7. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.2.4. Tiến trình phát triển nguồn nhân lự c
Việc phát triển nguồn nhân lực sẽ bắt đầu với các kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức, liên quan đến việc phân tích, dự báo và xác định nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực cho phép dự kiến sự di chuyển nhân sự do về hưu, đề bạt và chuyển công tác. Nó giúp xác định các năng lực sẽ cần thiết của tổ chức trong tương lai và nhân sự có các năng lực đó khi cần thiết:
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Từ mục tiêu, chiến lược của toàn doanh nghiệp, sẽ có mục tiêu, chiến lược chức năng như chiến lược về nguồn nhân lực hay các mục tiêu chiến lược cụ thể khác. Để thực hiện mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh đó, doanh nghiệp phải xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực.
*Khái niệm Balanced Scoredcard
Balanced Scorecard là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ
tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. [9 Tr 20]
Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động.
Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến lược hay hoạt động. Những công ty đổi mới hiện nay đang sử dụng thẻ điểm như một hệ thống quản lý chiến lược. Để được như vậy các doanh nghiệp tập trung vào
đo lường của thẻđiểm để hoàn thành những quản lý trọng yếu sau: - Làm rõ và cụ thể hoá tầm nhìn chiến lược
- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo - Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược - Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược
Hình 1.2. Thẻđiểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động
*Các khía cạnh của Blanced Scorecard
Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽđến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó. Nếu các công ty muốn tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh ở thời đại thông tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý hiệu quả . Hệ thống đo lường của Balanced Scorecard bao gồm bốn khía cạnh sau [9. Tr 23]
• Khía cạnh tài chính
• Khía cạnh khách hàng
• Khí cạnh quy trình nội bộ
• Khía cạnh học hỏi và phát triển
Khía cạnh thứ tư và cũng là cuối cùng của thẻ điểm cân bằng phát triển các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển của tổ
các quy trình nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ
thể nào đểđạt được hiệu quả hoạt động mang tính chất đột phá. Các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để thực hiện hoá những mục tiêu đề ra trong ba khía cạnh còn lại. Các mục tiêu này chính là động lực cho phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻđiểm.
Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai, và không chỉ trong những lĩnh vực đầu tư truyền thống, như trang thiết bị mới, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Đầu tư cho trang thiết bị và nghiên cứu phát triển đương nhiên quan trọng, nhưng như vậy chưa hoàn toàn
đủ. Các tổ chức cũng cẩn phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng - con người, hệ thống quản lý, các quy trình- nếu muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn.
Khi xây dựng thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức thì khía cạnh học hỏi và phát triển bao gồm ba thành phần chủ yếu sau đây:
-Năng lực nhân viên
-Năng lực hệ thống thông tin
-Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.
* Quy trình xây dựng Balanced Scorecard trong xác định nhu cầu
đào tạo nhân lực
• Xác định sứ mệnh và viễn cảnh của công ty
Phát triển một viễn cảnh và sứ mệnh là nhiệm vụđặt ra đầu tiên của các nhà quản trị cấp cao. Họ cần phải hướng tới tương lai nhận thức về định hướng tương lai và bản chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm gì và trở
thành công ty như thế nào.
-Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó
muốn đạt tới. Viễn cảnh cực kỳ quan trong vì nó tập trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn. Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút
đầy xúc cảm, khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo.[5. Tr 22]
Theo James Collins và Jerry Porras cấu trúc của viễn cảnh có thể bao gồm ba bộ phận cơ bản, đó là:
Các giá trị cốt lõi: những điều mà tổ chức tôn cho rằng có giá trị, có ý nghĩa, và tôn thờ.
Các mục đích cốt lõi: những điều mà công ty muốn hướng tới để đạt
được.
Các hoài bão chiến lược: ước mơ về tương lai, ý nghĩa của sự tồn tại. -Sứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng mà nó phục vụ, các kỹ năng cần thiết phải phát triển để đáp ứng viễn cảnh. Viễn cảnh vốn là sự tựu trung các ý tưởng và mục đích của tổ chức, còn sứ
mệnh mô tả viễn cảnh ít trừu tượng và “thực” hơn. Sứ mệnh cụ thể hơn viễn cảnh, trong đó nó thiết lập các định hướng lớn về cách thức mà tổ chức sẽđạt
được hay đáp ứng được viễn cảnh trong một giai đoạn nhất định. Tổ chức sẽ
diễn dịch viễn cảnh vào các bản báo cáo sứ mệnh, trong đó hoạch định các ranh giới cho nó và cung cấp một ý nghĩa định hướng. Báo cáo sứ mệnh diễn tả một cách khái quát về khách hàng của doanh nghiệp, các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu, định hướng của doanh nghiệp trong một giai đoạn. [5, Tr 23]
• Xác định chiến lược cho nguồn nhân lực
Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các công ty hoạt
động trong một môi trường kinh doanh bất ổn. Cách tiếp cận này giúp cho công ty thích ứng một cách hiệu năng với sự biến động của môi trường và qua
đó đạt được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của các tổ
chức.
Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để
hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức. [1. Tr3]
Hình 1.3. Chiến lược nguồn nhân lực mối quan hệđến chiến lược công ty
• Xây dựng bản đồ chiến lược
Chiến lược bao gồm các chủ đề tương thích bổ sung cho nhau. Mỗi nhóm của quy trình nội bộ tạo ra lợi ích những thời điểm khác nhau. Sự cải tiến những quy trình vận hành thường tạo ra kết quả ngắn hạn nhờ vào việc giảm chi phí và nâng cao chất lượng.
Sự gắn kết chiến lược quyết định giá trị tài sản vô hình. Yếu tố thứ tư
của bản đồ chiến lược BSC- học tập và phát triển thể hiện tài sản vô hình của công ty và vai trò của chúng trong chiến lược. tài sản vô hình có thể phân loại thành ba loại:
Nguồn vốn con người: Kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên Nguồn vốn thông tin: Cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới và
Các tiền đề Sứ mệnh của tổ chức Chiến lược của tổ chức Các yêu cầu về HR - Các kỹ năng
- Thái độ, hành vi nhân viên - Văn hoá trong tổ chức Chiến lược HR Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực... Các hoạt động HR
cơ sở hạ tầng.
Nguồn vốn tổ chức: Văn hoá, kỹ năng lãnh đạo, tập hợp và gắn kết nhân viên, tinh thần tập thể và quản lý tri thức.
Bản đồ chiến lược cung cấp một phương pháp cụ thể để kết hợp những mục tiêu của tổ chức vào bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng. Nó minh hoạ
những mối quan hệ nhân quả kết nối với các kết quả mong đợi từ các yếu tố. Những quy trình chủ chốt này tạo ra và mang tập hợp giá trị của tổ chức đến khách hàng mục tiêu và cải thiện mục tiêu tăng năng suất của công ty. Hơn nữa bản đồ chiến lược còn xác định các năng lực đặc biệt trong nguồn tài sản vô hình của tổ chức- nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức- cần thiết để thực thi các quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đểđạt kết quả tốt.
Nguồn nhân lực phải được đồng nhất với chiến lược nếu tổ chức muốn thu được giá trị từ năng lực của nhân viên. Bản đồ chiến lược xác định một số
quy trình nội bộ chủ chốt tạo ra sự khác biệt cho chiến lược. Các quá trình này xác định các nhóm công việc chiến lược để tập trung nhằm thực hiện xuất sắc các quy trình nội bộ quan trọng. Các lãnh đạo nhân sự xây dựng danh mục năng lực cho các nhóm công việc chiến lược và áp dụng các biện pháp đánh giá tiêu chuẩn để đo lường sự sẵn sang của nguồn nhân lực và khoảng cánh năng lực chiến lược. Các khoảng cách chiến lược này đã tạo ra lịch trình để
thực hiện các chương trình phát triển nguồn vốn nhân lực nhằm làm tăng mức
• Từ bản đồ chiến lược xây dựng thẻ điểm cân bằng theo bốn khía cạnh tài chính của công ty:
Bảng 1.1. Bảng thẻ điểm cân bằng
THẺĐIỂM CÂN BẰNG
Các phương diện Đo lường Chỉ tiêu
Phương diện tài chính Tăng trưởng doanh thu Năng lực sản xuất Phương diện khách hàng Thuộc tính sản phẩm dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh Quy trình nội bộ Quản lý các khâu vận hành Quản lý sự cải tiến Quản lý các quy trình điều tiết xã hội
Học hỏi và phát triển Nguồn vốn nhân lực Nguồn vốn thông tin
Các đơn vị đo lường mà công ty mong muốn đạt được cho từng phương diện
Từ đó dựa theo phương diện “ Học hỏi và phát triển” xác định được nhu cầu cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.
b. Xác định mục tiêu phát triển
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực chính là mục đích của đào tạo nguồn nhân lực. Đào tạo để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng hiệu quả nhất, phát triển thái độ hợp tác đồng thời phát triển kỹ năng và sự hiểu biết nhất định trong quản lý để có thểđảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau.
Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là công nhân viên nhận công việc mới hoặc chưa đáp ứng được yêu cầu công việc.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức cơ bản cho công nhân viên, giúp họ
doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo giúp nhà quản lý giải quyết vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, giữa công đoàn và nhà quản trị,
đề ra những chính sách quản lý nhân lực có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho cán bộ công nhân viên mới. Nhân viên mới thường bỡ ngỡ trong thời gian đầu làm việc cho tổ chức, do vậy chương trình
định hướng công việc cho nhân viên mới sẽ giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc tại doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên kế cận. Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho công nhân viên. Được trang bị
những kỹ năng cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, có ý thức trách nhiệm hơn và cơ hội thăng tiến nhiều hơn
c. Lựa chọn đối tượng phát triển.
Lựa chọn đối tượng phát triển phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phải
đánh giá được chất lượng lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công việc của từng người lao động, dựa vào đó xác định đối tượng đào tạo là những người chưa đủ yêu cầu đáp ứng công việc.
Lựa chọn đối tượng phải đảm bảo tính công bằng và hiệu quả, kịp thời
đối với lao động, đối với yêu cầu công việc.
Người làm việc hiệu quả thấp phải được đào tạo để có thể bắt kịp trình
độ của đồng nghiệp. Những người có hiệu suất làm việc cao, có thành tích tốt có thể tiến hành đào tạo thêm để trong tương lai doanh nghiệp tiến hành
thuyên chuyển và sắp xếp họ ở những vị trí cao hơn trong tổ chức. Ngoài ra việc lựa chọn đối tượng phải kịp thời để khuyến khích người lao động và đáp
ứng công việc hiện tại và tương lai của tổ chức.
d. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Có 2 phương pháp đào tạo chủ yếu: Đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
d.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong qua trình làm việc đều rút ra
được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc [12, Tr. 128]. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
* Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Khi đào tạo, các học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho các quản trị giảm bớt được một số trách nhiệm. Các quản trị gia sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình. Phương pháp này thường được áp dụng đểđào tạo các quản trị gia cao cấp trong công ty.
* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này
sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở
nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu