liên kết với chiến lược, khả năng truy cập, tính định lượng, dễ hiếu, đối trọng và phù hợp. Cuối cùng chúng ta lựa chọn ra được các chỉ sốđo lường cốt lõi cho công ty.
Để đánh giá tốt hiệu quả hoạt động của công ty ta thực hiện vào đầu năm 2013 và phát triển theo hướng chiến lược của công ty đến 2017.
Bảng 3.1. Bảng phát triển hệ sốđo lường cốt lõi KPIs
VIỄN CẢNH
MỤC TIÊU
CHIẾN LƯỢC KPI
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần (ROE) Lợi nhuận ròng trên sản phẩm TÀI CHÍNH Nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh Chi phí bình quân cho sản phẩm Nâng cao uy tín công ty Tỷ lệ khách hàng thoả mãn về chất
lượng và dịch vụ
KHÁCH HÀNG
Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng Thời gian cung cấp sản phẩm và dịch vụ Thời gian hoàn thành sản phẩm QUY TRÌNH NỘI BỘ Giảm thiểu rủi ro sản xuất Tỷ lệ sản phẩm hỏng
VIỄN CẢNH
MỤC TIÊU
CHIẾN LƯỢC KPI
Nâng cao hiệu quả sản phẩm mới
Tỷ lệ hàng mẫu được khách hàng chấp nhận
Cải thiện môi trường làm việc
Tỷ lệ nhân viên hài lòng với môi trường công ty
Nâng cao kiến thức cho nhân viên
% Những người được đi học tập nâng cao kiến thức
Nâng cao kỹ năng cho nhân viên
Mức độ huấn luyện cho NV Nâng cao thái độ cho nhân
viên Tỷ lệ khách hàng phàn nàn về nhân viên HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Cải thiện hệ thống công nghệ, thông tin Số lượng máy móc cơ sở vật chất được nâng cấp c.2. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs
Các chỉ số KPIs đã được chúng ta nhận dạng ở trên. Bây giờ chúng ta sẽ đánh giá trọng số cho các chỉ sốđo lường cốt lõi KPIs dựa vào mức độ ảnh hướng của chúng đến mục tiêu chiến lược của Forexco Quảng Nam. Trọng số
của các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs được xác định từ 1 đến 5, với 1 tương
ứng với mức độ ít quan trọng nhất và 5 là quan trọng nhất dựa vào phỏng vấn ban giám đốc.
Sau khi đã thu thập được dữ liệu về kết quả thực hiện từng KPI cho từng tiêu chí thì chúng ta tiến hành cho điểm. Theo nhận xét của ban điều hành thì kết quả được đánh giá theo thang điểm 5. Cụ thể: điểm 1 tương ứng với điểm yếu và điểm 5 tương ứng với rất tốt. Quy đổi điểm của các KPI ra % hoàn thành và phân loại điểm mạnh, điểm yếu: từ 0%-39% là điểm yếu, 40- 59% là điểm trung bình, 60-79% là điểm khá, 80-100% điểm mạnh.
d. Bảng Thẻ điểm cân bằng ( Balanced Scoredcard)
San khi phân tích công việc của cá nhân, tổ chức và từng phòng ban ta có bảng Thẻđiểm cân bằng được diễn giải như sau
+Cột BSC: Thể hiện bốn Viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng là: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.
+ Cột “Mục tiêu”: Trình bày các mục tiêu chiến lược cho từng Viễn cảnh của Thẻđiểm cân bằng.
+Cột “Đo lường”: Bao gồm các thước đo cốt lõi, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
+Cột “Tần suất báo cáo”: Thể hiện tần suất báo cáo trong một đơn vị
thời gian (quý/tháng/tuần/ngày).
+Cột “Công thức tính”: Trình bày công thức tính cho từng thước đo cụ
thể. Dựa vào công thức tính, cho phép bộ phận phụ trách BSC xác định nguồn số liệu cần thiết và cập nhật kịp thời cho thước đo.
+ Cột “ Mục đích” : Tăng trưởng kỳ vọng mà công ty mong muốn đạt
Bảng 3.2. Bảng thẻđiểm cân bằng của công ty Forexco Quảng Nam
BSC Mục tiêu Đo lường Mục đích Tần suất
BC Công thức
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản Tăng 20% Quý Lợi nhuận trước thuế và lãi vay/tổng tài sản
Nâng cao hiệu quả
sử dụng vốn Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn
cổ phần Tăng 20% Quý Lợi nhuận sau thuế/vốn cổ phần Lợi nhuận ròng trên sản
phẩm Tăng 20% Quý Tổng lợi nhuận/ tổng sản phẩm
Tài chính
Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh Chi phí bình quân cho sản phẩm Giảm 10% Quý Tổng chi phí/ Tổng sản phẩm sản xuất Nâng cao uy tín công ty Tỷ lệ khách hàng thoả mãn về chất và dịch vụ Đáp ứng 100% Quý Khách hàng thoả mãn/ khách hàng khảo sát Khách hàng
Nâng cao sự hài lòng của khách hàng
Tỷ lệ khách hàng được xử lý khiếu nại hài lòng
Đáp ứng
100% Tháng
Khiếu nại KH được xử lý / KH khiếu nại
Thời gian cung cấp